ESTRATÉGIAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EMPRESARIAIS: UMA REVISÃO DO MODELO DE HESKETT

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Recebido em 25/05/2017. Revisado em 03/06/2017. Aceito em 25/06/2017. Publicado em 30/07/2017. RASM, Alvorada, ano 7, n.1, p.2-22, Jan/Jun. 2017.

UMA REVISÃO DO MODELO DE HESKETT

Daniel Pedro Auler1 Rafael Teixeira2

RESUMO

Este artigo discute o modelo de visão estratégica de serviços desenvolvido por Heskett (1987) direcionado aos prestadores de serviços dedicados ao mercado de consumidores finais; verificando sua aplicabilidade no mercado de serviços empresariais. O estudo é relevante por ser o primeiro a discutir o modelo de visão estratégica de serviços, seminal na área de administração estratégica de serviços, em contexto diferente daquele para o qual foi desenvolvido. Além disso, busca contribuir com a escassa literatura de gestão de serviços empresariais, menor em volume quando comparada àquela direcionada aos serviços prestados aos consumidores finais. A partir deste estudo pesquisadores e profissionais dedicados aos serviços empresariais poderão se utilizar do modelo analisado como fonte de indicação de caminhos para suas atividades diárias. Para atingir seus objetivos, este estudo adota o método de revisão sistemática da literatura, analisando a existência de artigos empíricos que possam indicar a validade ou não do modelo ao novo contexto. Foram revisados artigos publicados em renomados periódicos internacionais das áreas de operações, marketing e estratégia, consideradas importantes na visão estratégica de serviços proposta pelo modelo. Dentre os artigos analisados, foram encontrados cinco elementos discutidos pelo modelo (conceito de serviço; estratégia operacional; sistema de entrega de serviços; posicionamento estratégico; alavancagem valor-custo), restando dois deles (segmentos de mercado-alvo; integração entre estratégia e sistemas) sem contar com nenhum estudo. Tais achados indicam que o modelo de visão estratégica de serviços proposto por Heskett (1987) tem aplicabilidade parcial no contexto dos serviços empresariais.

Palavras-Chave: Serviços. Serviços empresarias. Estratégia. Revisão sistemática da literatura.

1_{Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Email para contato: dauler@edu.unisinos.br}

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RASM, Alvorada, ano 7, n.1, p.2-22, Jan./Jun. 2017.

ABSTRACT

This article discusses the strategic service vision model developed by Heskett (1987) and directed to the final consumer market, verifying its applicability in the context of business-to-business services. This study presents relevance because it is the first one to discuss the strategic service vision model, seminal in the area of the strategical service management, in a different context in which it was developed. In addition, it aims to contribute to the scarce literature on the business-to-business services management, which is lower in volume when compared to services provided to final consumers. Based on this study researchers and professionals dedicated to business-to-business services can use the analyzed model as a source of paths on their daily activities. To achieve its aims, this study adopts the method of systematic literature review, analyzing the existence of empirical articles that may indicate the validity or not of the model in the new context. Articles published in recognized international journals of the areas of operations, marketing and strategy, considered important in the strategic vision of services proposed by the model, were reviewed. Among the analyzed articles, five elements discussed by the model (service concept, operating strategy, service delivery system, strategic positioning, and value-cost leverage) were found, leaving two of them (target market segments; strategy- systems integration) without any study. Such findings indicate that the strategic service vision model proposed by Heskett (1987) has partial applicability in the context of business-to-business services.

Keywords: Service. Business-to-business services. Strategy. Systematic literature review.

1. INTRODUÇÃO

As empresas de prestação de serviços vêm ganhando espaço na economia mundial. Cerca de 70% do produto interno bruto é oriundo desta fatia do mercado, tanto em nível de países em desenvolvimento como o Brasil, ou de países desenvolvidos, como Estados Unidos e Canadá. (IMF, 2015; LOVELOCK; WRIGHT, 2003). Como é de se esperar, a academia volta o seu olhar cada vez mais para estas empresas, tentando descrever suas características e entender o seu fluxo operacional (CHASE; APTE, 2007; HEINEKE; DAVIS, 2007).

Neste sentido, os estudos mostram que os serviços trazem consigo características especiais tornando-os diferentes das manufaturas. Entre elas, quatro têm merecido destaque na literatura: intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2008). A intangibilidade é considerada

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a diferença fundamental entre mercadorias e serviços. (HARVEY, 1998). Como os serviços são desempenhos muito mais do que objetos, eles não podem ser vistos, sentidos, experimentados ou tocados da mesma forma que as mercadorias, denotando, assim, sua intangibilidade. (LOVELOCK; GUMMESSON, 2004; ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985). Um serviço de corte de cabelo, por exemplo, tem um resultado tangível (o cabelo cortado), porém, o processo em si (parte intangível) não é visto, sentido, experimentado ou tocado, nem pelo cliente, nem pelo prestador de serviço.

A segunda particularidade, a heterogeneidade, consiste no potencial de variação incluído, tanto no resultado, como no processo de prestação de serviço. (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985). Estas variações podem ser incluídas por diferentes características de clientes, de aspectos de provedores ou até mesmo distinções entre os próprios momentos de entrega. (VARGO; LUSCH, 2004). Variações também podem ocorrer pela customização do serviço, gerando entregas únicas a clientes únicos. (NIE; KELLOGG, 1999). Pode-se citar, como exemplo, a realização da contabilidade de uma empresa. Mesmo que as regras contábeis para o procedimento sejam as mesmas para todos, cada cliente terá um conjunto de informações a ser exposta no relatório final, obrigando o contabilista a adequar o serviço de forma personalizada.

A inseparabilidade entre produção e consumo é outra característica inerente aos serviços. Na prestação de serviços, produção e consumo ocorrem simultaneamente não havendo separação nítida entre o ato de produzir e aquele de consumir o serviço. (KARMARKAR; PITBLADDO, 1995; SAMPSON; FROEHLE, 2006). Este fato faz com que gestão estratégica tanto da função de operações, como da função de marketing deva ser concebida e executada em conjunto. (GRÖNROOS, 1979; HESKETT, 1987). O momento de execução traz implicações para a função de operações, enquanto o contato e entrega, sob o ponto de vista de relacionamento com o cliente, estão na área de marketing. A perecibilidade aparece como quarta característica dos serviços. Em serviços, demanda e oferta precisam ocorrer ao mesmo tempo, pois, em serviços, capacidades não utilizadas são totalmente perdidas. (NIE; KELLOGG, 1999; SAMPSON; FROEHLE, 2006). É o caso de uma poltrona em uma viagem de avião, por exemplo, se estiver desocupada em determinado voo, não poderá ser estocada para utilização em futuras prestações do serviço.

Já no mercado de prestação de serviços entre empresas, além das quatro características citadas, ainda estão presentes outras particulares ao contexto, tais como o volume, a complexidade e o relacionamento entre as empresas. No que tange ao volume, pode-se dizer que, de maneira oposta ao contexto individual, as empresas geralmente compram volumes maiores de serviços. (COOK; GOH; CHUNG, 1999; DAFT; MACINTOSH, 1981). Enquanto um consumidor final negocia um serviço de limpeza para sua residência, uma empresa contrata o mesmo serviço para ser realizado em todo o seu parque

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fabril, por exemplo. Já a complexidade está ligada à tarefa a ser desenvolvida. No contexto empresarial, as tarefas tendem a ser altamente customizadas aos clientes atendidos, gerando um conjunto de exigências únicas que precisam ser administradas pela empresa prestadora do serviço. (BADINELLI et al., 2012; SKAGGS; HUFFMAN, 2003). Assim, as tarefas tendem a ser de execução mais difícil e incerta, trazendo complexidade ao prestador de serviços. (DAFT; LENGEL, 1986; PONSIGNON; SMART; MAULL, 2011). Uma empresa de desenvolvimento de software, por exemplo, embora possua o mesmo aplicativo instalado em várias empresas, cada uma terá suas particularidades, dificuldades e problemas, gerando demandas individuais. Neste ponto, as tarefas a serem executadas na prestação do serviço serão mais complexas, pois necessariamente atenderão a necessidade de cada cliente, em particular. Quanto ao relacionamento no mercado empresarial, as ações estão muito mais voltadas ao longo prazo. (OLIVEIRA; ROTH, 2012; WYNSTRA; AXELSSON; VAN DER VALK, 2006). Neste ponto, resultados de melhor qualidade levam a relacionamentos de prazo mais longo, uma vez que a adequação do serviço em relação ao esperado tende a ser maior. (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988).

Nestas condições, o contexto de prestação de serviços empresarial traz desafios únicos tanto para pesquisadores como para gestores. Entre eles se pode citar: 1) como trabalhar com as diferentes características dos clientes e entregar o serviço com a mesma qualidade para todos; 2) como adequar demanda e oferta considerando o grande volume de operações do cliente empresarial; 3) como gerir a participação do cliente na prestação de serviço, haja vista a unicidade de características presentes em cada empresa; 4) quais estratégias adotar para um melhor rendimento das operações, considerando a heterogeneidade de clientes e funcionários; 5) quais máquinas e equipamentos utilizar para a produção e comercialização do serviço; 6) como gerenciar a extensão e qualidade do contato com o cliente, uma vez que cada um traz seu histórico de relacionamento; 7) como precificar o serviço prestado já que o comprador também é parte ativa na produção e comercialização. Todos estes questionamentos são apenas alguns dos quais os prestadores de serviços empresariais se deparam no dia-a-dia de negócios. Sob o ponto de vista da empresa prestadora de serviço, estes desafios demandam estratégias específicas a fim de que seja entregue o melhor serviço, no momento exato, ao público-alvo escolhidos. (BOWEN, 1986; LARSSON; BOWEN, 1989).

Sendo assim, muitas questões precisam ser estudadas visando aumentar o grau de conhecimento dos processos de prestação de serviço, gerando estratégias únicas a cada caso específico. Sob o ponto de vista acadêmico, a maioria dos estudos de estratégia foca na parcela dos prestadores de serviço dedicada ao mercado de consumidores finais deixando uma gama de questionamentos sem resposta no contexto empresarial. Neste ponto, este artigo busca fazer uma

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discussão acerca do modelo de visão estratégica de serviços, desenvolvido por Heskett (1987) e direcionado ao mercado de consumidores finais, verificando sua aplicabilidade no contexto de serviços empresariais. Em outras palavras, Heskett (1987) propôs em seu modelo várias sugestões de estratégias a serem utilizadas pelos prestadores de serviços, objetivando o mercado de consumidores finais. Este artigo pretende verificar se estas estratégias também se aplicam aos prestadores de serviços focados em mercados empresariais.

Para proceder tal análise, este artigo se utilizará do procedimento de revisão sistemática da literatura, buscando analisar artigos empíricos desenvolvidos no contexto de serviços empresariais analisando evidências que possam indicar a aplicabilidade das estratégias sugeridas pelo modelo citado no contexto empresarial. Espera-se que, com a análise de artigos empíricos publicados em periódicos de renome internacional, se possa afirmar com propriedade a possibilidade de utilização do modelo de Heskett (1987) não somente no mercado de consumidores finais, mas, também, naquele direcionado aos consumidores empresariais.

2. REVISÃO DA LITERATURA

A literatura ligada à área de estratégia, marketing e operações traz uma série de estudos voltados, principalmente, para as estratégias de empresas de serviços. Entre estes trabalhos está o publicado por Heskett (1987), que se tornou seminal na área e ainda embasa diversos estudos sobre o assunto. (GOLDSTEIN et al., 2002). Por este motivo, este estudo será, também, a base deste artigo acadêmico.

Uma das ideias principais expostas nos estudos é a de que a visão estratégica de empresas de serviços deve integrar as funções de marketing e operações. (COOK; GOH; CHUNG, 1999; GRÖNROOS, 1979; HESKETT, 1987). Na maioria das organizações, estas duas funções acontecem separadamente, sendo geridas por setores específicos que prestam contas a uma diretoria em comum. Em serviços, no entanto, há a necessidade de se estabelecer um contato estreito entre comercialização, entrega (marketing) e produção (operações), uma vez que ambos ocorrem simultaneamente. (SAMPSON; FROEHLE, 2006). Em cada momento de entrega de serviço, prestador e consumidor atuam de tal forma que não há separação nítida entre o momento no qual o serviço é produzido e consumido. (HESKETT et al., 1994; KARMARKAR; PITBLADDO, 1995). Sendo assim, todas as atividades de comercialização e produção precisam ser realizadas em um mesmo momento, exigindo, assim, tratamento diferenciado por parte dos gestores. (HESKETT, 1987).

Neste contexto, Heskett (1987) sugere quatro elementos constitutivos da visão estratégica de negócios em serviços: segmentos de mercado-alvo; conceito do serviço; estratégia operacional e sistema

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de entrega de serviço. Num primeiro plano, pelo elemento segmentos de mercado-alvo, o autor sugere a análise do mercado como um todo, tanto em nível de características de clientes, como de concorrentes. A empresa de serviço deve estudar ao máximo o mercado, buscando descrever e entender seus aspectos demográficos, políticos e psicológicos. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Deverá ser feita, também, uma busca das necessidades dos clientes-alvo, bem como seu nível de atendimento por parte de empresas concorrentes. (LOVELOCK; WRIGHT, 2003). Assim, será traçado um mapa completo acerca do que será oferecido para qual conjunto de clientes. (HESKETT, 1987).

Num segundo momento, a empresa define o conceito de serviço que entregará para o consumidor. A análise aqui começa com o que exatamente será ofertado, esclarecendo-se todos os elementos a serem fornecidos ao mercado-alvo escolhido. Passa-se, então, a se definir como a empresa espera que estes elementos sejam vistos pelos clientes e pelos funcionários envolvidos na prestação do serviço. Por fim, são traçadas possíveis formas de divulgação, oferta e comercialização do serviço. (GOLDSTEIN et al., 2002; HESKETT, 1987, 1994). O elemento de estratégias operacionais engloba as formas de atuação da empresa no que diz respeito às funções de operações, finanças, marketing, recursos humanos e controles. (FROEHLE; ROTH, 2007). Estas estratégias definirão como e o que a empresa vai empregar na entrega do conceito de serviço anteriormente definido. Também se enquadram neste conjunto de elementos, aspectos ligados ao controle de qualidade e custos, às questões de recompensas e medição de resultado, além de produtividade. O último dos quatro elementos constitutivos é o sistema de entrega de serviços. Neste ponto é realizada a análise dos aspectos funcionais básicos do sistema onde o serviço é entregue. (PONSIGNON; SMART; MAULL, 2011; SHOSTACK, 1984). Incluem-se a análise das funções que serão desempenhadas pelas pessoas; das tecnologias e equipamentos utilizados; do leiaute e ambiente onde será prestado o serviço; da capacidade operacional e dos aspectos diferenciais em relação à concorrência.

Estes quatro elementos, no entanto, não trabalham sozinhos na prestação do serviço. Heskett (1987) afirma existirem três elementos integradores que promovem a ligação entre estes quatro elementos constitutivos: posicionamento, alavancagem valor-custo e integração entre estratégias e sistemas. O posicionamento une os elementos de conceito do serviço e segmentos de mercado-alvo, com a função de avaliar a satisfação das necessidades do público-alvo escolhido. Segundo o autor, neste elemento são avaliados os desempenhos dos concorrentes em relação à prestação de serviço equivalente, bem como as diferenças do próprio serviço em relação à concorrência. Já o segundo ponto, alavancagem de valor-custo, liga o conceito de serviço à estratégia operacional adotada. O objetivo é verificar até que ponto as diferenças entre valor e custo percebidos do serviço são

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maximizadas pelas estratégias operacionais utilizadas. Itens operacionais como padronização, customização, gerenciamento de fornecimento e demanda, supervisão, uso eficaz de dados e envolvimento dos clientes são considerados, inclusive quanto à criação de barreiras de entrada para novas empresas. O terceiro e último item, integração entre estratégias e sistemas, trabalha entre os pontos de estratégia operacional e sistema de entrega de serviços, tendo por função básica a verificação da adequação entre as estratégias formuladas e a prática no dia-a-dia da entrega do serviço. As questões de análise envolvem coordenação do sistema; decisões de mudanças nos procedimentos e ambientes; monitoramento de resultados em termos de qualidade, custos e aspectos comportamentais dos funcionários. Este ponto, da mesma forma que o anterior, trata da criação e manutenção de barreiras de entrada a novos concorrentes.

As considerações realizadas pelo modelo proposto por Heskett (1987) têm o propósito de auxiliar os gestores de empresas de serviços na definição, implementação e condução de estratégias úteis ao mercado voltado ao consumidor final. No entanto, os estudos não afirmam se essas mesmas orientações teóricas podem ser utilizadas para o contexto empresarial. Busca-se, então, explorar esta lacuna da literatura, revisando os estudos empíricos publicados até o momento e confrontando-os com as considerações efetuadas até aqui.

3. METODOLOGIA

Este estudo, por se tratar de uma pesquisa descritiva, se utiliza da revisão de literatura como principal meio para atingir seus objetivos, uma vez que busca descrever discussões relacionadas ao tema de gestão estratégica de serviços no contexto empresarial, valendo-se do processo de revisão sistemática da literatura. (LAKATOS; MARCONI, 2010).

A revisão sistemática da literatura é uma forma de pesquisa que se apropria de outras pesquisas para a discussão de determinado tema, com a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca, análise e sistematização das informações encontradas. (SAMPAIO; MANCINI, 2007). A revisão sistemática difere da revisão tradicional de literatura pela adoção de procedimentos científicos replicáveis e transparentes, uma vez que tem como ponto principal a explicação detalhada de todo o procedimento adotado pelo pesquisador. Este detalhamento tem o objetivo fundamental de minimizar o viés do pesquisador tanto no procedimento de escolha, como no de revisão dos estudos, permeando todo o processo. Com a revisão sistemática, as conclusões tendem a ser mais confiáveis e acuradas, já que as opiniões pessoais do pesquisador serão minimizadas. (SAMPAIO; MANCINI, 2007; TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003)

O processo de revisão sistemática da literatura é composto por três fases: planejamento, condução e relato. (TRANFIELD; DENYER;

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SMART, 2003). No planejamento ocorre a definição, o esclarecimento e o refinamento da pesquisa. Nesta fase inicial, o pesquisador deve se apropriar do tema pesquisado de forma ampla com a finalidade de obter um quadro geral sobre o assunto, sua relevância, bem como importância do tópico a ser pesquisado. Na conclusão desta fase, o pesquisador terá noção da lacuna de literatura que deverá pesquisar, optando pela procedência ou não da revisão sistemática. Esta lacuna irá embasar a definição do problema de pesquisa. (SAMPAIO; MANCINI, 2007).

Na sequência, vem a fase de condução da revisão sistemática. Neste segundo momento, serão providenciadas a busca e análise dos artigos capazes de responder à questão anteriormente definida. O primeiro passo da busca é a identificação das palavras-chave e termos de pesquisa a serem utilizados, bem como as estratégias que serão adotadas. Os termos devem ser retirados da literatura revisada na etapa anterior, tomando-se o cuidado para que sejam incluídos aqueles que realmente se referem ao tema pesquisado. Nesta fase, o pesquisador organizará a estratégia a ser utilizada na pesquisa, bem como a base de dados e as combinações entre as palavras-chave, por exemplo. Desenhado o esquema de pesquisa, o próximo passo será o de realizar a varredura em busca dos artigos a serem analisados, utilizando as estratégias previamente definidas. Ao final deste passo, relacionar-se-á um conjunto de artigos os quais poderão servir de base para a discussão em desenvolvimento. A situação ideal, neste ponto, é a realização de busca por pelo menos dois examinadores, a fim de que se faça uma comparação do grupo de estudos selecionado por cada um. A igualdade na comparação garante a validade dos achados. (TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003).

Começa, então, a análise das pesquisas. A sequência, neste ponto, consiste na aplicação dos critérios de seleção dos artigos definidos pelo autor com base na literatura previamente lida e no problema de pesquisa norteador do trabalho. Poderão ser levados em conta fatores como: tipo de pesquisa; teorias utilizadas; localização do estudo ou periódico de publicação, citando-se, por exemplo, dados qualitativos. Também, o autor pode optar por comparar as pesquisas de modo quantitativo, aplicando análises estatísticas variadas aos achados dos artigos selecionados. Observa-se, aqui, a principal vantagem da revisão sistemática, pois todos os estudos serão analisados sob o mesmo critério de inclusão ou exclusão na amostra, denotando tanto o rigor científico, como a transparência da pesquisa. (TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003).

Na última fase da revisão sistemática, o autor relata as conclusões encontradas de acordo com a estratégia e o problema de pesquisa que lhe serviram de base. O relatório pode trazer dados de uma análise descritiva dos estudos. A partir de então, os artigos serão agrupados, em quantidades, por critérios determinados no início do estudo ou que tenham surgido durante a análise. Análises quantitativas podem ser feitas sobre o país, a data ou o periódico de publicação, a

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técnica de análise ou de coleta de dados utilizada, enfim, critérios capazes de descrever o grupo de estudos. O relatório possibilita, ainda, fazer análises qualitativas dos estudos selecionados. O autor pode decidir expor como cada estudo avaliou uma temática, ou como uma temática foi tratada. Os relatórios deverão servir de base para a discussão do problema de pesquisa frente aos estudos encontrados, trazendo ao leitor o devido resultado da revisão sistemática de literatura ora realizada. O objetivo principal desta fase é a síntese dos achados de maneira tal que seja facilmente entendida pelo leitor. (TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003).

4. SELEÇÃO DOS ARTIGOS

O processo de revisão adotado neste artigo foi desenvolvido em com base na leitura prévia da literatura relacionada às estratégias na prestação de serviços. Sendo assim, optou-se pela revisão sistemática da literatura, formada por três fases: planejamento, análise e relato. Seguindo nesta linha, esta pesquisa foi desenvolvida primeiramente com a leitura da literatura relacionada às estratégias adotadas por prestadores de serviço. Este estudo inicial trouxe aos autores uma compreensão maior do escopo da pesquisa e contribuiu significativamente para o desenvolvimento do restante do procedimento metodológico ora adotado.

Na sequência de procedimentos, foi realizada, em 13/12/2012, uma busca de artigos utilizando a base de dados Web of Science, mantida pela Thompson Reuters. Foi escolhida esta base em face do reconhecimento que detém em âmbito internacional e também pela facilidade dos autores em acessar os artigos nela indexados. Assim, procedeu-se uma busca inicial utilizando-se as palavras-chave “business-to-business”, “b2b” e “service”. Para um melhor refinamento da amostra, as palavras foram impostadas no site de busca avançada da base de dados. Em um primeiro campo, foram impostadas as palavras “business-to-business” e “b2b”, separadas pelo critério “OR” e relacionadas ao item “TOPIC” permitido pela ferramenta de busca. Em um segundo campo, foi impostado o termo “service”, também relacionado ao item “TOPIC”. Ligando os dois campos, utilizou-se a palavra “AND” com o objetivo de afunilar ainda mais a seleção. Esta busca inicial resultou em um volume de 1.157 artigos.

Com o intuito de reduzir a amostra, foram então utilizados alguns filtros disponibilizados pela ferramenta de busca da base Web of Science. Em primeiro lugar, aplicou-se o filtro de tipo de documento (document types), selecionando-se o item artigo (article). O grupo, então, foi reduzido para 632 artigos. Com o intuito de focalizar ainda mais a amostra, uma vez que estavam sendo incluídos muitos artigos não relacionados ao tema de pesquisa, foi utilizado o filtro por Categorias da Web of Science (Web of Science Categories). Neste caso, foram marcados os itens “Business”, “Management” e “Operations

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Research Management Science”. Foram selecionados, então, 404 artigos. Este resultado foi exportado e analisado com o auxílio do software HisCite. Este programa, entre outras funcionalidades, permite um mapeamento das palavras utilizadas no título, nas palavras-chave informadas pelo autor e nas palavras-chave incluídas pela base de dados consultada, usando como fonte a amostra de artigos. Sendo assim, realizou-se um novo refinamento, para o qual foram selecionados apenas os estudos onde estivessem presentes os termos “strategy”, “strategies” e “strategic”. Foram, portanto, selecionados 76 artigos.

Como último refinamento, os artigos foram separados em seus periódicos de origem e somente foram analisados para esta pesquisa aqueles presentes nos 10 periódicos com maior fator de impacto (Impact Factor), calculado pela base de dados Web of Science. Este índice ranqueia os periódicos através de metodologia, levando em conta, principalmente, o número de artigos publicados pelo periódico e citados por outros artigos acadêmicos. Neste trabalho, foi utilizado o índice relativo ao ano de 2011. Pelo índice, foram selecionados os periódicos Journal of Marketing; Journal of Operations Management; Strategic Management Journal; Journal of the Academy of Marketing Science; Journal of Supply Chain Management; Service Industries Journal; Journal of World Business; Marketing Science; Information & Management e Information Systems Research. Com isso, 17 artigos farão parte da amostra que será utilizada na análise de dados deste artigo. A Tabela 1 mostra a disposição dos artigos por periódico, bem como o fator de impacto de cada publicação.

Tabela 1: Periódicos constantes na amostra

Periódico Fator de _impacto Artigos na _amostra

Journal of Marketing 5472 2

Journal of Operations Management 4382 1

Strategic Management Journal 3783 1

Journal of The Academy of Marketing Science 2671 1

Journal of Supply Chain Management 2650 2

Service Industries Journal 2579 4

Journal of World Business 2383 1

Marketing Science 2360 1

Information & Management 2214 3

Information Systems Research 2146 1

Total de artigos na amostra: 17

Fonte: elaborado pelos autores

Cabe, ainda, salientar que as amostras de periódicos e de artigos foram consideradas suficientes por contarem com discussões ligadas às áreas marketing e operações, consideradas dois importantes pilares

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da visão estratégica em serviços. (COOK; GOH; CHUNG, 1999; HESKETT, 1987). Sendo assim, passa-se a expor a análise qualitativa dos estudos selecionados.

5. RESULTADOS

Nesta parte do estudo acadêmico, os dezessete artigos selecionados na revisão sistemática serão confrontados com os itens discutidos na revisão de literatura. Cabe relembrar que a visão estratégica de negócios de serviços abrange marketing e operações (COOK; GOH; CHUNG, 1999; HESKETT, 1987). Além disso, a visão conta com quatro elementos formadores: i) identificação de mercado alvo; ii) conceito de serviço; iii) estratégia operacional; e iv) sistema de entrega de serviços. Junto aos elementos formadores, estão três elementos de ligação: i) posicionamento estratégico; ii) alavancagem valor-custo; e iii) integração entre estratégia e sistemas (HESKETT, 1987). Na amostra estudada, dois destes sete itens não foram identificados e não serão objeto de análise: i) segmentos de mercado-alvo; e ii) integração entre estratégia e sistemas. Quanto aos demais, seguem as análises.

Em um primeiro momento, o elemento de ligação ‘posicionamento estratégico’ foi identificado em dois estudos. O estudo realizado por Palmatier, Gopalakrishna e Houston (2006) analisou os fatores antecedentes ao relacionamento entre empresas. Tal estudo afirma que investimentos estratégicos neste sentido alavancam os lucros. A pesquisa realizada por Coviello et al (2002) discute a relação de empresas com os mercados onde estão instaladas. A base teórica inicial do trabalho afirma que organizações direcionadas aos consumidores finais, ou aquelas que produzem manufaturas, têm relacionamentos predominantemente transacionais. Contrariamente, firmas direcionadas às empresas ou que são prestadoras de serviços tomam posição mais relacional. A análise realizada pelos autores, tomando uma amostra de 312 organizações, concluiu que não existe relacionamento entre o tipo de empresa e o posicionamento de mercado adotado. Na amostra verificada, três grupos de posicionamentos foram identificados: i) transacional; ii) relacional ;e iii) misto. Cada um destes três grupos foi representado por um terço da amostra. Cada terça parte, detinha em quantidade similar empresas direcionadas ao mercado empresarial e consumidor final, manufatureiras e prestadoras de serviço. A contribuição dos autores, então, foi a de que as empresas adotam um comportamento plural em sua prática gerencial, desligada de uma posição final transacional, relacional ou mista. Estes dois estudos suportam o modelo de Heskett (1987) na medida em que os estrategistas podem usufruir das orientações ali dispostas.

Em um segundo momento, foi encontrado um artigo que se reporta ao elemento básico ‘conceito de serviços’. Neste estudo,

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Sampson e Spring (2012) analisam um conjunto de oito papéis do consumidor na prestação de serviços. Esses papéis têm origem na Teoria Unificada de Serviços (SAMPSON; FROEHLE, 2006) a qual afirma que o consumidor assume papel de provedor e recebedor de recursos quando da entrega dos serviços. Neste entremeio, é discutido o cliente tanto em serviços empresariais quanto naqueles dedicados aos consumidores finais, bem como em diferentes tipos de prestadores de serviços. Por fim, os autores contribuem demonstrando como cada papel pode ser a base de inovações na cadeia de suprimentos envolvida na prestação de serviços. Este estudo também suporta a ideia inicial de Heskett (1987) por discutir os elementos formadores do serviço em si. No caso específico, os autores trazem as características dos clientes e como o provedor deve agir frente cada papel desempenhado. Este elemento também é suportado pela literatura empírica revisada.

Continuando na ordem proposta pelo modelo, o elemento de integração ‘alavancagem valor-custo’ também foi representado por um estudo apenas. Em sua publicação, Scheer, Miao e Garrett (2010) avaliaram os fatores que afetam a dependência do comprador com relação ao fornecedor, gerando certa “lealdade” por parte do comprador. Através de diversos indicadores relacionados em teorias anteriores, avaliaram a dependência baseada em custos e dependência baseada em benefícios. A dependência baseada em custos não demonstrou ser fonte de lealdade, uma vez que outros fornecedores podem tomar a posição defendida pelo atual. Já a diferença baseada em benefícios mostrou ligação com a lealdade do comprador. Neste segundo caso, a explicação está no relacionamento entre as duas empresas, fazendo com que as ofertas estejam cada vez mais adequadas às demandas. Por fim, os autores chamam a atenção para que futuras pesquisas sejam realizadas analisando conjuntamente a dependência em benefícios e em custos, a fim de que sejam conseguidos melhores resultados. Neste item, ocorreu suporte no modelo de Heskett (1987) no sentido em que analisa questões de custo/benefício do relacionamento, dentro dos mesmos moldes que o autor dispõe em seu trabalho.

O elemento básico ‘estratégia operacional’ foi um dos mais explicitados na amostra, o que denota a preocupação atual dos estrategistas acadêmicos. Inicialmente, Ulaga e Reinartz (2011) investigaram como os recursos e as capacidades organizacionais afetam o sucesso de ofertas híbridas de serviços e manufaturas. Através de estudos de caso e entrevistas em profundidade, os autores identificaram serem quatro os recursos essenciais das empresas que se utilizam destas ofertas: uso do produto; desenvolvimento do produto e ativos operacionais a ele ligados; experiência da força de vendas e do canal de distribuição; e o serviço entregue. O trabalho também identificou cinco capacidades organizacionais importantes na oferta híbrida de produtos e serviços: interpretação e processamento dos dados relativos aos serviços; mitigação e assunção de riscos; alinhamento da organização ao serviço; e tanto o desenvolvimento

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quanto a oferta em si da venda híbrida. Todas estas características têm impacto na posição competitiva da empresa em relação aos seus concorrentes, assumindo-se estratégias de liderança tanto em custo, como em diferenciação. Os autores traçam, então, um quadro explicitando a ligação entre as vantagens que podem ser atingidas pela gestão estratégica eficaz de recursos e capacidades organizacionais em conformidade com o foco de oferta híbrida que a empresa levará ao mercado.

Sob outro olhar, Leiponen (2008) fez a análise do uso de direitos de propriedade intelectual pelos prestadores de serviço. Segundo o estudo, os provedores utilizam-se dos conhecimentos que detém para barganhar junto aos compradores. Esta barganha vai se flexibilizando na medida em que o relacionamento entre as duas empresas vai se alongando. Surpreendentemente, ao contrário do que as teorias anteriores ao artigo inferiram, a inovação destes prestadores de serviço não guarda relação com a retenção de conhecimento utilizada por eles como estratégia de negócio. A conclusão, então, foi no sentido de que as disputas por conhecimento trazem implicações muito mais no campo da barganha econômica do que na própria utilização deste mesmo conhecimento internamente.

Partindo para a linha de tomada de decisão, Hawkins, Randall e Wittmann (2009) fazem a análise do uso de leilões reversos via internet como estratégia de fornecimento. Assim, é montado um modelo com os antecedentes da tomada de decisão por meio de coleta de dados com gestores ligados à função em questão. Quatro são as condições encontradas: especificidade da condição; competição entre fornecedores; influência da liderança e seleção via preço. Observou-se que a especificidade da necessidade da empresa é o fator que mais influencia na tomada de decisão da adoção do sistema de leilões reversos via internet. Um segundo framework interessante é o desenhado por Zhao, Wang e Huang (2008). Os autores se baseiam no mercado chinês para desenvolver uma explicação do processo de compra em comércio eletrônico. São identificadas quatro fases: informação, negociação, pagamento e entrega. Para complementar a matriz, os autores discutem o controle da complexidade em cada fase do processo, classificando-o em pequeno, médio e grande. Concluem sugerindo estratégias para cada uma das quatro fases indicadas, levando em conta o risco envolvido.

Dois artigos da amostra tiveram o tema da internacionalização como centralidade. O estudo de Winch (2008) analisou a internacionalização de empresas de serviços sob o ponto de vista do que as levou a tal estratégia. Tomando uma amostra formada por empresas inglesas e francesas de arquitetura, surpreendentemente, a pesquisa concluiu que o fenômeno não se deve às empresas prestadoras de serviço, mas aos seus clientes. No ramo analisado, duas situações acontecem: a primeira diz respeito ao status da empresa compradora, que quer se beneficiar da contratação de empresas de renome; a segunda e mais importante deve-se ao fato de que muitas

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vezes os prestadores locais não têm expertise suficiente para conceber determinado projeto e obrigam as empresas à contratação de firmas maiores. Já sob o ponto de vista do sucesso da estratégia, Lu et al (2012) analisaram os antecedentes do sucesso de internacionalização de firmas de serviços profissionais. Encontram quatro itens importantes: atitude gerencial; comprometimento de recursos; reputação e experiência internacionais. A conclusão deles é no sentido de que tanto as características de mercado, quanto as da própria empresa determinam o sucesso ou fracasso de sua internacionalização. Por fim, no que diz respeito ao relacionamento com o cliente, Natti e Palo (2012) estudaram a adoção de software para a gestão do relacionamento com clientes-chave. Eles partem do pressuposto de que o longo prazo e a proximidade com o consumidor são pontos importantes na construção de relações duradouras no mercado empresarial. Devido a essa importância, a empresa de serviço deve se preparar eficientemente quando da inclusão de um sistema de gerenciamento de clientes. Assim, os autores trazem características e capacidades operacionais importantes na adoção destes softwares, no intuito de auxiliar as empresas na adoção de melhores ferramentas. Concluindo-se a análise desta quinta parte do modelo de Heskett (1987), verifica-se total enquadramento dos estudos, suportando, mais uma vez, o esquema ora apresentado.

O último elemento básico do modelo também recebeu grande atenção na amostra analisada. Neste grupo, encontram-se os estudos sobre o sistema de entrega de serviços. Inicialmente, Strong (2006) analisa a influência do comportamento dos funcionários na estratégia de foco no cliente adotada pela empresa. Suportando sua teoria, quatro dimensões do grupo de empregados são de relevância: empowerment; capacidade de resposta ao consumidor; competência profissional; e equipe de trabalho. Assim, quando a empresa prestadora de serviço tomar um posicionamento de foco no cliente deverá, necessariamente, adotar um foco em seus empregados de linha de frente, pois estes serão seu grande diferencial em relação aos demais competidores. No oposto, sob o ponto de vista do processo de compras realizadas por empresas internacionais, Roth, Money e Madden (2004) estudaram duas características importantes no processo: a cultura nacional e a rede de relacionamentos. A cultura nacional foi analisada sob o olhar da origem e da localização da empresa, demonstrando-se não significante frente ao processo de compra. Porém, a rede de relacionamento discutida através das fontes de referência, mostrou significativa diferença de atuação, sugerindo que há influência de características no processo de compra tais como: quem é o comprador e onde ele se encontra. Como contribuição, observou-se que dependendo do tipo de serviços a serem comprados, o posicionamento do vendedor no momento da compra será influenciado pela rede de relacionamentos do comprador.

Passando para a análise dos processos realizados via internet, Rosenzweig, Laseter e Roth (2011) analisaram a influência de

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características externas e internas sobre as empresas que se utilizam de um sistema de entrega de serviços baseado em internet, ligando suas ofertas aos compradores. Através da lente da literatura de operações e de teorias organizacionais complementares, foram analisadas as características do setor onde estão inseridas a estrutura de propriedade das empresas e a funcionalidade de sua oferta de serviços. Constatou-se, então, que a facilidade de utilização do serviço por parte do cliente contribui de forma essencial ao sucesso do prestador de serviço. Ainda, a estrutura de propriedade tem maior impacto no sucesso empresarial do que o fato de ser primeiro entrante no mercado. Sob o olhar do relacionamento entre as empresas que negociam pela internet, Schultze e Orlikowski (2004) avaliaram a influência do canal sobre o relacionamento entre as empresas. Como o self-service não deixa espaço para a interação humana entre os representantes, tanto de vendedores como de compradores, o relacionamento tende também a ser fragilizado. Deste modo, com a adoção das tecnologias de alto serviço, a empresa precisa também repensar o seu modelo de negócios, para que não incorra em perdas graves de capital social.

O último conjunto de estudos versou sobre questões mais técnicas do comércio eletrônico. Nesta arena, Chang, Jackson e Grover (2003) analisaram a informática e os sistemas de comunicação como fatores fundamentais para o bom desempenho. Segundo os autores muitas empresas que não estão no mercado eletrônico têm a intenção de entrar como estratégia de aumento de receitas. No entanto, a estratégia de vendas via internet não é mais acessória, mas fundamental. Segundo conclusões dos autores, empresas com forte orientação para o mercado e forte estratégia de comércio eletrônico são as que têm maior propensão para o sucesso, no contexto atual. Um último estudo realizado por Kaefer e Bendoly (2004) buscou medir, sob um foco transacional, o impacto de duas limitações organizacionais capazes de interferir no relacionamento transacional, em mercados empresariais: compatibilidade tecnológica e capacidade operacional. Ambas foram medidas através de instrumento originalmente desenvolvido para o contexto interempresarial, utilizando tecnologia de transmissão de dados específica. Os autores concluíram que há impacto das duas características no contexto empresarial no que tange ao sucesso dos esforços empreendidos em comércio eletrônico. Com este último grupo de estudos se pode concluir que o elemento básico ‘sistema de oferta de serviço’, oferecido por Heskett (1987) em seu modelo, também foi suportado pela literatura empírica revisada, uma vez que as questões relacionadas pelo autor quando da publicação ainda são válidas para estes estudos.

O Quadro 1 resume os achados, indicando quais dos elementos da visão estratégica de serviços proposta por Heskett (1987) tiveram sua aplicabilidade no contexto de serviços empresariais atestada pela revisão sistemática da literatura ora adotada. O quadro também mostra quais estudos suportaram estas conclusões. Como se pode ver,

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excetuando-se os elementos (i) segmentos de mercado-alvo; e (ii) integração entre estratégia e sistemas, todos os demais tiveram sua aplicabilidade atestada.

Quadro 1 - Resumo da aplicabilidade do modelo analisado

Elemento Aplicabilidade Artigo(s) de suporte

Segmentos de

mercado alvo Não suportada

Posicionamento

estratégico Suportada

Coviello, Brodie, Danaher e Johnston (2002) e Palmatier, Gopalakrishna e Houston (2006)

Conceito de serviço Suportada Sampson e Spring (2012) Alavancagem

valor-custo Suportada Scheer, Miao e Garrett (2010)

Estratégia operacional Suportada

Hawkins, Randall e Wittmann (2009); Leiponen (2008); Lu, Quester, Medlin e Scholz (2012); Natti e Palo (2012); Ulaga e Reinartz (2011); Winch (2008) e Zhao, Wang e Huang (2008)

Integração entre

estratégia e sistemas Não suportada

Sistema de entrega

de serviços Suportada

Chang, Jackson e Grover (2003); Kaefer e Bendoly (2004); Rosenzweig, Laseter e Roth (2011); Roth, Money e Madden (2004); Schultze e Orlikowski (2004) e Strong (2006)

Fonte: elaborado pelos autores

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como objetivo principal verificar a aplicabilidade no contexto empresarial de um modelo de visão estratégica de serviços elaborado primariamente para o mercado de consumidores finais. Foi escolhido o modelo proposto por Heskett, (1987) por sua ampla aceitação na literatura relacionada à área de serviços. Como embasamento para as discussões, foi efetuada uma revisão sistemática da literatura. Todos os resultados demonstraram que o modelo tem validade parcial para a literatura atual de operações, marketing e estratégia, no contexto empresarial. As evidências levam a crer que as orientações constantes no modelo, expressas em questões a serem levantadas pelo gestor, são parcialmente válidas para o contexto ora

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estudado. Tais questões encontram resposta nos artigos acadêmicos aqui analisados.

Este estudo, no entanto, teve algumas limitações que cabem ser listadas. A primeira se refere aos recursos disponíveis aos autores. A escassez dos recursos levou os autores à análise de poucos artigos, frente ao total encontrado na coleta de dados. Neste estudo, puderam ser analisados apenas 17 dos 76 artigos da fase anterior de seleção. Esta pequena quantidade pode ter distorcido as conclusões, trazendo certo viés ao estudo ora realizado. Outra limitação a ser considerada é a utilização de apenas uma base de dados, o que pode também ter ocasionado um desvio dos resultados. Vale expor que muitos dos principais estudos internacionais, se não a totalidade, estão indexados na base de dados Web of Science, inclusive os artigos seminais utilizados neste estudo.

Algumas sugestões para pesquisas futuras também podem ser citadas com a conclusão do trabalho. A primeira é o aumento da quantidade de trabalhos empíricos analisados no processo de revisão sistemática. Este acréscimo, além de trazer maior rigor científico à pesquisa, contribuirá para uma discussão mais ampla e talvez, até mesmo, com desfecho diferente do aqui exposto. Outra sugestão é a replicação de instrumentos utilizados em pesquisas anteriores, os quais trataram do tema da estratégia em empresas de serviço envolvidas com consumidores finais. Obviamente uma possível replicação deverá ser precedida de adaptações e validações dos instrumentos, mas poderá revelar características que ainda não foram exploradas pela ciência.

Assim sendo, espera-se que este estudo acadêmico, mesmo com as limitações aqui apresentadas, tenha contribuído para a ciência da administração, trazendo melhores entendimentos sobre as estratégias na prestação de serviços no contexto empresarial.

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