A análise financeira da expansão da microempresa TIMOFER para a grande Lisboa

Plano de Negócios:

A ANÁLISE FINANCEIRA DA EXPANSÃO DA

MICROEMPRESA TIMOFER PARA A GRANDE LISBOA

Ricardo Filipe Pereira Dias

Projeto de Mestrado

em Gestão

Orientador:

Prof. Doutor Renato Lopes da Costa, Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

I

Agradecimentos

Ao meu Professor Renato Lopes da Costa por todo o apoio e disponibilidade cedida ao longo da realização do presente trabalho.

A todos os professores que me acompanharam e incentivaram ao longo de todo o meu percurso académico.

A todos os meus amigos pelo apoio, amizade e confiança que, desde sempre, tanto contribuíram para o meu bem-estar.

À Filomena por toda a atenção, paciência e apoio na resolução dos demais assuntos académicos.

À Sara por toda a disponibilidade, ânimo, paciência, amor e atenção ao longo destes anos.

Às minhas tias e primos pelo carinho, apoio, preocupação e amizade cedida ao longo de toda a minha vida.

Ao meu pai por todos os valores transmitidos, por toda a exigência, por toda a preocupação, amor e apoio incondicional.

E por fim, à minha mãe, a quem dedico o presente trabalho, por toda a força, por todos os esforços, pelo amor e cumplicidade. Com saudade, Mãe.

A todos vós e por tudo, o meu sincero obrigado.

II

Resumo

A presente dissertação, apresentada sob a forma de plano de negócios, visa elaborar a análise da viabilidade da expansão de uma empresa para a Grande Lisboa. Atualmente sediada em Ourém e com mais de vinte anos no mercado, a Timofer é a microempresa em estudo cuja atividade se centra na comercialização de ferragens para móveis e construção.

A atual conjuntura económica não tem facilitado a generalidade dos sectores de atividade, sendo que o sector da construção tem sido um dos mais afetados nos últimos anos. Todavia, os principais indicadores económicos revelam que a economia portuguesa se encontra num ponto de viragem, verificando-se melhorias de forma gradual. Tal situação constitui, assim, o cenário e a altura ideal para o crescimento da empresa que visa aumentar a sua quota de mercado.

A fim de alcançar o principal objetivo desta dissertação, procede-se à realização da análise interna da empresa, externa e competitiva do mercado. Como fonte secundária para a realização desta mesma dissertação foi utilizada a revisão de literatura, baseada em diferentes abordagens e ferramentas de gestão que, durante décadas, têm sido desenvolvidas por diferentes autores. A caracterização do setor, a escolha do novo local físico e o estabelecimento dos componentes do marketing mix são ainda assuntos abordados na presente dissertação.

Face a todos os desenvolvimentos analisados e à avaliação financeira do projeto realizada em diferentes cenários nos cinco anos de exploração, podemos concluir que existe viabilidade na expansão da Timofer para a Grande Lisboa.

Palavras-chave: Plano de negócios, Expansão, Viabilidade Económico-financeira,

Estratégias de crescimento

Sistema de Classificação JEL:

M - Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting M1 - Business Administration:

 M10 - General  M19 - Other

III

Abstract

The present thesis introduced as a business plan aims to analyse the viability of a company expansion to Lisbon. Timofer, currently located in Ourém, with more than 20 years in the market, is a micro company on study whose activity is related with ironware commerce for furniture and construction.

The current economic situation has not eased the activity sectors in general and consequently the construction sector has been clearly the most affected one. Nevertheless, the main economic indicators have shown that the Portuguese economy is entering a turning point, being quite evident a gradual improvement. This situation provides the perfect scenery and time for the companies growth that aim to increase the market shares.

In order to achieve the main objective of this thesis, we will proceed to the internal analysis of a company as well as the external and competitive analysis of the market. The approaches will be based on the literature review and their writers who throughout the years have made available several perspectives and useful tools for the entrepreneurial world .The sector description, the choice of the new physical location and the establishment of the mix marketing components will still be issues to discuss about.

Against all analysed developments and financial evaluation of the project carried out in different scenarios in the five years of operation, we can conclude that there is viability in the expansion of Timofer to Lisbon.

Keywords: Business plan, Expansion, Economic and financial viability, Growth

strategies

JEL Classification

M - Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting M1 - Business Administration:

 M10 - General  M19 – Other

IV

Índice

2. Apresentação da Ideia de Negócio ... 10

3. Análise de Mercado ... 11

3.1. Meio Envolvente Contextual ... 11

3.1.1. Contexto Económico ... 11

3.1.2. Contexto Político-Legal ... 14

3.1.3. Contexto Sociocultural ... 16

3.1.4. Contexto Tecnológico ... 18

3.2. Meio Envolvente Transacional... 21

3.2.1. Stakeholders ... 21

3.2.2. Clientes ... 21

3.2.3. Fornecedores ... 24

3.2.4. Concorrentes ... 25

4. Caracterização do Setor da Construção Civil ... 29

5. A nova localização da Timofer ... 32

6. Análise Interna ... 35

6.1. Cadeia de Valor ... 35

6.2. Modelo VRIO ... 38

7. Análise Competitiva ... 39

7.1. Cinco forças competitivas de Porter... 39

7.1.1. Rivalidade entre os Concorrentes ... 40

7.1.2. Ameaça de entrada de novas empresas... 40

7.1.3. Ameaça de Produtos e Serviços Substitutos ... 41

V

7.1.5. Poder Negocial dos Clientes ... 42

7.2. Análise SWOT ... 42

8. Análise Estratégica ... 44

8.1. Análise de Negócio ... 44

8.1.1. Estratégias Genéricas de Porter ... 44

8.2. Análise Corporativa... 46

8.2.1. Estratégia de Produtos-Mercados - Matriz de Ansoff ... 46

8.2.2. Outsourcing ... 46

9. Formulação da Estratégia ... 47

9.1. Missão, Visão e Valores ... 47

9.2. Objetivos da empresa ... 48

9.3. Fatores Críticos de Sucesso ... 49

10. Implementação da Estratégia ... 50 10.1. Marketing Mix ... 50 10.1.1. Produto ... 51 10.1.2. Preço ... 51 10.1.3. Praça ... 53 10.1.4. Promoção ... 53 10.2. Recursos ... 55 10.2.1. Organograma ... 55 10.2.2. Recursos Humanos ... 56 10.2.3. Recursos Materiais ... 57 10.2.4. Gestor do Projeto ... 58 10.2.5. Força de Vendas ... 58

10.2.6. Apoio Contabilístico e Jurídico ... 59

10.3. Plano de Implementação ... 59

11. Estudo da viabilidade económica e financeira ... 62

11.1. Pressupostos ... 62

11.2. Previsões de Vendas e Custos ... 63

11.3. Capital Fixo e Amortizações ... 68

11.4. Financiamento ... 69 11.5. Demonstrações Financeiras ... 70 11.6. Avaliação do Projeto ... 73 12. Conclusão ... 77 13. Bibliografia ... 79 Anexos ... 82

VI

Anexo 2: CMVMC – Cenários Alternativos ... 83

Anexo 3: Depósitos a prazo – Cenários Alternativos ... 84

Anexo 4: Orçamentos de Tesouraria – Cenários alternativos ... 85

Anexo 5: Demonstração de Resultados – Cenários Alternativos ... 87

Anexo 6: Balanço – Cenários Alternativos ... 88

Anexo 7: Rácios Financeiros e Económicos – Cenários Alternativos ... 90

VII

Índice de Figuras

Figura 1: Matriz SWOT ... 6

Figura 2: Modelo das 5 Forças de Porter ... 6

Figura 3: Matriz de Ansoff ... 7

Figura 4: Estratégias Genéricas de Porter... 9

Figura 5: PIB e Procura Interna ... 12

Figura 6: Projeções do Banco de Portugal 2013-2014 ... 13

Figura 7: Taxa Bruta de Natalidade ... 17

Figura 8: Agregados domésticos privados com computador, com ligação à internet e com ligação à internet através de banda larga (%) ... 20

Figura 9: Empresas com 10 e mais pessoas ao serviço com presença na internet em % do total de empresas ... 20

Figura 10: Evolução do Desemprego e Emprego do Setor da Construção ... 30

Figura 11: Evolução do pesa da Construção no Emprego e no Desemprego (%) ... 30

Figura 12: Evolução do Índice de Confiança e da Carteira de Encomendas ... 31

Figura 13: Evolução do Desemprego na Construção ... 32

Figura 14: Dados Demográficos da Grande Lisboa ... 33

Figura 15: Organograma Timofer ... 55

VIII

Índice de Tabelas

Tabela 1: Conceitos de Estratégia ... 4

Tabela 2: Taxa de Analfabetismo ... 18

Tabela 3: VAB total e por Setor de Atividade... 34

Tabela 4: Exportações de Mercadorias ... 34

Tabela 5: Análise SWOT ... 43

Tabela 6: SWOT Dinâmica ... 44

Tabela 7: Vendas Anuais Previstas ... 64

Tabela 8: Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas ... 64

Tabela 9: Fornecimentos e Serviços Externos ... 65

Tabela 10: Dívidas de Fornecimentos e Serviços Externos ... 65

Tabela 11: Remuneração mensal por cargo ... 66

Tabela 12: Gastos Anuais com o Pessoal ... 66

Tabela 13: Valores anuais a entregar ao Estado ... 66

Tabela 14: Apuramento de IVA anual ... 67

Tabela 15: Depósitos a Prazo ... 68

Tabela 16: Investimento em Ativo Fixo ... 68

Tabela 17: Amortizações Anuais ... 69

Tabela 18: Suprimento ... 69

Tabela 19: Empréstimo Bancário ... 70

Tabela 20: Demonstração de Resultados Previsional ... 71

Tabela 21: Orçamento de Tesouraria Previsional ... 72

Tabela 22: Balanço Previsional ... 73

Tabela 23: Rácios Financeiros e Económicos ... 74

IX

Lista de Abreviaturas

AICCOP Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas AICEP Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal BCE Banco Central Europeu

CE Comissão Europeia

CMVMC Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas FMI Fundo Monetário Internacional

FSE Fornecimentos e Serviços Externos

IEFP Instituto do Emprego e Formação Profissional INE Instituto Nacional de Estatística

IRC Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Coletivas IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado

PMP Prazo Médio de Pagamentos PMR Prazo Médio de Recebimentos TIR Taxa Interna de Retorno

UE União Europeia

VAB Valor Acrescentado Bruto VAL Valor Atual Líquido

X

Sumário Executivo

Os demais setores de atividade têm sido severamente castigados pela atual crise económica que o país atravessa e o setor da construção apresentou uma das piores quedas das últimas décadas. Contudo, existem indicadores positivos e especulam-se ligeiras melhorias, nomeadamente no setor em questão, que contribuirão para o crescimento económico nos próximos anos.

Este é o ponto de partida para a elaboração deste plano de negócios que visa analisar a viabilidade da expansão de uma microempresa para a Grande Lisboa. A empresa em estudo é a Timofer localizada em Vilar dos Prazeres - Ourém, cuja atividade se centra na comercialização de ferragens e componentes para móveis e construção. Conta com mais de vinte anos de atividade, disponibilizando cerca de 2000 referências de produtos a um elevado número de clientes, predominantemente, situados no centro e sul do país. A área metropolitana de Lisboa é constituída por seis grandes zonas industriais, das quais as zonas de Almada-Setúbal e Montijo-Alcochete representam uma significativa parcela dos clientes da empresa. Contudo, a zona da Grande Lisboa, a norte do rio Tejo, que detém uma forte atividade industrial e logística é composta por nove concelhos não explorados pela empresa.

Consciente de que existe uma elevada procura, assim como, uma elevada oferta na zona da Grande Lisboa, a administração da Timofer acredita que, implementando a estratégia adequada e assegurando boas práticas de gestão aliada à sua experiência, conseguirá penetrar neste mercado e aumentar a sua quota de mercado.

Tendo a estratégia como temática fulcral do presente trabalho, procedeu-se à realização da análise interna, externa e competitiva do sector por forma a definir qual a estratégia adequada a ser implementada para o crescimento sustentado da empresa. A forma como será promovida a empresa e os seus produtos está assente nos quatro pilares que constituem o Marketing Mix.

Relativamente à análise financeira são tidos em conta três cenários possíveis: o realista, o otimista e o pessimista. Em todos eles, os valores dos custos e despesas são fundamentados através de valores registados na sede da empresa. A previsão das vendas

XI tem em conta o número de players a atuar nesse mercado, a estratégia implementada e as campanhas de marketing.

Cruzando os possíveis cenários, conclui-se que há viabilidade na expansão da Timofer para a Grande Lisboa, uma vez que os VAL são positivos em 39.503€ para o cenário realista, 1.760€ para o pessimista e, por último, 90.753€ para o cenário com previsões otimistas.

1

1. Revisão da literatura

Alcançar o sucesso não é, nem nunca foi um processo simples e direto. Há sempre um conjunto de variáveis a ter em conta, independentemente de nos referimos à vida pessoal, profissional ou à vida das próprias organizações. São raros os casos onde o sucesso é conseguido sem esforço, dedicação, empenho, visão e recursos. Ao longo das últimas décadas têm surgido diversos autores com diferentes teorias para as demais temáticas da gestão que iremos observar através da revisão da literatura.

1.1. Estratégia

Todas as empresas procuram ser bem-sucedidas, procuram alcançar os objetivos delineados de curto, médio e longo prazo e para tal, é necessário estipular uma estratégia de crescimento. Constitui um processo complexo pois todas as informações são relevantes e não devem ser ocultadas aos estrategas, dado que uma pequena falha pode resultar no insucesso dessa mesma estratégia. O conceito crescimento nem sempre se refere a um aumento físico da dimensão da empresa. Crescer pode ser através do número de funcionários, no aumento do tamanho do mercado-alvo, lucros e/ou volume de negócios, diversidade dos produtos, entre outros fatores. Associado ao crescimento está obrigatoriamente o conceito de estratégia, pois o crescimento é o objetivo e a estratégia é o meio para atingir esse mesmo objetivo.

O pensamento estratégico nas empresas surgiu com maior ênfase após a Segunda Guerra Mundial e tem sofrido evoluções até aos dias de hoje. Em meados do séc. XX o tema dominante era a orçamentação, mais tarde, nos anos 60, o planeamento e, na década seguinte começou a ser a estratégia corporativa o fator predominante.

Entre os anos de 1975 a 1985, com o contributo essencial de Porter, a ênfase do pensamento das empresas foi analisar o setor de atividade em que se estava inserido e a sua respetiva competição. Mais tarde, o conceito de vantagem competitiva ganhou novamente expressão, com Porter como um dos seus principais propulsores. Para o autor, a vantagem competitiva consiste na necessidade de possuir capacidades e

2 atributos que permitam à empresa oferecer determinados produtos e/ou serviços aos seus clientes melhor que a concorrência.

Na última década do século passado predominava o valor da empresa e, até aos dias de hoje, conceitos como dinamismo, inovação e adaptação dentro e fora das organizações, são imprescindíveis para não comprometer a estratégia estipulada.

1.1.1. Conceito de Estratégia

Existem inúmeras definições de estratégia de diferentes autores e investigadores. Quinn (1980) destaca a influência que a estratégia militar teve e tem sobre a estratégia empresarial, uma vez que a palavra provém do grego antigo stratègós, stratos e ago que significa exército e liderança, respetivamente. Bracker (1980) adiantou ainda que o verbo grego “stratego” significava um plano de destruição do inimigo de alguém por intermédio do uso efetivo de recursos.

Ao longo dos anos foram surgindo diferentes opiniões em relação a este conceito tão complexo. Porém, Mintzberg (1987) critica o facto da natureza humana insistir em criar uma definição para cada conceito, defendendo que o campo da gestão estratégica não pode permitir a dependência de uma só definição de estratégia. A palavra tem sido usada há muito tempo de diferentes formas mesmo que tenha sido tradicionalmente definida de uma só forma. O reconhecimento explícito destas múltiplas definições pode ajudar aos praticantes e pesquisadores de forma semelhante a manobrar neste difícil campo.

Hambrick (1983) defende a necessidade de uma definição comum e precisa. O autor considera que os mercados e os setores de atividade divergem, assim como as necessidades e desejos de cada cliente/consumidor. Deste modo e por possuírem estas diferentes peculiaridades, os setores sugerem uma ligação situacional com a estratégia que faz com que esta tenha um carácter multidimensional.

Sun Tzu (1963), figura histórica chinesa no séc. IV AC, ficou conhecido pela sua obra “A arte da guerra” que representa uma filosofia de guerra para gerir conflitos e vencer

3 batalhas. O autor refere que o objetivo da estratégia é derrotar o inimigo e que a essência da estratégia está ligada a um líder inteligente capaz de se afirmar com superioridade e clareza, pois a força está pendente de cada movimento. Esta obra é frequentemente citada e referida por autores que abordam assuntos relacionados com a estratégia.

Von Clausewitz (1976), considerado um grande mestre da arte da guerra e militar, no século XX defendia que definir boas estratégias era um processo simples, porém difíceis de as colocar em prática. Algo que, ainda hoje, está atualizado uma vez que entre a teoria e a prática existe uma determinada distância apesar dos meios e mecanismos que existam para encurtar a mesma.

Para Freire (1997), o conceito de estratégia refere-se ao caminho escolhido para alcançar os objetivos. O autor faz também uma alusão às semelhanças entre a estratégia militar e a estratégia empresarial, citando por vezes os ideais de Sun Tzu nas suas analogias. Freire defende que no meio militar a enfase é colocada sobre a conquista e controlo de novos territórios, enquanto que no meio empresarial a essência centra-se sobre a conquista e controlo de novos mercados.

Em suma, a Tabela 1 apresenta de forma resumida as diferentes definições e visões de alguns autores que, ao longo dos anos, procuraram desenvolver o conceito de estratégia.

4

Tabela 1: Conceitos de Estratégia

Fonte: Drucker (1954), Chandler (1962), Ansoff (1965), Schendel e Hatten (1972), Steiner e Minner (1977), Mintzberg (1979), Quinn (1980), Porter (1980), Barney e Hesterly (2006)

Autor

Conceito

Drucker (1954) Estratégia consiste em analisar a atual situação e mudá-la se necessário. Deve-se ter uma noção clara de quais devem ser os recursos atuais e futuros.

Chandler (1962) A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos. Ansoff (1965) Estratégia é uma regra para a tomada de decisões determinada pela escolha de

produtos e mercados, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.

Schendel e Hatten (1972)

Estratégia é definida como os objetivos e metas básicas da organização, os programas amplos de ação escolhidos para atingir estes objetivos e metas, e o padrão amplo de alocação de recursos usados relacionados à organização e ao seu ambiente.

Steiner e Minner (1977)

Estratégia é moldar as missões da empresa, fixando objetivos da mesma à luz das forças internas e externas, formulando políticas e estratégias específicas para os alcançar, assegurando a sua implementação adequada.

Mintzberg (1979) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o ambiente em que está inserida: exigem padrões consistentes de decisões organizacionais para lidar com o ambiente.

Quinn (1980) Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização como um todo. Uma estratégia bem formulada ajuda a delinear e alocar os recursos da organização numa postura única e viável baseada nas suas competências e limitações internas, alterações antecipadas no ambiente e movimentações de oponentes inteligentes.

Porter (1980) Estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.

Barney e Hesterly (2006)

Estratégia de uma empresa é definida a partir da sua teoria de como obter vantagens competitivas.

5 Há medida que os anos foram passando, algumas destas definições foram sendo complementadas e alteradas, fruto de evolução e pesquisa. Exemplo disto foi Mintzberg (1987) que assumiu que definir estratégias não engloba apenas a visão, os valores, as competências nucleares e as capacidades de empresa, mas também o empenho, a aprendizagem empresarial, o equilíbrio e a situação económica do país.

Também Porter (1996) surgiu com uma nova definição, em que a estratégia passava por integrar o conjunto das diferentes atividades da empresa. Alcançar o sucesso dependia da capacidade dessa empresa em realizar bem as suas atividades e integrá-las. Assim a eficiência operacional era fulcral para se alcançarem os resultados pretendidos.

A missão, os objetivos e a estratégia são elementos imprescindíveis e juntos formam uma sequência lógica de raciocínio estratégico enquadrado na visão global da organização.

Alguns autores defendem que estes elementos devem ser definidos antes da análise do meio envolvente, algo que tem criado bastante controvérsia, pois quem contraria defende que primeiro se deve conhecer o meio envolvente contextual e transacional e após isso, adaptar-se e definir-se a etapa que corresponde à direção estratégica. Qualquer plano estratégico deve ser suficientemente flexível para se ajustar às alterações constantes que se dão nos mercados.

Uma outra importante ferramenta, utilizada pelos estrategas das empresas para fazer uma análise ao meio envolvente, é a Análise SWOT. Esta análise pretende identificar forças (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), sendo que as forças e fraquezas se referem a um contexto mais interno à empresa, enquanto que as oportunidades e ameaças se referem ao meio envolvente externo (Figura 1).

6

Fonte: Ansoff (1965)

Outra importante ferramenta, neste caso desenvolvida por Porter (1979) foi a apresentação de um modelo que permite analisar a rivalidade/competição entre as empresas, denominado de Modelo das Cinco Forças de Porter. O autor considera que existem cinco forças que se devem ter em conta para se desenvolver uma estratégia eficiente e medir o grau da concorrência de uma determinada indústria (Figura 2). Tais forças dizem respeito:

 Ao Poder negocial dos clientes;

 Ao Poder negocial dos fornecedores;

 À ameaça de novos produtos substitutos;

 À ameaça de novos players no mercado;

 À própria rivalidade entre os concorrentes

Fonte: Adaptado de Porter (1980) Figura 2: Modelo das 5 Forças de Porter

7 Qualquer alteração ou desenvolvimento em determinada força, obriga a que seja elaborada uma nova análise ao mercado para que a empresa se adapte a essa nova realidade.

Para Aaker (2007), a generalidade das empresas decidem centrar o seu crescimento através da reestruturação, da reorganização, da redução de custos e na melhoria da performance. No entanto, para o autor há uma crescente perceção nas empresas de que o caminho para melhorar o desempenho deve possuir uma ênfase renovada em crescimento. Assim sendo, Aaker (2007) sugere que a melhor forma de delinear estratégias alternativas de crescimento está baseada, parcialmente, na Matriz de Ansoff.

A Matriz de Ansoff ou Matriz Produto/Mercado é uma ferramenta utilizada para identificar/determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma empresa e possui quatro estratégias possíveis (Figura 3):

 Penetração de mercado;  Desenvolvimento de mercado;  Desenvolvimento do produto;  Diversificação

Fonte: Adaptado de Ansoff (1965)

A estratégia de penetração de mercado é uma estratégia de crescimento onde a empresa se concentra na venda de produtos existentes em mercados também existentes. O

8 desenvolvimento de mercado é o nome dado à estratégia de uma empresa que opte por vender os seus produtos já existentes em novos mercados. Por outro lado, o desenvolvimento do produto é o inverso à estratégia anterior, uma vez que se verifica quando uma empresa pretende introduzir novos produtos em mercados já existentes. Por último, a diversificação é a estratégia de crescimento em que uma empresa opta por vender produtos novos em novos mercados.

Após a definição do âmbito da estratégia de produtos-mercados, a empresa deve identificar o tipo de vantagem competitiva a explorar em cada segmento de mercado servido. Existem, portanto, duas linhas distintas que podem ser escolhidas: Diferenciação ou Baixos Custos.

As empresas que optam por praticar preços de venda acima da média, melhorando e diferenciando o produto, adotam uma estratégia de Diferenciação, sendo que a vantagem é baseada na perceção de valor.

Por outro lado, a perspetiva de Custos Baixos diz respeito às empresas que optam por ter custos operacionais abaixo da média do mercado, sendo que na maior parte dos casos refletem essa opção em termos de preço de venda. Seguindo esta estratégia e de acordo com Freire (1997), a empresa deve verificar se a redução dos custos não implica uma diminuição excessiva do valor do produto para o cliente, senão arrisca-se a sofrer uma queda nas receitas superior à poupança nas despesas.

Segundo Freire (1997), estas duas naturezas da vantagem competitiva podem ser combinadas numa matriz de produtos-mercados, de modo a dar origem a três estratégias genéricas alternativas: Liderança de Custos, Diferenciação e Especialização ou Foco (Figura 4).

9

Figura 4: Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1980)

De forma a definir a estratégia que deve ser adotada pela empresa, devem ser ponderadas duas opções-chave na sua estratégia de produtos/mercados:

 Âmbito competitivo: servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto restrito de segmentos;

 Vantagem competitiva: superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da diferenciação.

1.2. Marketing

O Marketing é um conceito relativamente novo quando comparado com as demais áreas de gestão porém, funções pertencentes a este conceito são praticadas ao longo da história da humanidade.

Os primeiros passos para a difusão do marketing foram realizados por Drucker (1954), aquando do lançamento do seu livro intitulado de “A prática da administração”. Mas foi Theodore Levitt (1960) que, através da elaboração do artigo “Miopia em Marketing”, se tornou o pai do Marketing. O autor identifica uma série de erros de perceção, mostra a importância da satisfação dos consumidores e revolucionou até hoje o mundo dos negócios. A estratégia de “vender a qualquer custo” deu lugar à “satisfação garantida em primeiro lugar” por parte do cliente. O marketing passou então a constituir-se como um departamento na generalidade das grandes empresas e o avanço da tecnologia teve um grande impacto nesta área.

10 McCarthy (1960) formulou o conceito Marketing Mix ou também conhecido como os 4P’s do Marketing, que retrata quatro fatores essenciais a ter em conta pelas empresas: produto, preço, praça e promoção.

O conceito de marketing exige uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado ou marketing mix e que possua a satisfação do cliente como ponto fulcral para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo (Kotler, 1972). O autor avança mesmo que se trata de um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos satisfazem necessidades e desejos por meio da permuta entre si de produtos e de valor.

2. Apresentação da Ideia de Negócio

A expansão de uma microempresa para a zona metropolitana de Lisboa constitui a ideia de negócio que é apresentada no decorrer do presente trabalho. A empresa em questão é a Timofer que, desde 1993, se dedica à comercialização de uma gama diversificada de ferragens para móveis e construção, assim como máquinas e ferramentas. A Timofer, cuja designação adveio do nome individual do seu proprietário, Timóteo Pereira Dias, tem como principais clientes as carpintarias e marcenarias que se encontram essencialmente sediados e dispersos pelo centro e sul do país.

A proposta de crescimento surge num período em que os principais indicadores económicos apresentam melhorias na economia nacional tornando o momento oportuno para tal acontecimento. Aliado a este fator positivo encontra-se a vontade da administração da Timofer em explorar novos mercados, mais concentrados e onde se verifiquem elevados níveis de procura. Surge, deste modo, a pretensão de servir os mercados dos concelhos que constituem a zona da Grande Lisboa.

Assim, a implementação exigirá a abertura de um novo espaço físico, bem como a aquisição de equipamentos e mercadorias e, a contratação de colaboradores experientes para a realização das demais tarefas inerentes à atividade da empresa. A exploração desse novo mercado, com o intuito de conquistar novos clientes e consequentemente

11 aumentar a quota de mercado, será principalmente da responsabilidade do vendedor pracista.

3. Análise de Mercado

Segundo Freire (1997), a sobrevivência das empresas depende, da sua capacidade de interação com o meio envolvente. A permanente evolução dos mercados e das indústrias geram múltiplas oportunidades e ameaças potenciais, às quais as empresas têm que saber dar resposta. Os competidores que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do meio envolvente correm por isso o risco de perder clientes e, em última análise, sair do negócio.

Uma correta análise do meio envolvente deve assim ser realizada a dois níveis: envolvente contextual - que é comum a todas as organizações, e envolvente transacional - específica para cada setor a analisar.

3.1. Meio Envolvente Contextual

Todas as organizações operam no âmbito de um meio envolvente contextual bastante amplo que condiciona, a médio e longo prazo, a sua atratividade, as suas estratégias, os seus objetivos e em casos extremos, a sua sobrevivência. Este pode ser desagregado em quatro contextos distintos:

 Contexto Económico;  Contexto Político-Legal;  Contexto Sociocultural;  Contexto Tecnológico.

3.1.1. Contexto Económico

Apesar das ligeiras melhorias registadas no término de 2013, a conjuntura económica verificada nos últimos anos tem dificultado o tecido empresarial, pois o país enfrenta um ambiente económico recessivo que tem impacto direto nos diversos setores de atividade.

Após o término do ano de 2012, o Instituto Nacional de Estatística (INE) revelou que no último trimestre desse ano, o Produto Interno Bruto (PIB) apresentava uma queda de

12 1,8% face aos 3 meses anteriores. Assim, a economia portuguesa terminou o ano com uma diminuição do PIB de 3,2% - valor superior às previsões do governo e da Troika1. Relativamente à procura interna, houve uma diminuição de 6,8% em termos reais (Figura 5).

Fonte: INE (2013)

Segundo o Eurostat (2013), na União Europeia (UE) apenas a Grécia possui uma recessão pior que a portuguesa, tendo terminado o ano de 2012 com uma queda do PIB de 6% face ao último trimestre do ano anterior. Não menos preocupante é a situação económica do Chipre (-3%), da Hungria (-2,8%) e da Itália (-2,7%). Relativamente à “poderosa” economia alemã, também se ressentiu dos efeitos da crise mundial, uma vez que registou o pior desempenho económico desde 2009, crescendo apenas 0,8%.

Apesar disso, a administração da Timofer observa a atual situação como uma oportunidade e considera que esta poderá ser a melhor altura para investir e expandir o seu negócio. Visão baseada nas mais recentes previsões do Banco de Portugal e do INE (2013), que consideram que o atual paradigma da economia portuguesa pode estar num ponto de viragem.

1

Constituído por três entidades: Fundo Monetário Internacional, Comissão Europeia e Banco Central Europeu

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Segundo o Banco de Portugal (2013), os principais indicadores macroeconómicos apontam para um abrandamento significativo da contração do consumo privado já em 2014, quando comparado com os dois anos antecedentes. Este indicador revela que as pessoas terão um maior poder de compra e, como consequência, será benéfico para o desenvolvimento da economia. Haverá um aumento do PIB de 0,3% e um abrandamento do ritmo de queda da procura interna. De salientar ainda o aumento das exportações previsto para 2014, contribuindo assim de forma significativa para um melhoramento da balança comercial (Figura 6).

Figura 6: Projeções do Banco de Portugal 2013-2014

Fonte: Banco de Portugal (2013)

Uma outra temática fulcral para o desenvolvimento económico de cada país passa pela taxa de desemprego, que define o peso da população que está desempregada sobre o total da população ativa. Segundo as estatísticas do INE (2013), a taxa de desemprego em Portugal no final do 2º trimestre de 2013 foi de 16.4%, valor superior ao verificado no trimestre homólogo do ano anterior (15%), correspondendo a 886 e 826 mil portugueses desempregados, respetivamente. Apesar do aumento da referida taxa num espaço de um ano, esta recuperou 1,3% em relação ao primeiro trimestre do ano de 2013, uma vez que se fixou nos 17,7%. O 3º trimestre de 2013 findou com uma taxa de 15,6% (838 mil pessoas), acompanhando a tendência verificada da diminuição da taxa de desemprego, recuperando 0,8% face ao trimestre anterior.

14 A obtenção de crédito está cada vez mais limitado e consecutivamente mais caro, quer para particulares quer para empresas. Em 2012, segundo o Banco de Portugal (2013), a taxa de juro média anual para empréstimos a particulares situava-se nos 6,41 pontos percentuais, segunda taxa mais elevada dos últimos 10 anos, tendo sido superada apenas em 2008, com 6,84%. No que diz respeito a empréstimos às empresas, em 2012, registou-se uma taxa de juro média de 6,14%, valor ligeiramente inferior à taxa mais elevada registada na última década, em 2008.

3.1.2. Contexto Político-Legal

Desde 1910 que está implantada a República Portuguesa em detrimento da monarquia constitucional existente até então. Portugal é um estado de direito democrático constituído por quatro órgãos de soberania, o Presidente da República, a Assembleia da República, o Governo e os Tribunais. Um ano após a queda do regime salazarista, ocorrido a 25 de Abril de 1974, realizaram-se as primeiras eleições livres e por sufrágio universal.

Portugal é membro integrante da União Europeia desde do dia 1 de Janeiro de 1986 e utiliza o Euro como moeda oficial desde 2002. A sua língua oficial é o Português, a quinta mais falada em todo o mundo.

Prevê-se que nosso contexto político-legal se mantenha estável, pois o país é gerido atualmente por uma maioria parlamentar pertencente a um idealismo de direita que no mínimo durará até 2015. Ainda que se preveja que nas próximas eleições legislativas seja um governo de centro-esquerda a assumir a gestão do país, crê-se que este contexto não venha a sofrer uma grande volatilidade que prejudique a expansão do negócio.

Decorria o mês de Abril de 2011 quando Portugal, para evitar uma situação eminente de incumprimento perante os seus credores, foi obrigado a recorrer aos mecanismos de financiamento disponíveis no quadro europeu, pela terceira vez em 30 anos. Esta ajuda externa de financiamento provém de três elementos, nomeadamente o Fundo Monetário Internacional (FMI), a Comissão Europeia (CE) e o Banco Central Europeu (BCE), que constituem um dos termos mais ouvidos nos últimos 3 anos, a Troika. Com isto e para que existisse um acordo entre as partes, denominado de “Memorando de

15 Entendimento”, foram incumbidas às autoridades portuguesas ações prévias e um conjunto de medidas e iniciativas quer legislativas quer estruturais relacionadas com as finanças públicas, que promovessem a estabilidade financeira do país.

Todavia, como referido no contexto económico, algumas das previsões do governo e da Troika não estavam corretas, levando a reajustes, revisões, novos orçamentos e claro, novos cortes. Como consequência, tem-se verificado um aumento da insatisfação para com o governo por parte do povo, dos trabalhadores e sindicalistas, facto esse evidenciado nas constantes manifestações e greves em diversas cidades do país.

Hoje em dia, os meios de comunicação exercem cada vez mais um papel preponderante na criação da opinião pública e com a divulgação de casos de corrupção, esta tornou-se um assunto de importância política e económica em Portugal. Quase diariamente são divulgados casos envolvendo autoridades municipais, empresários e políticos, passando uma imagem negativa aos stakeholders.

No âmbito das leis laborais, o início do ano de 2012 ficou marcado pela entrada em vigor das novas alterações ao Código do Trabalho com o intuito de criar um conjunto de medidas para estimular a economia, o crescimento, a competitividade e o emprego. Parte dessas medidas tendem a beneficiar ou a compensar as entidades patronais, pois são estes que decidem criar e/ou acabar com postos de trabalho. Exemplo disto é o facto de as empresas deixarem de ser obrigadas a proteger os seus trabalhadores com mais anos de serviço em caso de despedimento por extinção do posto de trabalho, sendo atualmente possível despedir devido a causa de inadaptação (mesmo que esta se deva a um cariz tecnológico). O incentivo por assiduidade (até 3 dias de férias) dado aos trabalhadores cessou e as faltas passaram a ser mais penalizadas. Foram ainda banidos 4 feriados, dois civis e dois de caracter religioso.

Com vista à dinamização da atividade económica do país, o Ministério das Finanças estabeleceu, para o ano de 2014, uma diminuição da taxa de IRC em 2 pontos percentuais em relação ao ano anterior, fixando-se assim nos 23%. Prevê-se ainda que haja uma redução gradual da mesma para o intervalo entre 17 e 19% já para 2016. Em suma, estas medidas visam a captação e o aumento do investimento nacional e

16 estrangeiro, contribuem também para o aumento do número de postos de trabalho. Esta redução da taxa tem um impacto direto na receita fiscal, estimada em cerca de 70 milhões, mas que será compensada pelo efeito positivo na nossa economia.

3.1.3. Contexto Sociocultural

Passando agora ao contexto sociocultural, Portugal é um país situado no sudoeste da Europa, constituindo juntamente com a Espanha a Península Ibérica. Banhado pelo Oceano Atlântico, é constituído por uma parte continental e duas regiões autónomas, sendo estas o arquipélago da Madeira e dos Açores. Segundo os censos realizados em 2011, Portugal possuía 10.562.178 de habitantes, praticamente mais 2 milhões que em 1960.

É facilmente percetível que nos tempos que correm, a incerteza relativamente ao futuro condiciona a nossa sociedade. Os hábitos, costumes e estilos de vida têm vindo a alterar-se com o avançar do tempo e existem determinados parâmetros que acompanham essas alterações, nomeadamente a taxa de natalidade, a taxa de analfabetismo, o saldo migratório, a esperança média de vida e o nível educacional. Portugal é o exemplo de um país envelhecido que, segundo o INE (2013), por cada 100 jovens, existem 128 idosos, o que resulta numa baixa natalidade e no aumento da longevidade dos cidadãos.

Em 2012, a taxa bruta de natalidade foi de 8,5%, praticamente um terço do valor que se registou há meio século atrás. Uma das principais razões para esta diminuição brusca da taxa de natalidade é o facto de hoje em dia os jovens adiarem cada vez mais a sua autonomia e independência, saindo mais tarde de casa dos pais. O aumento da importância dada à formação, o início tardio da vida profissional e o custo de vida justificam esse adiamento (Figura 7).

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Fonte: INE, Pordata (2013)

Desde o início do século XXI que o número de casamentos tem vindo a diminuir, tendo-se registado 63.752 casamentos no ano de 2000 e apenas 34.423 em 2012.

A idade média do primeiro casamento também sofreu alterações, sendo que no sexo masculino o primeiro casamento dá-se, em média aos 31,4 anos de idade face aos 27,5 anos registados em 2000. Relativamente ao sexo feminino, a idade média do primeiro casamento subiu de 25,7 para 29,9 anos de idade para os anos de 2000 e 2012, respetivamente.

Na nossa sociedade já está instaurada a importância de obter qualificações académicas, para garantir um futuro melhor, ainda que estas por si só não o garantam. A prova disso são os dados revelados pelo INE (2011), que demonstram a diminuição da taxa de analfabetismo de 25,7% em 1970, para 5,2% em 2011 e ainda a redução da taxa de abandono precoce escolar que em 1992 era de 50% e em 2012 passou para os 20,8% (Tabela 2).

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Tabela 2: Taxa de Analfabetismo

Fonte: INE (2011)

Um outro assunto bastante abordado e encarado pela sociedade diz respeito à migração. Diariamente, inúmeros jovens recém-licenciados e recém-mestres não conseguem adquirir, em território nacional, oportunidades de trabalho, e são por isso obrigados a abandonar o país para conseguir o seu primeiro emprego ou trabalho na sua área. O mesmo acontece com trabalhadores experientes que, num curto espaço de tempo e devido às reestruturações internas ou por falência das empresas, perderam o seu posto de trabalho e tendem a procurar oportunidades no exterior.

Segundo o INE (2013), o saldo migratório em 2001 foi positivo (56.213), o que significa que o número de entradas por parte de imigrantes se revelou superior ao número de saídas de emigrantes. Em 2010, o saldo revelou-se bastante inferior mas positivo (3.815), o que não se verificou no ano seguinte pois teve uma inversão negativa (-24.331).

3.1.4. Contexto Tecnológico

Nas últimas décadas, a população mundial assistiu ao incrível e exponencial progresso tecnológico que muito contribuiu para a melhoria da qualidade de vida das pessoas e das empresas. Na generalidade, os padrões, costumes e hábitos de vida alteraram-se, nos últimos anos devendo-se ao facto do trabalho ser mais produtivo. O avanço da tecnologia levou ao crescimento da produtividade por disponibilizar métodos mais eficientes e eficazes de produção, diminuindo o tempo necessário da mesma e os respetivos custos daí resultantes.

19 Os campos da Investigação e Desenvolvimento acarretam também com os benefícios deste progresso, tornando os processos menos morosos, menos dispendiosos e mais acessíveis pela quantidade de informação disponível.

Associado ao contexto tecnológico está inevitavelmente a ferramenta quase indispensável do dia-a-dia da sociedade, a internet. Graças a esta ferramenta, a informação, uma vez criada, pode ser instantaneamente recebida por outros utilizadores em qualquer parte do mundo, de forma a ser tratada, transformada ou incorporada, criando valor acrescentado para os mesmos.

O mundo empresarial tornou-se mais eficiente e acima de tudo, a internet possibilitou uma rápida difusão de informações, dando a conhecer e a promover a empresa e os seus respetivos produtos e/ou serviços, tornando-se uma das mais importantes ferramentas de marketing na generalidade das empresas. Há inclusive empresas que realizam todo o seu volume de negócios através do seu website, não tendo sequer um espaço físico aberto ao público.

A Timofer, por sua vez, vai continuar a apostar na divulgação dos seus produtos e campanhas no seu site, fazendo chegar informações atualizadas, a atuais e potenciais clientes, uma vez que o acesso a computadores e à internet é cada vez mais comum tendo tido um espetacular crescimento nos agregados domésticos e empresas nacionais na última década.

Segundo o INE (2002) e Pordata (2002), apenas 26,9% dos agregados domésticos tinha computadores sendo que 15,1% tinha ligação à internet. Onze anos mais tarde, a percentagem de agregados domésticos com computador era bastante superior e próxima da percentagem dos computadores com ligação à internet (66,7% e 62,2%, respetivamente). Nota ainda para o facto de 61,6% dos agregados domésticos portugueses possuírem ligação à internet através de banda larga móvel (Figura 8).

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Figura 8: Agregados domésticos privados com computador, com ligação à internet e com ligação à internet através de banda larga (%)

Fonte: INE, Pordata (2013)

Relativamente à percentagem de empresas com 10 ou mais colaboradores com ligação à internet, o ano de 2003 fixou-se nos 70% sendo que o ano de 2013 findou com 96%. No entanto, em 2013, apenas 59,5% das referidas empresas é que detinham uma presença na internet. Em ambas as situações, as empresas pertencentes ao ramo do Comércio por Grosso e a Retalho são as que representam os valores mais elevados (Figura 9).

Figura 9: Empresas com 10 e mais pessoas ao serviço com presença na internet em % do total de empresas

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3.2. Meio Envolvente Transacional

Segundo Freire (1997), o meio envolvente transacional é constituído por todos os agentes e fatores que interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua, isto é, os elementos que mais de perto se relacionam com a empresa. Estes elementos que integram o meio envolvente transacional são designados por stakeholders, clientes, fornecedores e concorrentes.

3.2.1. Stakeholders

Segundo Freeman (1984), os stakeholders dizem respeito à comunidade em geral que tenham qualquer tipo de interesse na atividade, nos métodos ou também nos resultados de uma determinada empresa. Poderão ser entidades reguladoras, associações ambientais, fornecedores, trabalhadores, clientes, acionistas, entre outros. É fundamental atender às necessidades dos principais interessados para criar e manter um ambiente estável, que beneficie as partes envolvidas. Para Freeman, estes são elementos imprescindíveis ao planeamento estratégico nas empresas.

3.2.2. Clientes

Os clientes são os consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pelas empresas que, em conjunto, formam o mercado ou a procura. Não existem duas pessoas iguais, com o mesmo tipo de interesses, gostos, estilos, necessidades e desejos, pelo que cada empresa deve definir previamente a que tipo de mercado pretendem dar resposta.

Os principais clientes da Timofer operam no ramo da carpintaria, espalhados pelo centro e sul do país. Independentemente de se especializar em cozinhas, quartos ou pavimentos flutuantes, a empresa procura responder de forma eficaz às diferentes realidades de cada cliente. As empresas de construção civil representam também uma fatia considerável da faturação da Timofer, pois compram diversos produtos em grandes quantidades. Há ainda, embora em menor escala, os consumidores finais que procuram reabilitar ou renovar determinados espaços.

Com a expansão da empresa para a Grande Lisboa, procura-se assim captar e fidelizar novos clientes nesse mercado, sejam carpintarias, empresas de construção civil ou

22 consumidores finais. Desta forma a empresa visa aumentar o seu volume de negócios, embora esteja ciente de que penetrar num mercado já existente não é uma tarefa simples e de curto prazo.

A empresa pretende servir cerca de centena e meia de clientes habituais, constituída por micro, pequenas e médias empresas, quer em nome individual, quer em nome coletivo. Assim, através da análise feita ao mercado é possível identificar alguns dos potenciais clientes que a empresa pretende servir na Grande Lisboa.

Afonso & Afonso - empresa criada em 1992 com sede em Loures, que se dedica ao

ramo da Carpintaria e Marcenaria. Atualmente conta com a colaboração de cerca de 25 funcionários, entre sócios, carpinteiros, marceneiros, técnicos de máquinas e desenhadores, todos eles com qualificação e experiência, devidamente apoiados por uma estrutura logística e informática, não descurando as mais recentes tecnologias para trabalhar a madeira, passando também pela revenda de alguns produtos que fazem complemento às obras.

Carmafel Lda., - empresa de carpintaria e marcenaria localizada na zona de Camarate,

Loures. Notabilizam-se pelo seu profissionalismo e experiência adquirida ao longo de 30 anos de existência. Dotada de uma área de 1500m2, a empresa é líder de mercado, especializando-se em todo o tipo de carpintaria como aduela, guarnições, rodapés, roupeiros, lambrins, soalhos, cozinhas, entre outros. Atualmente possui uma série de maquinaria evoluída que, combinada com os processos manuais tradicionais, fornecidos por uma ampla equipa profissional e dinâmica, resultam numa capacidade de produção sem igual, capaz de responder a todas as exigências do mercado.

Rotacarpin – com origem e sede no concelho de Loures desde 1996, opera no ramo da

construção civil executando trabalhos de raiz e remodelações e ainda no ramo da carpintaria, nomeadamente em cozinhas, wc, portas, roupeiros, mobiliário hospitalar, entre outros. É constituída por uma equipa jovem e dinâmica de profissionais experientes e visa dar resposta às exigências e necessidades dos clientes. A sua afirmação no mercado deveu-se à excelência e qualidade dos produtos prestados, assim como pelo trato nas relações com os clientes.

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InterClasse - empresa que iniciou a sua atividade em 2000, estando desde então sediada

em Sacavém, Loures. Dedica-se à construção/ampliação de espaços, piscinas, reconstrução e beneficiação de edifícios, apartamentos, vivendas espaços comerciais, etc. Opera portanto não só na área da carpintaria (cozinhas, roupeiros, soalho flutuante, portas interiores, etc.), como também em serralharia, tetos falsos, pintura e canalização.

Catimóveis - fundada há 26 anos em Santa Iria de Azóia - Loures, é uma empresa da

área da carpintaria que fabrica todo o tipo de móveis por medida e efetua a respetiva montagem. Elaboram trabalhos de construção e decoração, tanto na área da carpintaria de interiores e exteriores, como de fenólicos. Os seus produtos são fabricados de forma personalizada tendo presente as melhores tecnologias e inovando constantemente tanto em design como em matérias-primas e acessórios. A satisfação do cliente é a sua principal preocupação.

Souto & Souto, Lda., - carpintaria e marcenaria localizada em São João da Talha,

concelho de Loures. Oferecem uma vasta gama e única de serviços, desde pavimentos em madeira, tetos falsos, rodapés, móveis de cozinha e wc, portas, janelas e roupeiros por medida. Executam ainda renovações completas de moradias ou apartamentos. Asseguram um trabalho efetuado por pessoal altamente qualificado, contendo vários anos de experiência no ramo e ainda preços competitivos.

Nevegon – Carpintarias e Marcenarias, Lda., sediada em A-dos-Cãos, Loures, opera no

mercado desde 1985 contabilizando um longo currículo no mesmo, quer a nível nacional como internacional. Executam todo o tipo de carpintaria e marcenaria por apresentação de catálogo e à medida dos clientes, incluindo roupeiros, cozinhas, escadas, portas, janelas duplas em madeira e alumínio. Contém ainda em stock portas, aduelas, guarnições, rodapés, soalhos em madeira e flutuantes. A sua cultura assenta nos seguintes valores: engenho, empenho, eficiência, verdade, confiança e respeito.

Gil Alves da Silva, Lda., é uma empresa de dimensão média que conta com 30 anos de

atividade. Dirigem-se principalmente para obras de remodelação, dando especial importância à qualidade do acabamento e respetivos pormenores. Localizados no

24 coração de Lisboa a empresa dedica-se não só ao ramo da carpintaria como também ao da construção civil.

3.2.3. Fornecedores

Os fornecedores são os agentes económicos que prestam serviços, vendem matérias-primas, produtos acabados e equipamentos às empresas. A escolha de fornecedores não é menos importante que a escolha de clientes e existem diversas variáveis a ter em conta tais como localização, prazos e condições de entrega, existência ou não de créditos, pelo que uma empresa não deve escolher os seus fornecedores apenas por questões relacionadas com o fator preço. Em seguida serão apresentados os principais fornecedores da Timofer cujas relações perduram há vários anos e são considerados também uma fonte de vantagem competitiva para a empresa.

Sofima - fundada em 1974, Sofima, Sociedade de Fundição Injetada da Maceira, Lda., é

uma empresa de cariz familiar que se dedica à produção e comercialização de ferragens para construção civil e mobiliário. É uma empresa certificada que está sediada em Maceira, Leiria, possui cerca de 7.000 m2 e conta com 80 colaboradores empenhados em garantir serviços e produtos de qualidade aos seus clientes. A sua missão é gerir profissionalmente o seu negócio e a liderança no fabrico de ferragens, procurando a excelência dos seus produtos e a satisfação dos seus clientes.

Jonosil – dedica-se ao fabrico e comércio de ferragens para móveis. Opera no mercado

desde 1973, na cidade de Águeda, distrito de Aveiro e como tal, adquiriu uma vasta experiência no mercado nacional e internacional, acompanhando as tendências dos mesmos e desenvolvendo novos produtos. No início de 2012 inauguraram um novo escritório e um novo armazém que, até então, detinha a mesma localização que a unidade fabril da empresa. Hoje em dia detêm uma presença sólida e uma notoriedade no mercado, tendo clientes um pouco por todo o país, em Espanha e ainda nos países emergentes de África.

JNF - tem como principal atividade a produção de ferragens para mobiliário e

construção e conta com cerca de 30 colaboradores. Sediada em Gondomar já conta com um Showroom na cidade do Porto e ainda duas presenças internacionais, no Chile e em

25 Espanha, sendo considerada por muitos como uma empresa líder no mercado nacional e internacional. Completamente voltada para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos de qualidade, a JNF já recebeu vários prémios de desenho e menções de destaque em revistas do sector, nacionais e internacionais.

Rodes - sediada em Rio Meão desde 1953, está inserida no sector da metalomecânica,

pelo que se dedica ao fabrico de ferragens para construção civil, assim como de componentes metálicos de pequena dimensão e ainda ferragens destinadas à reabilitação de edifícios. O aperfeiçoamento dos seus processos é tarefa primordial e constante nos demais colaboradores, tendo obtido em 2003 a certificação do seu sistema de gestão da qualidade. A empresa garante estar atenta às exigências dos mercados e diretivas sendo o seu principal objetivo a satisfação sustentável dos seus clientes.

Olivé Química - empresa fundada em 1974, faz parte da holding espanhola Grupo

Olivé e é um dos principais fornecedores de produtos químicos. A sua central é em Barcelona e está também em França, no Reino Unido, na China, no Brasil e em Portugal (mais precisamente no Cacém). Possuem uma panóplia de produtos químicos como silicones, espumas de poliuretano, colas, mástiques, acrílicos e vedantes que visam cobrir as necessidades do mercado, tendo servido já mais de 50 países em projetos de arquitetura e engenharia. A qualidade total e o respeito pelo meio ambiente são dois princípios imprescindíveis à empresa, detendo dois certificados até então. Os seus produtos são reconhecidos e homologados pelos principais laboratórios e entidades mundiais.

3.2.4. Concorrentes

Os concorrentes de uma empresa são aqueles que fornecem ou poderão vir a fornecer os mesmos produtos ou produtos substitutos ao mesmo mercado onde esta opera. “Manter os amigos por perto e os inimigos ainda mais perto” é uma citação que se adequa à postura que as empresas devem ter em relação aos seus concorrentes. É fundamental identificar e perceber quais são os objetivos da concorrência, as suas estratégias e os seus métodos para procurar dar uma resposta mais rápida e eficaz às necessidades e expectativas do mercado.

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Interfer - maior empresa portuguesa a atuar neste sector de atividade. Fundada em

1979, a empresa dedica-se à comercialização de ferragens e componentes para as indústrias de mobiliário de cozinha, banho, doméstico, escritório, carpintaria, construção civil e bricolage. Possui uma sólida estrutura constituída por um grupo de 96 trabalhadores, uma força de vendas de 20 técnicos especializados e conta com uma vasta rede de distribuição por todo o país. Encontram-se distribuídos entre a zona de Lisboa e Santa Iria de Azóia, contendo cerca de 9000 m2 cobertos, 3 armazéns de grande amplitude, 1 salão de exposição profissional, uma loja de venda direta ao público com exposição, escritórios e respetivos departamentos.

Batista Gomes - opera no mercado desde 1992. Considerada como uma das empresas

de referência neste ramo de atividade comercializa uma vasta gama de ferragens para construção e mobiliário para todo o tipo de edifícios e moradias. Orientada para a qualidade dos produtos e serviços prestados, a empresa, localizada em Águeda, comercializa também ferragens mais económicas. A Batista Gomes tem na sua posse uma área armazenável adequada que lhe permite uma gestão de stocks de forma a prestarem um serviço rápido e eficiente de expedição de encomendas.

Artimol - Criada num seio familiar, a Artimol tem como missão prestar um serviço de

qualidade aos seus clientes, baseando-se no mérito dos produtos e tempos de entrega. Estão sediados em Vilar dos Prazeres e possuem uma filial na zona metropolitana de Lisboa. Têm ainda na sua posse um stock permanente de mais de 22000 artigos de mobiliário e derivados, com representações de marcas internacionais. A empresa procura garantir um serviço de excelência aliado a padrões de qualidade das mercadorias de forma a satisfazer as necessidades dos clientes.

Fapimepe - fundada em 1984, é hoje uma das maiores empresas neste ramo de

atividade. Esta dedica-se à comercialização de ferragens e componentes para a indústria do mobiliário de cozinha e roupeiros. Em 1991, a empresa detinha apenas 95 m2, passando para 3.050 m2 em apenas nove anos, sendo que hoje em dia possui mais de 3500 m2 de área física. A venda ao público realiza-se na Amadora e é aqui que possuem o armazém 1, sendo que o armazém 2 se situa no Milharado. Atualmente a empresa

27 dispõe de 26 trabalhadores nos diferentes departamentos, tendo a maior concentração dos mesmos na comercial e distribuição.

Guedes Silva & Guedes Lda - destaca-se pela diversidade e exclusividade das suas

peças através da comercialização de ferragens artísticas. Situados na zona do Rossio, Lisboa, iniciaram a atividade em 1922 e já contam com mais de 7000 referências. Detém produtos tais como: puxadores para móveis e portas, batentes, pregos, chaves, cremones, em acabamentos rústicos, de latão, entre outros. O seu principal objetivo é fornecer peças únicas e da melhor qualidade garantindo a satisfação dos seus clientes.

Casobra - Ferragens e Ferramentas, SA., - empresa armazenista e distribuidora

localizada desde 1978 no Pior Velho – Loures. Dispõem de uma vasta variedade de artigos, de diversas e conceituadas marcas tais como: ferragens e acessórios para móveis; material, máquinas e ferramentas manuais e elétricas para a construção civil; tintas e respetivos acessórios de pintura e; equipamento de proteção, segurança e higiene. Garantem a otimização da resposta ao cliente, quer em variedade quer em qualidade, através da constante atualização do que de mais recente existe no mercado e da existência de grandes quantidades de stock.

Josilmar - empresa de caracter familiar opera no mercado desde 1977, situando-se na

vila de Bobadela – Loures. Constituída por 10 colaboradores, distribuem e armazenam uma vasta gama de produtos tais como: ferragens, ferramentas, artigos de proteção, colas e adesivos, escadas, material de construção, material elétrico e de jardinagem, utilizados nos respetivos sectores. Comercializam produtos DeWalt, Bosch, Husqvama, Makita, Rubi, que constituem algumas das melhores marcas a operar no mercado.

Ferragens Retorno - dedica-se à comercialização de ferragens, máquinas e ferramentas

para móveis e está localizada em Sacavém – Loures e em Vilar dos Prazeres – Ourém. Ao longo dos anos desenvolveu uma postura de acompanhamento das grandes tendências de mercado tornando-se uma empresa de vanguarda na criação e fornecimento de novos produtos. A sua política baseia-se na antecipação às expectativas das necessidades do mercado, sendo que a inovação e qualidade são os pilares da sua cultura empresarial.

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Lusofer – empresa comercial de natureza privada constituída em 1987. As suas

instalações contabilizam mais de 3000 m2 de área na zona industrial da cidade do Cacém. São importadores de produtos de qualidade sobre os quais exercem um controlo de qualidade rigorosa e que distribuem no mercado nacional e internacional. De salientar as seguintes categorias em que exercem a sua atividade: carpintaria, construção, ferramentas manuais e elétricas, jardim, bricolage, proteção e segurança. A empresa fornece ainda produtos exclusivos de marca própria - Whale e Touro - com padrões de qualidade excecionais e distintos do que o mercado pratica.

Carvalho & Batista - empresa situada em São Jorge de Arroios, Lisboa, comercializa

ferragens e materiais de construção de primeira qualidade, desde equipamentos à sinalética adequada para obras, passando por produtos de acabamento: porta blindadas, portas para roupeiros, dobradiças, fechaduras, puxadores em alumínio, inox e latão e diversos acessórios de wc. Disponibilizam produtos de bricolage e construção, assim como para pequenas remodelações.

Viúva C. Ferreira Pires Lda., - empresa que se dedica à venda de ferragens e

ferramentas, manuais e elétricas para as mais diversas utilizações desde 1948. Considerada como uma das firmas nacionais mais eficiente na área da distribuição de ferragens, conta hoje com mais de 25 mil artigos. Localizados na baixa de Lisboa, possuem o seu armazém e escritório separados do seu ponto de venda ao público. A seu favor têm a representação de várias marcas conceituadas neste ramo de atividade.

Mário Mendes Lda., - Sediada junto à Avenida 5 de Outubro em Lisboa, comercializa

desde 1962 uma vasta gama de produtos destinados a particulares, empresas e profissionais, na área de ferragens, ferramentas manuais e elétricas, materiais de canalização, material elétrico e diversas utilidades. Possuem na sua oferta diversas marcas líder de mercado assim como uma equipa de profissionais preparados para garantir o melhor acompanhamento e auxilio nas decisões de compra dos clientes.

J. Feiteira - iniciou a sua atividade em 1990 em Pêro Pinheiro – Sintra, dispõe de uma

vasta gama de produtos com qualidade comprovada e direcionada para as indústrias: serralharia, metalomecânica, caixilharia de alumínio e pvc, carpintaria e marcenaria,

29 construção civil e reparação automóvel. Conta com 12 colaboradores distribuídos pela área comercial, armazém, lojas, logística, financeira, marketing e gerência. Detém hoje também uma filial em Terrugem com mais de 1000 m2 de área.

4. Caracterização do Setor da Construção Civil

Após a análise transacional e contextual, importa também caracterizar a atual situação do sector da Construção Civil, uma vez que o volume de negócios da Timofer está inteiramente dependente da situação do referido sector.

Decorria o primeiro ano do presente século quando se registaram quebras no setor da construção. Quebras essas que indiciavam uma redução da procura e da consequente carteira de negócios nas empresas em questão. Tal paradigma degradou-se até aos dias de hoje sendo que, desde a entrada da Troika em 2011, registaram-se mais de 14.000 falências, sendo este ramo o mais afetado. Como tal, este setor, que representa uma parte significativa dos empregadores portugueses, registou um inevitável aumento histórico do número de desempregados.

Para se ter uma ideia mais clara da capacidade da crise, enquanto destruidora de postos de trabalho, recuemos ao ano de 2008. No final do mês de Novembro de 2008 verificava-se que o número de desempregados inscritos no Centro de Emprego aumentava já de forma preocupante, pelo que se registaram quase 38 mil desempregados na atividade de construção, que corresponde a um aumento de cerca de 21% face ao período homólogo do ano anterior. Porém, este número de desempregados representava apenas 4,2% do total de desempregados nos diversos setores de atividade (Figura 10).

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Fonte: INE (2009); IE e IEFP (2009)

Passados 5 anos, no final do 2º trimestre do ano de 2013 e de acordo com a Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas (FEPICOP), existiam 301,9 mil trabalhadores na construção, uma diminuição de cerca de 11,2 mil postos de trabalho face ao primeiro trimestre e, de 72,6 mil em relação ao período homólogo do ano anterior. Assim, e segundo o IEFP (2013), o peso do desemprego da construção em relação à totalidade dos desempregados, atingiu um máximo de 16,2% nos primeiros seis meses do ano, correspondendo a 108 mil trabalhadores (Figura 11).

Fonte: INE (2013), IEFP (2013)

Figura 10: Evolução do Desemprego e Emprego do Setor da Construção