Gestão da Educação
Preparado por Gerald Ngugi KIMANI Universidade Virtual Africana
Nota:
Este documento é publicado sob a licença Creative Commons http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_Commons
Atribuição
Índice
I. Gestão da educação --- 3
II. Conhecimento prévio --- 3
III. Tempo --- 3
IV. Materiais de aprendizagem --- 3
V. Justificativa --- 3
VI. Conteúdo --- 4
6.1 Visão geral --- 4
6.2 Linhas gerais --- 4
6.3 Representação gráfica--- 5
VII. Objectivos gerais --- 6
VIII. Objectivos específicos --- 6
IX. Actividade de ensino-aprendizagem --- 8
X. Actividades de aprendizagem ---13
XI. Glossário de conceitos-chave ---50
XII. Leitura obrigatória --- 51
XIII. Links --- 58
XIV. Síntese do módulo--- 69
XV. Avaliação Sumativa --- 70
XVI. Citações --- 73
I. Gestão da Educação Por Gerald N. Kimani II. Conhecimento prévio
Para frequentar este módulo, é aconselhável a conclusão do curso básico de educação no nível de graduação. Trata-se de um curso que inclui a filosofia da educação, a psicologia geral e do desenvolvimento de métodos de ensino, a história da educação e desenvolvimento. Isso significa que é importante ter um
conhecimento básico da educação e da profissão docente.
III. Tempo
Para a abordagem deste módulo, são necessárias cerca de 140 horas distribuídas da seguinte forma:
Unidade 1 Estrutura organizacional e administrativa 20 horas Unidade 2 História do desenvolvimento da gestão 30 horas
Unidade 3 Teorias degestão da educação 40 horas
Unidade 4 Funções de políticas de gestão da educação e suas implicações na gestão do ensino
50 horas
IV. Material didáctico
Para aaprendizagem deste módulo, serão necessários os seguintes equipamentos: CD, vídeo ou DVD, livros e documentos da Internet recomendados.
V. Justificativa
Os directores de escolas têm uma importante responsabilidade de criar um ambiente propício à aprendizagem no seio de suas instituições. Sem o conhecimento adequado, a gestão das suas escolas seria uma tarefa difícil, daí que uma preparação adequada é essencial para se ser administrador eficaz de um estabelecimento de ensino. Este módulo apresenta informações necessárias para que um director de escola realize a sua missão de forma eficaz.
VI. Conteúdo 6.1 Visão geral
Neste módulo, trata-se da gestão das instituições de ensino. Primeiro, discute-se as estruturas organizacionais e administrativas. Em seguida, apresentam-se as teorias da administração das instituições de ensino e, depois, as funções de gestão. A última parte do módulo trata das políticas educacionais e as suas implicações para a gestão da educação.
As unidades individuais de cada módulo abrangem os seguintes aspectos: Unidade I: Estrutura organizacional e administrativa;
Unidade II: História do desenvolvimento da gestão; Unidade III: Teorias de gestão da educação;
Unidade IV: Funções de gestão e discussão sobre políticas educativas e suas implicações na gestão da educação.
6.2 Linhas gerais
Unidade Conteúdo Horas
1 Estrutura organizacional e administrativa - Definição de organização - Tipos de organização - Definição de gestão e administração - Diferenças entre a gestão da educação e administração da educação 20 horas 2 História do desenvolvimento da gestão 30 horas
- Escola clássica de gestão - Escola de relações humanas - Escola behaviorista 3 Teorias de gestão da educação -Necessidades – Teoria da hierarquia das necessidades
- Teoria de dois factores - Teoria de ERD (ERG theory) - Teoria de processos - Teoria da espera - Teoria da equidade - Teoria de objectivos 40 horas 4 Função de gestão da educação -Planificação -Organização -Direcção - Controlo Políticas educativas e suas implicações na gestão da educação 30 horas
6.3 Representação gráfica
VII. Objectivos gerais
Os objectivos gerais deste módulo são:
- Explicar as diferentes formas de organização;
- Discutir as contribuições da teoria da administração para a compreensão das práticas de gestão da educação;
- Realçar o contorno das funções de gestão da educação;
- Explicar a relação entre política educacional e gestão da educação;
- Habilitar os futuros professores para usarem os conhecimentos adquiridos para gerir adequadamente os programas educacionais da escola.
VIII. Objectivos específicos
Unidade Objectivos de aprendizagem
1. Estrutura organizacional e No final desta unidade, o estudante Unidade I: Estrutura organizacional e administrativa
Unidade II: História do desenvolvimento da gestão
Unidade III: Teorias de gestão da educação
Unidade IV: Funções de gestão e discussão sobre políticas educativas e suas implicações na gestão da educação
administrativa deve ser capaz de:
(a) Definir o conceito de organização; (b) Apontar os diferentes tipos de organizações;
(c) Identificar as características da organização;
(d) Distinguir gestão da administração;
(e) Identificar os factores que
determinam a prática das instituições de ensino.
2. História de desenvolvimento da gestão
No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
(a) Explicar os princípios da Escola Clássica de Gestão;
(b) Identificar a contribuição da Escola de Relações Humanas na Gestão Organizacional;
(c) Diferenciar a Escola de Relações Humanas da Escola Behaviorista. 3. Teorias de gestão educacional No final desta unidade, o estudante
deve ser capaz de:
(I) Identificar as duas categorias de teorias de motivação;
(II) Descrever as teorias de
motivação de todas as categorias; (III) Explicar a contribuição de cada teoria de gestão educacional. 4. Funções de gestão; as políticas de
educação e suas implicações na gestão da educação
No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
gestão;
- Explicar as etapas a seguir para concluir cada uma das funções de gestão;
- Aplicar, num meio escolar, os princípios subjacentes a cada função de gestão;
- Identificar as políticas educativas a nível nacional e internacional;
- Relacionar as políticas educativas e as práticas de gestão da educação.
IX. Actividade de ensino-aprendizagem Pré-avaliação:
As perguntas de pré-avaliação visam testar o que o estudante já sabe sobre os temas abordados neste módulo.
Justificativa: após responder às questões correctamente ou não, será possível avaliar o grau do domínio, por parte do estudante, do assunto abordado neste módulo.
Perguntas:
1. Qual, das seguintes pessoas, não é um teórico clássico? a) Taylor
b) Fayol c) Max Weber d) Abraham Maslow
2. Quantas correntes de pensamento constituem o ponto de vista clássico de uma organização?
b) Duas c) Três d) Cinco
3. Na óptica de Taylor, a fadiga é:
a) Tendência a fazer horas extraordinárias
b) Tendência a colocar um pouco mais do que o mínimo de esforço no trabalho diário c) Tendência a colocar um pouco menos do que o mínimo de esforço no trabalho diário d) Tendência a não colocar qualquer esforço para o trabalho diário
4. Qual das seguintes respostas não é associada à Abraham Maslow? a) As necessidades fisiológicas
b) As necessidades de segurança c) A realização pessoal
d) As necessidades políticas
5. Qual, dos seguintes teóricos da administração, é associado ao estudo do factor tempo?
a) Taylor b) Mc Gregor c) Mc Clelland d) Herzberg
6. Qual, dos seguintes teóricos da administração, participou na Escola de Relações Humanas?
b) Vroom c) Robbins d) Maria Foller
7. Herzberg é normalmente associado com: a) A gestão científica
b) A burocracia
c) A hierarquia das necessidades
d) A teoria da motivação e estilo de vida
8. A qual, dos seguintes aspectos de gestão, se associa Max Weber? a) Estimativas
b) A burocracia
c) Unidade de comando d) A divisão do trabalho
9. Quem está associado à teoria das três necessidades?
a) Abraão Malow b) Mc Clelland c) Warren
d) Chester Barnard
11. Qual das seguintes categorias faz parte das teorias de motivação?
a) Teorias de conteúdo
c) Burocracia
d) Teoria administrativa
12. Qual, das seguintes respostas, não é uma das três correntes de pensamento que constituem a visão clássica da organização?
a) Burocracia
b) Teoria administrativa c) Gestão científica
d) Hierarquia das necessidades
13. As seguintes pessoas são consideradas como os teóricos comportamentais, excepto:
a) Chester A. Barnard b) Herbert A. Simon c) Fayol
d) Chris Argyris
14. O número de princípios de gestão identificados por Fayol é: a) Onze
b) Doze c) Catorze d) Quinze
15. O número de funções de gestão é: a) Dois
c) Cinco d) Oito
16. Qual, das afirmações abaixo, não é considerada como uma das funções características da planificação?
a) A planificação é uma antecipação b) A planificação tende para um objectivo c) A planificação é orientada para o futuro d) A planificação é orientada para o passado
17. Segundo a UNESCO, os governos devem garantir a educação primária universal para todos antes de:
a) 2015 b) 2008 c) 2000 d) 2030
18. Em que país se realizou a conferência da UNESCO sobre a Educação para Todos? a) Uganda
b) Tailândia
c) Estados Unidos da América d) Senegal
19. Em que cidade se realizou o Fórum Complementar da Educação para Todos? a) Nairobi
c) Cabo d) Cairo
20. Em que ano foi realizado o Fórum Complementar sobre Educação para Todos? a) 1990 b) 1995 c) 2000 d) 2005 Respostas 1. D 2. C 3. B 4. D 5. A 6. D 7. D 8. B 9. A 10. B 11. A 12. D 13. C 14. C 15. C
16. D 17. A 18. B 19. B 20. C Comentários
Espera-se que este teste de avaliação dê alguma indicação do conteúdo que será abordado neste módulo. Espera-se também que o estudante obtenha uma pontuação de 50% ou mais. Se o desempenho tiver sido inferior a 50%, será necessária muita leitura preliminar para se familiarizar com o conteúdo do módulo.
X. Actividades de aprendizagem Actividade de aprendizagem 1
Título da actividade de aprendizagem: Estrutura organizacional e administrativa
Síntese da actividade de aprendizagem
Unidade 1: Estrutura organizacional e administrativa No fim deste módulo, o estudante deve ser capaz de:
a) Definir os conceitos de organização, gestão e administração; b) Apresentar os diferentes tipos de organizações;
c) Identificar as características das organizações;
d) Identificar os factores que determinam as práticas das instituições de ensino como organizações;
Resumo
Esta unidade aborda conceitos básicos de organizações e de gestão e apresenta a definição de gestão e administração das organizações. Também, ao longo da mesma, há breves descrições dos diferentes tipos de organização e suas características. A parte final dedica-se à distinção entre gestão da educação e administração da educação.
Lista de leitura obrigatória
(i) http://en.wikipedia.Org/wiki/organization
(ii) http://en.wikipedia.org/wiki/management
Lista de recursos relevantes MULTIMEDIA Lista de links úteis
(i) http://en.wikipedia.org/wiki/organizational-structure
(ii) http://www.analytictech.com/mbozi/orgtheory.htm
(iii) http://epress.anu.edu.au/info-systems/mobile-devices/chlls02.html
Descrição detalhada da actividade
Estrutura organizacional e administrativa
O termo “organização” é utilizado desde tempos imemoriais. A sua origem é tão antiga quanto a existência humana. Vários autores, no entanto, defendem pontos de vista diferentes sobre o assunto.
De acordo com Allen (1959), uma organização é um mecanismo ou uma estrutura que permite que os seres vivos trabalhem eficazmente em conjunto.
Hicks e Gullet (1981) definem as organizações como um processo estruturado no qual os indivíduos, com objectivos específicos, interagem.
Denyer (em Kumeta e Mittal, 2001) considera a organização como um acordo de trabalho com uma divisão de actividades e responsabilidades.
Apesar das variações nas definições, a percepção geral é que as organizações são os veículos utilizados para alcançar os objectivos da instituição. Portanto, uma
organização pode ser considerada como um sistema social, cujos membros se servem para alcançar as metas organizacionais.
Características da organização
A sociedade funciona, normalmente, através de organizações para alcançar os seus objectivos e põe em prática as metas a fim de realizar tarefas específicas. As metas são, depois, traduzidas em objectivos que, por sua vez, são convertidos em acções para realizar tarefas específicas.
As organizações têm as seguintes características:
a) As organizações são compostas por um grupo de indivíduos; b) As organizações são dinâmicas;
c) As organizações têm actividades específicas que são realizadas sob a direcção de um responsável;
d) As realizações da organização são os resultados do esforço colectivo.
Detalhes das características de qualquer organização: a) comportamento do grupo; b) estrutura; c) processo; d) relações; e) autoridade e responsabilidade; f) desempenho.
(a) O comportamento do grupo - é o trabalho em equipa dentro da organização. (b) A estrutura - diz respeito às relações formais dentro da organização; essas
relações referem-se a um gráfico com a descrição de posições. As responsabilidades e as tarefas são atribuídas às posições numa estrutura.
(c) O processo - é um método pelo qual as actividades organizacionais são
fragmentadas em porções pequenas facilmente gerenciáveis para atingir os objectivos organizacionais.
(d) As relações - são, geralmente, representadas através da estrutura organizacional. (e) A autoridade e responsabilidade - são assumidas pelos gestores do produto para permitir que a organização alcance os seus objectivos.
(f) O desempenho - é alcançado quando há uma relação de trabalho coordenado dentro da organização. Isso leva à realização dos objectivos organizacionais.
Tipos de organizações
Existem dois tipos de organizações: formais e informais.
Organizações formais
As organizações formais caracterizam-se pela estrutura planificada. Esta representa o modelo de relações que existem entre os elementos de uma organização.
Características das organizações formais
(a) Uma estrutura de actividades claramente definidas: estas têm relações formais com o gráfico e a descrição de posições. O gráfico une as posições através de uma rede de relações de autoridade e de responsabilidade.
(b) A permanência: as organizações formais são relativamente permanentes. A
maioria é criada para durar. No entanto, aquelas que não se adaptam às mudanças no seu ambiente podem não sobreviver.
(c) O desenvolvimento: a maior parte das organizações formais tendem a
desenvolver-se e a tornar-se complexas. Algumas organizações podem tornar-se mais complexas através da especialização crescente.
Organizações informais
As organizações informais são constituídas por relações não oficiais e não autorizadas que se produzem entre indivíduos ou grupos dentro da organização formal. Por vezes, as organizações informais ocorrem dentro da organização formal. As organizações informais aparecem para:
i) satisfazer uma necessidade social; ii) criar um sentimento de pertença;
iii) perpetuar valores culturais de um grupo; iv) comunicar e transmitir informações.
Características das organizações informais
(a) Normas de conduta: as organizações informais, geralmente, desenvolvem suas próprias leis, tabus e crenças sobre o que é bom ou mau comportamento.
(b) Pressão para se conformar: os grupos informais tendem a exercer pressões que levam os seus membros a conformarem-se.
(c) Liderança informal: os líderes dos grupos informais surgem graças à persuasão e à influência.
Influência de organizações informais na gestão das organizações formais A presença de organizações informais melhora a gestão das organizações formais. Grupos informais formam um canal através do qual certas informações podem ser transmitidas aos trabalhadores. Este canal de comunicação suplementar pode, por vezes, ser muito eficaz. Ele pode também ser um meio de satisfação social. Não é possível, para as organizações, fornecer todos os meios de satisfação. Os grupos informais podem servir como fontes adicionais de satisfação para os membros do grupo formal.
Organizações educativas
O termo organização educativa faz referência a um grupo de indivíduos de um lugar ou instituição específico. A missão deste grupo é difundir conhecimentos, habilidades e atitudes aos alunos ou estudantes, de modo a atingir objectivos educacionais
predeterminados. Tais organizações incluem escolas, institutos, centros de formação, universidades, etc.
Definição de gestão
O termo "gestão" tem sido definido de diferentes formas por diferentes autores. Segundo Henri Fayol, "fazer gestão é antecipar e planificar, coordenar e dirigir”. Van Fleet e Peterson definem gestão como “uma série de actividades voltadas para a utilização eficiente dos recursos na busca de um ou mais objectivos."
Keitner diz que "gestão é um processo de resolução de problemas, que leva à realização dos objectivos organizacionais de forma eficaz, através da utilização eficiente de recursos escassos num ambiente em mudança”.
Brech define a gestão como um processo social que constitui a planificação, a direcção, a coordenação e a motivação.
Talvez uma definição detalhada de gestão seja a que foi adoptada por Okumbe (1999), segundo a qual “gestão é o processo de concepção, desenvolvimento e utilização eficaz dos objectivos e dos recursos organizacionais para atingir os objectivos organizacionais predeterminados”.
Definição de administração
Muitos autores têm utilizado o termo administração como sinónimo de gestão. Segundo Remazay (1999:20), a administração é um tipo de comportamento humano
generalizado que se encontra numa organização. A administração é um processo pelo qual as decisões são tomadas. A administração é o processo de dirigir e de controlar a vida de qualquer organização social, tal como de uma escola ou de uma indústria.
Diferenças entre administração e gestão
Das várias diferenças entre administração e gestão, pode destacar-se as seguintes: (i) enquanto a gestão é o processo de trabalhar com e através de grupos ou indivíduos para atingir objectivos organizacionais, a administração diz respeito à direcção e ao controlo da vida num sistema social; (ii) Se, por um lado, a administração tem como objectivo estabelecer uma política que orienta as normas e regulamentos relativos à tomada de decisões, a gestão diz respeito à aplicação das regras e regulamentos.
Administração educacional e gestão da educação
A partir das definições anteriormente apresentadas, pode afirmar-se que a
administração da educação e a gestão educacional são áreas de estudo das ciências aplicadas. A gestão da educação é um domínio de aplicação da gestão. Podemos então inferir que a gestão da educação se refere à aplicação da teoria e prática da gestão do ensino ou das instituições educacionais. O mesmo conceito aplica-se à administração da educação. Segundo Okumbe (1999), a administração da educação é
um processo de aquisição e de alocação de recursos que deve levar à realização de objectivos educativos predeterminados.
Avaliação formativa
1. Quais são as principais características das organizações? 2. Explique os diferentes tipos de organizações.
3. Dê três razões da existência das instituições informais. 4. Apresente a distinção entre administração e gestão.
Actividade de aprendizagem
1. Qual, das alternativas abaixo, faz parte da gestão escolar? (Assinale a resposta mais adequada).
(i) Os pais
(ii) A Comissão do Conselho Regional encarregado dos assuntos da escola (iii) O director
(iv) Os professores
(v) O pessoal não docente
2. Indique três áreas nas quais um director presta atenção no âmbito das suas funções. 4. Identifique duas principais diferenças entre a gestão da educação e a administração educacional.
Actividade de aprendizagem 2
Título da actividade de aprendizagem: História de desenvolvimento da gestão No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
a) Explicar os princípios da escola clássica de gestão;
b) Identificar a contribuição da Escola de Relações Humanas na gestão organizacional; c) Explicar a abordagem behaviorista em matéria de gestão;
d) Relacionar as diferentes abordagens de gestão da educação.
Lista de leituras relevantes
http://www.nwlink.com/ ~ donclark / history gestão / management.html (i) A Timeline of Management
Lista de recursos multimedia adequados Lista de links úteis
(I) http://en.wikipedia.org/wiki/scientific-management (ii) http://en.wikipedia.org/wiki/Henri-Fayol
Resumo
Na primeira unidade, apresentam-se definições de várias palavras e conceitos utilizados para a gestão e as organizações. O estudante também aprendeu as diferenças entre a gestão e a organização. Esta unidade, para além de abordar a Escola Clássica de Gestão, a Escola de Relações Humanas e a Escola Behaviorista, debruça-se sobre as personalidades-chave por detrás de cada movimento, explicando a sua contribuição no debate sobre gestão.
Descrição detalhada da actividade Burocracia
Max Weber, sociólogo e historiador alemão (1864-1920), desempenhou um papel importante no desenvolvimento de um sistema de organização chamado burocracia. Pensa-se que seja o “pai” da burocracia, termo que surgiu a partir de problemas associados a grandes empresas comerciais e à complexidade das operações do governo.
De acordo com Weber, a burocracia é uma abordagem de gestão centrada na função ou posição, mais do que em indivíduos. Weber desenvolveu modelos de relações para um controlo sistemático das actividades complexas da organização para atender às necessidades dos clientes. Também propos que o sistema organizacional deve ser desenvolvido em torno das regras lógicas, de rotinas, uma clara divisão de trabalho, qualificações técnicas e uma cadeia de comando clara. Para Max Weber, a burocracia foi o melhor método para alcançar o grupo empresarial.
Característica da burocracia
O sistema de burocracia defendida por Weber tem características únicas, que são: a) Divisão do trabalho: num sistema burocrático, os trabalhos são
compartimentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas. Os líderes das organizações são escolhidos e nomeados com base na competência
demonstrada para realizar as tarefas. As tarefas complexas são separadas em peças relativamente simples e de fácil gestão, sendo esta última atribuída a uma pessoa particular. A especialização é enfatizada para aumentar a eficiência e alcançar os objectivos organizacionais.
b) Estrutura hierárquica: refere-se a uma organização vertical das funções, em que os escalões mais baixos da hierarquia são supervisionados pela gerência sénior. Essa hierarquia de autoridade é representada em forma tabular.
c) Qualificações necessárias: refere-se, essencilamente, à seleção formal. Todos os membros da organização são seleccionados com base em qualificações técnicas, tais como a formação e o nível de educação.
d) Normas e regulamentos oficiais: os regulamentos e as regras são usados para garantir a uniformidade e para regular as acções entre os trabalhadores. As regras de um sistema burocrático são usadas para promover a eficiência e garantir a continuidade das funções organizacionais. A prática da ordem, o tratamento racional e equitativo para todos os trabalhadores são o resultado. e) Impessoalidade: as decisões organizacionais estão baseadas em factos e não
em sentimentos pessoais ou emoções. As regras e regulamentos são aplicados de maneira uniforme, para evitar vieses pessoais. O modo impessoal de tratar os funcionários assegura a objectividade da organização.
f) Orientação da carreira: trabalhar numa burocracia promove a habilidade técnica e não a propriedade da empresa. Os gerentes são profissionais e as promoções são baseadas na ocupação, na experiência e na antiguidade.
Vantagens e desvantagens da burocracia Vantagens
O desenvolvimento de um sistema burocrático tem contribuído, significativamente, para a gestão de grandes organizações. As vantagens de um sistema burocrático de
funções organizacionais incluem:
1. A eficiência: a burocracia serve um grande número de pessoas de forma
sistemática. Além disso, os indivíduos que tiveram a experiência de burocracia são treinados e têm um bom conhecimento do sistema. Portanto, a burocracia é eficiente no seu uso de recursos e eficiente na execução de tarefas.
2. A previsibilidade: a burocracia funciona com base em regras e regulamentos. As decisões são feitas com base num conjunto de políticas e são livres de preconceitos e arbitrariedades. Assim, as actividades são previsíveis e podem ser antecipadas. 3. A impessoalidade: uma vez que a burocracia opera com base em regras e políticas, ela define claramente os limites de cada posição para minimizar os preconceitos pessoais e a duplicação de esforços.
Desvantagens
1. Excesso de conformismo: a burocracia incentiva o conformismo e a continuidade das regras estabelecidas. Em contrapartida, ela não incentiva a promoção da mudança, é muito rígida e dá muita importância ao respeito das regras e regulamentos.
2. A burocracia não incentiva a comunicação nos dois sentidos: as ordens vêm de cima para baixo e, às vezes, é difícil para os subordinados se comunicarem com os gestores do topo da hierarquia.
3. As organizações burocráticas são lentas a tomarem decisões: a busca da racionalidade pode criar um bloqueio de comunicação que contribui para aumentar o atraso das actividades de decisão.
Aplicações da burocracia nas organizações educativas
As características apresentadas por Weber podem ser aplicadas a escolas independentes e instituições educacionais. As escolas são classificadas como organizações formais com muitas semelhanças e características das organizações burocráticas. Algumas dessas características incluem a estrutura hierárquica, as nomeações e as promoções, a especialização do pessoal, as regras e regulamentos, as responsabilidades e as autoridades, assim como a divisão do trabalho.
Henri Fayol (1841-1925) foi um dos principais contribuintes para o pensamento da administração científica e líder industrial francês. Em 1916, publicou o seu livro mais
famoso, “Administração Industrial e Geral”. Nesse livro, Fayol propõe 14 princípios de gestão, a saber:
1. Divisão do trabalho – dá-se ao trabalhador uma pequena parte do mercado de trabalho segmentado.
2. Autoridade – é o direito de dar ordens e poder para impor a obediência ao trabalho a ser realizado.
3. Disciplina – consiste nas regras e regulamentos que devem ser aplicados de forma justa e criteriosa.
4. Unidade de comando – todo o homem deve receber ordens de um superior.
5. Unidade de direcção – uma cabeça deve planificar as actividades de grupo com os mesmos objectivos.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses da organização – o interesse da organização deve ter prioridade em todos os momentos.
7. Remuneração do pessoal – esta deve ser justa tanto para o empregador como para a sociedade.
8. A centralização – deve estar sempre presente.
9. Hierarquia – numa organização, deve haver uma hierarquia clara de autoridade do topo para a base.
10. Ordem – um lugar para tudo e cada coisa em seu lugar; o equipamento e as pessoas devem estar nos seus devidos lugares.
11. A equidade – uma combinação de bondade e justiça a cada funcionário. 12. A estabilidade do pessoal – a rotação de pessoal deve ser mínima. 13. A iniciativa – todos os funcionários devem ser inovadores.
14. A união do pessoal – o trabalho em equipa deve ser promovido pelos gestores. Além dos 14 princípios, Fayol reconhece cinco processos em que estabelece "os elementos básicos da administração", que são: planificação, organização, comando, coordenação e direcção.
A gestão científica
Fredrick W. Taylor (1856-1915) é considerado o pai da Escola de Gestão Científica. Taylor estudou, sistematicamente, o trabalho nas indústrias quando estas se tornaram mais complexas nos países ocidentais. Foi um engenheiro industrial na Midvale Steel Company, de 1879 a 1889. Durante os seus anos de serviço, Taylor interagiu com os trabalhadores e os próprios industriais, e desenvolveu ideiasou princípios sobre a gestão científica, a saber:
(a) O princípio do tempo e do estudo do movimento: este princípio estipula que todo o trabalho deve ser medido por um comentário padronizado e justo. Taylor acredita que qualquer esforço para melhorar a produtividade deve ser medido em termos de tempo e movimento. E, o resultado é a padronização do tempo de
funcionamento, das normas e das regulamentações. Posteriormente, defende a ideia de que o ambiente deve ser propício ao trabalho para aumentar a produtividade. (b) O princípio da remuneração por desempenho: Taylor sugere que os salários devem ser proporcionais à produção. Por conseguinte, quanto mais um trabalhador produz, maior será a sua remuneração.
(c) O princípio da divisão do trabalho: Taylor defende a ideia de que a
responsabilidade da gestão deve ser separada da dos trabalhadores. Assim, espera-se que a gestão seja um instrumento pelo qual se planifica, promove e implementa os padrões de trabalho. Por outro lado, os trabalhadores devem realizar as suas tarefas para aumentar a sua eficácia.
(d) Um sistema de direcção do trabalho: este princípio é baseado na especialização. Taylor acredita que os peritos devem ser a fonte de autoridade. A especialização exige que os responsáveis tenham o conhecimento e as habilidades necessárias para o trabalho que supervisionam.
Escola de Relações Humanas
Na última parte desta secção, fez-se uma abordagem do movimento científico e de seus princípios. Agora, considerar-se-á uma outra abordagem chamada Escola de Relações Humanas. Trata-se de um movimento iniciado por uma psicóloga social conhecida como Mary Parker Follett (1863-1933). Follett era contra a abordagem do movimento científico e os seus princípios de produtividade e de maior eficiência, os outros factores físicos e remunerações como um instrumento de motivação dos trabalhadores. E, tentou fazerrenascer uma sociedade mais racional, na qual as pessoas vivessem uma vida melhor. Para atingir o seu objectivo, ela propos os seguintes quatro grandes princípios:
1. Empregadores e empregados devem resolver os seus problemas através de reuniões e de cooperação. Este método democrático deveria ser implementado em duas fases:
(i) Ouvir opiniões diferentes ou tomar em consideração a sua situação;
(ii) Aceitar diferentes pontos de vista e uma melhor compreensão dos outros. (iii) Integrar elementos de sua visão e realização da unidade na prossecução de objectivos comuns.
2. A coordenação deve ser completa. Para um andamento correcto de uma organização, as responsabilidades devem ser coordenadas, desde o início. 3. A coordenação é o resultado de um entendimento mútuo de todos os factores envolvidos na situação. Isto significa que todos os empregadores e os trabalhadores devem compartilhar as tarefas de organização, o que resultará num melhor
relacionamento.
4. A coordenação é um processo contínuo. A partilha de ideias e o trabalho conjunto entre administradores e trabalhadores devem ser contínuos para a melhoria da administração e dos trabalhadores.
Elton Mayo (1880) disseminou os princípios de Follet e tornou-se o maior contribuinte para a Escola de Relações Humanas. Entre 1923 e 1926, conduziu experiências para testar a influência das condições físicas na produtividade do trabalhador. Os resultados do seu estudo indicaram que o factor mais importante a afectar a produtividade é o que vem do interior do trabalhador. Em seguida, o estudo destaca o facto de os factores fisiológicos e sociológicos serem elementos que influenciam mais a produtividade dos trabalhadores. A base desses factores são os três elementos seguintes:
1. Moral: em cada grupo, existem regras que afectam a moral dos trabalhadores; por exemplo, a proibição de qualquer ruído.
2. Satisfação no trabalho: superprodução e subprodução foram desencorajadas porque elas fizeram brotar o perigo do licenciamento.
3. Trabalho em equipa: isso foi incentivado, porém não era permitido aos membros de qualquer grupo (informal) para apresentar os seus colegas de trabalho a administração. Segundo Mayo, os dois grandes princípios da Escola das Relações Humanas são os seguintes:
1. Satisfação: segundo este princípio, a organização que tiver mais trabalhadores satisfeitos será a mais eficaz.
2. Democracia: segundo este princípio, a democracia deve prevalecer em qualquer organização, através de:
i) participação dos trabalhadores na tomada de decisões;
ii) delegação de responsabilidades aos trabalhadores pela administração;
iii) abertura de linhas de comunicação entre empregadores e trabalhadores, assim como entre os trabalhadores;
Aplicação da Escola de Relações Humanas à Gestão da Educação Através da Escola de Relações Humanas:
1. É fornecida aos trabalhadores a oportunidade de melhorar o seu crescimento e desenvolvimento pessoal.
2. As organizações preocupam-se com as pessoas e com as suas necessidades. Os trabalhadores foram reconhecidos como seres humanos tendo um lado social e psicológico.
3. Escola Behaviorista (1950-1970)
A Escola Behaviorista foi oposta ao movimento da gestão científica. Os behavioristas não só foram muito duros na sua abordagem acerca dos trabalhadores, como também criticaram a Escola de Relações Humanas como defensora dos trabalhadores em detrimento dos objectivos da organização. Os defensores da Escola Behaviorista
defendiam a tese de que ambas as abordagens deveriam ser utilizadas com sabedoria, de modo a obter-se um efeito benéfico sobre a organização e satisfação dos
trabalhadores.
Chester Bernard (1886-1961) iniciou o movimento na década de 40 e enfatizou a
necessidade de um esquema conceptual da conduta administrativa, tendo como base a Escola Behaviorista. Bernard defendeu o reconhecimento dos trabalhadores como seres sociais e psicológicos. Para conseguir isso, os administradores/gerentes devem ter alguma experiência nas disciplinas das ciências sociais. Estas incluiriam a
psicologia, a sociologia, a ciência política e a economia. Um bom gerente/director teria assim uma boa ideia da situação, do trabalho e do próprio trabalhador.
Aplicação da Escola Behaviorista na gestão escolar O movimento behaviorista teve dois efeitos importantes:
1. A recomendação de se ter directores provenientes de diferentes disciplinas, não apenas das instituições de ensino;
2. A descoberta do facto de que, actualmente, se espera que as pessoas tenham formação em administração escolar e que também tenham conhecimentos de ciências sociais, economia e ciência política.
Avaliação formativa
1. Discuta a contribuição de Taylor para a teoria de gestão. Até que ponto a teoria de Taylor pode ser aplicável às organizações de ensino?
2. Compare a gestão científica de Taylor com a gestão global de Fayol. 3. Quais são as vantagens e desvantagens da burocracia?
Actividade de aprendizagem
1. Diferencie a abordagem da Escola de Relações Humanas da abordagem da Escola Behaviorista. Até que ponto essas duas abordagens são aplicadas na gestão das instituições de ensino?
2. O estudo do tempo e do movimento de uma tarefa desumaniza os trabalhadores. Discuta esta afirmação de forma crítica.
3. Descreva as três correntes de pensamento que compõem a visão clássica de uma organização.
Título da actividade de aprendizagem: Teorias da motivação No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
(i) Identificar as duas categorias da motivação;
(ii) Descrever as teorias de motivação de cada categoria;
(iii) Explicar a contribuição de cada categoria para a gestão da educação.
Lista de leitura obrigatória
http://en.wikibooks.org/wiki/managing-Groups-andTeams/motivation Wikipedia (2007) "27s_hierarchy_% http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow of_needs "acedido em Novembro de 2007.
Wikipedia (2007) "http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation"
Resumo
Existem duas categorias de teorias de motivação: as teorias de conteúdo e as teorias de processo. As teorias de conteúdo da motivação incluem a hierarquia de
necessidades de Maslow, a teoria dos dois factores de Herzberg, assim como a teoria ERD (teoria ERG). As teorias de processo incluem a teoria da expectativa de Vroom, a teoria da equidade e a teoria da definição de objectivos. A secção seguinte discute cada uma das teorias.
Lista de recursos adequados
1. Um computador com acesso à Internet para visitar os links e recursos livres; 2. Recursos multimedia, como leitor de CD e leitor de vídeo.
Palavras-chave
* Teorias da expectativa – segundo esta teoria, as motivações de um funcionário, para exercer as suas funções com eficácia, são determinadas por duas variáveis: a probabilidade de recompensa pelo esforço e o valor da recompensa.
* A hierarquia das necessidades – é um processo que leva as pessoas a agirem ou comportarem-se de determinada maneira.
* A auto-realização – é a realização e o cumprimento de potenciais específicos ao indivíduo, através do desenvolvimento pessoal descontínuo e manutenção de excelência no desempenho de suas funções.
* As teorias cognitivas da motivação – essas teorias são baseadas no facto de que a tomada de decisões conscientes por um indivíduo depende do esforço que ele coloca no seu trabalho.
* As teorias de conteúdo – nessas teorias, entende-se a motivação como uma necessidade para as pessoas.
* Os factores de higiene – são os factores do contexto de trabalho, tais como a estrutura e desempenho das funções.
Descrição detalhada da actividade
A) A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
Esta teoria foi desenvolvida por Abraham Maslow e é baseada em dois pressupostos: 1. Os seres humanos têm necessidades diversas, indo do nível mais baixo até ao nível mais alto, das necessidades biológicas às necessidades psicológicas.
2. As necessidades do nível inferior devem ser satisfeitas antes de outras
necessidades de nível superior. Maslow chegou a definir as cinco necessidades consideradas mais importantes, a saber:
(i) Necessidades fisiológicas: são necessidades básicas para a sobrevivência imediata. Elas ajudam a sustentar a própria vida; compreendem a necessidade de alimentos, de água, de abrigo, de ar e de sexo.
(ii) Necessidades de segurança: após a satisfação das necessidades de sobrevivência, a necessidade de preservação do corpo torna-se o motivador do comportamento. É a necessidade de segurança. Isso inclui também a estabilidade, ausência de preocupações e a segurança do trabalho. Os seguros de vida e as necessidades médicas poderiam ser outras que se enquadram nesta categoria.
(iii) O amor e necessidades sociais: satisfeitas as necessidades do corpo e de segurança, surgem as necessidades de aceitação e de pertença.
Os seres humanos precisam de pessoas com quem podem interagir e compartilhar os seus problemas. Essas necessidades são o amor, a amizade, o afecto e a interacção social. Nas escolas, os alunos querem, naturalmente, fazer amigos. Por essa razão, eles juntam-se a vários clubes, como o clube de teatro, escola ou outras actividades extracurriculares.
(iv) Necessidades de estima: depois da satisfação do terceiro grupo de necessidades, a necessidade de auto-estima se instala. Este grupo inclui o desejo necessário para o reconhecimento pelo trabalho bem feito. Há um desejo de realização, prestígio, status e poder. O respeito dos outros é um reconhecimento externo enquanto o respeito por si mesmo é um reconhecimento interno. Os dois aspectos (interno e externo) têm como resultado a confiança em si, a independência, a reputação e o prestígio.
v) Necessidades de auto-realização: este é o último grupo de necessidades e está, geralmente, no topo da hierarquia. É a necessidade de um indivíduo para desenvolver plenamente e actualizar as suas competências e potencialidades o mais perfeitamente possível. Isto só pode começar quando todas as outras necessidades estiverem
satisfeitas.
A teoria de Maslow foi considerada importante porque, através dela, várias necessidades das pessoas foram tidas em conta na gestão. Um dos papéis dos gestores de uma organização, tal como de uma escola, é o de garantir que haja um ambiente no qual os funcionários possam alcançar seus níveis de motivação no seu local de trabalho.
B) A teoria de dois factores de Herzberg
Esta é a segunda das teorias de conteúdo da motivação no trabalho e foi desenvolvida por Frederick Herzberg. Este autor estudou a motivação no trabalho das pessoas e encontrou duas categorias de factores, nomeadamente, os factores de higiene e os factores de motivação.
Factores de higiene
Os factores de higiene descrevem a relação entre o empregado e o ambiente no qual ele trabalha. Entenda-se “ambiente” como políticas administrativas, supervisão,salário, relações interpessoais com superiores e condições de trabalho. Quando estes factores são inferiores em relação ao que o trabalhador considera aceitável, ele fica insatisfeito.
Trata-se de factores que foram apontados como sendo de insatisfação. Quando os factores de higiene estão dentro ou acima do nível aceitável, a insatisfação
desaparece.
Factores motivadores
Estes factores estão relacionados com a natureza do trabalho. Eles são, geralmente, referidos como factores intrínsecos ou factores de satisfação. Os factores motivacionais estão relacionados com o que o trabalhador faz no seu local de trabalho. O sucesso, o reconhecimento de realização, o trabalho com desafio, maior responsabilidade, o crescimento e o desenvolvimento são alguns dos factores de motivação. De acordo com Herzberg, quando estes factores estão abaixo do nível aceitável, contribuem para a insatisfação no emprego e, quando estão acima do nível aceitável, conduzem à satisfação no trabalho.
C) A teoria da DRE (teoria ERG)
A teoria ERD foi desenvolvida por Clayton Alderfer. Esta teoria considera-se um refinamento da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow.
Segundo a teoria ERD,existem três níveis de necessidades a saber: as necessidades de existência (E), as necessidades das relações sociais (R) e as necessidades de desenvolvimento pessoal (D).
As necessidades de existência
Essas necessidades são preenchidas principalmente por benefícios materiais. A
necessidade de um telhado, bem-estar, segurança emocional e alimentar são algumas das necessidades da existência.
As necessidades de relações sociais
Estas necessidades são satisfeitas por relações interpessoais e de interacção social. Isso implica uma comunicação aberta e troca mútua de ideias entre os membros de
uma organização.
As necessidades de desenvolvimento pessoal
Estas consistem, por exemplo, em necessidades de crescer e alcançar seu pleno potencial, na medida das suas capacidades. Normalmente, essas necessidades são satisfeitas por um investimento pessoal no ambiente organizacional.
A principal diferença entre a teoria de Maslow e a teoria de ERD é que esta segunda é hierárquica flexível. Ela defende a ideia de que as pessoas podem ser motivadas por mais de um tipo de necessidades, enquantoa teoria de Maslow afirma que uma pessoa satisfaz primeiro as necessidades de nível mais baixo antes de passar para o nível seguinte.
Teorias cognitivas ou teorias do processo de motivação no trabalho
Até aqui, abordou-se a primeira classe de teorias chamada teoria do conteúdo. Estas tratam sobre "o que" motiva as pessoas. A segunda classe de teorias, que a seguir será abordada, consiste nas chamadas teorias cognitivas ou teorias dos processos cognitivos. Estas teorias tratam da "forma" como a motivação ocorre. Alguns dos processos são o modelo mais conhecido de expectativa de Vroom, a teoria da Equidade e a teoria de Metas. Veja, a seguir, cada uma delas.
A) O modelo de expectativa de Vroom
Esta teoria é baseada na crença de que a motivação é determinada pelo tipo de
recompensa que as pessoas esperam receber como gratificação pelo desempenho das suas funções. A principal suposição é que uma pessoa acredite que, levando a cabo uma determinada actividade, receberá a recompensa esperada, escolhendo a
alternativa com o maior lucro.
Os três elementos importantes deste modelo são:
(i) Expectativa - é uma medida de percepção ou crença de que um acto específico produzirá um resultado específico. Por exemplo, numa escola, um trabalhador pode ter
a crença de que os seus esforços irão resultar numa melhoria da produtividade e que ele tem a capacidade de desempenhar a sua função correctamente.
(ii) Instrumentalidade - é a medida de percepção de que a execução eficaz de uma tarefa irá resultar na recompensa desejada. Este é o resultado para cada nível de execução de trabalho de cada indivíduo. Por exemplo, um trabalho difícil para um administrador poderia resultar, como recompensa, no aumento salarial, na promoção ou em ambos. A instrumentalidade trata da relação entre o desempenho profissional e a recompensa.
(iiii) A valência - é o valor que um indivíduo atribui à recompensa que ele deseja. Consiste na percepção relativa ao valor do prémio e não do valor real. Assim, uma pessoa pode trabalhar duro para obter reconhecimento e status, ao invés de salário mais elevado. A teoria da expectativa Percepção de que o esforço leva a uma execução eficaz (expectativa) Percepção de que a execução eficaz trará recompensa (instrumentalidade) Percepção de que recompensas sedutoras estão disponíveis (valência) Características individuais Percepção do papel Intrínseco Execução Resultado Esforço Extrínseco
Segundo a teoria da expectativa:
Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valência M = E x I x V
Esta teoria implica que o director de uma instituição deve reconhecer e determinar a situação tal como ela existe e tomar medidas para melhorar os três factores da expectativa, que levarão a uma grande motivação entre aqueles com quem ele trabalha.
(B) A teoria da equidade
Esta teoria é baseada na suposição de que cada um se compara com outros em termos de desempenho no trabalho e dos resultados daí decorrentes. Segundo esta teoria, quando as pessoas se apercebem de uma situação de desigualdade,
experimentam uma “tensão de igualdade”, que elas reduzem adoptando um comportamento apropriado. Esse comportamento pode levá-las a tomar medidas positivas para melhorar o desempenho das suas funções, ou negativa, adoptando uma espécie de lentidão no local de trabalho, por exemplo.
Na teoria da equidade, propõe-se que as pessoas não estejam apenas interessadas na recompensa, mas também na natureza das comparações semelhantes. A principal questão é saber o que faz com que as recompensas sejam atraentes (a valência) em contexto de trabalho.
A equidade é baseada em várias hipóteses:
(1) A percepção da desigualdade cria ressentimentos e tensões entre indivíduos; (2) A extensão dessa tensão reflecte a magnitude e o tipo de injustiça;
(4) Quanto maior for a extensão da percepção de injustiça, maior será a força da motivação.
Diagrama do processo
Segundo Robbins (1933), quando as pessoas percebem uma situação injusta no trabalho, podem:
- Mudar o seu contributo (não colocar muito esforço);
- Mudar os seus resultados (aumentar a sua remuneração, produzindo mais); - Distorcer a percepção de si;
- Distorcer a percepção dos outros;
- Escolher um ponto de referência diferente;
- Abandonar o jogo, isto é, retirar-se completamente do seu trabalho. Desigualdade percebida
Criação da tensão
Tomada de medidas para diminuir a tensão
Resultado: comportamento
A teoria da definição dos objectivos
Esta teoria foi proposta por Locke (1968) e defende que trabalhar para atingir um objectivo é uma motivação em si mesmo. A teoria é baseada na premissa de que a motivação é impulsionada principalmente pelas metas ou objectivos que as pessoas estabelecem para si próprias. Na sua pesquisa, Locke afirmou que a execução da
tarefa melhorou quando os indivíduos estabeleceram metas para si próprios. Quando os objectivos eram atingidos, a execução das tarefas era ainda melhorada.
A partir destes dados, a teoria da qualidade de execução é construída sobre a
dificuldade e a precisão da definição do objectivo. Uma vez aceites as metas difíceis, elas conduzem a uma melhoria da qualidade de execução. Por exemplo, se uma escola define objectivos claros sobre o sucesso dos professores, é possível que estes alcancem esses objectivos dentro do prazo estipulado. Eles podem trabalhar para alcançar os objectivos (por exemplo, melhorar a média geral dos alunos durante um exame fazendo passar da categoria C para B), enquanto tiverem o suporte.
Pesquisa documental
A Teoria das Necessidades de Maslow
Visite o site abaixo para obter uma compreensão profunda da teoria das necessidades de Maslow.
Wikipédia 2007: “http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs” Leia o artigo completo.
Perguntas de auto-avaliação
a. Discuta as quatro tendências de auto-realização das pessoas.
b. Resuma, em meia página, as 14 características/particularidades das pessoas que praticam a auto-realização.
Leituras na Internet: A motivação
Aconselha-se o uso de recursos da Internet para o estudo da motivação. Visite o link abaixo e outros, sobre teorias de motivação.
Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation "
Com a ajuda das informações que podem ser encontradas no endereço acima, escreva em três páginas sobre as seguintes teorias:
ii. Teorias de afectividade e de excitação;
iii. O conceito de motivação de recompensa e de reforços. Dever formativo
Esta avaliação é escrita com base em documentos fornecidos na introdução à actividade 3, assim como nas referências dadas abaixo:
i. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation ii. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory iii. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom
1. Quais são as semelhanças entre a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria da DRE? (Faça uma tabela de, no máximo, uma página, espaçamento simples) .
2. Explique o modelo de motivação de Vroom.
Avaliação formativa
1. Quais são as semelhanças entre a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria da DRE? (Faça uma tabela para representá-las)
2. O que um director de uma escola pode fazer para satisfazer as necessidades dos trabalhadores não professores?
3. Como é que as desigualdades podem ser factores motivadores ou de desmotivação para professores do ensino secundário? Dê exemplos para ilustrar os seus pontos. Actividade de aprendizagem
1. Explique como é que o modelo de Vroom pode ser aplicado na educação.
2. Em que consiste a teoria de objectivos e quais são as condições para o seu sucesso na escola secundária?
3. Será que os gestores de educação deveriam dar aos trabalhadores a opção de se auto-actualizarem? Justifique a sua resposta.
Actividade de aprendizagem 4
Título da actividade de aprendizagem: As funções de gestão Objectivos da actividade de aprendizagem
No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de: a) Identificar as principais funções de gestão;
b) Explicar os passos para completar cada função de gestão;
c) Aplicar os princípios subjacentes a cada uma das funções de gestão num contexto educativo.
Resumo
As funções de gestão referem-se às actividades mais comuns realizadas pelos gestores dentro da sua organização. O grau de implementação destas funções
depende da organização e de seus objectivos. Nesta unidade, vamos abordar as cinco funções principais da gestão, da direcção da organização e do controlo de pessoal. As aplicações destas funções em instituições de ensino também serão apresentadas. Lista de leituras obrigatórias
(i) Gestão: http://en.wikipedia.org/wiki/management
(ii) As funções de gestão: as quatro funções da gestão www: / freeonline.research / papers.com
Lista de recursos adequados
1. Um computador com acesso à Internet para aceder aos links e recursos de direito livres.
2. Recursos multimedia, como um leitor de CD e leitor de vídeo. Lista de links úteis
Descrição detalhada da actividade As funções de gestão
As primeiras três unidades debruçam-se sobre as definições básicas dos conceitos elementares utilizados na gestão. Na segunda e terceira unidades aborda-se, essencialmente, os conhecimentos sobre a história do desenvolvimento da gestão, assim como as teorias da gestão. Esta unidade reserva-se ao estudo das funções da gestão.
O processo de gestão consiste em cinco funções básicas, a saber: planificação, organização, direcção, controlo e a dotação do pessoal.
Um gestor utiliza estas funções para atingir os objectivos e as metas da organização. Estas funções estão inter-relacionadas da seguinte forma:
Organização Direcção
Planificação
Dotação do pessoal Controlo A) A planificação
A planificação é uma forma racional e sistemática de fazer previsões sobre o futuro de uma organização. É um processo de preparação para a mudança pela formulação de desenvolvimento futuro de acções. Segundo Warren (1994), a planificação é uma actividade de tomada de decisões que requer processos de definição de objectivos e de decisões sobre as actividades conducentes à consecução destes objectivos. Pelo processo de planificação, o gestor visa a gestão eficaz e eficiente da organização.
Características das funções da planificação
1. A planificação antecipa. As decisões são tomadas sobre a forma de como fazer algo acontecer, antes que aconteça, e como alcançá-lo;
2. A planificação é direccionada para um objectivo;
4. A planificação é orientada para o futuro. Trata-se de tomada de decisões que serão realizados no futuro.
Etapas e fases da planificação
Ao preparar um plano, os gestores de organizações utilizam uma série de passos, com destaque para os seguintes:
1. Análise situacional – esta etapa envolve a análise de eventos passados.
2. Identificação das necessidades – a avaliação das necessidades é um processo de definição de "o que é" e "o que deveria ser." Em seguida, ela envolve a colocação de prioridades de ambas as actividades.
3. Derivação das metas e objectivos – faz-se a deriva das metas e objectivos identificados.
4. Delineamento de possibilidades – como geralmente há várias possibilidades, é necessário classificá-las em ordem de prioridade, para que seja possível trabalhar com aquelas que necessitam de uma atenção imediata.
5. Escolha de estratégias e tácticas – é necessário seleccionar as opções mais óbvias, quando há outras possibilidades que podem não ser prioritárias.
6. Implementação – após a aprovação, o plano é dividido ou tomado como um todo para determinar as actividades que devem ser empreendidas.
7. Controlo e avaliação – os planos de aplicação devem ser monitorados
constantemente. Para tal, há necessidade de se acompanhar a execução efectiva das diferentes unidades de trabalho de acordo com os planos e as metas da unidade. Esta fase identifica o desvio do desempenho real em relação ao esperado. As acções correctivas devem ser introduzidas quando existe uma divergência.
Os princípios da planificação
Para que um gestor seja eficaz e eficiente, é importante observar os seguintes princípios, baseados na obra de Gary Desslers:
1. Manter os objectivos cristalizados – as metas e os objectivos devem ser alcançáveis, razoáveis, sólidos e claros.
2. Desenvolver previsões precisas – a precisão dos dados e eventos é fundamental para qualquer processo de planificação.
3. Envolver os subordinados no processo de planificação – isso irá garantir um sentimento de posse e aceitação de planos pelos executantes.
4. O projecto deve ser sólido – um projecto bem sucedido deve ser baseado em informações e premissas correctas.
5. Não ser demasiado optimista – quando se faz a planificação, é importante ser objectivo. Olhar muito ambicioso, não conduzirá a um projecto bem sucedido.
6. Critério para o abandono do projecto – o critério para o abandono de um projecto deve ser definido desde o início.
7. Mantenha planos flexíveis – o progresso do projecto deve ser objecto de constante revisão, a fim de fazer ajustes se, e quando, a situação exigir uma correcção.
8. Revisões dos projectos a longo prazo em curto prazo – os projectos a longo prazo devem ser revistos regularmente. Isso irá assegurar que as mudanças que ocorrerem durante a aplicação sejam incorporadas.
9. Adaptar o projecto ao ambiente – quando o ambiente é estável, um projecto pode aderir a ele rigidamente. No caso de um ambiente instável, o projecto deve ser
altamente flexível para se adaptar às mudanças necessárias ocasionadas pelas mudanças de ambiente.
Importância da planificação
A planificação é uma função muito importante da gestão, pois permite definir metas. Através dos objectivos definem-se os resultados esperados, que podem ser usados como critério de desempenho, por uma organização. O resultado de uma organização pode ser bem avaliado se houver previsão desde o início. Por exemplo, se, no início de um ano, é estabelecido, numa escola, que 40% dos estudantes devem passar nas suas provas com um A no final do ano, a referida escola pode ser avaliada para determinar se os objectivos foram obtidos após a afixação dos resultados. A partir dos projectos, os gestores podem compreender o que se pretende alcançar dentro da organização. Os gestores podem tomar decisões para garantir que as políticas internas, as funções, o desempenho, as estruturas, os produtos e as despesas sejam coerentes com os resultados esperados.
Organização
A organização baseia-se na colecta de recursos, no estabelecimento da utilização metódica de tais recursos e na estruturação das tarefas conducentes à consecução dos objectivos organizacionais. Isto inclui a determinação das tarefas que devem ser feitas, como elas serão agrupadas, a pessoa que é responsável pelas tarefase quem será responsável pela tomada de decisões sobre as mesmas (Robbins, 1991).
A organização é um processo de partilha de recursos materiais e humanos para atingir um objectivo organizacional. Numa situação escolar, este processo implica a existência de professores, pessoal não docente, edifícios, ensino e materiais educativos, de modo a assegurar aos alunos a oportunidade de aprenderem de forma eficaz. Para alcançar o máximo de sucesso, as actividades devem ser bem organizadas.
Fases/etapas da organização
O processo de organização obedece a cinco etapas:
1. Revisão do projecto e objectivos – o primeiro passo da gestão é a revisão das metas e dos objectivos organizacionais. Isto irá determinar o tipo de actividades a implementar para atingir as metas e os objectivos.
2. Determinação das actividades – esta etapa envolve a preparação e análise de actividades necessárias para atingir os objectivos. Essas actividades podem exigir o recrutamento, formação, ensino e a manutenção de um registo pela escola.
3. Classificação e agrupamento das actividades – depois de se determinar a
natureza das tarefas, elas serão classificadas em pequenas unidades de trabalho. Isso vai facilitar as operações de organização e de supervisão.
4. Atribuição de trabalho e de recursos – este passo requer a atribuição de trabalho ao pessoal especializado. Numa escola, esta tarefa pode envolver a atribuição de um professor de matemática para dar uma aula de matemática e não doutro assunto.
5. Avaliação dos resultados – as impressões sobre os resultados permitem determinar em que medida a estratégia da organização foi bem executada. Essas impressões podem ajudar a determinar se as mudanças são necessárias.
Serviços de segmentação
Quando se fala de serviços de segmentação, refere-se à diferenciação horizontal de uma organização. Trata-se de um procedimento que implica a criação de divisões, filiais, ou a concentração de esforço individual. Os serviços de segmentação permitem que os trabalhadores possam ser eficazes e incentivam a especialização na área
atribuída ao trabalhador. É importante, para a reestruturação duma organização, criar novas organizações, adicionar uma nova actividade a uma organização ou reduzir uma ou mais actividades. Por exemplo, uma organização religiosa com muitas escolas, faculdades e universidades deve ter um serviço que lida com as escolas, outros com as faculdades e um terceiro com as universidades.
A extensão do controlo dos subordinados
A extensão do controlo dos subordinados faz referência ao número de subordinados sob ordens de um gestor.
Dentro de uma organização, a escolha da extensão do controlo depende das seguintes considerações:
1) O tipo de amplitude de controlo; 2) Factores situacionais;
3) A forma de organização.
1. O tipo de amplitude de controlo
Existem dois tipos de amplitude de controlo: executivo e operacional. O controlo executivo inclui os níveis intermediários e superior da hierarquia. O controlo operacional é aplicado geralmente em níveis inferiores.
2. Factores situacionais
Os principais factores a considerar, na escolha do âmbito da revisão, são o tempo disponível para o gestor, as suas habilidades e competências, a complexidade da situação que deve ser monitorada, a dispersão física das actividades, as habilidades e a experiência dos subordinados.
3. A forma de organização
As estruturas planas utilizam o grau de controlo operacional. As altas estruturas assumem o controlo executivo.
Princípios da organização
Os princípios subjacentes ao arranjo organizacional são os seguintes:
i) Princípio da objectividade - qualquer organização gira em torno da realização de suas metas e objectivos.
ii) Princípio da especialização - na atribuição de um trabalho, é preciso ter em conta a especialização dos trabalhadores.
iii) Princípio da definição - o conteúdo, a competência e a responsabilidade para cada posto devem ser claramente definidos.
iv) Princípio da correspondência - a experiência e a responsabilidade de cada posição devem ser correspondidas.
v ) Eficiência - a estrutura organizacional deve permitir que ela funcione de forma eficaz de modo a que seja possível alcançar os objectivos a um custo mínimo. vi) Simplicidade - a estrutura organizacional deve ser tão simples quanto possível. vii) Flexibilidade - a organização deve ser adaptável a novas circunstâncias e permitir a expansão ou substituição.
viii) Equilíbrio - é necessário estabelecer um equilíbrio entre o tamanho dos diferentes serviços e dos diferentes factores, tais como humanos, técnicos, financeiros e
competências.
ix) Unidade de gestão - deve haver um líder e um projecto para um grupo de actividades cujos objectivos são semelhantes.
x) Responsabilidade pessoal - é preciso dar prioridade à selecção, à colocação e ao treinamento de pessoal para garantir o melhor desempenho dos empregados.
(C) A direcção
Definições e significado
A direcção é a integração das pessoas na organização para obter a sua colaboração no alcance dos seus objectivos. A direcção é um processo pelo qual os funcionários são motivados a dar um contributo eficaz para a consecução dos objectivos
organizacionais.
A direcção requer a integração de objectivos organizacionais, individuais e dos grupos. Trata-se apenas do factor humano. É, portanto, uma função muito delicada e sensível que os gestores devem ter cuidado.
Importância da gestão
Ter uma boa direcção permite:
- Implementar uma acção, dando orientações e conselhos para os trabalhadores; - Coordenar os esforços dos funcionários e orientá-los em direcção aos objectivos. - Obter o máximo dos indivíduos, oferecendo-lhes meios de fazer e utilizar o potencial e as capacidades dos trabalhadores;
- Facilitar as mudanças, incorporando mudanças ambientais internas e externas na organização;
- Permitir que seus subordinados contribuam com seu melhor para alcançar os objectivos da organização.
Tipos de direcção
1. Direcção consultiva: técnicas de direcção participativa.
2. Direcção livre/deixar fazer: o gestor não participa activamente no processo decisório.
3. Direcção autocrática/ditadura: o gestor mantém a direcção sob sua autoridade e controlo.
Princípios de Gestão A direcção envolve:
1.Interacções entre os objectivos dos indivíduos e da organização; 2.Integração dos objectivos dos grupos e da organização;
3. Assegurar a cooperação de líderes informais; 4. Tomada de decisão participativa;
5. Delegação daautoridade adequada; 6. Comunicação eficaz;
7. Controlo eficaz; 8. Contacto directo; 9. Unidade de direcção;
10. Participação máxima individual; 11. Participação
12. Acompanhamento pelas opiniões e sugestões.
(D) Controlo
O controlo requer uma determinação do que é feito, avaliação de desempenho e implementação de medidas correctivas, que permitam a implementação de metas e objectivos de acordo com o projecto original. O controlo significa, portanto, comparar o desempenho com os objectivos planificados e fazer os ajustes e correcções
necessárias.
Importância de controlo
O controlo é usado para actualizar os projectos, proteger a organização contra a ineficiência e o desperdício e para avaliar o desempenho do empregado.
Etapas do processo de controlo
Há quatro etapas no processo de selecção, a saber: 1. Estabelecimento de normas;
