Apresentacao do Conteúdo - Topico de Sistemas - Ger de Projetos

Tópico  de  Sistemas  

8°  SI  -­‐  UMC  

Prof.  Fabiano  

Gerenciamento  de  Projetos  

Projeto  

empreendimento  único,  não  repe66vo,  com  

início  e  fim  definidos,  para  a8ngir  obje6vos  

claros  e  definidos.  

Realizado  por  pessoas,  através  de  uma  

sequência  de  a6vidades,  dentro  de  parâmetros  

pré-­‐definidos  de  tempo,  custo,  recursos  e  

Gerenciamento  de  Projetos  

Para  gerenciar  um  projeto  de  soBware  com  

sucesso,  deve-­‐se  compreender  o  que  pode  sair  

errado,  de  modo  que  ações  planejadas  evitem  

tais  problemas.  

Gerenciamento  de  Projetos  

Gerenciamento  de  Projetos  

Podemos  destacar  10  sinais  indicadores  de  que  um   projeto  de  sistemas  de  informações  está  em  perigo:      

1)  O  pessoal  de  soBware  não  compreende  as   necessidades  de  seus  clientes.    

2)  O  escopo  do  produto  está  parcialmente  definido.    

3)  As  alterações  são  mal  gerenciadas  /    administradas.    

4)  A  tecnologia  escolhida  muda.    

5)  As  necessidades  de  negócio  mudam  (ou  são  mal   definidas).  

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6)  Os  prazos  estão  fora  da  realidade.   7)  Os  usuários  mostram-­‐se  resistentes.   8)  O  patrocínio  é  perdido  (ou  nunca  foi  

propriamente  ob8do).  

9)  Faltam  profissionais  à  equipe  ou  esta  não  possui   pessoal  com  habilidades  adequadas.  

10) Gerentes  e  desenvolvedores  evitam  prá8cas  e   lições  aprimoradas  e  aprendidas.  

Gerenciamento  de  Projetos  

Sucesso  de  um  projeto  

Um  projeto  é  considerado  bem  sucedido  

quando  é  realizado  de  acordo  com  o  planejado.  

Ou  seja,  um  projeto  bem  sucedido  a6nge  os  

obje6vos  e  as  metas  previstos,  nos  prazos  

estabelecidos  e  com  os  recursos  planejados.  

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BeneGcios  da  gestão  de  projetos  

1)  Conhecer  as  necessidades  reais  dos  clientes  do   projeto.  

2)  Definir  claramente  os  obje8vos  e  as  metas  do   projeto.  

3)  Antecipar  situações  desfavoráveis  e  agir   preven8vamente,  a  um  custo  menor.    

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5)  Disponibilizar  os  recursos  necessários  antes  do   início  das  a8vidades.  

6)  Tornar  efe8va  a  comunicação  entre  as  pessoas.    

7)  Controle  efe8vo  da  execução  do  projeto  em   todas  as  suas  etapas.  

8)  Agilizar  as  decisões  através  de  um  sistema  de   informações  estruturado.  

9)  Documentar  as  etapas  do  projeto,  para  permi8r   uma  análise  crí8ca  da  realização  projeto.  

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Anatomia  de  um  Projeto  

Gerenciamento  de  Projetos  

Produto  do  projeto  

•  Resultado  final;  é  o  resultado  que  o  projeto  se  propõe  a   realizar.  É  o  que  terá  sido  produzido  pelo  projeto  ao  seu   término.  

•  Observação:  A  descrição  do  produto  do  projeto  contém  

menos  detalhes  nas  fases  iniciais  e  mais  detalhes  conforme   avança  o  projeto  e  as  caracterís8cas  do  produto  vão  sendo   progressivamente  elaboradas.    

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Escopo  

•  É  o  conjunto  de  trabalhos  e  a8vidades  que  devem   ser  realizadas  para  a8ngir  o  resultado  final  do  

projeto.  Define  limites  de  atuação.  

Mais  importante  de  pontuar  o  que  será  feito  é   deixar  claro  o  que  não  será  feito.  

•  _{Observação:  A  definição  do  escopo  desenvolve  e}   confirma  o  entendimento  comum  do  projeto  

entre  os  envolvidos  e  é  base  documentada  para   futuras  decisões  em  projeto.    

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Produtos  intermediários  –  marcos  

•  _{Produtos  intermediários  são  resultados}   mensuráveis,  tangíveis  e  verificáveis,  que  

precisam  ser  produzidos  para  ser  concluído  o  

projeto.  Normalmente  um  produto  intermediário   está  sujeito  a  aprovação.  

Envolvidos  (Stakeholders)  

•  _{São  pessoas  ou  organizações  (por  exemplo,}  

clientes,  patrocinadores,  organização  executora   ou  o  público)  a8vamente  envolvidas  no  projeto   ou  cujos  interesses  podem  ser  posi8va  ou  

nega8vamente  afetados  pela  execução  ou   término  do  projeto.    

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Restrições  

• 

_{Fatores  que  limitam  as  opções  na  gestão  do}  

projeto.  

• 

_{Observação:  É  importante  iden8fica-­‐las  e}  

confirma-­‐las  con8nuamente  ao  longo  do  

projeto,  para  verificar  modificações  e  

possíveis  omissões.  Exemplos:  Falta  de  verba,  

falta  de  recursos  humanos  e  materiais,  

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Premissas  

•  São  hipóteses  adotadas  como  verdadeiras  para  efeito  de   planejamento  do  projeto.  É  importante  defini-­‐las  e  registra-­‐ las  para  que  possam  ir  sendo  confirmadas  ou  modificadas,   ao  longo  do  projeto.  Premissas  envolvem  risco,  na  medida   em  que  podem  vir  a  ser  contestadas  ao  longo  do  projeto.   •  Exemplo:  Fluxo  de  caixa,  tempo  de  execução,  recursos  

materiais  definidos  

Obje6vos  e  metas  

•  Obje8vos:  São  resultados  quan8ficáveis  (atributo,  medida  e   valor)  que  servem  para  aferir  o  sucesso  do  projeto.  

•  Metas:  São  avanços  seguros  no  horizonte  de  incertezas  do   projeto,  associadas  a  quan8dades  mensuráveis  e  a  prazos   definidos,  geralmente  desafiadores.  

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Os  processos  da  gestão  de  projetos  seguem  dois  

conceitos  básicos  da  administração:  

1.  As  4  funções  da  administração  (Fayol):  

planejar,  organizar,  liderar  e  controlar  

2.  O  Ciclo  PDCA  (Shewhart  e  Deming):  planejar,  

executar,  verificar  e  agir  

Gerenciamento  de  Projetos  

Gerenciar  um  projeto  inclui:  

1)  Iden8ficação  dos  requisitos;    

2)  Adaptação  às  diferentes  necessidades,  

preocupações  e  expecta8vas  das  partes  

interessadas  à  medida  que  o  projeto  é  

planejado  e  realizado;    

Gerenciamento  de  Projetos  

3)  Balanceamento  das  restrições  conflitantes  do  

projeto  que  incluem,  mas  não  se  limitam  a:  

Escopo,  Qualidade,  Tempo  e  Orçamento.  

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A  relação  entre  esses  fatores  ocorre  de  tal  forma   que  se  algum  deles  mudar,  pelo  menos  um  outro  

fator  provavelmente  será  afetado.  

Por  exemplo,  se  o  cronograma  for  reduzido,  muitas   vezes  o  orçamento  precisará  ser  aumentado  para   incluir  recursos  adicionais  a  fim  de  realizar  a  mesma  

Gerenciamento  de  Projetos  

Papel  de  um  gerente  de  projetos  

•  Gerente  de  projetos  é  a  pessoa  designada  pela   organização  executora  para  a8ngir  os  obje8vos   do  projeto.  

•  O  papel  de  um  gerente  de  projetos  é  diferente  de   um  gerente  funcional  ou  gerente  de  operações.   Normalmente,  o  gerente  funcional  está  

concentrado  em  proporcionar  a  supervisão  de   gerenciamento  de  uma  área  administra8va  e  os   gerentes  de  operações  são  responsáveis  por  um   aspecto  do  negócio  principal.  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

A  estrutura  organizacional  é  um  fator  ambientar  

da  empresa  que  pode  afetar  a  disponibilidade  

dos  recursos  e  influenciar  a  maneira  de  como  os  

projetos  são  conduzidos.  

Variam  de  estruturas  funcionais  a  proje8zadas,  

variando  entre  estruturas  matriciais.  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

A  tabela  mostra  as  princiais  caracterís8cas  relacionadas  a  projetos  dos   principais  8pos  de  estruturas  organizacionais  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

A  organização  funcional  clássica  é  uma  hierarquia  em  que  cada  funcionário   possui  um  superior  bem  definido.  Os  funcionários  são  agrupados  por  

especialidade,  como  produção,  marke8ng,  engenharia  e  contabilidade,  no  

nível  superior.    

As  organizações  funcionais  ainda  possuem  projetos,  mas  o  escopo  do  projeto   geralmente  é  restrito  aos  limites  da  função.  

Por  exemplo:  O  departamento  de  engenharia  em  uma  organização  funcional  

fará  o  seu  trabalho  do  projeto  de  modo  independente  dos  departamentos  de   produção  ou  de  marke8ng.  Quando  é  realizado  o  desenvolvimento  de  um   novo  produto  em  uma  organização  puramente  funcional,  a  fase  de  projeto,   geralmente  chamada  de  projeto  de  design,  inclui  somente  pessoal  do  

departamento  de  engenharia.  

Em  seguida,  quando  surgirem  questões  sobre  produção,  elas  serão  passadas   para  o  chefe  de  departamento  no  nível  hierárquico  superior  da  organização,   que  irá  consultar  o  chefe  do  departamento  de  produção.  O  chefe  do  

departamento  de  engenharia  então  passará  a  resposta  de  volta  para  o   gerente  funcional  de  engenharia,  no  nível  hierárquico  inferior.  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

Organização  Proje6zada  

Na  extremidade  oposta  do  espectro  está  a  organização  por  projeto.    

Em  uma  organização  proje8zada,  os  membros  da  equipe  geralmente   são  colocados  juntos.  

A  maior  parte  dos  recursos  da  organização  está  envolvida  no  trabalho   do  projeto  e  os  gerentes  de  projetos  possuem  grande  independência  e   autoridade.  

As  organizações  proje8zadas  em  geral  possuem  unidades  

organizacionais  denominadas  departamentos,  mas  esses  grupos  se  

reportam  diretamente  ao  gerente  de  projetos  ou  oferecem  serviços  de   suporte  para  os  diversos  projetos.  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

As  organizações  matriciais  são  uma  combinação  de  caracterís8cas  das   organizações  funcional  e  proje8zada.  

As  matrizes  fracas  mantêm  muitas  das  caracterís8cas  de  uma  organização   funcional  e  a  função  do  gerente  de  projetos  é  mais  parecida  com  a  de  um   coordenador  ou  facilitador  que  com  a  de  um  gerente.  

De  modo  semelhante,  as  matrizes  fortes  possuem  muitas  das  caracterís8cas   da  organização  proje8zada,  e  podem  ter  gerentes  de  projetos  em  tempo   integral  com  autoridade  considerável  e  pessoal  administra8vo  trabalhando   para  o  projeto  em  tempo  integral.  

Embora  a  organização  matricial  balanceada  reconheça  a  necessidade  de  um   gerente  de  projetos,  ela  não  fornece  ao  gerente  de  projetos  autoridade  total   sobre  o  projeto  e  os  recursos  financeiros  do  projeto.  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

Organização  matricial  fraca  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

Organização  matricial  Balanceada  

Estrutura  Organizacional  em  Projeto  

Organização  matricial  forte  

Gerenciamento  de  Projetos  

PMI  –  Project  Management  Ins6tute  

Ins8tuição  internacional  sem  fins  lucra8vos  que  discute  e   definie  boas  prá8cas  em  gerenciamento  de  projeto.  

Possui  mais  de  700.000  membros  em  cerca  de  170  países    

Deu  origem  ao  PMBOK  –  guia  de  processos  e  ferramentas   de  GP  

Cer8fica  proficionais  de  gerencimento  de  projetos.  O   PMP  (Project  Managemente  Professional)  é  uma  

cer8ficação  para  atestar  o  conhecimento  e  a  experiência   dos  gerentes  de  projetos  a  fim  de  credenciá-­‐los  como  um   gerente  de  projetos  apto  a  exercer  a  profissão.  

Ciclo  de  vida  do  projeto    

Os  projetos  variam  em  tamanho  e  complexidade.  Não   importa  se  grandes  ou  pequenos,  simples  ou  

complexos,  todos  os  projetos  podem  ser  mapeados   para  a  estrutura  de  ciclo  de  vida  a  seguir:    

•  Início  do  projeto;    

•  Organização  e  preparação;  

•  Execução  do  trabalho  do  projeto  e     •  Encerramento  do  projeto.  

Ciclo  de  vida  do  projeto    

Impacto  de  variáveis  om  base  no  tempo  decorrido  do  projeto  

Influência  da  partes  interessadas,  riscos  e  incertezas  

Custo  das  mudanças   Alto  

Processos  de  GP  

De  acordo  com  o  PMBOK,  o  gerenciamento  de  projetos  têm  5   grupos  de  processos:  

1)  Iniciação:  Fase  de  iden8ficação  das  necessidades,  da  

viabilidade,  orçamentos  e  cronogramas,  a  equipe  que  irá   trabalhar  e  a  proposta.  É  a  fase  onde  se  inicia  oficialmente   o  projeto  através  do  Termo  de  Abertura.  

2)  Planejamento:    Estudos  e  análises,recursos  e  o  

detalhamento  do  plano.  

3)  Execução:    Execução  dos  planos  do  projeto,  coordenação  

de  pessoas  e  outros  recursos  para  executar  o  plano.  

4)  Controle:  Monitoramento,  controle  e  modificações.  

5)  Finalização:  Aceitação  formal  do  projeto  (com  verificação  

Processos  de  GP  

Processos  de  GP  

Áreas  do  Conhecimento  

§  Integração:  cuida  das  interfaces  entre  todas  as  áreas,  de  modo  a  garan8r  sucesso  

no  projeto;  

§  Escopo:  preocupa-­‐se  com  o  atendimento  aos  requisitos  do  projeto,  fazendo  nem  

mais  nem  menos  que  o  necessário;  

§  Tempo:  estabelece  os  prazos  de  execução  das  tarefas  e  os  controla;  

§  Custo:  estabelece  os  custos  do  projeto  e  os  controla;  

§  Qualidade:  o  obje8vo  desta  área  é  que  se  obtenha  a  qualidade  demandada  pelo  

cliente  e  desejada  pela  equipe;  

§  Recursos  Humanos:  tem  como  princípio  o  bom  gerenciamento  das  pessoas  (RH),  

de  modo  a  se  obter  o  menor  custo  e  prazo;  

§  Comunicação:  inclui  as  informações  de  projeto,  que  devem  estar  disponíveis  a  

todos  os  interessados  no  momento  certo;  

§  Risco:  a  iden8ficação  e  o  correto  tratamento  dos  riscos  em  projetos  é  fundamental  

para  garan8r  seu  sucesso;  

§  Aquisição:  compõe  a  gerência  de  suprimentos  e  contratos  de  todos  os  insumos  

Disciplinas  

Gerenciamento  de  integração  do  projeto  

Descreve  os  processos  requeridos  para  cer8ficar-­‐se  que   os  vários  elementos  do  projeto  estão  propriamente  

coordenados.    

1.  Desenvolver  o  termo  de  abertura  do  projeto  

2.  Desenvolver  a  declaração  do  escopo  preliminar  do   projeto  

3.  Desenvolver  o  plano  de  gerenciamento  do  projeto   4.  Orientar  e  gerenciar  a  execução  projeto  

5.  Monitorar  e  controlar  o  trabalho  do  projeto   6.  Controle  integrado  de  mudanças  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  escopo  do  projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  garan8r  que   o  projeto  inclui  todo  o  trabalho  requerido  

(requisitos),  e  somente  o  trabalho  requerido,  para   completar  o  processo  com  sucesso.  

1.  Planejamento  do  escopo   2.  Definição  do  escopo  

3.  Criar  a  Estrutura  Analí8ca  de  Projeto  (EAP)  -­‐   Work  breakdown  structure  (WBS)  

4.  Verificação  do  escopo   5.  Controle  do  escopo  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  escopo  do  projeto    

Estrutura  Analí6ca  do  Projeto  

 (WBS  –  Work  Breakdown  Structure)  

§  Ferramenta  de  decomposição  do  trabalho  do  projeto  em   partes  manejáveis.  

§  É  estruturada  em  árvore,  hierárquica  (de  mais  geral  para   mais  específica)  orientada  às  entregas  (deliverables)  que   precisam  ser  feitas  para  completar  um  projeto.  

§  O  EAP  serve  como  base  para  a  maior  parte  do  

planejamento  de  projeto.  É  a  ferramenta  primária  para   descrever  o  escopo  do  projeto.  

Disciplinas  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  escopo  do  projeto  

Disciplinas  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  tempo  do  projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  garan8r  que   o  projeto  seja  completado  dentro  do  prazo.  

1.  Definição  da  a8vidade  

2.  Sequenciamento  de  a8vidades  

3.  Es8ma8va  de  recursos  da  a8vidade   4.  Es8ma8va  de  duração  da  a8vidade   5.  Desenvolvimento  do  cronograma   6.  Controle  do  cronograma  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  tempo  do  projeto    

§  _{Definição  das  A6vidades}  

Iden8ficará    as    entregas    no    nível    mais    baixo  da    EAP,    a     que    chamamos    de    pacote    de  trabalho.  

§  _{Sequenciamento  das  a6vidades}  

Processo  que  envolve  a  iden8ficação  e  documentação  dos   relacionamentos  lógicos  entre  as  a8vidades  do  cronograma   O  sequenciamento  pode  ser  feito  através  de  um  soBware   ou  manualmente,  ou  as  duas  técnicas  em  conjunto.  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  tempo  do  projeto    

§  _{Es6ma6va  de  Recursos}  

1.  Determinar  Recursos:  Pessoas,  Equipamentos  e   Material.  

2.  Determinar  Quan8dade  dos  Recursos  

3.  Determinar  Disponibilidade  Temporal  dos  Recursos   4.  Estreitamente  coordenado  com  o  processo  Es8ma8va  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  tempo  do  projeto    

§  _{Es6ma6va  de  duração  da  a6vidade}  

A  quan8dade  de  esforço  de  trabalho  necessária  para   terminar  a  a8vidade  do  cronograma  seja  es8mada.    

§  _{Desenvolvimento  do  Cronograma}  

§  _{Controle  de  Cronograma}  

Gerencia  mudanças  a  medida  que  elas  ocorrem.  Controla   os  fatores  causadores  de  mudanças  no  projeto.  Determina   mudanças  no  cronograma  do  projeto.  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  tempo  do  projeto  

Caminho  Crí6co  

É  o  caminho,  definido  pela  dependência  das  

a8vidades,  que  determina  a  duração  do  projeto.  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  tempo  do  projeto  

Disciplinas  

Gerenciamento  do  custo  do  projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  que  o  

projeto  seja  completado  dentro  do  orçamento  

aprovado.  

1.  Es8ma8va  de  custos  

2.  Orçamentação  

Disciplinas  

Gerenciamento  da  Qualidade  do  projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  garan8r  

que  o  projeto  vai  sa8sfazer  as  necessidades  

pelas  quais  ele  foi  feito.  

1.  Planejamento  da  qualidade  

2.  Realizar  a  garan8a  da  qualidade  

3.  Realizar  o  controle  da  qualidade  

Disciplinas  

Gerenciamento  de  Recursos  Humanos  do  

projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  fazer  o  

uso  mais  efe8vo  das  pessoas  envolvidas  no  

projeto.  

1.  Planejamento  de  recursos  humanos  

2.  Contratar  ou  mobilizar  a  equipe  do  projeto  

3.  Desenvolver  a  equipe  de  projeto  

Disciplinas  

Gerenciamento  de  Comunicações  do  projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  garan8r  

rápida  e  adequada  geração,  coleção,  

disseminação,  armazenamento  e  disposição  

final  das  informações  do  projeto.  

1.  Planejamento  das  comunicações  

2.  Distribuição  das  informações  

3.  Relatório  de  desempenho  

Disciplinas  

Gerenciamento  de  Riscos  do  projeto    

Descreve  os  processos  relacionados  a  iden8ficar,   analisar  e  responder  aos  riscos  do  projeto.  

1.  Planejamento  do  gerenciamento  de  riscos   2.  Iden8ficação  de  riscos  

3.  Análise  qualita8va  de  riscos   4.  Análise  quan8ta8va  de  riscos  

5.  Planejamento  de  respostas  a  riscos   6.  Monitoramento  e  controle  de  riscos  

Disciplinas  

Gerenciamento  de  Aquisições  do  projeto    

Descreve  os  processos  requeridos  para  adquirir   bens  e  serviços  de  fora  da  organização  “sponsor"   do  projeto.  

1.  Planejar  compras  e  aquisições   2.  Planejar  contratações  

3.  Solicitar  respostas  de  fornecedores   4.  Selecionar  fornecedores  

5.  Administração  de  contrato   6.  Encerramento  de  contrato  

Project  Charter  /  Termo  de  Abertura  do  Projeto  

É  o  documento  que  autoriza  formalmente  o  projeto.  Ele  

concede  ao  gerente  a  autoridade  para  u8lizar  os  

recursos  da  organização  na  execução  das  a8vidades  do   projeto.  

Permite  responder  a  questões  como:    

§  O  que  deve  ser  feito  para  a8ngir  o  objec8vo  do  

projeto?  

§  Como  deve  ser  feito?  

§  Quem  o  vai  fazer?  

Project  Charter  /  Termo  de  Abertura  do  Projeto  

O  termo  de  abertura  do  projeto  deve  abordar,  ou  referenciar,  as  seguintes   questões:  

§  _{requisitos  que  sa8sfazem  as  necessidades  do  cliente.}   §  _{obje8vos  do  projeto  (que  devem  ser  SMART)}  

§  _{propósito  ou  jus8ficação  do  projeto.}  

§  _{stakeholders  do  projeto  e  os  seus  papéis  e  responsabilidades}   §  _{expec8vas  dos  stakeholders}  

§  _{iden8ficação  do  gestor  do  projeto.  e  nível  de  autoridade  do  gerente.}   §  _{cronograma  macro  dos  marcos  do  projeto.}  

§  _{premissas,  ou  pressupostos,  organizacionais  (fatores  considerados}   verdadeiros,  reais  ou  certos).  

§  restrições  organizacionais  (fatores  que  limitam  as  opções  da  equipe).   §  inves8mento  (orçamento  preliminar).  

§  riscos  

§  descrição  do  sub-­‐produto(s)  iden8ficados  

Project  Charter  /  Termo  de  Abertura  do  Projeto  

Estrutura  do  Project  Charter:    

TITULO  DO  PROJETO  E  DESCRIÇÃO  (O  QUE  É  O  PROJETO?)  

Exemplo:  Melhoria  do  Sistema  de  Pedidos  do  Cliente  –  Nos  úl8mos  3  (três)  meses,  o  nosso  

departamento  de  garan8a  da  qualidade  descobriu  que  muitos  pedidos  dos  nossos  clientes  demoram   para  serem  liberados  pela  expedição,  aproximadamente  6  vezes  mais  que  os  nossos  concorrentes.     Enquanto  o  pedido  nos  nossos  concorrentes  leva  10  minutos  para  sair  da  mesa  do  vendedor  e  ser   entregue  aos  clientes,  os  nossos  demoram  uma  hora.    A  proposta  deste  projeto  é  iden8ficar  as  razões   para  esse  problema  e  propor  uma  solução.    

GERENTE  DE  PROJETOS  DESIGNADO  E  NÍVEL  DE  AUTORIDADE  (PARA  QUEM  É  DADA  A  AUTORIDADE  

PARA  LIDERAR  O  PROJETO  E  ELE  PODE  DETERMINAR  O  ORÇAMENTO,  CRONOGRAMA,  ASSESSORES   ETC.?)  

Exemplo:  João  Carlos  Azevedo  será  o  gerente  do  projeto  e  tem  autoridade  para  selecionar  o  seu  pessoal   e  determinar  o  orçamento  para  este  projeto.    

MOTIVAÇÃO  (JUSTIFIQUE  A  NECESSIDADE  DE  SE  FAZER  ESTE  PROJETO  )  

Exemplo:  Este  projeto  está  sendo  conduzido  a  fim  de  prevenir  um  possível  efeito  nega8vo  na  sa8sfação   do  cliente.    Esperamos  que  uma  melhoria  no  processo  de  pedido  do  cliente  aumente  a  lucra8vidade  e   eficiência  da  empresa,  pois  teremos  uma  diminuição  no  tempo  perdido  atendendo  a  reclamações.    

OBJETIVOS  DO  PROJETO  (INCLUA  MENSURÁVEIS)  

Exemplo:  O  obje8vo  deste  projeto  é  melhorar  a  sa8sfação  do  cliente  ao  reduzir  o  tempo  de  realização   dos  pedidos  em  10%  em  relação  ao  tempo  atual,  dentro  de  um  orçamento  de  R$20.000,00  e  com  um   prazo  de  conclusão  de  até  30  de  outubro  de  2010.  

Project  Charter  /  Termo  de  Abertura  do  Projeto  

ENTREGAS  PRINCIPAIS  DO  PROJETO  (QUAIS  AS  ATIVIDADES  PRINCIPAIS  QUE  SERÃO  REALIZADAS)  

Exemplo:  Avaliação  detalhada  da  situação  atual   Entrevistas  com  colaboradores  e  clientes  

Relatório  com  recomendações  de  soluções  para  o  problema.    

RECURSOS  PRÉ-­‐ALOCADOS  (QUANTOS  OU  QUAIS  RECURSOS  SERÃO  FORNECIDOS)  

Exemplo:  O  departamento  de  marke8ng  estará  disponibilizando  dois  gerentes  de  produto  e  o  de  TI,  dois  analistas  de   sistemas.  

STAKEHOLDERS/PARTES  INTERESSADAS  (QUEM  INFLUENCIARÁ  OU  SERÁ  INFLUENCIADO  PELO  PROJETO?)  

Exemplo:  Os  stakeholders  incluem  Jorge  Machado  –  Controle  de  Qualidade,  Rosa  Marcondes  –  Serviço  de  Suporte  ao   Cliente  e  Joana  Silva  –  Marke8ng.  Esses  recursos  estarão  disponíveis  para  auxiliar  o  projeto  no  que  for  necessário  e   solicitado  pelo  Gerente  de  Projetos.  

REQUISITOS  CONHECIDOS  DOS  STAKEHOLDERS  (REQUISITOS  RELACIONADOS  AO  PROJETO  E  PRODUTO)  

Exemplo:  O  relatório  de  recomendações  deverá  seguir  o  modelo/template  conforme  diretrizes  do  PMO,  incluindo   informações  detalhadas  rela8vas  a  custo  em  formato  de  planilha  Excel  e  cronograma  em  MS  Project.  Uma  cópia   eletrônica  do  relatório  final  deverá  ficar  disponível  no  servidor  DOCS  do  departamento  de  TI.  

PREMISSAS/RESTRIÇÕES  BÁSICAS  (PONTOS  DE  PARTIDA)  

Exemplo:  O  orçamento  para  o  projeto  já  está  aprovado  pela  Diretoria.  Os  departamentos  de  marke8ng  e  TI  darão  apoio   ao  projeto  até  a  conclusão  do  mesmo.  Necessidades  conflitantes  com  relação  aos  recursos  do  projeto  e  prioridades   entre  este  e  outros  projetos  serão  resolvidas  pelo  PMO.  Este  projeto  deve  ser  aprovado  até  20  de  janeiro  deste  ano.    

RISCOS  INICIAIS  (AMEAÇAS  EVIDENTES  AO  PROJETO)  

Exemplo:  Devido  a  pouca  experiência  nessa  área,  a  implementação  de  uma  solução  adequada  pode  causar  mais  

frustração  e  mais  atrasos  junto  aos  clientes.-­‐  Como  o  problema  está  afetando  nega8vamente  os  clientes,  um  atraso  no   projeto  poderia  gerar  perdas  adicionais  à  empresa.    

Técnica  PERT  

Os  prazos  podem  ser  mais  exatos  aplicando  a  técnica  PERT  (Program  Evalua8on  and  Review  Technique).  O  PERT  é  uma  técnica  de  es8ma8va   que  usa  uma  média  ponderada  com  três  pesos  para  chegar  a  uma  es8ma8va  final  mais  próxima  da  realidade.  

Os  pesos  são  os  seguintes:    

P  =  O  caso  mais  pessimista.  (Quando  tudo  dá  errado)   O  =  O  caso  mais  o8mista.  (Onde  tudo  dá  certo)  

M  =  O  caso  mais  provável.  (Onde  tudo  fica  dentro  da  normalidade)      

Para  obter  o  resultado  com  a  es8ma8va  PERT  se  deve  calcular  assim:  [P  +  (4*M)  +  O]  /  6,  isso  é  chamado  de  “média  ponderada”.    

Por  exemplo,  digamos  que  uma  es8ma8va  mais  provável  (M)  para  uma  entrega  de  trabalho  é  de  10  dias.  O  prazo  mais  o8mista  (O)  (se  tudo   der  certo)  é  de  06  dias.  O  pior  caso  (P)  (tudo  vai  dar  errado)  é  de  26  dias.  A  sentença  PERT  é  [26  +  (4*10)  +  06]  /  6.  A  resposta  é  12  dias.   Observe  que  a  data  foi  puxada  um  pouco  para  a  medida  extrema  da  es8ma8va  pessimista,  mas  não  muito,  pois  o  resultado  ainda  é   fortemente  dirigido  para  o  valor  mais  provável.  

Você  pode  usar  a  es8ma8va  PERT  de  duas  maneiras.  Você  pode  fornecer  esses  três  pesos  para  todas  as  a8vidades  em  sua  programação  ou   você  pode  usar  a  fórmula  PERT  para  aquelas  a8vidades  que  são  de  alto  risco.  

Agora,  se  você  subtrair  o  valor  pessimista  (P)  em  relação  ao  valor  o8mista  (O)  e  dividir  o  resultado  por  seis,  você  terá  o  desvio-­‐padrão.  O   desvio-­‐padrão  serve  para  dizer  o  quanto  os  valores  dos  quais  se  extraiu  a  média  são  próximos  ou  distantes  da  própria  média,  ou  seja,  a   vola8lidade  da  es8ma8va.  

Em  nosso  exemplo  acima  o  desvio  padrão  será  de  3,34  (26-­‐6)/6,  então  fica  assim:    

Prazo  através  da  es8ma8va  PERT  =  12  dias   Desvio-­‐padrão  =  3,34  

Intervalo  es8mado  para  a  a8vidade  é  de  =  8,66  dias  à  15,34  dias.  (12  dias  menos  o  desvio-­‐padrão)  e  (12  dias  mais  o  desvio-­‐padrão)      

Pode-­‐se  dizer  que  o  prazo  es8mado  para  a  a8vidade  será  de  12  +/-­‐  3,34  dias.    

Lembre-­‐se:  A  técnica  PERT  é  muito  ú8l  quando  se  tem  um  elevado  nível  de  incerteza  para  es8mar  os  prazos  das  a8vidades  do  seu   cronograma.  

SWOT  

SWOT  é  a  sigla  dos  termos  ingleses  Strengths  

(Forças),  Weaknesses  (Fraquezas),  

Opportuni2es  (Oportunidades)  e  Threats  

(Ameaças)  que  consiste  em  uma  metodologia   bastante  popular  no  âmbito  empresarial.  

Em  Administração  de  Empresas,  a  Análise  SWOT  é   um  importante  instrumento  u8lizado  

para  planejamento  estratégico  que  consiste  em   recolher  dados  importantes  que  caracterizam   o  ambiente  interno  (forças  e  fraquezas)  

SWOT  

•  As  informações  referidas  abaixo  devem  ser  enquadradas  nas   categorias  SWOT  para  análise  do  cenário  da  empresa:  

•  Strengths  (forças)  -­‐  vantagens  internas  da  empresa  em  relação  às  

concorrentes.  Ex.:  qualidade  do  produto  oferecido,  bom  serviço   prestado  ao  cliente,  solidez  financeira,  etc.  

•  Weaknesses  (fraquezas)  -­‐  desvantagens  internas  da  empresa  em  

relação  às  concorrentes.  Ex.:  altos  custos  de  produção,  má  imagem,   instalações  desadequadas,  marca  fraca,  etc.;  

•  Opportuni2es  (oportunidades)  –  aspectos  externos  posi8vos  que  

podem  potenciar  a  vantagem  compe88va  da  empresa.  Ex.:   mudanças  nos  gostos  dos  clientes,  falência  de  empresa  

concorrente,  etc.;  

•  Threats  (ameaças)  -­‐  aspectos  externos  nega8vos  que  podem  por  

em  risco  a  vantagem  compe88va  da  empresa.  Ex.:  novos   compe8dores,  perda  de  trabalhadores  fundamentais,  etc.  

Planejamento  da  Dinâmica  

Documento  de  Entrada:  Project  Charter    

Gerado  pelos  Grupos:   Planejamento  do  Projeto   -­‐-­‐  Escopo  

 Definição  do  escopo  

 Iden8ficação  das  A8vidades  e  apresentação  no  EAP    

-­‐-­‐  Tempo  

 Definição  das  a8vidades  

 Sequenciamento  das  a8vidades  

 Es8ma8va  dos  recursos  das  a8vidades  

 Es8ma8va  de  duração  das  a8vidades  (Ferramenta  PERT)    Desenvolvimento  do  cronograma  

 Iden8ficar  o  caminho  crí8co  do  projeto    

-­‐-­‐  Custo  

 Es8ma8va  de  custos    Controle  de  custos    

-­‐-­‐  Risco  

 Iden8ficação  de  riscos  (Análise  de  SWOT)    Planejamento  de  respostas  a  riscos