Gestão por competências e os reflexos na eficiência da Agência Nacional de Avaliação Civil – ANAC

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E OS REFLEXOS NA EFICIÊNCIA

DA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC

Julio Cesar da Silva – jcesars@ig.com.br – UFF/ICHS

Resumo

O objetivo deste trabalho é propor a implantação de um modelo de gestão por competências na ANAC em busca da eficiência nos serviços prestados a sociedade. A gestão por competências é uma ferramenta para o alcance dos objetivos estratégicos de uma organização de maneira eficiente, criando e legitimando uma linguagem integrada entre as questões técnicas e competências humanas e os potenciais de inovação e competências organizacionais. O Projeto mapeamento de competências da Agência Nacional de Aviação Civil foi uma das etapas para implantação da gestão por competências na ANAC e para cumprimento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, mas que devido a outras prioridades e dificuldade de implementação, permanece na fase de pesquisa e desenvolvimento inicial, o que cria barreiras para o alcance dos objetivos estratégicos da organização de maneira eficiente.

Palavras-chave: Gestão por competências; Mapeamento; ANAC. 1 - Introdução

Qual a relação entre a gestão por competências com a eficiência dos serviços prestados pela ANAC?

A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, instituída pelo decreto n° 5.707 (2006) tem como uma de suas diretrizes a elaboração do plano anual de capacitação para servidores da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. A capacitação no decreto é entendida como um processo de aprendizagem, que ocorre de forma permanente e deliberada, com o intuito de desenvolver competências institucionais através do desenvolvimento de competências individuais, de habilidades e atitudes de servidores, essenciais para o desempenho eficiente de suas funções, a fim de que os objetivos da instituição sejam alcançados.

Para Pires e Macêdo (2006) a implantação deste novo modelo de gestão no contexto público remete à tentativa de identificar e desenvolver competências necessárias para a realização eficiente do trabalho de servidores públicos e, consequentemente, a busca por um serviço mais qualificado e eficiente. Além disso, a gestão por competências promove a institucionalização de um ambiente de trabalho mais dinâmico, comprometido, que busca o aperfeiçoamento, a valorização e a qualificação dos seus servidores.

O objetivo geral do trabalho é propor a implantação de um modelo eficiente de gestão por competências no ambiente de trabalho da ANAC, a partir do desenvolvimento de um plano de ação que possa alinhar as competências individuais dos servidores aos objetivos estratégicos da ANAC na busca da eficiência dos serviços prestados a sociedade.

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2 2 – Apresentação do Caso

A Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) é uma autarquia federal vinculada à Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República (SAC-PR) e segue as orientações, diretrizes e políticas estabelecidas pelo Governo Federal. Criada por meio da Lei nº 11.182 de 2005, a ANAC iniciou suas atividades em 2006, com a promulgação do Decreto nº 5.731/2006, em substituição ao extinto Departamento de Aviação Civil (DAC), então subordinado ao Comando da Aeronáutica.

Dentro da sua missão, que é garantir a todos os brasileiros a segurança e a excelência da aviação civil, a ANAC possui atribuições de regulação, de fiscalização das atividades de aviação civil e de infraestrutura aeronáutica e aeroportuária no Brasil, visando manter a continuidade na prestação dos serviços de transporte aéreo, zelar pelo interesse dos usuários da aviação civil no Brasil e fazer cumprir a legislação do setor. A ANAC tem como objetivos estratégicos a redução do nível de acidentes aéreos, a ampliação das rotas e frequências internacionais e o aumento do número de passageiros transportados em busca ao atendimento eficiente e eficaz da sociedade.

Ao longo dos anos, a ANAC tem reforçado sua atuação na normatização e na fiscalização da prestação dos serviços aéreos e aeroportuários, tendo como marco a publicação da Resolução nº 141, de 9 de Março de 2010. Essa norma sinaliza a percepção da Agência de que os usuários de transporte aéreo estão se tornando cada vez mais exigentes, e demandam serviços públicos de qualidade.

De acordo com o Relatório de Atividades (2014) da ANAC, a frota de aeronaves registradas no Brasil totaliza 21438. A ANAC conta com 1950 colaboradores, entre servidores (efetivos, requisitados e comissionados), estagiários e terceirizados que podem atuar nas atividades de regulação, entretanto destes 1950 colaboradores somente 571 são qualificados como Inspetor de Aviação Civil que é a pessoa credenciada pela ANAC, como seu representante, autorizada a realizar as atividades de fiscalização, garantindo a segurança da aviação civil brasileira. Levando em conta o número de aeronaves e o número de servidores capacitados a realizar as fiscalizações, torna-se necessário utilizar as competências desses servidores da melhor maneira possível para otimizar as ações de fiscalização.

O campo de atuação da ANAC é altamente especializado, uma vez que se trata de um setor altamente intensivo em tecnologia, com inovações constantes, e que demanda vultosos investimentos e prazos de retorno alongados, e para isso a ANAC possui dentro do seu corpo técnico, servidores capacitados e qualificados para as atribuições que são designadas a Agência, já que buscou trazer em seus concursos profissionais de diversas áreas de formação, com ou sem experiência em aviação civil, como Engenheiros Aeronáuticos, Técnicos em Manutenção de Aeronaves, Pilotos, Analistas Administrativos, Técnicos Administrativos, Pedagogos, Psicólogos e outros de áreas afins e não afins, além de novos talentos que estão iniciando suas carreiras. O que se observa dentro da Agência é que os servidores não andam satisfeitos com o modelo de gestão em vigor, já que não há um banco de conhecimentos e nem mapeamento de competências, o que traz como consequência a designação de profissionais com competências “x” para realizarem atividades “y”, quando profissionais com competências “x” devem ser alocados em atividades “x”.

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Dia a dia profissionais com grande capacidade em específicas áreas são alocados em áreas que não são afins, exemplo que se pode citar são os servidores formados em engenharia que são designados como gestores, sem ter conhecimento e/ou formação na área da Administração Pública e sem ter nunca atuado nesta área. Eles ficam gerenciando os processos e os servidores, sem o conhecimento necessário de como funcionam esses processos dentro de uma Administração Pública. Por outro lado, há uma carência de engenheiros nas Gerências de Cerificação e Produtos onde processos técnicos de desenvolvimento de aeronaves são tramitados para regulamentação e parecer da Agência, e onde, pelas suas competências, deveriam estar os engenheiros “gestores”.

Nas áreas de fiscalização onde deveria ser requerida uma priori especialização e experiência para realização das atividades propostas, como por exemplo, acompanhamento de operações em voo, onde deveriam ser utilizados os pilotos concursados pela Agência e os técnicos em manutenção com longa experiência em manutenção de aeronaves, são colocados profissionais de áreas não afins, como por exemplo, servidores sem a formação técnica específica e sem experiência anterior na área de aviação, o que logicamente não traz resultados positivos para a Agência, já que o profissional em questão não possui a capacidade de identificar possíveis violações técnicas na operação, além de transparecer ao regulado a fragilidade do sistema.

Os servidores que deveriam realizar essas fiscalizações muitas vezes são alocados nos aeroportos para orientar passageiros em busca de seus direitos, referente a atrasos, cancelamentos, extravios de bagagem, etc, o que também não contribui positivamente para o alcance dos objetivos estratégicos da Agência. Quando os gestores são questionados sobre essas decisões, fica evidenciado que eles não conhecem a capacidade e qualificação de seus servidores e muito menos que tipo de serviço eles estão sendo designados a realizar, já que não existe gestão por competências na Agência e muito menos um banco de conhecimentos.

Existem ações pontuais e individuais em algumas Gerências na busca de melhor adequar os servidores as suas atividades, como exemplo a pesquisa de satisfação realizada no final de 2012 na qual os servidores de determinados setores foram convidados a responder um questionário com as seguintes perguntas:

- Quais atividades que desempenha no setor?

- Das atividades que desempenha, quais as que mais gosta? - Das atividades que desempenha, quais as que menos gosta? - Qual atividade do setor que não realiza, mas gostaria de realizar? - Qual atividade do setor não realiza e não gostaria de realizar?

Entretanto, não houve feedback sobre o resultado desta pesquisa, e quando questionados os gestores não deixam claro a conclusão e o que supostamente foi feito para modificar o quadro. Baseado nas conversas informais, fica a impressão que o resultado não foi dos melhores, além do que muitos servidores deixam transparecer que deixaram de responder o questionário por acharem que “nada iria se modificar”.

Adicionalmente, a gestão de conhecimento foi implantada há pouco tempo na Agência e por ainda não ter identificado os conhecimentos tácito e explícito de cada servidor, não consegue capacitar e compartilhar esses conhecimentos adequadamente com todos, conforme suas competências. Para mitigar a situação do servidor sem formação específica e sem

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experiência fazer um acompanhamento técnico em uma operação de uma aeronave, a gestão de conhecimento coloca o servidor em um curso técnico de especialização de aeronaves, que logicamente não corrige o problema, pois mesmo com o curso o servidor precisa de experiência para por em prática o que aprendeu e logicamente por ser uma atividade puramente técnica o resultado só é alcançado a longo prazo, além do mais o próprio servidor acaba se sentindo “desconfortável” para exercer a função que foi designada e com isso perde-se o profissional, a atividade e o investimento em treinamento que poderia perde-ser dado a outro servidor interessado que logicamente está alocado a realizar outra atividade que não lhe é afim.

Desta maneira, com a implantação do modelo de gestão por competências na Agência, poderá ser identificado quais competências são necessárias para o cumprimento de cada processo organizacional, com foco no cumprimento da missão da ANAC, nos seus objetivos estratégicos, na qualidade das atividades realizadas e no desempenho institucional, buscando desenvolver nos servidores que desempenham atividades nesse processo aquelas que ainda não foram desenvolvidas, adequando as capacidades dos servidores as necessidades da Agência. Os servidores devem estar capacitados e motivados para executar adequadamente suas atribuições. Para isso, deve-se garantir o desenvolvimento das competências, a motivação e o comprometimento do servidor.

3 – Referencial Teórico

A teoria descreve a importância do uso adequado das competências das pessoas para o sucesso das organizações. Desta maneira, usando a teoria como referencial, serão definidos os conceitos de competência e o uso da gestão por competências na realização de serviços e processos com eficiência, para poder articular ao problema apresentado e com isso traçar um plano de ação para tratar o problema.

3.1 – Gestão por Competências

O conceito de competência individual é definido como “O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam o alto desempenho de um indivíduo” (FLEURY e FLEURY, 2001, p.185). De acordo com essa fundamentação teórica, o conceito de competência individual fica relacionado a aquele indivíduo que tem uma visão estratégica do todo, sabendo como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, em um determinado contexto profissional, mobilizando recursos, integrando saberes múltiplos e complexos, engajando-se e assumindo responsabilidades.

A competência organizacional segundo Prahalad e Hamel (1990), pode ser definida como uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia. Uma competência organizacional não é apenas o conjunto das competências individuais é mais do que isso, uma vez que é composta por uma harmonia difícil de vários recursos em rotinas.

Para Fontoura (2010), as competências técnicas podem ser entendidas como todas as competências obtidas através da educação formal, treinamentos e experiência profissional.

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Essas competências ocorrem devido à escolaridade, exigida formalmente para o pleno desenvolvimento das atribuições de um cargo nas organizações. Para obter essas competências são necessários treinamentos essenciais para um constante aprimoramento profissional, por meio de cursos específicos, habilitações profissionais e especializações. A competência técnica deve ser vista como a competência existente, ou seja, a de fator humano nas organizações.

Brandão e Guimarães (2001) destacam que o modelo de gestão baseado em competências tem sido implantado por inúmeras organizações para planejar, captar, desenvolver e avaliar competências imprescindíveis para a obtenção das metas organizacionais. Este modelo propõe a obtenção de resultados a partir da gestão estratégica de pessoas baseado em mapeamento de competências.

Para Tsufa (2011, p.92), são poucas organizações públicas que possuem mapeamento de competências:

Certamente, dentro de cada organização, existem técnicos, gestores e empreendedores. O problema é que não há tempo para mapeamentos estratégicos de pessoas. Nesse contexto, percebemos pessoas hábeis ocupando funções que não lhes rendem, e pessoas competentes que desenvolvem muito bem suas funções, porém, odeiam o que fazem. A visão estratégica deve nortear o caminho da organização, estabelecer objetivos e metas, além de mapear competências necessárias para o alcance da visão. É sabido que as organizações governamentais estão repletas de intraempreendedores em potencial, mas que ainda não tiveram oportunidade para florescer suas vocações. Somente a implantação profissional de gestão por competências pode ajudar a reduzir essa dissonância.

No contexto das grandes transformações que marcaram, recentemente, o mundo do trabalho, faz-se necessária a formação de servidores que tenham perfil multifuncional e sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes para o desempenho de suas funções, mas também habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados.

De acordo com Pantoja et al. (2012) a implantação deste novo modelo de gestão enfrenta dificuldades decorrentes da rigidez imposta pela legislação e cultura características do serviço público brasileiro. O fato desse modelo de gestão ser relativamente recente e complexo tem contribuído para a insegurança quanto à sua eficácia e a maneira de se aplicar esse novo modelo de gestão. Um requisito para o sucesso da implantação deste modelo de gestão está baseado na estrutura organizacional adotada pela instituição. Instituições públicas com estrutura organizacional verticalizada, baseada em diferentes níveis hierárquicos, é um modelo de estrutura difícil de enquadrar o modelo de gestão por competências. Neste formato os cargos são privilegiados, as responsabilidades e remunerações baseadas no cargo, e não nas habilidades e competências do profissional. O modelo de estrutura matricial ou horizontalizado favorece a implantação deste novo modelo de gestão, já que apresentam características como facilidade de comunicação e delegação de tarefas.

Catelli et al. (2001) comenta que a eficiência é o processo pelo qual a organização maximiza seus fins com uso mínimo de recursos. Diz respeito ao método, ao modo certo de fazer as coisas. É a relação entre volumes produzidos/recursos consumidos, ou seja, o nível de eficiência de uma organização está relacionado com os recursos consumidos/utilizados e com os serviços prestados. Os níveis de eficiência impactam nos resultados de uma organização.

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Para Pires e Macêdo (2006), a implantação do modelo de gestão por competências remete à tentativa de identificar e desenvolver competências necessárias para a realização mais eficiente de serviços ao cidadão.

Fontoura (2010, p.51) destaca que:

É primordial ter o entendimento da importância de uma organização ser administrada através da gestão por competências, sabendo que o profissional competente não é somente aquele que detém habilidades e atitudes, mas sim aquele que possui o conhecimento fundamentado em experiências práticas que foram adquiridas durante e no decorrer do seu desenvolvimento no trabalho embasado em competências técnicas e comportamentaisdesenvolvidas pela gestão daorganização. Investir em pessoas significa investir em resultados, já que os resultados são feitos pelas pessoas. As lideranças têm responsabilidade por grande quantidade de pessoas, por isso precisam de investimentos contínuos, para influenciarem e inspirarem suas equipes a produzirem excelência em resultados.

Coelho e Fuerth (2009) destacam que as organizações que possuem implantadas modelos de gestão por competências possuem vantagens no desenvolvimento e na qualidade dos seus processos. Seus funcionários conseguem desenvolver atividades mais complexas, já que são identificadas suas aptidões e com isso são desenvolvidos processos de aprimoramento contínuo, trazendo ganhos aos funcionários e consequentemente a organização que consegue atingir seus objetivos organizacionais.

4 – Plano de Ação

Para êxito de um plano de ação, as causas raízes do problema devem ser identificadas, corrigidas e monitoradas continuamente, e desta maneira, dentro dos objetivos estratégicos da ANAC e buscando identificar e desenvolver competências necessárias para realização mais eficiente dos serviços na Agência, conforme Pires e Macêdo (2006), será elaborado um plano de ação para levantar e avaliar as competências dos servidores, reposicionar os servidores de acordo com suas competências, identificar as lacunas de competências e promover ações de desenvolvimento e monitoramento com o objetivo de minimizar ou sanar essas lacunas.

Tsufa (2011), deixa claro que são poucas organizações públicas que possuem mapeamento de competências, visto que a ANAC não se enquadra neste contexto por não possuir mapeamento de competências, o plano de ação terá um mapeamento de competências que busque identificar as lacunas ou gaps, ou seja, a diferença entre as competências necessárias para concretizar os objetivos estratégicos da Agência e as competências internas já existentes na ANAC, incorporado as seguintes fases:

1) Capacitar a equipe de mapeamento de competências visando torná-los aptos a identificar as competências técnicas necessárias para o desempenho das atribuições dos servidores;

2) Disseminar a importância do mapeamento de competências e da gestão de competências para a Agência;

3) Identificar as competências organizacionais conforme os objetivos estratégicos da ANAC;

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4) Identificar e avaliar as competências individuais dos servidores através das tarefas que eles realizam, do nível de formação, da experiência, da preparação para realizar tais tarefas;

5) Identificar o nível de satisfação dos servidores com suas atuais funções desempenhadas;

6) Identificar as lacunas (gaps) através da análise dos resultados dos itens anteriores; 7) Identificar ações proativas e reativas dos gestores que contribuem para mudanças no

cenário;

8) Promover ações de desenvolvimento e melhorias contínuas para a diminuição ou a extinção das lacunas (gaps);

9) Avaliar periodicamente a gestão destas competências, como está influenciando no ambiente interno, inclusive identificando o quanto os gestores são capazes em tirar melhores resultados das competências de suas equipes, dando os desafios corretos para cada membro, oferecendo o tipo de acompanhamento/reconhecimento diferenciado para cada perfil de competências;

10) Avaliar periodicamente a gestão destas competências, como está influenciando no ambiente externo da ANAC;

11) Reciclar servidores para uma gestão adequada ao plano em busca de melhorias;

12) Dar feedback e visibilidade aos servidores dos resultados atingidos e juntos buscar melhorias no processo.

O modelo gerencial 5W1H, apresentado abaixo, descreve mais detalhadamente o plano de ação.

Quadro 1: PLANO DE AÇÃO 5W1H (Continua) FASES WHAT? WHERE? WHY? WHEN? WHO? HOW?

O QUE? ONDE? POR QUÊ? QUANDO? QUEM? COMO?

1 Capacitar Focais Gestão de Setor Pessoas Capacitar a equipe de mapeamento de competências, visando torná-los aptos a identificar as competências técnicas

Imediato terceirizadas como Organizações a ENAP e ANEEL

Através de Cursos de mapeamento de competências

e gestão por competência, e workshop com organizações que já possuam a gestão por competências implantada 2 Disseminar a importância da gestão por competência Todos os Setores da ANAC Para apresentar a importância do mapeamento de competências para implantação da Gestão por competência Dentro de 3 meses após a capacitação Focais da Gestão de Pessoas

Cursos, seminários, dinâmicas elaborados pelos focais da

Gestão de Pessoas

3 Identificar objetivos estratégicos

Gerências Para definir as competências organizacionais Preferencial durante elaboração do Plano de Trabalho Anual Gestores/ Focais da Gestão de Pessoas Através de Reuniões gerenciais

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Quadro 1: PLANO DE AÇÃO 5W1H (Continuação) FASES

WHAT? WHERE? WHY? WHEN? WHO? HOW?

O QUE? ONDE? POR QUÊ? QUANDO? QUEM? COMO?

4 Identificar competências individuais Em campo durante realização das atividades inerentes a ANAC Identificar quais indivíduos possuem competências 2 meses após a capacitação Focais da Gestão de Pessoas Através de entrevistas e análise curricular 5 Identificar nível de satisfação dos servidores Em campo durante realização das atividades inerentes a ANAC

Para melhor adequar as pessoas aos

serviços

2 meses após a capacitação

Focais da Gestão

de Pessoas Através de entrevistas

6 Identificar gaps Gerências

Para definir capacitação de acordo delimitação de competências individuais e organizacionais Após identificar objetivos estratégicos e competências individuais Gestores/ Focais da Gestão de Pessoas Cruzando as informações de competências organizacionais

necessárias aos objetivos estratégicos com as competências individuais

existentes 7

Identificar ações dos gestores para o cenário atual Gerências Para programar treinamentos específicos 2 meses após a capacitação Focais da Gestão

de Pessoas Através de entrevistas

8 Promover ações de desenvolvimento Todos os setores Para redução/extinção dos gaps A cada 6 meses Focais da Gestão de Pessoas

Através de cursos, seminários e dinâmicas 9 Avaliar os resultados internos Em campo durante realização das atividades inerentes a ANAC Para buscar melhorias nas ações

para redução dos

gaps

A cada 3

meses Gestores/ Focais da Gestão de Pessoas

Medição das metas já alcançadas através de indicadores de desempenho /

entrevistas com servidores e gestores 10 Avaliar os resultados externos Público que utiliza serviços da ANAC

Para buscar eficácia com eficiência A cada 3 meses Gestores/ Focais da Gestão de Pessoas Pesquisas na internet e em campo quando da prestação de

serviços

11 _servidoresReciclar

Todos os Setores da

ANAC

Para otimização dos resultados e redução/extinção dos gaps Anualmente e por necessidades identificadas no processo Focais da Gestão de Pessoas

Através de cursos, seminários e dinâmicas 12 Apresentar resultados (Feedback) Todos os Setores da ANAC

Para dar visibilidade e buscar melhorias 30 dias após avaliação dos resultados Gestores/ Focais da Gestão de Pessoas Apresentação de gráficos de desempenho e satisfação

Conforme Pantoja et al. (2012), a implantação do plano na Agência encontrará barreiras em virtude da legislação e cultura do serviço público brasileiro, e além disso, a estrutura verticalizada com diversos níveis hierárquicos dentro da Agência oferece resistência as mudanças, mas a equipe de mapeamento de competência será responsável em introduzir essa nova cultura aos gestores, através de treinamentos, utilizando como referencial teórico Coelho e Fuerth (2009) e Fleury e Fleury (2001), por exemplo.

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Como prevê Fontoura (2010), o ciclo das tarefas do plano deverá receber investimentos contínuo para evitar que surjam novos eventos ou eventos anteriormente identificados voltem a ocorrer.

O conjunto de fases do plano de ação está alinhado ao alcance dos objetivos estratégicos da ANAC, já que viabiliza a aquisição e o aprimoramento das competências requeridas no desempenho das tarefas atribuídas aos seus servidores, incorporando novas atitudes e modificando comportamentos, fatores necessários para o alcance destes objetivos.

5 – Conclusão

O mapeamento de competências irá gerar um banco de conhecimentos e a possibilidade de identificar as competências individuais dos servidores para implantação do modelo de gestão por competências. O resultado revelará o nível de formação, de capacitação, habilidades e atitudes, além das experiências anteriores dos servidores. Com a delimitação dos objetivos estratégicos será possível alinhar esses objetivos com as competências individuais e identificar as possíveis lacunas (gaps) no processo.

O nível de satisfação dos servidores na realização das suas tarefas será outro ponto importante para alinhar servidores em suas respectivas funções, conforme suas competências, expectativas e necessidades da Agência. Dos gestores será possível identificar os pontos positivos e negativos que afetam o desempenho da equipe e com isso buscar as alterações necessárias, inseminando a importância das pessoas como maior ativo da Agência pois investir em pessoas é investir em resultados.

Desta maneira, as ações corretivas ao problema serão traçadas e um planejamento contínuo de capacitação para os servidores da Agência, através de trilhas de aprendizagem e conforme competências individuais identificadas, será implementado, incluindo nesse treinamento os gestores, que são responsáveis em tirar o melhor de sua equipe e com isso atender os objetivos estratégicos da organização. Também deverá ser definido a realização de um monitoramento contínuo em campo através de entrevistas e pesquisa de satisfação de acordo com as competências individuais e organizacionais necessárias para realização de cada tarefa, com a finalidade de verificar o andamento dos resultados e correções necessárias que devem ser realizadas no processo. Com a gestão de competências implantada e todas as ações em prática espera-se atingir os objetivos estratégicos da Agência de maneira eficiente e consequentemente a eficiência na prestação de serviços a sociedade.

6 - Referências

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