Sistema de reposição e de gestão de inventários na rede de lojas de uma empresa de retalho de moda

Ana Sofia Naldinho Oliveira

Sistema de reposição e de gestão de

inventários na rede de lojas de uma

empresa de retalho de moda

Ana Sofia Naldinho Oliveira

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Dissertação de Mestrado

Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao

Grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho efectuado sob a orientação do

Professor Doutor José Manuel Henriques Telhada

Ana Sofia Naldinho Oliveira

Sistema de reposição e de gestão de

inventários na rede de lojas de uma

empresa de retalho de moda

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A realização desta dissertação de mestrado contou com importantes apoios e incentivos, sem os quais este não se teria tornado uma realidade e que de certa forma, estarei eternamente grata.

Começo por agradecer à minha família, principalmente aos meus pais e irmão, pelo apoio incondicional, pelo incentivo, amizade, paciência e total ajuda na superação de obstáculos que ao longo deste percurso foram surgindo.

Aos meus amigos que sempre me apoiaram e tiveram plena confiança em mim ao longo de toda a minha preparação para a conclusão desta etapa.

Ao Professor José Telhada, pela sua orientação, disponibilidade, pelas opiniões e críticas, pela colaboração no solucionar de dúvidas e problemas que foram surgindo ao longo da realização deste projeto.

Agradeço igualmente a toda a equipa do departamento de G.I.L., por toda a disponibilidade, pelo apoio, pela confiança e por me motivarem sempre até ao fim, contribuindo assim para o sucesso deste projeto.

Aos meus colegas de estágio, Luís Costa e Flávio Salgado, pelo apoio, amizade e companheirismo demonstrados ao longo do estágio.

Por fim, agradeço a todos os colaboradores da Tiffosi, que possam de alguma forma ter

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Em Portugal, a indústria têxtil e de vestuário possui uma vasta história e tradição, sendo este um dos sectores industriais mais representativos da economia portuguesa. A indústria da moda caracteriza-se por apresentar grande competitividade, com uma grande variedade de produtos, com ciclos de vida curtos, longos ciclos de produção e onde a possibilidade da ocorrência de roturas é grande, além de ser necessário a consulta frequente de mecanismos de previsão.

Os tradicionais métodos e técnicas de previsão provaram não ser suficientemente assertivos para a tomada de decisões na gestão logística, num mercado como o da moda que está em constante mudança. Uma vez que as compras e as encomendas são baseadas em previsões que têm em consideração dados históricos de vendas de coleções anteriores que foram similares, torna-se difícil garantir uma previsão quando se planeia com tanto tempo de antecedência. Consequentemente, previsões imprecisas podem causar elevados custos na quebra de produtos que são top de vendas e elevados custos de posse em produtos com baixa rotação, levando à perda de vendas e a baixas margens de lucro com stock vendido com rebaixa de preço.

Desta forma, para as empresas deste ramo, quanto mais agilidade (rapidez e flexibilidade) houver na gestão da cadeia de abastecimento, mais vantajoso será para os retalhistas que vendem a sua própria marca, oferecendo-lhes uma diferenciação competitiva no mercado da moda. Minimizar o inventário e dar resposta à procura, significa que os retalhistas conseguem reagir durante as coleções e maximizar as vendas.

Neste sentido, o objetivo da dissertação assenta na realização de um estudo e na implementação de medidas que ajudem a melhorar o sistema de reposição e de gestão de inventário das lojas de uma empresa de retalho da moda. Através da implementação da rotina semanal do “top de vendas”, da definição de estratégias aquando da saída dos produtos do top de vendas, aliada à análise e à classificação

do stock no antes e pós venda, que permitirá identificar os artigos que se encontram com um

comportamento de slow mover, pretende-se ajudar a corrigir “erros” nas quantidades que estão a ser enviadas no reaprovisionamento para as lojas, garantindo que o produto certo se encontra no sítio certo e na quantidade certa. Como resultado principal, pretende-se que as propostas de melhoria ajudem a conseguir uma gestão de stocks das lojas mais eficiente e eficaz.

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In Portugal, the textile-clothing industry possesses a vast history and tradition, being one of the most representative industrial sectors in the Portuguese economy. The fashion industry characterizes itself by presenting great competitiveness, with a high variety of products, with short life-cycles, long cycles of production and where the possibility of occurrence of rupture is high, in addition for the necessity of frequent consultation of prediction mechanisms.

The traditional methods and techniques of prediction have proven to not be sufficiently assertive for decision making in logistics management in a market such as the fashion one which is in constant change. Seeing as the purchases and orders are based on predictions that take into account the historical data from previous collections that were similar, it becomes difficult to ensure a prediction when planning so much time in advance. Consequently, inaccurate predictions can cause high costs in the breakage of products, which are top in sales and high costs in products with low rotation, leading to a loss of sales and low profit margins with stock sold at lower prices.

This way, for the companies of this area, the faster and flexible the management of chain supply, the more advantageous it will be for retailers that sell their own brand, offering them a competitive differentiation in the fashion market. Minimising inventory and supplying demand means that retailers can react during the collection and maximise sales.

In this sense, the objective of the dissertation is based on a study and the implementation of measures that help improve the system of reposition and the management of inventory in stores. Through the implementation of a weekly routine of "top sales", of the definition of strategies at the output of top sale products, allied with the analysis and the classification of stock before and after sales, which will permit the identification of items that are slow movers, the intention is to help and correct errors in the quantities that are being sent in replenishment to stores, in a way to ensure that the right product is found in the right place and in the right quantity. As a main result, the improvement is intended to enable a more efficient and effective management of stocks in stores.

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Agradecimentos ... iii  

Resumo ... v  

Abstract ... vii  

Índice de Figuras ... xi  

Índice de Tabelas ... xiii  

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xv  

Capítulo 1 – Introdução ... 1  

1.1. Enquadramento ... 1  

1.2. Objetivos ... 2  

1.3. Metodologia ... 2  

1.4. Estrutura do Documento ... 3  

Capítulo 2 – Enquadramento Teórico ... 5  

2.1. Indústria têxtil e de vestuário ... 5  

2.2. Gestão da cadeia de abastecimento na indústria têxtil e de vestuário ... 9  

2.2.1. Estratégias da gestão da cadeia de abastecimento ... 12  

2.2.2. Estratégias de gestão da cadeia de abastecimento no fast-fashion ... 14  

2.3. Gestão de inventários no retalho de vestuário ... 17  

2.3.1. Importância da alocação de espaço em prateleira ... 18  

2.3.2. Métodos e formas de reaprovisionamento e de gestão do stock em lojas ... 23  

2.4. Importância dos entrepostos logísticos ... 28  

2.5. Síntese e principais aspetos da revisão da literatura ... 30  

Capítulo 3 – Descrição e análise crítica da situação inicial ... 33  

3.1. Enquadramento e contexto do estudo ... 33  

3.2. Operações e processos logísticos ... 35  

3.2.1. Planeamento da coleção ... 35  

3.2.2. Operações no armazém ... 38  

3.2.3. Operações nos pontos de venda ... 41  

3.3.2. Análise e discussão crítica ... 46  

3.4. Síntese e considerações finais ... 48  

Capítulo 4 – Trabalho desenvolvido e propostas de melhoria ... 51  

4.1. Implementação da rotina do top de vendas ... 51  

4.2. Análise e classificação de stock na venda ... 58  

4.2.1. Análise Inicial ... 59  

4.2.2. Identificação dos slow movers ... 64  

4.3. Síntese e considerações finais ... 68  

Capítulo 5 – Análise e discussão dos resultados ... 71  

5.1. Implementação da rotina do top de vendas ... 71  

5.2. Classificação e análise de stocks na venda ... 74  

Capítulo 6 – Conclusões e trabalho futuro ... 79  

Referências Bibliográficas ... 81  

Anexo I – Comparação da classificação e do índice das referências de sp/su15 no antes e pós venda ... 85  

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Figura 1– Esquematização do sistema de negócio da indústria têxtil e do vestuário (adaptado de

Nordås, 2004) ... 6  

Figura 2 – Esquematização do processo antigo (Legacy process) e novo processo de determinação das quantidades de reposição (reproduzido de Caro e Gallien, 2010) ... 27  

Figura 3 - Exemplo de loja - Megastore Marshopping ... 33  

Figura 4 – Fluxograma do processo de receção do artigo ... 39  

Figura 5 - Esquematização do processo de PBL ... 40  

Figura 6 - Esquematização do processo de PBS ... 40  

Figura 7 - Representação do relatório da exibição da quantidade de vendas ... 42  

Figura 8 - Exemplo da grelha de classificação das lojas ... 44  

Figura 9 - Exemplo de grelha com a definição das quantidades na distribuição inicial ... 45  

Figura 10 – Exemplo de relatório de top de vendas da empresa ... 51  

Figura 11 – Diagrama de Pareto ... 52  

Figura 12 – Exemplo de etiqueta alocada a cada artigo top de vendas ... 54  

Figura 13 – Fluxograma com os processos relativos ao top de Vendas ... 56  

Figura 14 – Representação dos sell-outs de alguns artigos da coleção SP/SU 15 ... 60  

Figura 15 – Evolução das vendas de 4 exemplos de referências “críticas” ... 61  

Figura 16 – Comparação da classificação inicial com a classificação final obtida antes da entrada de saldos ... 62  

Figura 17 - Comparação do índice na compra com índice médio das vendas antes da entrada de saldos ... 63  

Figura 18 – Representação das diferenças existentes entre o índice da compra e o índice das vendas médio ... 64  

Figura 19 - Exemplo da análise das vendas à semana para a referência 10006376 M1030 ... 67  

Figura 20 - Exemplo da análise das vendas semanais acumuladas à semana para a referência 10006376 M1030 ... 67  

Figura 21 - Exemplo da análise do peso das vendas acumuladas à semana para a referência 10006376 M1030 ... 68  

Figura 22 – Sell-out das referências da amostra ... 71  

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Tabela 1 – Distinção de atributos entre as cadeias (reproduzido de Christopher e Towill, 2001) ... 15  

Tabela 2 – Conceitos da cadeia de abastecimento aplicada aos produtos de moda (reproduzido deBergvall-Forsberg e Towers, 2007) ... 16  

Tabela 3 - Exemplo de uma definição de k por tamanho ... 45  

Tabela 4 - Resumo dos problemas a ser alvo de análise ... 48  

Tabela 5 - Tipos de rotação de produto ... 57  

Tabela 6 - Resumo do estado das referências na semana 17 ... 60  

Tabela 7 – Análise das classificações no antes e pós venda, às referências de senhora dos artigos da coleção SP/SU 15 ... 64  

Tabela 8 - Comparação da classificação das referências no antes e pós venda ... 74  

Tabela 9 - Comparação do índice de venda das referências no antes e pós venda ... 75  

Tabela 10 - Resumo do estudo do número de semanas necessárias para que sejam atingidas 75% das vendas ... 76  

Tabela 11 - Resumo do estudo do número de semanas necessárias para que sejam atingidas 65% das vendas ... 76  

Tabela 12 - Resumo do estudo do número de semanas necessárias para que sejam atingidas 70% das vendas ... 77  

Tabela 13 – Resumo dos sell-outs mínimos à família de produto de cada género após 4 semanas em loja ... 77  

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S

A

ATC Agreement on Textiles and Clothing

ECI El Corte Inglês

FA/WI Fall/Winter

GIL Gestão de Inventário de Loja

JIT Just In Time

L/S Long Sleeve

LT Lead Time

MFA Multi-Fibre Agreement

MM Multi-Marca

NOOS Never Out Of Stock

PBL Picking by Line

PBS Picking by Store

QEE Quantidade Económica de Encomenda

QM Question Mark

QR Quick Response

RFID Radio Frequency IDentification

S/S Short Sleeve

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1.1. Enquadramento

No âmbito das funções profissionais exercidas numa das maiores empresas nacionais de retalho de moda de vestuário, nasce a oportunidade e interesse no tema de investigação: melhorar o processo de reposição e gestão do stock das lojas, a partir do departamento de gestão de inventários de lojas. Nesta investigação pretende-se avaliar a disponibilidade de produtos a ter em armazém para

satisfazer a procura, impedir as roturas de stock, impedir os excessos de stock que ocupam muito

espaço e que representam custos, e aumentar a eficiência na gestão de stocks.

A empresa consignada é uma empresa de retalho de moda que opera no mercado há mais de sete anos. O crescimento da empresa tem sido suportado, nos últimos anos, por uma rede de 68 lojas e pela distribuição da marca em cerca de 1.400 clientes multimarca (400 em Portugal e 1.000 a nível internacional), o que corresponde a uma presença em mais de 20 países. A empresa emprega um total de 882 trabalhadores, incluindo também as lojas franchisadas, dos quais 60% têm menos de 30 anos. Até 2019, a marca pretende abrir 100 lojas em Portugal e no estrangeiro, num investimento de até 30 milhões de euros.

Com a marca em constante crescimento e expansão de negócios, a ideia deste trabalho passa por analisar os processos e métodos existentes de reaprovisionamento e gestão dos stocks de lojas e melhorá-los, tanto quanto possível. A partir da pesquisa bibliográfica e da análise das metodologias encontradas, tendo em conta as particularidades da empresa em questão, é possível verificar quais as melhores soluções para o problema proposto.

Uma vez que os produtos em stock podem ou não apresentar grande rotatividade, os produtos que apresentam baixa rotatividade podem constituir grandes custos para a empresa, que poderiam ser investidos noutras áreas que lhe trariam mais proveitos. Assim, o investimento em stocks vai desde as matérias-primas até aos produtos acabados, passando pelo transporte e respetivo armazenamento. Desta forma, é de extrema importância que estes investimentos sejam geridos da melhor forma possível para reduzir custos e aumentar a eficiência.

A prioridade da empresa consiste em manter a satisfação dos clientes, especialmente na atual conjuntura internacional em que o país se encontra. Como tal, os níveis de serviços têm de ser elevados, sendo estes expressos através do cumprimento dos prazos de entrega, disponibilidade e

qualidade do produto, e pela garantia de que o produto certo está no local certo, na quantidade certa e no tempo adequado.

1.2. Objetivos

O principal objetivo da dissertação assenta na realização de um estudo e na implementação de medidas que ajudem a melhorar o sistema de reposição e de gestão de inventário das lojas da empresa.

Neste sentido, de uma forma mais específica, pretende-se:

• Criar a rotina semanal do “top de vendas”, onde são identificados e analisados os

indicadores de desempenho que caracterizam o processo de venda dos artigos em loja;

• Definir estratégias aquando a saída dos produtos do top de vendas, nomeadamente a

monitorização de quantidades de envio para as lojas ou rotação de stock;

• Analisar a classificação dos produtos, bem como, o índice de venda atribuídos na fase de

compra e comparar com a classificação obtida no final da coleção e verificar os desvios existentes;

• Implementar um relatório/mapa semanal onde seja possível identificar, quais os produtos

que em loja estão com um comportamento de slow mover de forma a atuar

atempadamente sobre estes e potenciar as vendas. 1.3. Metodologia

Para a realização do projeto, a desenvolver em ambiente empresarial, torna-se importante definir qual a metodologia que se pretende adotar ao longo da investigação. Optou-se por seguir uma metodologia de investigação baseado na Investigação-Ação, uma investigação ativa onde se cria um ambiente colaborativo entre todos os intervenientes (Djebarni, Burnett, & Richards, 2014). Assim, o projeto a desenvolver irá ter por base as seguintes etapas:

- Recolher informação: Nesta fase pretende-se fazer um levantamento de toda a informação disponibilizada pela empresa, que possa ser necessária para o desenvolvimento da dissertação, incluindo a deslocação às lojas para ter uma melhor perceção do que acontece presencialmente;

- Analisar e criticar o modelo distribuição de encomendas: Depois de feito o levantamento dos dados e informações que possam ser necessários, é necessário analisar e

criticar os mesmos. Alguns dos objetivos como agrupar os produtos de acordo com as suas características, identificar quais os produtos de fast moving e quais os slow movers, quais os tamanhos com mais quebras, quais os que geram mais roturas de stock, entre outros, fazem parte desta fase;

- Identificar o problema: Depois de feita toda a análise é suposto que se identifique o problema, no qual se prevê o desenvolvimento de possíveis soluções;

- Desenvolver propostas: Através dos conhecimentos adquiridos ao longo do estágio, desenvolver propostas para a solução do problema;

- Aplicar e simular alguns dos métodos escolhidos: Esta etapa propõe a aplicação/simulação dos métodos escolhidos que poderão apresentar melhorias ao sistema de

reposição e gestão de stocks em loja verificando, se realmente, constituem melhorias

significativas à empresa;

- Avaliar os resultados obtidos: Nesta fase pretende-se fazer uma avaliação aos modelos desenvolvidos (respondendo à questão: as soluções que são obtidas respeitam as características do problema definidas na etapa?) e aos métodos implementados (respondendo à questão: as soluções que são obtidas têm a qualidade desejada?)

1.4. Estrutura do Documento

Esta dissertação está organizada em cinco capítulos, cada um referente a uma fase diferente da investigação realizada.

O primeiro capítulo corresponde à introdução do tema, onde é feito um breve enquadramento, contextualizando o projeto de investigação, e onde são definidos os objetivos e a metodologia de investigação utilizada.

O segundo capítulo é referente ao enquadramento teórico, onde são abordados assuntos relativos à indústria têxtil e de vestuário, à gestão da cadeia de abastecimento na indústria têxtil e de vestuário, à gestão de inventários de loja e a importância do entreposto logístico. Dentro da gestão da cadeia de abastecimento podem ser encontradas as estratégias de gestão da cadeia de abastecimento

e as estratégias de gestão da cadeia de abastecimento no fast-fashion. Já no âmbito da gestão de

inventários de loja, são abordados assuntos como a importância da alocação de espaço em prateleira e dos métodos e formas de reaprovisionamento e gestão de stock em lojas.

No terceiro capítulo encontram-se os assuntos relativos à apresentação da empresa, bem como as operações e os processos a ela relativos, e a definição do problema a ser estudado. São detalhados o processo de planeamento da coleção, das operações no entreposto logístico e das operações em loja.

As propostas de melhoria, assim como o trabalho desenvolvido ao longo do estágio, são apresentados no capítulo quatro.

No quinto capítulo, é feita uma análise crítica aos resultados da implementação das medidas propostas.

Finalmente, o sexto capítulo apresenta as conclusões obtidas a partir da elaboração do projeto de investigação, assim como sugestões de trabalhos futuros.

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Este capítulo apresenta uma revisão da literatura sobre os temas relacionados com as problemáticas e os estudos que serão abordados mais à frente. Em particular, os temas abordados estão relacionados com o desenvolvimento da indústria têxtil e de vestuário, assim como a gestão e as

estratégias das cadeias de abastecimento nesta indústria, mais propriamente, no fast-fahion. São

abordadas temas relativos à gestão de inventários na indústria do retalho têxtil, nomeadamente conceitos ligados à alocação de espaço em prateleira e ao reaprovisionamento de encomendas nas lojas. Será também relevada a importância da existência do entreposto logístico.

Esta revisão é relevante para o desenvolvimento da dissertação como forma de contextualizar a

importância que a cadeia de abastecimento, em geral, e a gestão de stocks, em particular,

representam dentro de uma organização. Esta gestão de stocks não pode ser vista de forma leviana, uma vez que afeta a eficiência e o desempenho global de uma empresa.

2.1. Indústria têxtil e de vestuário

Desde os primórdios que as atividades produtivas de têxteis e vestuário têm vindo a acompanhar a história da humanidade, evoluindo à medida que se vão modificando as necessidades sentidas pelo ser humano. Este aumento da procura por novas respostas originou o desenvolvimento de estruturas e matérias-primas, capazes de responder a necessidades tão diversas que variam desde a peça mais básica de vestuário até à descoberta de aplicações e técnicas mais avançadas.

A indústria têxtil e de vestuário distingue-se em dois sectores (Centro de Inteligência Têxtil, 2009):

• O sector têxtil está associado às atividades que se iniciam na obtenção das fibras, dos fios e tecidos, passando pelos respetivos tratamentos ao nível de tinturaria e ultimação, bem como os têxteis lar e os têxteis técnicos;

• O sector de vestuário está relacionado às atividades de transformação dos materiais têxteis em vestuário, englobando atividades como o corte, a confeção e o acabamento das peças de vestuário.

De uma forma genérica, a Figura 1apresenta o sistema de negócios da indústria têxtil e vestuário, sendo possível através da representação, distinguir a abrangência e as fronteiras dos

sectores em análise.

Figura 1– Esquematização do sistema de negócio da indústria têxtil e do vestuário (adaptado de Nordås, 2004)

Segundo Gereffi e Memedovic (2003), a confeção de produtos de vestuário sempre foi e continuará a ser uma atividade de mão-de-obra intensiva e com baixos requisitos ao nível do investimento de capital, estando o sector de vestuário associado aos países mais pobres como uma via para o desenvolvimento económico. Durante as décadas de 70, 80 e 90, existiu um grande número de empresas que deslocaram as suas instalações fabris para países onde a mão-de-obra era mais barata, tendo sido deslocadas, essencialmente, as tarefas produtivas de menor valor acrescentado, numa tentativa de manter ou reconquistar vantagens competitivas. Na década de 90, o sudeste asiático foi a zona geográfica com maior impacto nesta dinâmica, fazendo parte países como a China, a Índia, a Malásia, Filipinas e Indonésia, entre outros.

A indústria têxtil e de vestuário afirmam-se atualmente como sendo global, no sentido em que esta apresenta uma cadeia de abastecimento muito atraente à entrada de novos elementos. As barreiras à entrada são baixas, uma vez que os requisitos de capital não são impeditivos, a produção é de mão-de-obra forte, a necessidade de know-how varia entre etapas e a comercialização dos produtos é alta, uma vez que os têxteis e vestuário têm sido o impulsor de várias economias sustentando uma indústria de exportação em vários países (Gereffi,& Memedovic, 2003).

para a deslocação de determinadas etapas da cadeia de abastecimento para os países em vias de desenvolvimento, é o facto de em 1974 ter sido assinado o Multi-Fibre Agreement (MFA). Este acordo de natureza temporário autorizava os países assinantes a impor quotas de importação aos têxteis e vestuário e tinha como principal objetivo ganhar tempo para que as economias desenvolvidas reestruturassem a sua indústria têxtil e de vestuário antes de abrir o comércio aos países mais pobres. Com mão-de-obra mais barata e numa indústria onde existem etapas de mão-de-obra intensiva, havia o receio de a importação de produtos têxteis e de vestuário ser massiva e arruinar o sector têxtil nos países desenvolvidos.

Este acordo deixou de ser renovado a partir de 1994, quando se assinou o Agreementon

Textilesand Clothing (ATC) onde os países signatários do MFA se comprometeram a colocar um termo nesta política protecionista, o que veio a acontecer em 2004.

Durante o tempo em que o MFA esteve em vigor, existiu em paralelo legislação diversa negociada por grandes blocos de importação com países e regiões específicos. A Europa estabeleceu tarifas de importação particulares com antigas colónias ao abrigo da Convenção de Lomé, tendo estes acordos o objetivo de proteger as operações de capital intensivo e permitir às indústrias têxteis dos países desenvolvidos tirar proveito da mão-de-obra barata nos países em desenvolvimento nas etapas de mão-de-obra intensiva (Kaplinsky, 2005).

Esta imposição de tarifas e cotas de importação estabelecidas pelos principais blocos importadores, veio aumentar a complexidade da cadeia de abastecimento têxtil e de vestuário, ao mesmo tempo que beneficiava fortemente as indústrias têxteis e de vestuário dos países desenvolvidos. À medida que a concorrência dentro da indústria da moda aumentava e os principais interessados procuravam melhorar a sua proposta de valor fazendo sourcing em locais de mão-de-obra barata, estas quotas vieram aumentar o fluxo de informação e de material, surgindo assim as empresas intermediárias, entre elas, os retalhistas e os produtores de vestuário.

A produção passou a encontrar-se dispersa por vários países e apesar de este facto implicar dificuldades, as poupanças resultantes da utilização da mão-de-obra barata, justificavam o esforço e o risco a que os retalhistas se sujeitavam.

Com o desenvolvimento tecnológico, os retalhistas aperceberam-se que os clientes valorizavam outros fatores além do preço e que a proposta de valor era um conjunto de características como a qualidade, o nível de serviço oferecido, a singularidade e a novidade, e que a proposta de valor feita aos clientes não teria de ser restrita apenas ao preço.

A deslocalização da produção para zonas geográficas distantes dos mercados alvo, fez com que existisse por parte das equipas de produção, um acesso mais dificultado à informação nos pontos de venda. Por exemplo, para uma equipa de desenvolvimento do produto no Bangladesh seria expectável que estes encontrassem dificuldades ao criar artigos que fossem de encontro às preferências do público europeu, devido ao facto de estes não terem o acesso facilitado à informação sobre quais as cores, texturas e design, em que deverá incidir o trabalho deles.

Através da informação recolhida nos pontos de venda, os retalhistas passam a conter informação que lhes permitiu incorporar etapas de desenvolvimento do seu próprio produto e fazer concorrência aos produtores que detinham equipas orientadas para esta tarefa. Desta forma, passou a ter-se uma cadeia de abastecimento de vestuário primariamente orientada para o consumidor final, e não, como até aí, para o negócio.

A necessidade de desenvolver novos produtos encontra-se dependente do mercado alvo da empresa, do sector em que opera e da posição na cadeia de valor. Para muitas empresas a capacidade de inovação, quer em termos de desempenho ou de “design” do produto, é um fator fundamental para a sua capacidade competitiva. No entanto, independentemente dos fatores relacionados com o mercado e o sector onde a empresa opera, o desenvolvimento de novos produtos e serviços é uma característica comum a todos os processos da rede de fornecimento, desde o desenvolvimento de novas fibras até ao desenvolvimento de novas soluções (ex. introdução de etiquetas RFID) na área da distribuição e do aprovisionamento.

Existiram, no entanto, casos de sucesso onde o produtor decidiu criar a sua própria marca e integrar a etapa mais a jusante de venda ao consumidor final. O nascimento da Zara é um exemplo famoso dessa realidade.

De acordo com Roberts e Thoburn (2001), existe um fator comum a todas as cadeias globais de abastecimento orientadas para o consumidor, que é o facto de numa determinada etapa existir agentes que exercem poder sobre outros. Um exemplo disso é o poder que os retalhistas têm sobre os produtores quer a nível do preço, qualidade, prazos de entrega e escolha de matéria-prima. A grande maioria dos retalhistas da indústria têxtil e de vestuário não possuem instalações produtivas. No entanto, eles organizam e controlam a produção a um nível global.

Os retalhistas vêem-se na necessidade de incutir aos produtores que pratiquem preços mais baixos, melhorem a qualidade, reduzam o tempo de produção, reduzam as quantidades mínimas de produção e aceitem o máximo de risco possível (Kaplinsky, 2005). Este poder exercido pelos retalhistas

é devido ao facto de as preferências dos consumidores estarem a mudar constantemente. Os consumidores não querem produtos estandardizados e exigem diversidade na oferta, obrigando os retalhistas a renovarem o produto em loja com maior frequência (Salinger, Bhorat, Flaherty, & Keswell, 1999). Adicionalmente compram com maior frequência mas menor quantidade, sendo mais criteriosos em relação ao preço (Nordås, 2004). Desta forma, os consumidores colocam os retalhistas sob pressão e forçam-nos a decidir entre absorver os custos e reduzir as margens ou transferir a pressão para montante na cadeia de abastecimento.

Desde 1980 que os retalhistas lutam contra o problema dos longos lead-times desde a

conceção do produto até à colocação deste em loja e dos riscos que lhe estão associados. Atualmente, dado o elevado nível de sofisticação do consumidor final e da sua ânsia pela novidade e pelo progresso, os retalhistas estão cientes das dificuldades existentes em conseguir dar resposta às solicitações dos clientes devido aos longos lead-time, tornando os produtos facilmente vulneráveis ao risco de se tornarem obsoletos em stock ao longo da cadeia.

2.2. Gestão da cadeia de abastecimento na indústria têxtil e de vestuário

As mudanças no estilo de vida dos consumidores e a sua consequente procura pela novidade exerceram uma pressão enorme na estabilidade das cadeias de abastecimento. Segundo Chaudhry e Hodge (2012), a indústria têxtil e do vestuário é extremamente competitiva, apresentando produtos com ciclos de vida muito curtos, longos ciclos de produção e uma crescente fragmentação, fazendo com que se torne difícil ajustar a cadeia de abastecimento à procura. Esta competitividade manifesta-se, não só a nível de preços, mas também pela habilidade que estas empresas exprimem em lançar produtos novos e inovadores no mercado. A realidade atual é muito diferente da realidade de há 5 ou 10 anos atrás: as necessidades dos consumidores variam com maior frequência, como é o caso das mulheres, que hoje em dia se encontram a renovar os seus guarda-roupas com uma maior frequência, mesmo durante a mesma coleção (Barnes & Lea-Greenwood, 2006).

Pihl (2014) refere que a noção de estilo propõe uma forma de diferenciação entre grupos de subculturas, levando à criação de diferentes estilos com diferentes significados. No entanto, esta forma de visão de estilo tornou-se numa enfatização entre estilo e identidade, onde este se torna uma forma

de expressão do individualismo. Desta forma, surge então uma indústria de cool-hunting que visa

incorporar tendências e estilos que derivam da cultura jovem.

moldadas pela cultura. O facto de frequentemente ocorreram mudanças culturais e de haver uma maior influência destas, podendo ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar criando uma procura significante pelo estilo e a tendência, é revelador desta nova visão. Este tipo de situações não podem ser planeadas nem previstas, gerando tendências emergentes e portanto, o foco para responder a esta alteração da procura deverá passar por tornar o produto disponível para o consumidor o mais rápido possível. Isto leva a que as empresas de retalho estejam a mudar de um plano com coleções sazonais para a criação de pequenas coleções mais frequentemente, desta forma estas empresas precisam de ter o produto desejado nas lojas dentro de semanas ou dias antes de a procura alterar novamente e sobretudo antes da concorrência. Assim, a eficiente gestão da cadeia de abastecimento é então a chave do sucesso no retalho têxtil (Barnes & Lea-Greenwood, 2006). Esta gestão deve ser essencialmente ágil, i.e. ter a capacidade de reagir com rapidez e flexibilidade às alterações constantes das exigências dos consumidores.

Birtwistle et al. (2006) defendem que a indústria da moda se depara com problemas de volatilidade, tornando difícil a previsão da procura e das tendências de moda dos consumidores. Quanto mais fashionable for o produto, mais difícil será a previsão da procura (Christopher,& Towill, 2001).

Hines e Bruce (2007, p. 44) descrevem o fenómeno do fast-fashion como “...uma construção que descreve e explica os anseios dos retalhistas em satisfazer a procura dos consumidores de forma mais eficiente e eficaz”. Eficiente no sentido de ser num tempo reduzido e eficaz no sentido de ter

produtos fashion nas lojas para responder à procura. Isto significa que as marcas de fast-fashionse

esforçam para se ajustar rapidamente às mudanças na procura do consumidor que derivam do que as

pessoas veem em revistas e blogs, nas passerelles das principais capitais da moda, ou mesmo em

filmes e programas de televisão, e adaptá-las rapidamente em produtos de moda avançados para que estes cheguem ao consumidor final no menor tempo possível.

De acordo com Barnes e Lea-Greenwood (2006), a estratégia de negócio do fast-fashion visa reduzir os processos que envolvem o ciclo de compra para se obter novos produtos nas lojas, de forma a satisfazer a procura dos consumidores no seu pico. Esta estratégia tem sido explorada no contexto da gestão da cadeia de abastecimento por vários autores, no entanto, o impacto real, bem como as implicações desta estratégia na cadeia de abastecimento, tem sido alvo de grandes pesquisas e encontra-se ainda mal definido em relação ao próprio conceito. Grandes empresas de retalho, como a Zara, H&M e a New Look, têm vindo a tornar-se bons conhecedores na adoção desta estratégia de

constante renovação de produtos que atraem as atenções dos media e seduz, principalmente, jovens clientes do sexo feminino a visitarem as lojas frequentemente.

O ritmo acelerado das tendências da moda e da procura dos consumidores, claramente tem um impacto no ciclo de compra destes produtos. O processo de compra da moda é, tradicionalmente, sucedido por um calendário fixo de feiras, shows de moda, eventos de tecidos, etc., organizados em torno de duas temporadas para gamas de produtos, com planeamento para gamas de produtos com base em dados de vendas anteriores, começando cerca de um ano antes da época de venda prevista (Birtwistle et al., 2006).

As novas exigências dos consumidores de moda, a necessidade de reação rápida às tendências emergentes e o afastamento das previsões planeadas resultou em mudanças no ciclo de compra de roupas. Isto leva a crer que os retalhistas se estejam a afastar do produto sazonal e a apostar na criação de coleções menores com mais frequência. Um exemplo claro disto é o caso da Zara, com o aumento do número de estações planeadas aumentou significativamente, resultando num total de até 20 “estações” por ano.

Os retalhistas devem, portanto, ter a flexibilidade para responder rapidamente às mudanças da procura dos consumidores, tendo o produto desejado na loja dentro de semanas, às vezes dias, antes

de a procuramudar de novo, e mais importante, antes dos concorrentes. De acordo com Birtwistle et

al. (2006), o sucesso da empresa é apoiada pela flexibilidade de design e produção, permitindo reação às últimas tendências e procura do consumidor. A não reação com rapidez suficiente para moldar a procura pode resultar em vendas perdidas, ou numa redução da procura significativa pelo produto devido ao tempo elevado até chegar à loja, resultando em menos tempo para fazer lucro e num maior risco de obsolescência.

O fast-fashion e a sua pressão associada à redução dos lead-times está claramente ligada à

gestão da cadeia de abastecimento, na medida em queas dificuldades sentidas nesta gestão são agravadas pela distância, quer física, quer psicológica. Para conseguir uma vantagem competitiva, o

foco dos retalhistas encontra-se no preço, levando estes a fazer o seu sourcing cada vez mais nos

países asiáticos e de leste europeu (Bruce, Daly, & Towers, 2004), o que resulta numa extensiva e complexa cadeia de abastecimento, com grandes leadtimes de produção derivados da grande distância geográfica entre os mercados de abastecimento e de venda, bem como as diferenças operacionais entre os membros da cadeia de abastecimento e dos procedimentos de importação e exportação (Barnes & Lea-Greenwood, 2006).

Desta forma, torna-se evidente que o fast-fashion tem definitivamente impacto na cadeia de

abastecimento dos produtos de moda, mas os “condutores” que criam o verdadeiro impacto do

fast-fashion advém da procura dos consumidores.

A grande competitividade existente faz com que as empresas de fast-fashion procurem novas

formas de criar valor para o consumidor. As suas estratégias e programas de marketing pretendem ir ao encontro das técnicas de gestão da cadeia de abastecimento, isto é, uma cadeia de abastecimento deve ser projetada para suportar o “mix de marketing” que consiste no produto (os bens oferecidos), no preço (a quantidade de dinheiro solicitada por uma empresa para o seu produto), no local (atividades e os canais necessários para fornecer o produto aos clientes-alvo) e na promoção (métodos de comunicação e promoção da oferta de marketing da empresa para os clientes). Se uma marca não fornecer o produto certo, significa que o fluxo de informação não é claro o suficiente. Se uma marca deixa de oferecer o produto a um preço justo, indica que a rede da cadeia de abastecimento não é suficientemente eficaz. Se uma marca falha ao prestar o produto, no lugar ou momento certo, significa que os canais dentro da rede não foram projetados corretamente e os prazos de entrega podem não estar a ser tratados adequadamente. Assim, a rede de cadeia de abastecimento, que envolve tanto, o sistema de comunicação, a informação física e o fluxo de material, devem ser planeados e geridos

eficazmente, com base em estratégias e ferramentas apropriadas, seguindo conceitos como

just-in-time, agile supply chaine o sistema quickr esponse(Lashen, 2012). Estas estratégias e conceitos serão explorados nas secções seguintes.

2.2.1. Estratégias da gestão da cadeia de abastecimento

• JIT

A filosofia lean levou ao desenvolvimento de técnicas que ajudam a eliminar o desperdício,

mais propriamente entre aqueles que praticam o just-in-time (JIT). Esta filosofia está muitas vezes

associado ao Sistema Toyota de Produção, que surgiu com a indústria automóvel japonesa, onde as empresas foram confrontadas com o problema dos desperdícios (muda) e no qual o objetivo deste sistema é eliminar o WIP no fluxo de valor e ter as peças necessárias para o próximo processo direitas quando estas forem necessárias, garantindo um bom fluxo no funcionamento (Lashen, 2012).

Relativamente a esta estratégia na gestão da cadeia de abastecimento, o just-in-time (JIT) trata-se de um conceito que visa reduzir custos, no trata-sentido em que procura satisfazer a procura na altura

em que esta surge, com o intuito de não se criar acumulação de inventário em nenhum ponto da cadeia de abastecimento. Uma vez que se pretende a redução de custos, este conceito encontra-se orientado para o negócio e não para o cliente final (Barnes & Lea-Greenwood, 2006). A implementação deste conceito, torna as cadeias de abastecimento mais “lean”, ou seja, uma cadeia desenvolvida com atenção à redução do desperdício, incluindo tempo e inventário, devidamente dimensionada e nivelada para satisfazer as necessidades existentes.

• Agile Supply Chains

Segundo Barnes e Lea-Greenwood (2006), alguns investigadores têm abordado o conceito de

"cadeias de abastecimento ágil", que como o quick response, descrevem cadeias de abastecimento

mais curtas, mais flexíveis e impulsionadoras da procura, em comparação com os tradicionais conceitos da cadeia que são caracterizadas por altos níveis de stock e da procura prevista.

A filosofia ágil implica a sua dependência na procura real em vez de previsões como resultado de informação que tem por base do inventário. A cadeia de abastecimento transforma-se em rede de abastecimento em que as relações entre as organizações tendem a estar perto e interdependentes. Funções separadas são integradas nos processos, que são por sua vez, alinhados verticalmente e horizontalmente entre os parceiros dentro de uma única organização, para garantir o funcionamento sem obstáculos de todo o sistema (Lashen, 2012). Este alinhamento do processo é conseguido através da cooperação e partilha de informações. Esta visibilidade da informação permite que a cadeia de abastecimento se torne mais sensível às mudanças na procura no mercado, o encurtamento do tempo de resposta e a utilização mais eficiente dos recursos.

• Quick Response

De acordo com Barnes & Lea-Greenwood (2006), o quick response (QR) surge como uma

evolução dos conceitos supply chain management e agile supply chain. Este é um conceito que se

tornou sinónimo para a cadeia de abastecimento têxtil e de vestuário. A implementação deste sistema no sector do vestuário pode proporcionar benefícios em toda a cadeia de abastecimento, tanto para os membros da cadeia de abastecimento como para os clientes.

O QR surgiu como forma de amenizar o facto de os mercados tradicionais de produção de vestuário estarem a perder margem e encomendas para as regiões geográficas distantes, com mão-de-obra mais barata e um maior acesso a matéria-prima, a preços inferiores, estreitando assim, as

relações entre retalhistas e os produtores. Desta forma, o sistema do QR foi concebido para tornar a produção e a venda a retalho mais próximos uns dos outros, tendo como objetivo reduzir os prazos de entrega e inventários, melhorando a previsão e flexibilidade (Lashen, 2012) a fim de responder às novas exigências de um mercado altamente competitivo, volátil e dinâmico.

Neste sentido, para que os produtores domésticos readquiram competitividade através da redução dos tempos de resposta e de flexibilidade, o sistema QR impõe o conceito de minimização do

volume de compras pré-season, sendo substituído por momentos de compra mais frequentes, com

volumes menores e no regime in-season, isto é, durante a própria estação (Barnes & Lea-Greenwood, 2006).

De uma forma geral, o QR visa uma melhor compreensão do cliente, ou seja, projetar antecipadamente o produto, perceber quanto tempo eles estão dispostos a esperar e qual o preço que eles estão dispostos a pagar para esta combinação de conseguir o produto exato e a velocidade no serviço. Este é um clássico de filosofia pull onde o consumidor final desencadeia a atividade da cadeia

de fornecimento, em oposição à filosofia push, onde tudo é feito em antecipação. Este sistema visa

melhorar o fluxo de informações na rede de abastecimento e por facilitar a cooperação em toda a indústria (Lashen, 2012).

Nenhum destes três conceitos surgiu como consequência direta da mudança das necessidades e da procura dos consumidores finais. Inicialmente, eram os produtores que possuíam o poder na cadeia de abastecimento, no entanto, à medida que a produção se deslocou para zonas

geográficas distantes, surgiu o conceito do just-in-time com o objetivo de diminuir os inventários ao

longo da cadeia de abastecimento. Com o aumento do número de fornecedores proveniente dos países emergentes, o poder passou a convergir nos retalhistas que tinham agora uma maior gama de escolha

para o seu sourcing. Os sistemas agile supply chain e quick response surgem como uma forma de

conferir uma maior vantagem competitiva para os produtores locais, concedendo-lhes o poder de conseguir reduzir os prazos de entrega e inventários, melhorando a previsão e flexibilidade.

Hoje em dia, são os consumidores que detêm o poder na cadeia de abastecimento, tendo

tornado a suas escolhas mais sofisticados e exigentes, estão em constante mudança. O fast-fashion

surge assim, como uma consequência disso, sendo que este não consiste na utilização singular de um destes sistemas, JIT, AGS ou QR, mas sim de uma utilização simultânea dos três.

Uma característica-chave de negócio é o facto de que, hoje em dia, são as cadeias de abastecimento que competem, e não as empresas, e o sucesso ou o fracasso, é determinado no mercado pelo consumidor final (Christopher & Towill, 2001). Conseguir o produto certo, ao preço certo, na hora certa para o consumidor não é apenas o segredo para o sucesso competitivo, mas também a chave para a sobrevivência. Assim, a satisfação do cliente e a compreensão de mercado são elementos cruciais a ter em consideração ao tentar estabelecer uma nova estratégia de cadeia de abastecimento.

Atualmente, os dois conceitos mais populares que caracterizam as cadeias de abastecimento

do fast-fashion são agilidade e lean. As diferenças entre estas duas cadeias encontram-se

representadas na Tabela 1.

Tabela 1 – Distinção de atributos entre as cadeias (reproduzido de Christopher e Towill, 2001)

Como se pode visualizar na Tabela 1, num mercado imprevisível e volátil associado a artigos de moda, existem riscos de roturas e de obsolescência, caracterizados na cadeia de abastecimento ágil, contrariamente ao que acontece numa cadeia de abastecimento lean. Deste modo, um retalhista da indústria do vestuário que tencione oferecer aos seus clientes artigos básicos e artigos que incorporam tendências de moda, deve tentar equilibrar a sua cadeia de abastecimento de forma a conseguir combinar estes dois conceitos (Lean/Agilidade).

Bergvall-Forsberg e Towers (2007) dividem os produtos de moda em três segmentos: § Produtos básicos;

§ Produtos sazonais;

§ Produtos sazonais de curta estação.

Os produtos básicos, como t-shirts e roupa interior, são produtos vendáveis todo o ano, com

uma variação mínima na procura. Por outro lado, os produtos sazonais e os produtos sazonais de curta estação, têm um tempo de vida mais curto em prateleira do que os produtos básicos, tendo também uma maior variedade de design, que torna o processo de previsão mais complexo. Para os produtos

básicos, a decisão de escolha dos produtores é baseada principalmente na redução de custos físicos, produtividade e elevados volumes de produção, enquanto as outras duas categorias de produtos, com

uma maior variedade de design serão menos sensíveis ao custo. Os produtos básicos estão mais

propensos a beneficiar de fornecedores baratos no exterior do que os produtos de curta estação e produtos sazonais. Para competir no mercado de hoje, as cadeias de abastecimento devem ser projetadas de forma a combinar com o ciclo de vida os atributos, bem como as características destes, sendo que, ao longo do seu ciclo de vida, estas características mudam dramaticamente (Bergvall-Forsberg & Towers, 2007).

Para cada fase do ciclo de vida de um produto, características diferentes exibem comportamentos diferentes. Normalmente, um produto irá seguir o ciclo de vida do produto genérico que consiste na fase de introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio.

Nem todos os produtos irão seguir o ciclo de vida geral de um produto, em vez disso, o padrão

de ciclo de vida para um produto fast-moving é caracterizado por um efeito de substituição muito

grande, sendo facilmente retirados do mercado e substituídos por outros mais inovadores, quando estes chegam ao ponto de maturidade, onde os produtos são rapidamente retirados do mercado e substituídos por tecnologias novas e mais inovadoras, quando eles chegaram ao seu ponto de maturidade. Os produtos de moda apresentam também características similares, devido à sua vida útil ser extremamente curta, cerca de apenas 6-10 semanas, sendo que, muitos dos produtos de curta estação podem nunca atingir a maturidade e a fase de declínio do ciclo de vida do produto. Assim, os produtores locais que mostrem ser capazes de responder dentro de curto espaço de tempo necessário, são preferíveis (Bergvall-Forsberg & Towers, 2007).

A abordagem da combinação dos conceitos lean e ágil das cadeias de abastecimento aplicada aos produtos de moda encontra-se ilustrada na Tabela 2.

Tabela 2 – Conceitos da cadeia de abastecimento aplicada aos produtos de moda (reproduzido deBergvall-Forsberg e Towers, 2007)

Neste contexto, pode afirmar-se que o conceito lean funciona bem para os produtos básicos, onde a procura é relativamente estável e previsível, sendo a variedade de produtos baixa.

Contrariamente aos produtos sazonais e aos sazonais de curta estação, em que a procura é volátil e a necessidade do cliente por variedade é alta, é necessário um nível muito mais elevado de agilidade.

Para evitar a degeneração e para preencher a elevada incerteza da procura, há uma necessidade de combinar o conceito lean com o conceito ágil para tirar o melhor partido de cada um. Esta combinação dos dois conceitos é conhecido como leagility e como é formada pela combinação dos melhores resultados de lean e ágil, o resultado da integração das cadeias de abastecimento lean e ágil adota uma abordagem de lean manufacturing a montante da cadeia de abastecimento, permitindo uma abertura à oportunidade para reduzir custos a montante, e ao mesmo tempo ainda assegurar que a jusante deve haver uma resposta ágil capaz de satisfazer um mercado imprevisível. A necessidade de

integração da cadeia de suprimentos lean e ágil surge para reagir de forma eficaz a uma procura

volátil, enquanto se reduz o desperdício e os custos e se melhora a qualidade e o nível de serviço (Saini, 2007).

2.3. Gestão de inventários no retalho de vestuário

A filosofia da logística baseia-se em conseguir o produto certo, para o cliente certo, na

quantidade certa, na condição certa, no lugar certo, no tempo certo e ao menor custo.

A distribuição é uma atividade estruturada para atingir o consumidor final desta forma, e cabe à logística integrar este processo, assegurando a adequação dos meios para este fim. Na perspetiva do consumidor, a distribuição é o comércio a retalho, o último elo da cadeia (transformação/transportes/armazenamento). É a distribuição que assegura a oferta dos produtos e serviços para consumo.

Sendo os retalhistas o elemento final da cadeia de abastecimento, cabe a estes a missão de disponibilizar os produtos manufaturados pelos produtores, ao cliente final nos seus pontos de venda. Os pontos de venda de vestuário podem ser divididos em quatro categorias:

• Lojas monomarca como a H&M, Zara ou Mango, que oferecem um conjunto limitado de artigos de moda e artigos complementares e apostam na especialização de um determinado segmento de mercado.

• Grandes armazéns ou lojas de departamentos multimarca como o El Corte Inglês que disponibilizam artigos consumíveis e de vestuário, oferecendo artigos que podem apresentar ou não um elevado conteúdo fashion.

Estas lojas destacam-se pela grande variedade de oferta de produtos. 


• Lojas que compram o excesso de stockde produtores e outros retalhistas e que vendem a

preços muito reduzidos, E-tailers que vendem online e Outlets que se ocupam em escoar o

stock de coleções mais antigas de produtos que tiveram reduzida rotação nas lojas de venda.

Para os retalhistas, é essencial a existência de um processo de abastecimento entreposto-lojas

que permita ter stocks permanentemente adequados às vendas esperadas, que as vendas esperadas sejam as vendas realizadas ou próximas destas, ser rápidos na reposição dos artigos e colocar nas prateleiras dos pontos de venda certos, o produto que o cliente quer, na altura certa, a um custo mínimo.

Neste tipo de negócio, por vezes os consumidores não conseguem encontrar o produto desejado em determinada loja e acabam por se contentar com outro produto semelhante no lugar deste, acontecendo o chamado efeito de substituição (Kok,& Fisher, 2007). Neste sentido, surgem decisões importantes a ter em consideração, como qual quantidade que se deve distribuir de um determinado artigo em detrimento de outro, a definição dos níveis de inventário de modo a maximizar o lucro em função do espaço disponível de exposição em loja. Surgem ainda dúvidas como, se na

incapacidade de enviar um artigo para a loja por rotura de stock, se se poderá enviar um outro

semelhante que funcione como substituto eficaz para o consumidor final. Assim, a disposição dos clientes para substituir um produto dentro de uma categoria específica é um parâmetro importante a ter em atenção no planeamento do assortment.

2.3.1. Importância da alocação de espaço em prateleira

Cada vez mais, os retalhistas têm vindo a reconhecer a relação existente entre o espaço de exposição e a venda de produtos. É sabido que os retalhistas podem influenciar muitas vezes o volume de vendas de um produto mediante o aumento ou a diminuição do espaço a este alocado. Abbott e Palekar (2008) defendem que os retalhistas podem muitas vezes ser vistos como vendedores de espaço de exibição em vez de produtos. Isto porque, a área de exibição onde se encontram os produtos, formam uma espécie de cenário onde os próprios produtos estimulam a própria procura. A importância do espaço de exposição ou a forma como produto está exposto de forma a torna-lo mais visível, criando desta forma, “visibilidade” e que por sua vez, cria uma procura adicional.

da disposição do inventário apresentado e da localização do espaço exibido. Pressupõe-se que o espaço de exposição para um produto será proporcional ao seu inventário a ser exibido.

Em prateleiras que têm grande profundidade de exposição, a quantidade de espaço de exibição é claramente proporcional à quantidade de inventário exibida. É prática comum dos retalhistas, empurrar o inventário para a linha da frente das prateleiras, para criar a sensação que esta se encontra sempre cheia. Isto deve-se ao facto de a visibilidade de um produto diminuir, à medida que o produto da frente vai sendo vendido. Abbott e Palekar (2008) explicam que não é o espaço de prateleira atribuído, mas a forma como está distribuído o inventário, que se consegue criar espaço. Espaços de prateleira vazios podem, muitas vezes, dar aos clientes uma perceção negativa da loja.

Gajjar e Adil (2011) defendem que o problema de alocação de espaço de prateleira surge quando os retalhistas se deparam com um grande número de produtos para um espaço limitado disponível para exposição. A gestão eficiente do espaço de prateleira é uma das chaves determinante para ganhar vantagem competitiva no sector de retalho. A importância das decisões de alocação de espaço em loja pode ser vista de duas formas:

• A quantidade de espaço de prateleira a alocar, para uma determinada categoria e produto específico;

• A quantidade de espaço de prateleira para alocar, para cada produto diferente dentro de uma categoria de produto.

Eroglu, Williams e Waller (2011) referem a experiência de prateleiras do consumidor em lojas de retalho como o "primeiro momento da verdade", isto porque o sucesso desta experiência está dependente da disponibilidade do produto na prateleira, requer um espaço de prateleira eficaz e uma boa gestão de variedade. Isto é, se um cliente pretende comprar um produto específico, como por exemplo, uns ténis de uma determinada cor, o sucesso da experiência de prateleira em determinada loja, vai estar dependente, da disponibilidade de ténis na loja, e na variedade de tamanhos e cores que mais se ajustam ao gosto do cliente.

As decisões de alocação de espaço de prateleira podem ter consequências a longo prazo. Por exemplo, o espaço de prateleira atribuído a um determinado produto pode afetar as vendas em loja,

estimulando a procura ou minimizando a rotura de stock. Além disso, as unidades de alocação de

espaço de prateleira conduzem a custos operacionais, tais como inventário, mão-de-obra e processamento de informação, o que eventualmente pode afetar a rentabilidade das operações no

retalho (Eroglu et al., 2011).

A rotura de stock em prateleira está relacionada com o facto de os retalhistas acumularem

inventário em três locais diferentes. O primeiro lugar onde o inventário se encontra, é nas prateleiras das lojas, onde os consumidores fazem as suas compras. Nestas lojas, existe ainda uma determinada quantidade de inventário em armazém, que servirá para reabastecer as prateleiras aquando da necessidade. O terceiro lugar onde o inventário é armazenado consiste nos entrepostos logísticos, sendo este, o que vai alimentar os outros dois locais. Embora os armazéns das lojas trabalhem para servir o consumidor através da melhoria da disponibilidade do produto na prateleira da loja, os processos seguidos para reabastecer as prateleiras dos armazéns de uma loja, geralmente não são confiáveis e/ou podem ser ineficazes, fazendo aumentar o nível de rotura de stock em prateleira.

Segundo Eroglu et al. (2011), a rotura de stock tem grandes implicações ao longo de toda a cadeia de abastecimento, incluindo consumidores, retalhistas e produtores. Os comportamentos de compra dos consumidores, como a comutação de produto ou de loja, o adiamento de uma compra ou simplesmente o não comprar resultante destes eventos. Quando confrontados com uma situação de quebra de stock, o cliente pode tentar encontrar um produto alternativo, sendo que isto pode resultar na perda do cliente para sempre. Por outro lado, os consumidores leais à marca irão procurar pelo produto desejado noutras lojas. No entanto, é importante salientar que as constantes roturas de stock afetam negativamente as marcas de retalho, através da perda de clientes e por sua vez na perda de vendas, do trabalho empregue e na perda de brandequity.

Gruen, Corsten e Bharadwaj (2002) analisaram a resposta do consumidor face à rotura de stocks em oito categorias de retalhistas a nível mundial e concluíram que 45% dos clientes substituem o produto, ou seja, compram um produto que se encontre disponível da mesma categoria, 15% adia a compra, 31% muda a compra para outra loja e 9% acaba por não comprar.

Uma vez mais, a grande maioria dos consumidores estão dispostos a fazer substituições se a

sua escolha inicial do produto estiver sem stock, preferindo comprar um tamanho, cor ou marca

diferente, em vez de ir para casa de mãos vazias (Mahajan & Ryzin, 2001).

Kok e Fisher (2007) explicam que a substituição de produtos no negócio de retalho pode ser classificada em três grupos:

1. O consumidor frequenta repetidamente a mesma loja onde compra produtos de consumo diário. Se numa das vezes, encontrar o produto quebrado, este facilmente o substitui por outro. Este é um exemplo de substituição com base na quebra de stock.

2. Quando um consumidor tem um produto preferido, baseado em publicidade ou noutras compras mais antigas que já tenha efetuado noutras lojas, mas a loja em particular que ele visitou num determinado dia, não tem esse produto disponível. Este é um exemplo de substituição com base em assortment.

3. Quando o consumidor escolhe o seu produto favorito a partir do que ele vê em prateleira e compra-o se ele for melhor do que a opção de não comprar. Neste caso, pode haver outros produtos que ele poderia ter preferido, mas ele não os consegue ver, porque o vendedor não os expos ou porque estão com quebra de stock. Este poderia ser um exemplo para qualquer tipo de substituição, dependendo se o produto está temporariamente indisponível ou simplesmente não é comercializado nessa loja.

Os dois primeiros grupos inserem-se em compras repetidas, como alimentos e o terceiro refere-se a compras de uma só vez, como o vestuário.

Para garantir que há stock suficiente em exibição, é necessário reabastecer as prateleiras

conforme forem ocorrendo as vendas, o que conduz ao problema de determinação do nível ótimo de reposição do inventário (Abbott & Palekar, 2008). A chave que determina a quantidade certa a ser reaprovisionada tem em conta fatores como, a elasticidade do espaço, a margem de lucro e os custos de reposição, sendo que os dois primeiros fatores influenciam as receitas e o último afeta a frequência com que as reposições deverão ocorrer.

É importante referir que a presença de outros produtos pode afetar as vendas de cada produto. Quando estas vendas são afetadas de uma forma positiva, estamos perante uma situação de produtos complementares, isto é, produtos que vêm as suas vendas ser potenciadas na presença de outros. Se, pelo contrário, as vendas forem afetadas de uma forma negativa, ou seja, se diminuírem, diz-se que estes produtos são substitutos. Estas características têm uma grande importância, no sentido em que será necessário repor um produto com menos frequência se existir um substituto disponível. Por outro lado, haver a necessidade de reposições mais frequentes em caso de complementaridade entre produtos.

Conforme os produtos vão sendo vendidos, não só o espaço de prateleira atribuído ao produto vai diminuindo, como também o espaço total vazio ou espaço não utilizado vai aumentando. Como já foi referido anteriormente, o facto de existirem prateleiras vazias numa loja têm um impacto negativo sobre as vendas. Apesar da diminuição do espaço de exposição, ou da visibilidade de um produto impactar negativamente nas próprias vendas, ter espaço vazio em uma loja pode agravar o efeito,

fazendo com que os clientes procurem outras lojas melhor abastecidas. Abbott e Palekar (2008) classificam os produtos em três tipos:

(1) Produtos sem resposta, sendo estes normalmente aqueles que apresentam preços sem elasticidade;

(2) Produtos gerais, aqueles que são comprados com grande frequência (diariamente ou semanalmente);

(3) Produtos suscetíveis a compras por impulso.

Os autores Abbott e Palekar (2008)afirmam ainda que a elasticidade do espaço aumentou de muito pouco para valores significativos, nos produtos sem resposta, assim como nas compras

impulsivas. Da mesma forma, os produtos fast movers têm-se mostrado mais responsivos (mais

adequados) à mudança no espaço de prateleira do que os produtos slow movers.

Vários estudos foram feitos neste âmbito, mas todos apresentavam alguns pontos em comum, que podem ser resumidos da seguinte forma:

• A taxa de vendas aumenta, à medida que aumenta o espaço de prateleira;

• Os produtos fast movers e os produtos de compra impulsiva, necessitam de um espaço significativo e apresentam elasticidades cruzadas;

• Os produtos com maior quota de mercado e os produtos básicos têm elasticidades espaço insignificantes.

Em suma, os problemas de inventário foram e continuam a ser amplamente pesquisados e

analisados. A maioria dos modelos de stock remete a duas questões fundamentais: quando deve

ocorrer o reabastecimento e quanto deve ser a quantidade a ser reabastecida (Abbott & Palekar, 2008).

Para reduzir as roturas de stock e melhorar o desempenho da reposição dos artigos em lojas, os retalhistas muitas vezes empregam práticas de gestão de categoria e programas de reposição automática, tais como planeamento de reabastecimento contínuo ou a gestão de inventário pelo fornecedor. Existem programas de reabastecimento automático específicos da indústria, como são a

resposta eficiente ao consumidor, e cross-docking que também tenta melhorar o desempenho da

2.3.2. Métodos e formas de reaprovisionamento e de gestão do stock em lojas

Os artigos de moda apresentam um elevado risco de obsolescência, característica associada a artigos que apresentarem ciclos de vida curtos. O risco de obsolescência tem implicações na forma como os inventários são distribuídos pelos diversos pontos de venda, para que não ocorram quebras de stock e sem que haja acumulações de excesso de stock, uma vez que o período de venda deste tipo de produtos é limitado. Assim, é necessário evitar a ocorrência de quantidades excedentárias, uma vez que o escoamento destas poderá levar à utilização de descontos ou promoções, resultando numa perda de lucro ou mesmo em prejuízos para os retalhistas.

O desafio consiste em estudar uma solução para o problema do controlo de stock. É

importante ter em consideração a interação existente entre as políticas de variedade do assortment e a reposição de inventário, e analisar o efeito existente entre a interação dos produtos e as respetivas alocações de espaço de prateleira, nas decisões de reposição (Abbott & Palekar, 2008). Entende-se

como rotura de stock, situações em que os pedidos dos clientes não são satisfeitos pois não existe

quantidade suficiente do produto para satisfazer o pedido. Assim, pretende-se evitar essas situações, uma vez que estas levam à perda de vendas, ou seja, perda de lucro.

Os problemas de inventário foram e continuam a ser amplamente estudados. A grande maioria

dos modelos de gestão de stock prende-se a duas questões fundamentais: quando deve ocorrer o

reabastecimento e quanto deve ser a quantidade a ser reabastecida. Ford Harris ficou famoso com a descoberta da teoria da quantidade económica de encomenda (QEE) em 1913. Apesar da QEE se basear na hipótese de uma procura constante e determinística, diversas investigações foram feitas,

posteriormente, focadas em modelos estocásticos da procura de stocks e modelos de

dimensionamento dinâmico de lotes. Por exemplo, alguns autores fizeram uma abordagem ao problema da gestão de inventários, próxima da que se pretende nesta dissertação.

Caro e Gallien (2010),abordaram o problema da distribuição ao longo do tempo, numa

quantidade limitada de inventário em todas as lojas, numa rede de retalho de fast-fashion, para a

mundialmente famosa cadeia de lojas Zara, pertencente ao grupo Inditex.

Durante a época de vendas a preço “total”, o foco dos retalhistas encontra-se na distribuição correta do inventário através da sua rede de pontos de venda, e, em particular, na decisão das quantidades que se devem manter no armazém central e nas lojas. Isto torna-se particularmente relevante quando o produto é bem-sucedido, isto é, quando a falta de stock se torna comum. Havendo a centralização adequada de inventário permite que o retalhista possa enviar inventário para as lojas