UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL - RELAÇÕES PÚBLICAS
Joice Bissani Bresolin
ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA EM PERÍODO DE REBAIXAMENTO: OS CASOS DO GRÊMIO FOOT- BALL PORTO ALEGRENSE E
SPORT CLUB INTERNACIONAL
Santa Maria, RS 2018
Joice Bissani Bresolin
ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA EM PERÍODO DE REBAIXAMENTO: OS CASOS DO GRÊMIO FOOT- BALL PORTO ALEGRENSE E
SPORT CLUB INTERNACIONAL
Trabalho de conclusão apresentado ao curso de Relações Públicas, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Comunicação Social - Relações Públicas.
Orientadora: Profª. Drª Elisângela Carlosso Machado Mortari
Santa Maria, RS 2018
Joice Bissani Bresolin
ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA EM PERÍODO DE REBAIXAMENTO: OS CASOS DO GRÊMIO FOOT- BALL PORTO ALEGRENSE E
SPORT CLUB INTERNACIONAL
Trabalho de conclusão apresentado ao curso de Relações Públicas, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Comunicação Social - Relações Públicas.
Aprovado em 06 de dezembro de 2018:
___________________________ Elisângela Carlosso Machado Mortari (UFSM)
(Presidente/Orientadora)
___________________________ Gilson Luiz Piber da Silva(UFN) ___________________________ Taisa de Oliveira Ferro Dalla Valle (UFSM)
Santa Maria, RS 2018
RESUMO
ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA EM PERÍODO DE REBAIXAMENTO: OS CASOS DO GRÊMIO FOOT- BALL PORTO ALEGRENSE E
SPORT CLUB INTERNACIONAL
AUTORA: Joice Bissani Bresolin
ORIENTADORA: Drª Elisângela Carlosso Machado Mortari
Este trabalho tem como propósito contribuir com o conhecimento teórico-prático sobre as estratégias de comunicação no ambiente das organizações desportivas a fim de construir um bom relacionamento com a imprensa em períodos de tensão. A partir do enquadramento midiático de quatro clubes de futebol no período que culminou no rebaixamento de série no Campeonato Brasileiro, buscou-se analisar as diferentes formas de abordagens dos títulos noticiosos veiculadas nos jornais Zero Hora e Folha de S.Paulo. O objetivo é compreender as articulações da imprensa a partir do esquema de publicações de matérias sobre as equipes de futebol Palmeiras, Corinthians, Grêmio e Internacional. A relação com as ações das assessorias de imprensa foram recortadas para as organizações gaúchas, através do enfoque metodológico do estudo de caso. Assim, justaposta ao estudo de caso, as bases metodológicas foram de caráter exploratório explicativa, ancoradas em questionários semi-estruturados aplicados aos profissionais de comunicação do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e Sport Club Internacional.
ABSTRACT
RELATIONSHIP STRATEGIES WITH THE PRESS IN A REDEMPTION PERIOD:
THE CASES OF THE GRÊMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE AND SPORT CLUB INTERNACIONAL
AUTHOR: Joice Bissani Bresolin
ADVISOR: Drª Elisângela Carlosso Machado Mortari
This work aims to contribute with theoretical and practical knowledge about communication strategies in the sports organizations environment in order to build a good relationship with the press in periods of tension. From the media coverage of four football clubs in the period that led to the series relegation in the Brazilian Championship, we sought to analyze the different ways of approaching the news titles published in newspapers Zero Hora and Folha de S.Paulo. The objective is to understand the articulations of the press from the publication scheme of matters on the football teams Palmeiras, Corinthians, Grêmio and Internacional. The relationship with the actions of the press offices was cut to the gaucho organizations, through the methodological approach of the case study. Thus, juxtaposed to the case study, the methodological bases were explanatory exploratory, anchored in semi-structured questionnaires applied to the communication professionals of the Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense and Sport Club Internacional.
INTRODUÇÃO 6
1. ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS NO CAMPO DA COMUNICAÇÃO 9
1.1 Cercando o conceito de organizações 9
1.1.1 Clubes de futebol como organizações 14
1.2 A Comunicação no esporte 20
1.2.1 O Marketing esportivo como instrumento de comunicação 23 1.2.2 Relacionamento com a imprensa como estratégia de comunicação 25
2. ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS E OS AMBIENTES DE TENSÃO 28
2.1 Grêmio, Inter, Corinthians e Palmeiras: casos de rebaixamento 30
2.1.2 Sport Club Corinthians Paulista 31
2.1.3 Sociedade Esportiva Palmeiras 32
2.2 Os enquadramentos da imprensa em períodos de crise 33
2.3 A imprensa como espaço deflagrador da tensão 37
3. GRÊMIO E INTER: AS REAÇÕES ORGANIZACIONAIS 42
3.1 Assessoria de imprensa do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense 42 3.2 Assessoria de imprensa do Sport Club Internacional 46
Referências Bibliográficas 53
APÊNDICE 56
INTRODUÇÃO
Futebol é emoção. É resultado dentro de campo. Emoção que ultrapassa os limites das quatro linhas e preenche páginas de jornais, rádios, programas televisivos, sites e dominam as redes sociais. É entretenimento para a família, pauta das conversas de bar e o sonho de milhares de crianças. Hoje o esporte preferido dos brasileiros vive uma realidade diferente das de décadas passadas. Hoje o futebol não é só entretenimento, passou a ser tratado como um negócio, que movimenta fortunas, além de contar com o apoio e patrocínio de grandes instituições públicas e privadas.
Segundo estudo elaborado pelo banco Itaú BBA, os vinte e sete maiores clubes do Brasil1 faturaram juntos R$ 4,930 bilhões em 2017, um aumento de 16% em relação ao ano anterior. Números exorbitantes que comprovam a grande potência do futebol na indústria esportiva e induz a crer em uma evolução na gestão esportiva junto com o aumento do faturamento, o que não acontece.
A despreocupação com um planejamento a médio e longo prazo expõe a organização ao risco de enfrentar tensões futuras que podem ser amplificadas pela intensa cobertura da imprensa esportiva. A visibilidade alcançada pela mídia pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos de acordo com a função da publicação que, segundo Forni, dependendo da dimensão, “uma reportagem negativa na imprensa pode desencadear um processo desgastante de divulgação e exposição, que acaba por comprometer os negócios e realmente ameaçar estruturas corporativas”(FORNI, 2012, p.389). O que vai determinar o resultado desta exposição é o relacionamento da organização com a imprensa, seguida de ações preventivas ou amenizadoras de situações que possam colocar em risco a imagem do clube.
Desta forma, a proposta deste trabalho surgiu com a finalidade de observar se o relacionamento dos clubes de futebol com a imprensa foi adequado durante o período de rebaixamento de série - no campeonato em que o time disputa - análise feita a partir do que é ou foi veiculado na mídia esportiva. O tema proposto visa estudar sobre a importância de se investir
1Análise econômico-financeira dos clubes de futebol brasileiros - 2018. Disponível em: https://bit.ly/2AnsnjM.
em Comunicação, principalmente em períodos de crise, pois esse é um dos mais importantes pilares no gerenciamento de imagem e a única área que pode trabalhar o fortalecimento dos clubes em meio a opinião pública. Destacamos o papel da Assessoria de Imprensa que tem como uma de suas responsabilidades atender diretamente os veículos midiáticos, gerenciando imprevistos para garantir que a imagem do clube não seja afetada por notícias falsas ou de cunho pejorativo.
Este trabalho conta com uma metodologia exploratória explicativa, que busca fornecer os instrumentos necessários para a realização de uma pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa envolve um levantamento quantitativo de notícias esportivas com potencial de provocar tensão na organização. O objetivo desta clipagem é analisar o enquadramento midiático de quatro dos principais clubes de futebol do país já rebaixados para a Série B do Campeonato Brasileiro: Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, rebaixado em 2004; Sport Club Corinthians Paulista, rebaixado em 2007; Sociedade Esportiva Palmeiras, rebaixado em 2012 e Sport Club Internacional, rebaixado em 2016.
O intuito é realizar um estudo comparativo entre os títulos de notícias jornalísticas publicadas no ambiente midiático com maior circulação nos estados de cada clube e pensar como uma organização procede esses sentidos em diferentes situações. No Rio Grande do Sul, a pesquisa realizou-se no jornal Zero Hora, o mais lido da Região Sul e que está entre os primeiros no ranking nacional, e para os clubes paulista foi realizada a pesquisa na Folha Online, versão eletrônica do jornal Folha de S.Paulo, jornal que desde a década de 80 é o impresso mais vendido do país entre os diários nacionais de interesse geral.
A partir do corpus criado, buscou-se olhar para os clubes gaúchos Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e Sport Club Internacional por questões de logística no qual possibilitou o acesso ao Centro de Documentação e Informação (CDI) da RBS e aos entrevistados 2 participantes. Para esta etapa da pesquisa, as bases metodológicas foram de caráter exploratório explicativa, ancoradas em questionários semi-estruturados aplicados aos dois profissionais que exerceram a função de assessor de imprensa nos clubes de futebol do Internacional e Grêmio. A partir das falas dos entrevistados discutimos as estruturas dos departamentos de comunicação, o relacionamento com a imprensa e as estratégias de comunicação executadas e/ou planejadas pela Assessoria de Imprensa dos clubes, tendo como pressuposto o que foi veiculado na mídia.
Assim, o estudo foi estruturado em três capítulos. No capítulo um tratamos de alguns conceitos de organização e estruturas organizacionais, a fim de melhor compreender o tipo de organização referente no estudo. Com base nas teorias apresentadas, nos direcionamos para as organizações esportivas e o contexto histórico dos clubes de futebol e seu desenvolvimento acompanhado da mídia esportiva. O capítulo dois expõe o ambiente de tensão que afeta os clubes de futebol provocado pela veiculação diária de sua imagem na mídia o que leva ao enquadramento midiático de quatro clubes de futebol.
Em seguida, no último capítulo, são apresentados alguns pontos importantes - interpostos com conceitos de estudiosos na área da comunicação estratégica e relacionamento com a imprensa - do ano que levou os clubes gaúchos Grêmio e Internacional para o rebaixamento de série no Campeonato Brasileiro. As bases metodológicas foram de caráter exploratório explicativa, ancoradas em questionários semi-estruturados aplicados aos profissionais de comunicação do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e Sport Club Internacional. A elaboração deste estudo tem como principais autores Richard Hall (1984),Mintzberg (2007), Elio Carravetta (2006), Jorge Duarte (2010) e João José Forni (2010).
1. ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS NO CAMPO DA COMUNICAÇÃO
A comunicação é um processo que compreende diferentes etapas, várias fases e inúmeros sujeitos que estão envolvidos nas trocas simbólicas e nas negociações instituídas pelo processo. Através da comunicação é possível compreender como se estabelecem relações colaborativas e relações de poder que deflagram cenários mais ou menos competitivos. Neste feixe de relações encontra-se o esporte e suas significações. A atividade esportiva não se restringe ao exercício do corpo ou às disputas que testam o limite da força humana, o esporte foi atravessado pela sistematização de suas práticas, por regramentos e normatizações que o alçaram ao patamar organizacional. As equipes de competição são regidas por organizações que gerenciam um complexo processo comunicacional. E é nesse circuito que o presente estudo se encontra: entre a comunicação, o esporte e as organizações.
No esporte, o futebol compreende aspectos humanos, sociais, culturais e comunicativos, relacionados entre si. Estes aspectos o tornam especial para a mídia brasileira que o explora sistemática e rotineiramente. Programas especiais de rádio e televisão, cadernos e editorias de jornais e revistas exclusivas para tratar dos times de futebol. O enquadramento mais recorrente versa sobre os resultados obtidos nas competições que as equipes futebolísticas participam. Por isso, compreender como as organizações que gerenciam os times de futebol e negociam com a mídia em períodos de competição - principalmente em rebaixamento - é importante para que o ciclo inicialmente descrito seja compreensível na totalidade.
A primeira abordagem a ser estudada são as organizações: sua natureza e suas implicações. As organizações esportivas comunicam muito além dos resultados numéricos de mercado ou de final de partida, comunicam afetos para públicos fiéis e conectados.
1.1 Cercando o conceito de organizações
A etimologia da palavra ‘organização’ remete ao grego ‘organon’ e significa ferramenta ou instrumento. Conforme consta no Dicionário Aurélio (2018), organização constitui em “organismo., Formar (seres organizados), Dispor; pôr em ordem., Constituir., Tomar forma regular”. As organizações são instrumentos desenvolvidos pelos sujeitos a fim de realizar tarefas que eles não podem realizar sozinhos. Na sociedade contemporânea, as organizações, sempre
estiveram presentes no domínio dos interesses do homem (MOTTA e PEREIRA, apud FILHO, 2003), no qual são planejadas de forma deliberativa para realizar um determinado objetivo. A ampla revisão de estudos realizada por Richard Hall (1984), resultou em uma definição geral de uma organização. Para o autor, uma organização é:
Uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação; essa coletividade existe numa base relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividade que estão relacionadas, usualmente, com um conjunto de objetivos. (HALL, 1984, p.23)
A Teoria das Organizações, do economista alemão Max Weber (1947), conhecido por suas análises da burocracia e da autoridade, tinha sua atenção com as definições mais gerais das organizações. O autor explana que os indivíduos interagem dentro da organização, onde:
envolve um relacionamento social que ou está fechado ou limita a admissão de estranhos por meio de regras, [...] na medida em que sua ordem é imposta pela ação de indivíduos específicos cuja função regular é esta, de um chefe ou “cabeça” e, usualmente, também de uma equipe administrativa”(WEBER, apud HALL, 1984, p.20).
Essa definição demonstra que a organização é demarcada e que a ideia de ordem distingue as organizações de outras entidades sociais, pois a interação interna não é espontânea, e sim, imposta pela organização, onde as decisões são tomadas de forma racional. Com a presença de uma hierarquia de autoridade e uma divisão de trabalho para impor a ordem, Weber (1947) aponta o funcionamento eficaz de uma organização: “se os cargos forem atribuídos a indivíduos competentes, que disponham de poderes limitados e saibam bem separar a vida pública da vida privada” (WEBER, 1947 apud, ENRIQUEZ, 2000, p.12).
Com o objetivo de identificar os tipos de organizações e assim auxiliar na sua compreensão e para definir formas efetivas de gestão e desenvolvimento, os estudos buscavam nos elementos formais da estrutura organizacional, que, na maioria das vezes, não correspondem ao cotidiano das organizações. O conjunto de regras e normas, a divisão horizontal e vertical do trabalho e as relações de autoridade sustentavam o pensamento unidimensional da estrutura organizacional.
Enquanto Weber (1947) enfatiza o sistema, Chester Barnard (1938) se preocupou com os membros do sistema. Sua definição geral é que uma organização é “um sistema de atividades ou forças de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas” (BARNARD, 1938, apud HALL, 1984, p.21). Ou seja, as organizações requerem comunicações, entusiasmo e motivação por parte
dos membros para tomarem decisões e assim contribuir em um objetivo comum entre eles. Neste pensamento, o autor Robert H. Srour (1998) define as organizações como:
Coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e recursos e se convertem em instrumentos da ‘economia de esforço’. Potenciam a força numérica e tornam-se o terreno preferencial em que ações cooperativas se dão de forma coordenada. (Srour, 1998, p.107)
Assim, podemos compreender organização como qualquer coletivo de pessoas para um determinado fim, independente de sua área e finalidade. Neste sentido, hospitais, universidades, escolas, instituições religiosas e outras organizações possuem uma estrutura definida e seguem um sistema de gestão que as mantêm na direção de seus objetivos e resultados. A construção estrutural formada por normas, métodos padronizados e posições ocupadas por indivíduos na organização, é transposto de interação representado nas relações sociais e informais, viabilizando a percepção da dinâmica da estrutura. Mudanças estruturais partem de mudanças cognitivas dos membros organizacionais, de alteração nas relações de poder e de influência do ambiente (FILHO, 2003).
A estrutura organizacional nos auxilia a entender como é realizada a gestão na organização e como a difusão do poder influencia na coordenação das atividades envolvidas. Desta forma, para que se encontre um adequado controle de coordenação é preciso um entendimento mínimo da estruturação da organização que segundo Mintzberg (2007, p. p. 186) podem ser resumidas em seis partes básicas:
a) Essência operacional - base de qualquer organização. Pessoas que desempenham o trabalho básico de produzir produtos ou de prestar serviços;
b) Ápice estratégico - ocupada por um gerente em tempo integral, no qual todo o sistema é supervisionado;
c) Linha intermediária - uma hierarquia de autoridade entre a essência operacional e o ápice estratégico;
d) Tecnoestrutura - Analistas que desempenham tarefas administrativas;
e) Assessoria de apoio - área especializada - terceirizada ou não - apoia a organização fora do fluxo de produção;
f) Ideologia - tradições e as crenças de uma organização que a distinguem de outras entidades.
A autora também elabora seis elementos básicos fundamentais para a coordenação e divisão adequada das tarefas a serem executadas. São eles:
a) Ajuste mútuo - processo mais simples de comunicação informal; b) Supervisão direta - uma pessoa coordena ao dar ordens;
c) Padronização dos processos de trabalho - especificação/programação do conteúdo do trabalho;
d) Padronização de outputs - especificação dos resultados;
e) Padronização de habilidades - conjunto de conhecimentos e habilidades ensinados ao funcionário, normalmente, fora da organização;
f) Padronização de normas - trabalhadores compartilham um conjunto de crenças em comum.
Segundo Mintzberg (2007), à medida que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios preferidos de coordenação parecem deslocar-se, pelo fato dos elementos aparentarem a possibilidade de encaixar-se em uma ordem aleatória. No entanto, nenhuma organização deve depender de apenas um dos mecanismo apresentados, “todos eles serão normalmente encontrados em qualquer organização razoavelmente bem desenvolvida” (MINTZBER, 2007, p. 187).
O poder é o principal elemento da centralização organizacional, que por sua vez, está ligada com a posição de autoridade responsável pelas decisões que afetam as organizações. “A tomada de decisão concentrada no topo hierárquico revela alto grau de centralização, ao passo que um maior grau de participação dos grupos indica menor centralização” (SLACK, 1995, apud FILHO, 2003, p. 46). A centralização estrutural se relaciona com diferentes níveis de complexidade organizacional e com a formalização, uma vez que ela é responsável por conduzir ações e levar os indivíduos a atender determinações organizacionais, e assim, moldar formas estruturais de acordo com alterações na distribuição de poder.
Hall (1984) afirma que a “estrutura deve refletir a situação da organização” (HALL, 1984, p.140). Para isso é necessário compreender cada um dos elementos que a formam para após configurar de “maneira lógica em grupos internos consistentes” (HALL, 1984, p.141). Esta configuração envolve uma série de parâmetros que determinam a divisão do trabalho e a obtenção da coordenação que normalmente é retratada em organogramas. Os organogramas de uma organização geralmente mostram a disposição hierárquica de posições de elementos organizacionais de cima para baixo e os sistemas de comunicação entre elas, com a correlação de
variáveis e dimensões estruturais de características referidas a dimensões do ambiente, além de como a organização irá funcionar.
No organograma apresentado a seguir podemos observar uma organização de estrutura vertical com ligação aos mecanismos de coordenação, de cima para baixo. Ao visualizarmos da esquerda para direita notamos diferentes seções dentro de cada departamento ordenadas de forma horizontal por compartilharem recursos e finalidades comuns, onde, de acordo com Mintzberg (2007), “quanto mais rigidamente ligadas forem as posições ou unidades no fluxo de trabalho, mais aconselhável será que sejam agrupadas para facilitar a coordenação” (MINTZBERG, 2007, p.180). O organograma é de uma organização esportiva e representa as unidades de trabalho com vistas à facilitação das rotinas de trabalho em ambientes futebolísticos.
Fonte: Bressan, Lucente e Louzada (2014)
Como podemos observar, uma organização esportiva de futebol profissional tem, a partir da presidência do clube, sua coordenação ligada aos departamentos com suas funções específicas, que no conjunto final trabalham em busca de objetivos comuns que vão desde o bom
desempenho do time profissional, novos patrocinadores, crescimento do quadro social e o bom relacionamento com a imprensa, resultando no crescimento e desenvolvimento da organização.
1.1.1 Clubes de futebol como organizações
Em 1894, ao trazer para o Brasil bolas de couro e as regras de um jogo já praticado na Inglaterra, Charles Miller provavelmente não sabia o que esse esporte se tornaria simbolicamente para os brasileiros, décadas depois. O esporte que hoje faz parte da cultura popular brasileira se desenvolveu adotado e controlado pela alta sociedade paulista e carioca do século XIX. Desprovido de popularidade, mas sem a adesão das camadas mais pobres, estava fadado à estagnação.
Com o tempo o futebol conquistou mais adeptos e chegou nas classes populares. Grupos de trabalhadores das fábricas, imigrantes, associações e grupos de bairros são identificados na base de formação dos clubes de futebol no Brasil. De uma forma geral, o futebol apresentava na sua origem a prática com a finalidade de diversão, lazer e ócio, “que representava a razão central para a aglutinação dos grupos e sinalizava para a adesão a um conjunto específico de valores, que se exprimem no conjunto de relações e atitudes dos seus membros” (FILHO E OLIVEIRA, 2003, p. 48).
Foi na década de 1930 que o futebol passou por mudanças radicais. A regulamentação do esporte do amadorismo para o profissionalismo, foi reconhecida pela legislação social e trabalhista do governo Getúlio Vargas, que criou a profissão de jogador de futebol e tornou obrigatória a sua sindicalização. “O futebol passou a ser conduzida por duas entidades, a Confederação Brasileira de Desportos (CBD), representante do amadorismo, e a nova Federação Brasileira de Futebol (FBF), que comandava o profissionalismo” (CARRAVETTA, 2006, p.29).
O esporte cresceu e tomou proporções inimagináveis se popularizando em diversos países. Na Europa, iniciou-se na década de 90 a exploração e a promoção de eventos baseados no futebol como uma atividade organizada e lucrativa com finalidade de “melhorar o desempenho esportivo, transformando a organização em clube empresa com lógica de mercado, o que profissionalizaria o esporte e promoveria o equilíbrio entre desempenho esportivo e financeiro. (OLIVEIRA, M. C. de et al., 2018)”.
No entanto, no Brasil, considerado por muitos o país do futebol, a profissionalização dos clubes anda a passos lentos. Encontramos com facilidade gestores não capacitados para as funções que lhes são atribuídas dentro das organizações, que “embora se dediquem ao clube, diretores e conselheiros precisam dedicar-se a outra atividade que lhes dê retornos financeiros, sendo o clube uma atividade acessória” ( OLIVEIRA, M. C. de et al., 2018 p.54). Hall (1984) denomina esse cenário como “organizações de voluntários” por haver fronteiras obscuras para seus gestores, que podem “estar em muitas delas sem ter parte ativa em nenhuma delas” (HALL, 1984, p.34). Um modelo arriscado para a organização que, muitas vezes, não contam com a dedicação integral e necessária do colaborador para a manutenção e desenvolvimento do clube.
Normas jurídicas foram criadas para auxiliar os clubes de futebol na profissionalização de suas organizações. Com o intuito de dar mais transparência e profissionalismo ao esporte nacional foi promulgada em 1998 a Lei Pelé - que revogou a Lei Zico, sua antecessora - que obrigou os clubes a se transformarem em empresas. Foram instituídos diversos direitos trabalhistas para os atletas, a prestação de contas por parte de dirigentes, a criação de federações e associações, entre outras medidas.
Em agosto de 2015, foi sancionada uma lei que criou o Programa de Modernização da Gestão e de Responsabilidade Fiscal do Futebol Brasileiro (PROFUT), que em linhas gerais, trata-se de um programa destinado a incentivar clubes, a adotarem práticas modernas de gestão. Em contrapartida, há uma concessão de parcelamento e redução de débitos tributários e não-tributários aos órgãos federais. As exigências do Programa, como o pagamento de impostos e dos salários e direitos de imagens dos atletas, reflete no principal fator prejudicial na gestão de um clube: suas dívidas.
Os clubes de futebol, progressivamente, compreenderam a necessidade de se adaptar às demandas externas e passaram a buscar novas técnicas de gestão e especialização que, segundo Filho (2003), moldam “sua estrutura interna de funcionamento, na adoção de critérios técnicos-científicos no relacionamento com o mercado, no delineamento de planos formais de estratégias e na busca por uma gestão eficiente dos recursos financeiros” (FILHO, 2003, p.51). Uma vez que, requerido pela legislação, os clubes passaram a necessitar de quantias monetárias cada vez maiores para a manutenção de suas atividades.
Carravetta (2006) cita o futebol atual como um sistema aberto formado por uma estrutura externa e uma estrutura interna. Na estrutura interna das organizações esportivas de futebol, encontramos três grandes categorias representadas pelos setores políticos, administrativo e
técnico. “São eles os norteadores funcionais e determinantes do comportamento organizacional das confederações, federações, clubes, equipes, ligas, colegiados, sindicatos e outros.” (CARRAVETTA, 2006, p.43).
Já a estrutura externa está relacionada a órgãos superiores que influenciam diretamente no comportamento das organizações esportivas por meio de regulamentos e estatutos, como é o caso da Fédération Internationale de Football Association (FIFA) e a Confederação Brasileira de Futebol (CBF).
A Fédération Internationale de Football Association (FIFA), órgão máximo e de expressão mundial na gestão do futebol , fundada em 21 de maio de 1904, em Paris, na França, e com sede em Zurique na Suíça, possui atualmente 211 federações e está presente em mais de 30 países onde desenvolve inúmeros projetos e programas direcionados ao futebol, com recursos formais que permitem regular a prática do futebol.
A FIFA transformou o futebol contemporâneo em uma atividade economicamente ativa, que movimenta quantia superior a US$ 225 bilhões por ano, e responde a uma demanda de contínua evolução em que intervém uma grande diversidade de atividades empresariais. É constituída por 204 federações nacionais, milhares de federações estaduais ou regionais, 300 mil clubes filiados e 1,5 milhão de equipes. (CARRAVETTA, 2006, p.43)
No Brasil, a Confederação Brasileira de Futebol (CBF) é a entidade máxima em termos de futebol, com o objetivo de liderar e promover a prática esportiva no país. Iniciou suas atividades em 20 de agosto de 1916, como parte integrante da Confederação Brasileira de Desportos (CBD), que em 1923, foi admitida ao quadro de confederações filiadas à FIFA.
Em 24 de setembro de 1979, surge a Confederação Brasileira de Futebol (CBF) , oriunda 3 da extinta CBD. Tal como existe hoje, a CBF expandiu sua gama de atividades, sendo atualmente responsável do planejamento, coordenação e execução dos principais campeonatos de alcance nacional, como a Copa do Brasil, Campeonato Brasileiro nas séries A, B, C e D e a administração das seleções Feminina e Masculina. Ao todo, 17 torneios estão sob gestão da CBF. Em cada estado brasileiro, encontramos as federações estaduais que têm como objetivo dirigir o futebol em seus estados, fomentar e aperfeiçoar o esporte, além de organizar os campeonatos estaduais. Tomamos como exemplo a Federação Gaúcha de Futebol (FGF), que é a entidade máxima de futebol no estado do Rio Grande do Sul, responsável por organizar o Campeonato Gaúcho de Futebol, e representar os clubes gaúchos junto à CBF.
Por envolver inúmeros profissionais, movimentar fortunas e somado às normas exigidas pelas Federações esportivas para regulamentar os campeonatos, os clubes esportivos acabam necessitando de uma estrutura interna organizada e preparada para se manter e desenvolver. Equipes de futebol profissionais modernas e bem-sucedidas precisam de uma gestão de alto nível para conciliar e suprir as necessidades de todas as partes interessadas, que aumentam significativamente à medida que o clube se profissionaliza (BÁCS, 2014, apud OLIVEIRA, M. C. de et al., 2017). Essa estrutura interna é definida por Carravetta (2006) como:
Responsável pelo processo comunicativo-relacional que sustenta intercâmbios informativos do tipo cultural, educativo, ideológico, técnico, normativo, axiológico e formal. Utiliza a informação que recebe para regular seu funcionamento de acordo com os objetivos a que se propõe. O sistema é evidenciado como adaptativo, pois está em constante ajuste e desajuste com o meio, e é reordenado internamente em função das relações externas que mantém. (CARRAVETTA, 2006, p. 44)
Em análise dos estatutos sociais de 20 clubes participantes da Série A do Campeonato Brasileiro em 2016, os autores Oliveira, Borba, Ferreira, Lunkes (2017), observaram que a governança das organizações está estruturada em seis conselhos. Sendo eles: a Assembleia Geral, o Conselho Deliberativo, o Conselho Fiscal, a Diretoria, o Conselho Administrativo e o Conselho Consultivo. Os Conselhos Consultivos e Administrativos são substitutos entre si, alternando-se na estrutura dos clubes.
O Conselho Deliberativo é o órgão com maior poder de decisão dentro de um clube. Ele é responsávelpor fiscalizar as ações da diretoria, propor modificações estatutárias, conceder títulos a associados, investigar diversas irregularidades, entre outras funções. Ele é constituído em Assembleia Geral, por meio de eleição pelo voto de seus associados.
Brunoro e Afif (1997, apud Bressan, 2014) , com a finalidade de apresentar uma proposta de estrutura organizacional de um clube de futebol, afirmam que, nos clubes de futebol, devem ser encontrados os seguintes departamentos:
a) Departamento Técnico: preocupa-se com a operação do time de futebol e pode ser dividido em setor profissional e amador;
b) Departamento Administrativo e de Recursos Humanos: realiza atividades de suporte ao Departamento Técnico como atividades burocráticas (registros, assessoria jurídica etc.), logística interna e externa (reserva de hotéis, alimentação, locais de treinamento, provisão de materiais esportivos etc.), elaboração de política salarial e de carreira, sistemas de recompensa etc.;
c) Departamento Financeiro: é subordinado ao Departamento Administrativo e tem como função o controle do fluxo de caixa para o cumprimento das diretrizes traçadas;
d) Departamento de Marketing: cuida da valorização da marca e a imagem do clube para a maximização e captação de receitas;
e) Departamento de Patrimônio: responsável pela gestão do centro de treinamento e do estádio.
Organizados de forma conjunta, esses departamentos remetem ao seguinte organograma:
Esta estrutura de um clube de futebol é definida e controlada pelo seu estatuto, que “[...] representam os códigos que resumem os princípios fundamentais, as normas e os textos de aplicação que deverão ser seguidos pela diretoria executiva [...]” (CARRAVETTA, 2006, p.45), assim como os conselhos consultivos e deliberativos, que são órgãos de assessoramento. No entanto, em na análise de OLIVEIRA, M. C. de et al. (2007), concluiu-se que “os estatutos nada mais são que documentos elaborados, como via de regra, para respaldar as ações internas das organizações e não para orientar o comportamento dos envolvidos”.
De acordo com Carravetta (2006), o futebol compreende aspectos humanos, sociais, culturais e comunicativos, relacionados entre si. Além das influências externas que provocam modificações na estrutura interna dos clubes esportivos, temos a cultura organizacional como sendo um elemento determinante para o comportamento e a conduta em todos os setores do clube: político, administrativo e técnico. Freitas (1991) reconhece que a cultura organizacional atua suprindo uma função de controle nas organizações, nas quais os valores estabelecidos são reproduzidos e acabam tornando-se naturalizados (FREITAS apud KEGLER , 2010, p.11). 4
A cultura organizacional é vista como um sistema de símbolos e significados, compartilhado no contexto organizacional, de forma que os indivíduos definem seu meio, expressam suas crenças e fazem julgamentos. (Alvesson, 2003, apud Larentis, Antonello,
4Segundo Kegler (2010), torna-se possível falar da cultura organizacional como um instrumento de controle nas
Slongo, 2018). Assim, podemos entender a cultura organizacional como sendo um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
Contudo, podemos entender que, para alcançar o desempenho desejado, é necessária a compreensão do comportamento da organização, de como as ações ocorrem em sua estrutura, de como as pessoas estão interligadas através das atividades que executam, e como estas pessoas veem e compreendem o seu espaço de trabalho. Percebe-se, portanto, que a cultura e a estrutura organizacional são o suporte para o desenvolvimento e alcance dos objetivos definidos pela organização.
A comunicação tem papel fundamental na manutenção da estrutura organizacional tanto na comunicação entre os departamentos da organização quanto no relacionamento interpessoal dentro das próprias unidades de trabalho para a “padronização das relações comerciais e uniformidade na aplicação de normas e regulamentos” (FILHO, 2003, p.54) a fim de alcançar os objetivos estabelecidos da melhor maneira possível. Da mesma forma, a comunicação com os públicos externos (torcedores, patrocinadores, imprensa…) necessita de uma atenção especial da direção do clube por serem cruciais no crescimento e fortalecimento do clube.
Figura 3 - Organograma do Departamento de Marketing
Fonte: Adaptado de Fred Mourão (2017)
Com a intensa cobertura da mídia esportiva, e as exigências do torcedor por resultados em campo, os clubes necessitam de um departamento específico com profissionais especializados para cuidar da comunicação do clube. Na área comumente denominada como Marketing, podemos encontrar o departamento Comercial, de Relacionamento e de Comunicação. Nesta área, encontramos os profissionais responsáveis pelos patrocínios, publicidade, gestão da marca, televisionamento, licenciamento de produtos, estratégias da
comunicação, redes sociais, site, TV, revistas e assessoria de imprensa. Funções que podem variar de acordo com a realidade de cada clube. Na próxima etapa desta pesquisa, iremos entender um pouco mais sobre o desenvolvimento da comunicação midiática no meio esportivo.
1.2 A Comunicação no esporte
O futebom, que nasceu como exclusividade de brancos e ricos, passou a ser elemento da cultura popular, presente na vida dos brasileiros de diferentes classes sociais por grande parte do território nacional. Muito se deve aos meios de comunicação, como rádios, mídia impressa e transmissões televisivas, que possibilitam ao torcedor acompanhar seu clube em qualquer lugar do mundo.
Os meios de comunicação muito colaboraram, e ainda influenciam, no crescimento e na espetacularização do futebol que se deu início no ano de 1901 com a primeira veiculação de uma notícia sobre o futebol, até os dias atuais onde, segundo DaMatta (apud Ferraz, 2011, p. 110), “64% de toda a população brasileira têm algum time de futebol e, destes que alegam torcer, 82% acompanham o time diariamente pela mídia”.
Foi em 1923 que o Clube de Regatas Vasco da Gama, do Rio Janeiro, atuou com jogadores negros, algo impensável para a elite dominante do esporte. Este feito contribuiu para a democratização do futebol e para maior visibilidade na imprensa escrita e também chamou a atenção de outro veículo de comunicação: o rádio. Gasparino (2013) defende a expansão do futebol para o rádio, como “fundamental para levar o futebol, de uma vez por todas, a todo o Brasil, e também de extrema importância para o alavancamento do rádio como ferramenta de mídia” (GASPARINO, 2013, p.17). A participação da mídia esportiva no futebol brasileiro teve sua ascensão na década de 30 com passagem do amadorismo para o profissionalismo do esporte. Nesse período, a radiodifusão começava a ampliar a transmissão dos jogos para comunidades mais distantes, enquanto a imprensa esportiva já promovia o futebol em todas as suas dimensões. Eram estimulados os encontros entre seleções estaduais, jogos metropolitanos e campeonatos regionais. As competições passaram a ser mais frequentes e eram incluídos e legitimados jogadores de todas as camadas sociais (CARRAVETTA, 2010).
O pioneirismo no campo das transmissões esportivas se deu ao paulista Nicolau Tuma,
narrador da primeira partida de futebol pelo rádio, em 10 de fevereiro de 1931, pelo microfone da Rádio Educadora Paulista. Já em 1935, Amador Santos surge como o primeiro locutor esportivo atuante no Rio de Janeiro. A partir deste momento, os locutores foram aperfeiçoando a
linguagem do futebol usando e abusando do metafórico, para transmitir, além da informação com qualidade, toda a emoção possível para o ouvinte sintonizado. Conforme define Capinussú (1997), “A narração de um jogo deve caracterizar-se por uma vibração acima do normal por parte do locutor, a fim de que o ouvinte tenha a impressão de estar assistindo no próprio campo” (CAPINUSSÚ, 1997, p. 36).
Capinussú (1997) relata a grande popularidade dos profissionais de rádio, que cativam o torcedor a assistir aos jogos no estádio, acompanhando as transmissões em seu radinho de pilha. Este comportamento fica evidente pela tamanha sensibilidade dos locutores com as palavras e a intensidade usada nas expressões durante a partida que emocionam até mesmo os menos envolvidos com o esporte. Para alcançar este objetivo, o locutor usa a linguagem certa para o público pretendido, sendo o responsável por fazer o torcedor ouvir exatamente aquilo que ele gostaria de estar vendo, provocando a real sensação de estar em uma partida de futebol. Desta forma, Capinussú (1997) afirma que:
O comunicador esportivo, em particular o narrador de futebol e até mesmo o comentarista, pode ter um linguajar considerado desviante perante os que cultuam o idioma português ensinado nas escolas. Entretanto, este mesmo linguajar deixa de ser desviante a partir do momento em que a sociedade integrada ao futebol o aceita. (CAPINUSSÚ, 1997, p. 43)
Segundo Quartezani (2007), essa influência da linguagem futebolística não se limita apenas ao modo de falar das pessoas. Na década de 1960 até a metade da década de 80, ela também começou a ser notada com maior frequência em publicações como jornais e revistas devido à conquista do primeiro título mundial de futebol brasileiro, obtido em 1958, e depois os títulos mundiais de 62 e 70. O que acabou motivando os profissionais de diversas áreas (jornais e revistas, televisão e na publicidade), a enriquecerem suas expressões idiomáticas criadas pelo comunicador esportivo.
Com o advento da televisão, em 1950 com a TV Tupi, houve uma importante modificação no comportamento do torcedor que passou a poder acompanhar notícias e até partidas de futebol na comodidade de sua casa. Segundo Gasparino (2013):
Ainda no primeiro dia de transmissões da TV Tupi, o esporte se fez presente com Aurélio Campos comandando o programa pioneiro “Vídeo Esportivo”. A principal modalidade esportiva do país foi destaque um mês depois. Palmeiras e São Paulo duelaram no Pacaembu e, aproximadamente, 200 pessoas puderam acompanhar a partida pela televisão, que ainda era uma tecnologia restrita e cara. (GASPARINO, 2013, p.20)
A televisão modificou a realidade econômica dos clubes de futebol. Os clubes passaram a ter maior exposição o que possibilitou a comercialização de suas marcas. Segundo Melo Neto (1986, apud CAPINUSSÚ, 1997):
O marketing foi introduzido no futebol em 1977, quando o então Conselho Nacional de Desportos baixou uma resolução que permitia ao jogadores usarem publicidade em seus uniformes. Decretou-se a abertura para mais uma tentativa de salvar as já tão combalidas finanças dos clubes, que começaram a explorar outras alternativas aproveitando esta permissividade. (CAPINUSSÚ, 1997, p. 98)
Capinussú (1997), complementa que, a partir desta resolução, surgiram formas de promoções como “a venda de espaço publicitários nos estádios, comercialização de camisetas e chaveiros, cujo pioneirismo coube aos clubes gaúchos Internacional e Grêmio, bem como ao São Paulo” (CAPINUSSÚ, 1997, p. 98). Esta forma de promover uma marca através de anúncios expostos em uma partida de futebol, que o autor denomina de “mídia alternativa”, teve, e ainda tem, um impacto bastante positivo por atingir um elevado número de consumidores por um custo inferior aos da mídia convencional.
O desenvolvimento tecnológico de comunicação audiovisual impulsionou a popularização do esporte e “revelou-se logo uma fonte excepcional de faturamento publicitário para as emissoras de TV e de estímulo ao consumo massivo de uma infinidade de produtos”(MAGNONI, 2010, apud GASPARINO 2013, p.37). Assim, o futebol, além de entretenimento, é visto como uma lucrativa oportunidade de negócio onde, “a própria rotatividade dos jogadores reflete a lógica capitalista de circulação de mercadorias; e a televisão e a publicidade tornaram-se elementos importantes no aumento do ganho dos jogadores” (QUARTEZANI, 2007, p.18).
Em 2017, a BDO divulgou um valor recorde de mais de R$ 10,2 bilhões atingidos pelos 5 6 40 clubes brasileiros analisados na 10ª edição de um estudo de avaliação das marcas. Segundo a pesquisa:
O valor é uma clara demonstração que os clubes perceberam o potencial que têm e que o processo de branding pode gerar um rentável ciclo para os negócios dos clubes ao longo dos anos. Falar a linguagem dos seus patrocinadores e se relacionar com qualidade com seus mais variados públicos têm sido cada vez mais debatido internamente nos clubes.
5Empresa de auditoria e consultoria do Brasil. 6Disponível em:
<https://www.bdo.com.br/pt-br/publicacoes/noticias-em-destaque/10%C2%BA-valor-das-marcas-dos-clubes-br asileiros>. Acesso em: 25 de ago. 2018.
A pesquisa conclui, citando como exemplo dessa percepção dos clubes, a exploração nas mídias sociais e a criação de conteúdos específicos para o engajamento do seu público. Para esses feitos, destacamos a importância fundamental da organização em possuir um departamento que trabalhe a comunicação do clube com profissionais capacitados e em condições de atender todas as demandas que o clube necessita, auxiliando, principalmente no monitoramento dos torcedores e da imprensa esportiva, e assim contribuir para uma maior eficiência no planejamento de ações em benefício da organização.
1.2.1 O Marketing esportivo como instrumento de comunicação
Não se concebe hoje uma empresa no mundo moderno sem um departamento de Marketing. Na estrutura organizacional de um clube de futebol, o Marketing possui extrema importância e tem papel vital para a imagem e identidade do clube onde realiza um conjunto de atividades que visa a entender e a atender às necessidades do cliente na busca pela sua fidelização e alavancar receitas. Eis alguns exemplos de ações de marketing esportivo mais praticadas pelos grandes clubes do futebol nacional, segundo estudos realizados por Junior, Andrade e Batista (2017):
a) Reforma ou construção de estádio (isso ajuda no aumento de bilheteria e dá uma maior comodidade ao adepto);
b) Lançamento do terceiro uniforme (aumentando as vendas nas lojas); c) Lançamento de filmes e livros (apelo à nostalgia);
d) Desenvolvimento do memorial do clube (aumentando a afinidade do torcedor com a história do clube);
e) Construção de lojas oficiais do clube;
f) Patrocinador máster e o programa de sócio torcedor (ações bem representativas no aumento das receitas anuais)
Com diferentes tamanhos e diferentes finalidades, os projetos de patrocínios desenvolvidos no Marketing exigem inteligência para mesclar as propriedades da organização.
Os profissionais que atuam no departamento de Marketing dos clubes enfrentam o desafio de pensar além do produto quando planejam um projeto de patrocínio. Marcus Duarte , gerente de 7 marketing do Club de Regatas Vasco da Gama, aponta:
7 Entrevista disponível em: <
Temos um desafio. As grande empresas não compram mais projetos de patrocínios simplesmente pela visibilidade. Empresas que tem marca como ambev, coca-cola, as grandes telefonias… Essa empresas não querem pagar mais por patrocínio em futebol para estamparem a marca simplesmente no uniforme. Essas empresas querem mais do que isso. Elas querem poder falar com os torcedores. O vasco tem em torno de 11 milhões de torcedores, o fluminense tem em torno de 4,5 milhões, Corinthians e Palmeiras na faixa de 30 milhões. Como eu falo com esse torcedor e esse cliente? Como eu transformo a relação com esse torcedor e cliente em negócio? Como eu fidelizo ele? Não só trazê-lo para dentro do plano de sócio torcedor, mas como eu através do plano sócio torcedor estabeleço uma outra relação onde eu conheço os movimentos comerciais e os movimentos dele em relação ao clube? (MARCUS DUARTE, 2016)
Essas questões levantadas demonstram a necessidade do departamento de Marketing em possuir profissionais capacitados em criar ações onde o clube consiga atender os interesses do seu patrocinador a partir do entendendimento do comportamento e das necessidades do sócio torcedor. No entanto, para se obter sucesso nos objetivos propostos, é fundamental uma organização na estruturação do departamento de Marketing (figura 3) que envolvam o Relacionamento, Comercial e a Comunicação bem alinhados e atentos a todas as oportunidades de atrair o torcedor e investidores para o clube, através do trabalho de cada segmento dentro do departamento.
O alto uso das mídias digitais facilita a disseminação de informações, ideias e experiências que permitem aos consumidores colaborarem para a criação de valor das marcas.
Marcus Duarte defende a utilização pontual da imagem dos ídolos dos times de futebol em campanhas e promoções com os patrocinadores pois de alguma forma as imagens aproximam o ídolo do torcedor.
Tirar uma selfie, fazer uma imagem com o jogador, uma mensagem, participar de algumas promoções que envolvem os atletas (seja o basquete, seja o futebol) é isso que o torcedor muitas vezes espera. Eu tenho que oferecer essas oportunidades para que os meus patrocinadores possam levar os seus clientes a oportunidade de estar junto no esporte. Essa relação que o mercado espera. (MARCUS DUARTE, 2016)
Ao longo dos últimos anos, Kotler (2012) confirma a evolução do marketing que passou a olhar para além do consumidor para a abordagem centrada no ser humano. “Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidoras, os profissionais de marketing as tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito” (KOTLER, 2012, p.16). O Marketing atual das
organizações esportivas enfatiza desenvolver o lado emocional dos seus torcedores, desenvolvendo ações que não valorizem só a qualidade técnico dos jogos. O foco é para que o “produto” clube seja extremamente interessante além das quatro linhas evidenciando a paixão do torcedor por seu time.
1.2.2 Relacionamento com a imprensa como estratégia de comunicação
Centenas de comunicadores trabalham diariamente para manter o esporte mais popular do país nas manchetes dos jornais, sites, TVs e rádios, com objetivo de atualizar seus torcedores com as últimas notícias dos clubes de futebol e seus campeonatos. O assessor de imprensa é responsável por atender os veículos midiáticos e promover uma visibilidade positiva oferecendo pautas e gerenciando imprevistos para garantir que a imagem do clube não seja afetada por notícias prejudiciais. Dentro das organizações, o assessor deve ir além dos trabalhos operacionalizados pelas intensas demandas da imprensa e não se limitar a função de “apagar incêndios” como são comumente conhecidos.
Faria (2010) define pelo menos quatro premissas consideradas indispensáveis para permitir que uma organização aproveite o potencial estratégico oferecido pelos gestores e especialistas em comunicação. São elas:
I- amplo acesso das assessorias às instâncias de poder e aos níveis decisórios internos;
II- a capacidade de organizações e assessorias suportarem, com naturalidade, os elementos de pressão e os conflitos que permeiam as relações com a imprensa;
III- esta de caráter instrumental: a assessoria de imprensa tem uma dimensão maior do que o mero papel de “despachante de releases”;
IV- há uma premissa vinculada ao conhecimento teórico no campo da comunicação social. [...] Uma abordagem mais estratégica e ampla requer da assessoria a articulação de um conjunto de ações que contemple públicos diversos (FARIA, 2010, p.138).
Por ser a ligação entre a organização e a imprensa, a assessoria de imprensa acaba sendo uma importante ferramenta efetiva do Marketing. Com função estratégica favorável para o fortalecimento da imagem do clube no mercado do futebol, o relacionamento com a imprensa exige que o assessor conviva com a realidade da organização, participando e compartilhando de tomadas de decisões junto aos demais gestores do clube, conforme defende Faria (2010) :
Do ponto de vista do profissional de comunicação, o pré-requisito é ter acesso, livre trânsito e portas abertas o tempo todo. Se não for assim, se internamente a assessoria
não estiver inserida no circuito das decisões e do poder, o trabalho será precário, penoso e, por que não dizer, em vão (FARIA, 2010, p. 138).
O envolvimento do assessor de imprensa com a organização se faz necessário para identificar oportunidades de evidenciar a marca do clube além dos veículos esportivos, considerando que os clubes de futebol, estando bem ou mal em campo, sempre estarão pautados nas editorias de esporte. Ser referência no mercado requer ampliar a visibilidade do clube ao atingir outros veículos com uma linha editorial relevante e não necessariamente com grande visualização, para temas especializados como economia, turismo, tecnologia e saúde.
O jornalista Ricardo Mituti afirma que “o departamento de marketing otimiza os8 resultados da assessoria na captação, na busca por novos negócios, novas oportunidades, para o mercado perceber o valor real que o clube tem como instituição” (MITUTI, 2018). Um trabalho estratégico que parte de um planejamento bem definido entre os profissionais do departamento junto com os dirigentes do clube, para assim alcançar os objetivos pretendidos, que vão desde a autoestima do torcedor, credibilidade com a imprensa até a conquista de patrocinadores.
Mais do que uma ferramenta de fortalecimento de marca, a assessoria de imprensa representa a transparência da organização, pois é uma ponte que liga a organização com a imprensa aproximando-se da sociedade e que, conforme Faria (2010), em “uma abordagem mais estratégica e ampla requer da assessoria a articulação de um conjunto que contemple públicos diversos.” (FARIA, 2010, p.139). Trabalhar a organização e mostrar para outros mercados o tamanho e o trabalho que uma instituição, como a dos grandes clubes de futebol tem fora das quatro linhas, é fundamental para a alavancar as marcas e gerar novos mercados.
8Entrevista disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=-vIZu1E2xWI&t=762s>. Acesso em: 2 de nov.
2. ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS E OS AMBIENTES DE TENSÃO
Na década de 1990 a Europa iniciou a exploração e a promoção de eventos baseados no futebol como uma atividade organizada e lucrativa com finalidade de melhorar o desempenho esportivo “transformando a organização em clube-empresa com lógica de mercado, o que profissionalizaria o esporte e promoveria o equilíbrio entre desempenho esportivo e financeiro” (OLIVEIRA, M. C. de et al. 2017, p.47)”.
O desenvolvimento dos clubes, que passaram a ser vistos como clubes empresas por envolver grandes quantias monetárias, exigiu uma estrutura mais complexa com uma gestão preparada para enfrentar momentos de tensões que afetam o crescimento econômico do clube, assim como em qualquer outra organização que visa ao resultado financeiro. Atualmente, a conquista de títulos gera um “efeito cascata” no crescimento de uma organização esportiva, onde, quanto mais títulos conquistados, há um aumento da presença na mídia, no envolvimento de patrocinadores, mais jogadores são revelados, torcedores fidelizados e por consequência, maior crescimento de valor da marca do clube no mercado esportivo.
No entanto, para conquistar títulos é preciso investimentos em estrutura e profissionais capacitados, tanto na gestão administrativa quanto dentro de campo. Além do mais, são os resultados dentro de campo que refletem a situação organizacional. Assim como uma empresa percebe uma queda na produção, os resultados negativos nos campeonatos, são um sinal de alerta para a gestão do clube tomar iniciativas que amenizem e previnam uma situação agravante.
Abordaremos as tensões que afetam um clube de futebol por serem momentos ou situações que ocorrem na organização e que direcionam para uma possível crise ameaçando a imagem do clube. Como em qualquer outra empresa, gestores precisam lidar com tensões em diferentes esferas organizacionais. Para Smith & Lewis (2011) “o perfil de profissionais contratados influenciará muito nos conflitos entre empoderamento de pessoas e direcionamento de funções e também na rotina sistematizada e processos de mudança”, pois com a diversidade de funções que uma organização complexa, como a dos clubes de futebol, é comum que profissionais não capacitados estejam ocupando cargos inadequados para sua função. Ainda de acordo com os autores:
As tensões organizacionais emergem do comprometimento a contrariedade à estrutura da organização, de sua cultura e de suas práticas e processos. São geradas por existirem demandas competitivas e excludentes entre si no processo de tomada de decisão dos gestores (SMITH & LEWIS, 2011, apud BARBOSA, DIAS e ROSA, 2017, p. 4).
Nos clubes de futebol, momentos de tensão podem envolver a vida pessoal de um atleta, conflitos entre torcidas, dívidas da organização com o governo, entre outros. Essas tensões podem tomar proporções agravantes se mal geridas e dependendo a notoriedade do clube, impulsionada pela repercussão, prejudicar ainda mais a imagem da organização.
Um exemplo de tensão nos clubes de futebol que podemos destacar é o do Sport Clube Corinthians Paulista, que, em 2007, o então presidente interino Alberto Dualib foi acusado de lavagem de dinheiro e formação de quadrilha, resultando no afastamento do presidente. Conforme noticiado em 27 julho de 2007 na Folha de São Paulo, ("Caso Dualib" confunde até Conselho Deliberativo do Corinthians), o fato revelou o despreparo do Conselho do clube, em conduzir o processo de afastamento do presidente. Em meio aos problemas políticos e financeiros, o Corinthians deixou a delicada situação da equipe no Campeonato Brasileiro em segundo plano o que resultou no rebaixamento para a Série B do Campeonato Brasileiro em dezembro de 2007.
Os motivos de um rebaixamento, muitas vezes, vêm da soma de um conjunto de acontecimentos negativos que podem surgir desde questões administrativas até o desempenho dos jogadores dentro de campo e que fogem do controle dos gestores da organização. A incredulidade de que pequenas tensões podem potencializar um possível rebaixamento é um forte fator da carência de um planejamento organizacional. Como relata Rodrigo Weber, Assessor de Imprensa no ano de rebaixamento do Sport Club Internacional, em entrevista : 9
Falta muito esse planejamento, falta totalmente. Muito porque tu acha que não ta em crise. A instituição acha que não está em crise [...] No futebol é aquela coisa, como se tu ganhar no domingo melhora tua situação, fica sempre trabalhando pra amenizar, esperando que domingo tu vai ganhar, até quando não damais. No nosso caso foi até na última rodada, (WEBER, 2018).
Atualmente, no Brasileirão de 2018, há apenas cinco clubes que nunca caíram para Série B: Chapecoense; Cruzeiro; Flamengo; Santos e São Paulo. Desde 1989, quando a CBF decide, pela primeira vez, nomear oficialmente o principal torneio nacional de futebol do país de Campeonato Brasileiro, 48 clubes já caíram de divisão ao menos uma vez. São eles:10 Bangu (1988), Santa Cruz (1988, 1993, 2001, 2006 e 2016), Criciúma (1988, 2004 e 2014), America-RJ
9Entrevista na íntegra encontra-se transcrita no Apêndice A desta monografia.
(1988), Atlético-PR (1989, 1993 e 2011), Guarani (1989, 2004 e 2010), Sport (1989, 2001, 2009 e 2012), Coritiba (1989, 1993, 2005 e 2009), São José-SP (1990), Inter de Limeira (1990), Grêmio (1991, 2004), Vitória (1991, 2004, 2010 e 2014), Náutico (1992, 1994, 2009 e 2013), Paysandu (1992, 1995 e 2005), América-MG (1993, 1998, 2001, 2011 e 2016), Ceará (1993, 2011), Goiás (1993, 1998, 2009 e 2015), Fortaleza (1993, 2003 e 2006), Desportiva Ferroviária (1993), Remo (1994), União São João (1995 e 1997), Bahia (1997, 2003 e 2014), Criciúma (1997), Fluminense (1997), Bragantino (1998), América-RN (1998), Gama (1999 e 2002), Paraná (1999, 2007), Juventude (1999), Botafogo-SP (1999 e 2001), Portuguesa (2002, 2008 e 2013), Palmeiras (2002 e 2012), Botafogo (2002 e 2014), Atlético-MG (2005), Brasiliense (2005), Ponte Preta (2006 e 2013), São Caetano (2006), Corinthians (2007), Juventude (2007), Figueirense (2008, 2012 e 2016), Vasco (2008, 2013 e 2015), Ipatinga (2008), Santo André (2009), Grêmio Barueri/Prudente (2010), Avaí (2011) e 2015), Atlético-GO (2012), Joinville (2015) e Internacional (2016).
Considerando esse quadro de recorrência ao estado de crise que leva ao rebaixamento e ao processo de reconquista do lugar da primeira divisão - observa-se que muitos não voltam a ocupar essas posições - é importante o olhar demorado sobre como ocorrem os enquadramentos midiáticos durante o campeonato e que culmina no rebaixamento. Para essa pesquisa monográfica foram escolhidos quatro organizações para que componham o recorte a ser investigado.
2.1 Grêmio, Inter, Corinthians e Palmeiras: casos de rebaixamento
Para esse estudo, buscou-se olhar com maior atenção os clubes gaúchos Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e Sport Club Internacional e para os clubes Sport Club Corinthians Paulista e Sociedade Esportiva Palmeiras do estado de São Paulo, pelo fato de serem grandes clubes rivais responsáveis por dois dos maiores clássicos do futebol nacional (Internacional x Grêmio e Corinthians x Palmeiras) conforme a lista dos 50 maiores clássicos do futebol mundial publicada pelo jornal inglês Daily Mirror em outubro de 2017. O ano do rebaixamento de cada11 um dos quatro clubes foi o ano escolhido para analisar como a mídia enquadrou as tensões ocorridas no decorrer do campeonato que levou os clubes para a Série B do Brasileirão.
11 Disponível em: <https://www.mirror.co.uk/sport/football/news/top-50-football-derbies-world-11311609>.
A seguir, serão apresentadas brevemente a história dos clubes analisados, de acordo com informações disponibilizadas em seus sites oficiais e um pequeno resumo informando os 12 principais pontos na temporada que resultou no rebaixamento dos clubes.
2.1.1 Grêmio Football Porto Alegrense 13
A trajetória vitoriosa do Grêmio Football Porto Alegrense começou com o paulista Cândido Dias da Silva, trabalhando há algum tempo em Porto Alegre e sua bola de futebol. Nessa época apareceu na capital gaúcha a equipe de futebol do Sport Clube Rio Grande. Os ingleses e alemães que jogavam nos times de Rio Grande haviam sido convidados para uma exibição na cidade. No dia marcado, 7 de setembro de 1903, o campo da várzea ficou rodeado de curiosos. Cândido, com sua bola de baixo do braço, estava entre eles com a atenção redobrada. Em dado momento, a bola dos ingleses esvaziou-se, para desapontamento geral. Cândido, mais do que depressa, emprestou a sua, garantindo o final da demonstração. Em troca, ao final da partida, obteve dos jogadores as primeiras lições sobre futebol e, principalmente, deles ficou sabendo como agir para fundar um clube.
Foi então, em 15 de setembro de 1903, que trinta e dois rapazes se reuniram no Salão Grau, restaurante de um hotel da Rua 15 de Novembro, atual rua José Montaury, localizado onde estão agora os fundos da Galeria Chaves e deram início à história de um clube vencedor, disposto a superar todos os desafios. Carlos Luiz Böhrer foi eleito o primeiro Presidente, sem jamais imaginar a projeção mundial que o recém-nascido clube um dia alcançaria.
O Grêmio ao longo de sua história soma dois rebaixamentos: 1991 e 2004. Na primeira vez, terminou a primeira fase da competição com 12 pontos em 19 jogos, na 19ª colocação. Depois, em 2004, cheio de dívidas, montou um time fraco e terminou na última posição (24º) com apenas 9 vitórias em 46 rodadas de Brasileirão.
2.1.2 Sport Club Corinthians Paulista 14
Às 20h30 do dia 1º de setembro de 1910, à luz de um lampião, na esquina das ruas José Paulino e Cônego Martins, no bairro do Bom Retiro, o grupo de operários formado por Anselmo Corrêa, Antônio Pereira, Carlos Silva, Joaquim Ambrósio e Raphael Perrone fundaram o Sport
12Disponível em: <https://www.mirror.co.uk/sport/football/news/top-50-football-derbies-world-11311609>.
Acesso em: 6 de out. 2018
13Disponível em: <https://www.gremio.net/conteudo/index/44> Acesso em: 7 de out. 2018 14Disponível em: <https://www.corinthians.com.br/clube/historia> Acesso em: 7 de out. 2018
Club Corinthians Paulista. Com mais oito rapazes, foi formada a reunião dos primeiros integrantes e sócio-fundadores do Timão, que teve seu nome inspirado na equipe inglesa Corinthian-Casuals Football Club, que fazia excursão pelo Brasil. O presidente escolhido por eles foi o alfaiate Miguel Battaglia, que, já no primeiro momento, afirmou: “O Corinthians vai ser o time do povo e o povo é quem vai fazer o time”. Um terreno alugado na Rua José Paulino foi aplainado, virou campo e foi lá que, já no dia 14 de setembro, o primeiro treino foi realizado diante de uma plateia entusiasmada, que garantiu: “Este veio para ficar!”.
Dono da segunda maior torcida do país, o timão foi rebaixado em 2007. Com nome pouco querido entre os torcedores, Fábio Ferreira, Lulinha e Finazzi, o time, além da falta de qualidade técnica, passou por um momento conturbado nos bastidores. Em meio a acusações de formação de quadrilha e lavagem de dinheiro - por causa do obscuro acordo com a MSI, o então presidente Alberto Dualib deixou o comando do Corinthians pouco antes da queda.
2.1.3 Sociedade Esportiva Palmeiras 15
A história da Sociedade Esportiva Palmeiras começa em 1914, quando o sonho de grande parte dos imigrantes italianos na cidade de São Paulo se tornou realidade. Impulsionados pela excursão do Torino e do Pro-Vercelli ao Brasil, no início do século XX, os jovens Luigi Cervo, Luigi Marzo, Vincenzo Ragognetti e Ezequiel Simone divulgaram através do jornal Fanfulla, órgão de imprensa voltado aos oriundi, um convite aos interessados na fundação de uma agremiação esportiva que tivesse a representatividade que a imensa colônia merecia.
Após algumas reuniões e discussões acerca do novo clube, em 26 de agosto de 1914, no extinto Salão Alhambra, à época situado na região da Praça da Sé, e na presença de 46 interessados (em sua maioria funcionários das Indústrias Matarazzo), foi fundado o Palestra Itália – a palavra Palestra, de origem grega, significa em tradução livre da língua italiana “academia ou escola onde se pratica atividades físicas”.
Até então, havia algumas agremiações de origem italiana na capital paulista, mas nenhuma era grande o suficiente. Como a Itália foi definitivamente unificada apenas no final do século XIX, ainda era perceptível no Brasil o agrupamento de imigrantes oriundos de uma mesma região, com calabrases, sicilianos, vênetos, napolitanos, entre outros, convivendo entre si e até falando seu próprio dialeto.
