PROGRAMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO. Manual do Avaliador

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PROGRAMA DE GESTÃO DO

DESEMPENHO

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Manual do Avaliador

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Manual do Avaliador

Fundação Fé e Alegria - Programa de Gestão do Desempenho 2

Sumário

1. INTRODUÇÃO ... 3

2. DEFINIÇÕES GERAIS ... 3

3. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PDI ... 4

3.1. Avaliação por Competência ... 4

3.1.1. Competências Genéricas ... 4

3.1.2. Competências Gerenciais ... 4

3.1.3. Listas de Evidências ... 4

3.2. Avaliação por Resultados ... 5

3.3. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) ... 5

4. PROCESSO DE PDI – MONITORAMENTO E FECHAMENTO ... 7

4.1. Procedimento ... 7

5. PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 9

6. DEVOLUTIVA DE RESULTADOS E PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PDI ... 11

7. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ... 12

8. FEEDBACK... 14

8.1. Quando Fornecer Feedback ... 14

8.2. Metodologia EARN ... 14

8.3. Dez Diretrizes para Oferecer Feedback ... 15

8.4. Dez Diretrizes para Receber Feedback ... 15

9. ANEXOS – MATERIAL PARA AVALIAÇÃO ... 17

9.1. Escala de Avaliação ... 17

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1. INTRODUÇÃO

Este documento tem o objetivo de fornecer elementos significativos aos avaliadores em relação aos principais conceitos que determinam o processo de avaliação. Assim como informações relativas à ferramenta de avaliação e aos procedimentos básicos a serem adotados.

2. DEFINIÇÕES GERAIS

O Programa de Gestão do Desempenho dos profissionais da Fundação Fé e Alegria está relacionado diretamente ao desenvolvimento das colaboradoras e colaboradores nas competências e/ou nas responsabilidades definidas.

O processo de avaliação contemplará todos os níveis organizacionais da Fundação.

Profissionais contratados há menos de 6 meses do início do processo de avaliação e profissionais cedidos e terceirizados não fazem parte das políticas e procedimentos do Plano, não estando sujeitos à avaliação de desempenho.

Em casos de transferência de área ocorrida em período inferior a 6 meses antes do início do processo de avaliação, a colaboradora ou colaborador deverá ser avaliado pelo superior direto atual, consultando o gestor imediato da antiga área em que atuava.

O processo de avaliação contemplará a auto-avaliação de todas as colaboradoras e colaboradores e a avaliação dos mesmos pelo seus gestores imediatos. Dependendo do ciclo de implementação em que a Fundação se encontra (apresentados mais adiante), as colaboradoras e colaboradores também poderão ser avaliados por pares e pela equipe.

As avaliações serão feitas através de um formulário em planilha eletrônica, e serão enviadas para a área de RH, que consolidará o resultado das avaliações dos diferentes agentes avaliadores.

O processo de avaliação de desempenho pode ser contemplado por diversos agentes avaliadores (Gestor, Avaliado, Equipe, Pares ou Colegas de trabalho). Os agentes avaliadores serão anunciados pelo RH ao se iniciar um novo ciclo.

São 02 formulários distintos, de acordo com o nível organizacional:

 Cargos de Gestão

 Demais Cargos

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3. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PDI 3.1. Avaliação por Competência

Competência é a capacidade de um indivíduo de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. A competência resulta de uma mobilização por parte do indivíduo de uma combinação de recursos e insumos, e pode ser observada quando gera-se um resultado no trabalho, como consequência da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes.

As competências da Fundação estão divididas em 02 (dois) diferentes tipos:

 Competências Genéricas;  Competências Gerenciais;

3.1.1. Competências Genéricas

As Competências Genéricas são competências relacionadas a todos os profissionais da Fundação. Estas competências são intrínsecas ao propósito, aos princípios e às estratégias da Fundação e têm como objetivo extrapolar as responsabilidades rotineiras dos cargos, conduzindo a colaboradora ou colaborador ao entendimento dos objetivos estratégicos da Fundação Fé e Alegria e à ação que cada um deve demonstrar para que estes objetivos sejam alcançados, portanto, elas são necessárias em qualquer área ou processo que a colaboradora ou colaborador atue.

São 05 (cinco) as Competências Genéricas definidas para a Fundação:

1. Trabalho em Equipe 2. Planejamento 3. Proatividade 4. Adaptabilidade 5. Organização 3.1.2. Competências Gerenciais

As Competências Gerenciais são competências relacionadas aos profissionais que exercem funções de gestão. As Competências Gerenciais são de natureza administrativa e gerencial e viabilizadoras do direcionamento estratégico, com grande ênfase no desenvolvimento de equipes e otimização de recursos. Têm como objetivo direcionar os gestores à consecução dos objetivos estratégicos e dos planos táticos da Fundação e à utilização dos talentos humanos e dos recursos disponíveis.

São 02 (duas) as Competências Gerenciais definidas para a Fundação:

1. Gestão de Pessoas 2. Liderança

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A colaboradora ou colaborador deve ser avaliado em todas as competências correspondentes ao nível organizacional em que ele pertence (cargos de gestão ou demais cargos), com base em sua definição e Listas de Evidências específicas.

As Listas de evidências, existentes para cada competência, fornecem subsídios ao avaliador, com o intuito de tornar as avaliações o menos subjetivas possível. Estas listas contêm informações sobre o que é esperado das colaboradoras e colaboradores de cada nível organizacional na aplicação de determinada competência.

Trata-se da principal ferramenta de suporte do avaliador para o processo de avaliação das competências.

O conteúdo das Listas pode ser visualizado na sessão “Anexos”.

3.2. Avaliação por Resultados

A Avaliação por Resultado será pautada pela descrição de cargo da colaboradora ou colaborador, que reflete as responsabilidades definidas nas descrições de cargos existentes.

Essa avaliação visa estabelecer a relação de atendimento às demandas específicas da área de atuação da colaboradora ou colaborador, devendo ser atribuída uma classificação para o desenvolvimento no conjunto de responsabilidades do cargo.

Ao avaliar as Responsabilidades do Cargo devemos observar os seguintes fatores:

 Grau de domínio do conjunto das responsabilidades desenvolvidas;  Padrão de qualidade dos trabalhos executados;

 Complexidade dos trabalhos executados;

 Velocidade e atendimento a prazos na execução dos trabalhos;  Necessidade de retrabalho;

 Inovação e melhoria nos processos sob sua responsabilidade.

3.3. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

O PDI consiste em uma ferramenta de Gestão de Pessoas que tem como objetivo promover o desenvolvimento das colaboradoras e colaboradores nas competências que devem ser aprimoradas, visando a reduzir ou eliminar as lacunas de desempenho identificadas através do processo de Avaliação de Desempenho. Através do formulário de PDI, o gestor imediato e o avaliado fazem a sistematização de objetivos anuais de desenvolvimento, bem como o monitoramento e consolidação dos resultados de desenvolvimento obtidos (cumprimento das ações planejadas).

A reunião de devolutiva dos resultados da Avaliação de Desempenho é o onde se inicia a discussão entre gestor imediato e membro da equipe sobre possíveis ações de desenvolvimento para o ano subsequente. Para compor o Plano de Desenvolvimento das colaboradoras e colaboradores, o gestor imediato deve fazer as seguintes reflexões:

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O gestor imediato também poderá propor o desenvolvimento em competências que não estejam elencadas na Avaliação de Desempenho, como conhecimentos e habilidades, caso julgue necessário. Itens que podem compor o PDI:

 Livros

 Filmes

 Cursos e Treinamentos

 Coaching

 Atividades na própria empresa

 Atividades no dia-a-dia

Para cada ano, poderão ser propostas no máximo 5 ações de desenvolvimento. Pelo menos 2 ações deverão ser propostas.

Após o término do período de vigência do plano (anunciado pelo RH), o gestor faz a apuração dos resultados anuais do PDI.

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4. PROCESSO DE PDI – MONITORAMENTO E FECHAMENTO

4.1. Procedimento

1) Avaliado deve executar o plano proposto.

2) Gestor imediato deve realizar reuniões intermediárias para acompanhamento da execução do plano e direcionamento.

3) Ao término do período vigente, gestor imediato deve realizar reunião com o avaliado para fazer o fechamento do plano, utilizando o mesmo formulário preenchido previamente.

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4) Na aba “Planilha Síntese”. Esta planilha automaticamente apresenta as classificações atribuídas para cada item do PDI, não devendo ser preenchida manualmente. É importante revisá-la para garantir que todos os itens foram preenchidos corretamente.

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5. PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1) Acessar o formulário de Avaliação de Desempenho correspondente ao nível do funcionário ou funcionária a ser avaliado (Cargo de Gestão ou Demais Cargos).

2) Através do comando “salvar como”, fazer a alteração do nome do arquivo.

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4) Preencher todos os itens de avaliação. É fundamental estar com as Listas de Evidências, Escala de Avaliação (abaixo apresentados na sessão “anexos”), e descrição do cargo em questão em mãos.

5) Na aba “Planilha Síntese”. Esta planilha automaticamente apresenta as classificações atribuídas para cada item da avaliação, não devendo ser preenchida manualmente. É importante revisá-la para garantir que todos os itens foram preenchidos corretamente.

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6. DEVOLUTIVA DE RESULTADOS E PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PDI

É responsabilidade do avaliado preencher o formulário PDI, de acordo com alinhamento feito com gestor imediato, que deverá revisar o formulário, fazer alterações, caso necessário, e enviar o formulário ao RH.

1) O avaliado deve acessar o formulário de PDI

2) Através do comando “salvar como”, o avaliado deve fazer a alteração do nome do arquivo.

3) Na aba “PDI”. Preencher os campos de identificação:

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4) Preencher os campos de ações de desenvolvimento e enviar ao gestor imediato.

5) Gestor imediato deve revisar o formulário e propor alterações, caso necessário.

6) Gestor imediato deve enviar o formulário preenchido ao RH.

Obs: Após ser enviado ao RH, não poderão ser feitas alterações no plano.

Exemplo:

7. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

O Ciclo de Gestão do Desempenho Humano apresenta uma série de agentes que possuem papéis e responsabilidades distintos. São eles:

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8. FEEDBACK

O processo de feedback consiste em uma prática fundamental para o ciclo de Gestão do Desempenho Humano, sendo responsabilidade do gestor imediato.

Trata-se de uma poderosa prática de gestão de pessoas, que pode alavancar desempenhos e impactar positivamente o clima organizacional.

A seguir, serão apresentadas os seguintes itens:

 Quando fornecer feedback

 Metodologia de feedback EARN

 Dez diretrizes para oferecer feedback

 Dez diretrizes para receber feedback

8.1. Quando Fornecer Feedback

Recomenda-se que o gestor imediato realize sessões de feedback ao longo das diferentes etapas do ciclo:

 Antes do processo de avaliação - Reuniões de monitoramento de desempenho e PDI feitas

entre gestor imediato e avaliado, com o intuito de fornecer direcionamento e alinhar expectativas quanto aos resultados esperados.

 Após o processo de avaliação - Reunião de feedback entre gestor e avaliado para devolutiva

do resultado consolidado da Avaliação de Desempenho, bem como próximos passos da carreira na Fundação.

É importante lembrar que sessões de feedback podem ser conduzidas sempre que houver demanda específica.

8.2. Metodologia EARN

A metodologia EARN tem como intuito direcionar o processo de feedback, tornando-o mais objetivo e preciso.

Para isso, a cada sessão de feedback, é necessário haver um planejamento prévio, buscando ter sempre em mente alguns aspectos sobre o desempenho em questão: situação, ação, resultados e próximos passos.

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8.3. Dez Diretrizes para Oferecer Feedback

No processo de Avaliação do Desempenho, o gestor imediato será o responsável por planejar e prover o feedback ao avaliado.

Além do gestor imediato, é desejável que os demais agentes avaliadores (equipe e pares) também forneçam feedback aos colaboradores por eles avaliados, o que reforça uma cultura organizacional de feedback.

É importante planejar e realizar o feedback de maneira responsável, de forma que o processo de avaliação seja percebido como instrumento justo e positivo para o desenvolvimento.

1. Esteja preparado(a) com todas informações necessárias 2. Escolha o cenário e o momento apropriado

3. Atenha-se aos fatos e seja claro(a) e específico(a) 4. Permita que a comunicação seja bidirecional

5. Não leve para o campo pessoal, não julgue ou acuse 6. Proponha soluções e estabeleça objetivos

7. Evite "sobrecarga" de feedback 8. Enfatize os pontos positivos

9. Trate sobre as oportunidades de melhoria

10. Levante possibilidades de crescimento na carreira (gestores)

8.4. Dez Diretrizes para Receber Feedback

O avaliado deverá aceitar o feedback com uma postura positiva, acreditando que o transmissor está contribuindo para o seu crescimento pessoal.

1. Esteja preparado(a)

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8. Evite respostas defensivas ou explicativas 9. Proponha soluções e estabeleça objetivos 10. Agradeça e analise o que foi dito

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9. ANEXOS – MATERIAL PARA AVALIAÇÃO 9.1. Escala de Avaliação

A Escala de avaliação se refere à aplicação das competências e cumprimento das responsabilidades na rotina de trabalho e é única para todos os cargos. Para cada nível classificado na avaliação de desempenho, será atribuída uma pontuação, conforme indicado abaixo:

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9.2. Listas de Evidências

Trabalho em Equipe

Definição: Apresenta postura profissional participativa e colaborativa no desenvolvimento de

trabalhos coletivos, respeitando as diferenças individuais, compartilhando conhecimentos e habilidades, contribuindo ativamente de forma construtiva e buscando soluções que conduzam ao atingimento de objetivos comuns.

Lista de Evidências:

1) Cargos de Gestão

 Estimula o aperfeiçoamento profissional dos demais membros da equipe, incentivando a troca

de habilidades e conhecimentos.

 Envolve a equipe de trabalho nos projetos da Fundação, delegando tarefas e promovendo

espaços de discussão, sempre que possível. Participa das discussões através de sugestões e críticas construtivas. Comunica os resultados atingidos à equipe.

 Ouve a posição e opinião dos demais membros do grupo, respeitando pontos de divergência e

contribuindo para a convergência de ideias.

 Busca reduzir os conflitos dentro da equipe em que atua no momento em que eles ocorrem.

 Está permanentemente disponível para cooperar com as demais colaboradoras e colaboradores

da Fundação, assim como fornecedores, educandas e educandos. Quando necessário, desempenha tarefas que não são de sua responsabilidade.

 Transmite informações e fornece feedback, necessários ao melhor funcionamento e integração

da equipe.

2) Demais Cargos

 Contribui para a obtenção de resultados de sua equipe, oferecendo soluções práticas e efetivas

para os problemas do dia-a-dia. Auxilia pessoas que necessitem de seu apoio técnico, em sua equipe de trabalho, ou conforme solicitação do gestor.

 Está permanentemente disponível para cooperar com as demais colaboradoras e colaboradores

da Fundação, assim como fornecedores, educandas e educandos. Quando necessário, desempenha tarefas que não são de sua responsabilidade.

 Participa das discussões através de sugestões e críticas construtivas.

 Mantém-se receptivo a opiniões contrárias e a sugestões, durante reuniões de trabalho ou

trabalho em grupo.

 Busca reduzir os conflitos dentro da equipe em que atua no momento em que eles ocorrem.

 Transmite informações e fornece feedback, necessários ao melhor funcionamento e integração

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Planejamento

Definição: Planeja, prioriza e monitora suas atividades no processo de trabalho, otimizando

recursos e prazos, garantindo o atendimento da demanda pré-estabelecida. Lista de Evidências:

 Planeja e organiza o trabalho que executa estabelecendo objetivos, racionalizando o fluxo de processos, revendo etapas e metas de trabalho. Orienta-se pelo Planejamento Estratégico Nacional.

 Planeja o trabalho da sua equipe, monitorando o desenvolvimento das atividades e resultados

atingidos.

 Delega atividades, direciona pessoas e otimiza recursos. Aloca recursos capacitados e

disponíveis para a execução das atividades propostas, objetivando a otimização e o melhor aproveitamento do tempo.

 Prioriza atividades ao longo do desenvolvimento de suas ações, buscando um equilíbrio entre

qualidade, prazos e alocação de recursos.

 Monitora as suas ações, estabelecendo uma sequência lógica de atividades e trabalhando de

maneira ordenada, a fim de permitir a distribuição adequada do tempo e das tarefas, atendendo as responsabilidades assumidas.

2) Demais Cargos

 Planeja a sua rotina de trabalho, visando minimizar problemas e/ou redirecionar ações.

 Distribui as suas atividades ao longo do dia, para assegurar a realização das mesmas.

 Realiza ações rotineiras conforme padrão estabelecido, com vistas a atingir os resultados planejados pela área.

 Está permanentemente atento às atividades desenvolvidas, garantindo a entrega da demanda

solicitada.

 É cuidadoso ao realizar as tarefas de sua responsabilidade preocupando-se com prazos e

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Proatividade

Definição: Age proativamente na execução dos trabalhos e apresenta alternativas para aprimorar

processos ou métodos de realização do trabalho, por meio de ideias úteis e aplicáveis.

 Propõe soluções antecipando-se às necessidades da sua área de atuação e clientes internos.

 Demonstra agilidade no atendimento às solicitações de colegas de trabalho, buscando sua satisfação plena, dentro do prazo estipulado.

 Demonstra interesse, boa vontade e não tem receio de assumir novas responsabilidades.

 Contribui de forma proativa com a realização das atividades de sua equipe e projetos da Fundação, demonstrando iniciativa.

 Lidera processos de mudança, através de ações práticas e efetivas que minimizem riscos nas implantações de projetos e/ou alteração de processos.

 Gera ideias úteis e aplicáveis e oferece sugestões e opiniões sempre que cabível, de forma a agilizar ou criar alternativas para aprimorar os processos ou método de trabalho.

 Demais Cargos

 Toma iniciativa na solução de problemas e questões rotineiras em sua área de atuação, propondo ideias que contribuam para o atingimento dos resultados estabelecidos.

 Demonstra agilidade no atendimento às solicitações de clientes internos, buscando sua satisfação plena, dentro do prazo estipulado.

 Antecipa-se na superação de obstáculos e problemas que impactam a qualidade das entregas.

 Contribui de forma proativa com a realização das atividades de outros profissionais de sua área de atuação.

 Sugere oportunidades de melhoria no seu processo de atuação.

 Oferece sugestões e opiniões sobre melhoria contínua de processos e serviços da Fundação, bem como, traduz necessidades de colegas de trabalho em ações efetivas.

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Adaptabilidade

Descrição: Ser receptivo a novas ideias, adaptar-se com facilidade a novas situações e colaborar

nos processos de mudança, negociando em situações de conflito. Adapta-se às novas situações de trabalho, demonstrando compreensão, bom senso e abertura para novas ideias. Demonstra "jogo de cintura" nas adversidades, assimilando rapidamente as mudanças, sejam elas provindas do ambiente externo ou do ambiente interno da Fundação.

 Adapta-se a novas situações de trabalho, mantendo o foco na realização de suas atividades.

 Diante de uma adversidade, busca formas de superá-la e adapta seu trabalho às novas condições.

 Aceita sugestões e feedback dos outros em relação ao seu trabalho. Aceita novas ideias

 Mantém atitude positiva e receptiva mesmo quando suas propostas de melhorias não forem implementadas. Demonstra tolerância à frustração.

 É capaz de facilitar/ cooperar em processos de mudança.

 Empenha-se em adquirir novos conhecimentos para contribuir nas mudanças.

 É capaz de considerar e reavaliar seu posicionamento em função de argumentação de terceiros.

 Demais Cargos

 Adapta-se a novas situações de trabalho, mantendo o foco na realização de suas atividades.

 Diante de uma adversidade, busca formas de superá-la e adapta seu trabalho às novas condições.

 É capaz de facilitar/ cooperar em processos de mudança.

 Empenha-se em adquirir novos conhecimentos para contribuir nas mudanças.

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Organização

Definição: Atua com método e ordem, zelando pela conservação dos materiais físicos e digitais da

Fundação. Organiza suas tarefas e administra seu tempo eficientemente.

 Delibera quanto aos procedimentos de armazenagem de arquivos físicos e digitais, juntamente com os demais envolvidos nos processos, de maneira a garantir a facilidade de acesso aos mesmos.

 Orienta sua equipe de trabalho quanto à diretrizes de organização de materiais, tanto físicos quanto digitais, visando a correta armazenagem dos mesmos

 Zela pela conservação dos materiais da Fundação, utilizando-os de forma apropriada e guardando-os no local adequado.

 Zela pela organização dos arquivos digitais da Fundação, mantendo os documentos armazenados em local próprio da rede, de forma a facilitar o compartilhamento de informações e a facilidade de acesso as mesmas.

 Zela pela conservação do patrimônio, preservando e dando manutenção, quando necessário, aos estabelecimentos e utensílios da Fundação.

 Administra o tempo que tem disponível de forma adequada.

 Organiza as atividades, alocando recursos físicos (materiais, equipamentos, etc.) para a execução destas.

 Monitora o avanço de suas atividades, confrontando com os prazos estabelecidos para a realização das mesmas.

 Demais Cargos

 Identifica oportunidades de melhoria na organização de arquivos e materiais da Fundação, fazendo sugestões para a gestão e para a equipe.

 Zela pela conservação dos materiais da Fundação, utilizando-os de forma apropriada e guardando-os no local adequado.

 Zela pela organização dos arquivos digitais da Fundação, mantendo os documentos armazenados em local próprio da rede, de forma a facilitar o compartilhamento de informações e a facilidade de acesso as mesmas.

 Zela pela conservação do patrimônio da Fundação, utilizando o espaço e os materiais de forma adequada.

 Mantém atualizado e em ordem o material com que trabalha, facilitando o acesso para si e para os demais membros da equipe.

 Administra o tempo que tem disponível de forma adequada.

 Organiza as atividades, alocando recursos físicos (materiais, equipamentos, etc.) para a execução destas.

 Monitora o avanço de suas atividades, confrontando com os prazos estabelecidos para a realização das mesmas.

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Gestão de Pessoas

Definição: Promove o desenvolvimento de pessoas e equipe de trabalho, orientando o

desenvolvimento profissional das funcionárias e funcionários, identificando oportunidades de melhoria, incentivando e estimulando-os a atingirem as metas individuais, da equipe e da Fundação.

 Demonstra habilidade no trato com os membros de sua equipe, estabelecendo relações de respeito e dignidade.

 Monitora e administra o desempenho de sua equipe, com foco na consecução do Direcionamento Estratégico da Fundação. Avalia seus subordinados de maneira coerente e justa.

 Demonstra conhecimento sobre as políticas, normas, processos, sistemas e ferramentas de gestão de pessoas, aplicando-as no gerenciamento de sua equipe.

 Promove o aperfeiçoamento dos talentos humanos sob sua responsabilidade, indicando, acompanhando e avaliando os resultados das ações de capacitação compatíveis com as necessidades da área e estimulando interesses. Fornece feedback e mantém acompanhamento profissional constante.

 Transmite conhecimentos para sua equipe sobre as políticas, valores, metas, objetivos e diretrizes estratégicas da área e da Fundação.

 Envolve e compromete a equipe na formulação de planos de trabalho, na análise de problemas, na tomada de decisões e/ou na consecução dos objetivos individuais, da equipe e da Fundação.

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Liderança

Definição: Motiva pessoas ou grupos, conquista credibilidade e confiança e obtém aceitação e

comprometimento da equipe na consecução de objetivos, de forma a alcançar as metas da Fundação.

 Tem iniciativa e sensibilidade para apoiar as colaboradoras e colaboradores em seus anseios, dúvidas e ações inovadoras.

 Influencia positivamente as pessoas ou grupos baseado em sua competência pessoal e profissional, conquistando credibilidade e confiança e os direcionando na consecução de objetivos.

 Envolve, compromete e motiva sua equipe de trabalho, visando à realização de objetivos nas diversas situações do trabalho.

 Valoriza perante seus subordinados as políticas, processos e normas da Fundação; Cumpre e incentiva o cumprimento das regras e procedimentos.

 Fornece direcionamento quando delega as atividades para a equipe.

 Defende suas convicções com garra, fala de forma franca e consistente, encoraja aos demais que também o façam.

 Faz uso de sua autoridade de forma justa e equilibrada, gerenciando conflitos e monitorando o clima interno, para reverter situação de insatisfação que repercutam negativamente no desempenho.