A meritocracia na gestão pública municipal: avaliação de desempenho na prefeitura do Rio de Janeiro

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

1 A Meritocracia na Gestão Pública Municipal: Avaliação de Desempenho na Prefeitura

do Rio de Janeiro.

Eunice Barbosa Rocha – eunice29.rocha@gmail.com – UFF/ICHS Gabrielle Santana de Assis – gabriellesoll@yahoo.com.br – UFF/ICHS

Resumo

Dentro de um novo conceito de serviço público, discutido e apresentado por Coutinho (2000), com foco em resultado e onde o cidadão passa a ser visto como cliente, torna-se necessária uma avaliação de como o servidor público tem representado o Estado. Dessa forma, este artigo objetiva analisar os critérios de avaliação de desempenho no Sistema Meritocrático, instituído na administração da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro. Para isso precisaremos entender alguns conceitos como: meritocracia, avaliação de desempenho e motivação. Utilizaremos a pesquisa bibliográfica e documental para entender a metodologia de avaliação utilizada em alguns órgãos da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro. Conclui-se que a avaliação de desempenho terá benefícios quando bem estruturada, clara e específica às funções desejadas pela Instituição. Deverá ter um caráter motivador onde o funcionário público busque seu aprimoramento e ao mesmo tempo ser um instrumento utilizado pela gestão para implantar melhorias de infraestrutura e treinamento.

Palavras-chave: Meritocracia; Avaliação de Desempenho; Acordo de Resultados; Servidor Público.

1 - Introdução

Segundo Ramos (2013) a Meritocracia, no Brasil, surge, inicialmente, nos concursos públicos como forma de combater problemáticas de períodos anteriores ao burocrático, tendo como principal forma no patrimonialismo, como o nepotismo e a hereditariedade, os quais valoravam relações de poder e ligadas ao sangue. Para o consultor Josué Bressane Junior, apud Assis (2014, p. XXIV): “a meritocracia é um modelo que remunera de acordo com a performance profissional”, portanto podemos considerar a meritocracia como uma forma de bonificar as pessoas que se destacam por possuir características como dedicação, aptidão na função desenvolvida, sendo determinante para a obtenção de resultados satisfatórios na Gestão Pública.

Diversas são as vertentes em consonância e contra a Meritocracia. Peconick (2010) ao tratar dessas vertentes apresenta como argumento dos defensores da meritocracia é que ela “proporciona maior justiça do que outros sistemas hierárquicos” enquanto os opositores a criticam pela “ausência de uma medida específica desses valores, e a arbitrariedade de sua escolha”.

Para Fernandes (2014) a meritocracia no serviço público não é um conceito inovador, advém da Lei do Reajustamento em 1936, onde foi institucionalizado o sistema de mérito por meio do concurso e de diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos, no entanto, quando a visão atual de uma gestão meritocrática, defendida por Rios (2015) traz benefícios

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2 através do estímulo do aprimoramento profissional. É importante lembrar que, segundo Fernandes (2014) as transformações geradas pelo estímulo ao desempenho humano promove mudanças organizacionais e ainda que “ o desempenho humano é o único responsável pelo sucesso ou fracasso de qualquer organização” (FERNANDES, 2014, p.2) .

O estudo desse sistema na Prefeitura do Rio de Janeiro nos ajudará a refletir até que ponto a avaliação do desempenho, pode trazer uma gestão pública mais eficaz. Quais são as vantagens e desvantagens desse sistema, as prováveis resistências enfrentadas, os erros, acertos e os resultados alcançados.

Para Antropóloga Lívia Barbosa “o Brasil possui sistemas meritocráticos, mas rejeita a ideologia meritocrática” (BARBOSA, 2003, p. 64). Tal afirmativa é justificada no estudo comparativo da antropóloga da meritocracia dentro da cultura japonesa, norte americana e a brasileira. Para Livia Barbosa no Brasil o “desempenho não se avalia, se justifica” (BARBOSA, 1996, p.88), daí a grande dificuldade de se implantar um sistema meritocrático efetivo.

Chiavenato (2009) destaca que avaliar desempenho não é uma tarefa tão simples. Numa avaliação deverão ser consideradas variáveis como habilidade individual, percepção do avaliado do seu papel na organização, condições de trabalho e política de recompensas. Por isso, caracteriza-se como um processo dinâmico onde o potencial humano deve ser medido em busca de um aproveitamento pleno, deve auxiliar o desenvolvimento de uma política de recursos humanos que promova a participação, o aprimoramento e o crescimento de cada indivíduo dentro da organização e a melhoria da infraestrutura.

O objetivo principal deste artigo é levantar informações a respeito dos critérios de avaliação de desempenho na gestão pública municipal, em específico na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, considerando as diversas vertentes existentes, através de acordos e projetos instituídos no ambiente público. A Meritocracia necessita de explicações mais amplas como forma de evitar equívocos tanto no conceito de avaliação e estímulo dos servidores como na efetividade do resultado perante a sociedade. Dessa forma o que se pretende nessa pesquisa é entender como funciona o sistema de meritocracia na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, quais são os critérios para avaliação dos servidores públicos municipais do Rio de Janeiro e até que ponto esse sistema tem colaborado para uma gestão pública mais eficiente.

Existem vários estudos e métodos para avaliação de desempenho, o que se pretende, como objetivo secundário desse trabalho, é identificar a metodologia utilizada na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, como ela está definida, as variáveis e indicadores utilizados, quem são os avaliadores, a diversidade dessas metodologias, a melhoria nos resultados etc.

Utilizamos uma metodologia de pesquisa qualitativa, através da pesquisa documental, resoluções e portarias publicadas no Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro, identificando algumas práticas na prefeitura do Rio para avaliação de desempenho no período de 2015.

Além da metodologia qualitativa também foi utilizada a metodologia bibliográfica a qual ofereceu auxílio em se tratando de definições e especificações necessárias para a melhor compreensão do estudo em questão. Além de permitir que novos enfoques e abordagens sejam apresentados, ampliando questões e produzindo novas conclusões.

O presente artigo foi construído apresentando um breve resumo do que é o Acordo de Resultados utilizado na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, o resultado da pesquisa realizada, identificando como a avaliação de desempenho é feito em alguns órgãos, as discussões em torno desse tema e a falta de uma metodologia definida para toda Prefeitura do

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3 Rio de Janeiro e a conclusão fundamentada no conceito construído de Avaliação de Desempenho.

2 – Referencial Teórico

Em busca da tão desejada Reforma do Estado, onde se é discutido uma administração pública menos assistencialista e burocrática, Fernando Henrique Cardoso, em artigo publicado por Pereira e Spink (2006) defende que a transição do modelo burocrático para o modelo gerencial depende do apoio do funcionalismo público. Nenhuma mudança é possível sem que tenha participação dos agentes do sistema em transformação. Surge então a necessidade de incentivar o servidor público nesse novo processo, além de avaliar e corrigir posições dentro do funcionalismo. Para tal, o conceito de Meritocracia e Gestão de desempenho passa a ser amplamente divulgado e discutido na administração pública.

De acordo com Barbosa (2003), nos últimos anos, as discussões envolvendo o lado afirmativo da meritocracia tomaram uma dimensão maior e mesmo mais dramática em relação à sua consolidada dimensão negativa, uma das conquistas definitivas do homem moderno, pelo menos em teoria, desde a Revolução Francesa. Dessa forma, as questões de recebimento através da proporção do esforço e desempenho como critério legítimo tomaram tornaram-se importantes e matéria de estudo para diversos autores.

Para Chiavenato (2003, p. 39), as pessoas – e seus conhecimentos, habilidades e competências – passam a ser a principal base da organização, deixando de ser simples recursos organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos e habilidades. Com a crescente valorização do capital humano nas organizações, o ser humano, como fonte de estudo e observação, passa a demonstrar constante necessidade de reconhecimento de seu trabalho como característica pessoal.

Conceitualmente, Duarte (2005, apud GORSKI 2012, p. 2), define a meritocracia como sendo “a fórmula utilizada por organizações, como estímulo profissional, oferecendo recompensas aos seus integrantes que proporcionem melhorias importantes para elas ou para sua clientela”. Na mesma corrente de pensamento, Barbosa (2003) afirma que a meritocracia é uma realidade, tanto do ponto de vista formal quanto prático, para grandes números de sociedade em todo o mundo, sendo a mesma essencial às sociedades democráticas modernas e igualitárias.

É de consenso entre os autores, que o ideal seria que a questão subjetiva, presente inclusive nas avaliações de desempenho, fosse eliminada, visando a melhor utilização dos recursos relacionados à meritocracia de forma justa e igualitária, visando o reconhecimento através de recompensas relacionadas aos resultados visualizados pelas instituições. Um exemplo para perceber a questão igualitária e justa consiste na metodologia dos concursos públicos, que de acordo com Bilhim (2012, p. 65), visa escolher, de entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, a pessoa certa para o lugar certo.

Quando a propriedade justa e igualitária é distorcida, as consequências contrárias à meritocracia tomam vez. Para Peixer (2008), em seu artigo sobre a avaliação de desempenho, o que pode ocorrer em contrário são os seguintes defeitos: efeito halo, tendência central, erro constante e efeitos emocionais. Entretanto, a avaliação de desempenho não só pode como deve ser utilizada como ferramenta de gestão, de acordo com Fernandes (2014), em seu artigo a

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4 “nova” e odiada meritocracia no serviço público, desde que corretamente aplicada, sem vícios e com o menor subjetivismo possível.

Barbosa (2003, p. 28), em outra definição de meritocracia, a define, no nível ideológico, como um conjunto de valores que postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequências do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das realizações individuais.

De acordo com Leandro (2009, p.29) o objetivo geral de um programa de avaliação é “promover a melhoria da qualidade de serviços e operações, o aproveitamento da potencialidade integral do colaborador e o desenvolvimento do sistema organizacional”. No entanto, esses programas apresentam muito mais uma forma de definir recompensas e punições com pouco foco nos ajustes e na qualidade.

A meritocracia é hoje valorizada e aceita como sinal de modernidade, garantia ética, baluarte contra a corrupção, e garantia de imparcialidade na gestão das pessoas no setor público (BILHIM, 2012). Para Polvora (2015), a meritocracia no serviço público muitas vezes é tabu, em virtude das características organizacionais, especialmente no que se refere à cultura (paternalista e da estabilidade) e ao foco (cidadão e não lucratividade). Segundo Motta (2013) algumas práticas da iniciativa privada encontram resistência na administração pública uma das causas são as interferências políticas de instâncias superiores.

É importante levar em consideração as críticas existentes sobre o sistema relacionado à meritocracia em função da possibilidade de aperfeiçoamento. Brandão (2001), em seu artigo sobre a gestão de competências e gestão de desempenho, afirma que é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas também a compartilhá-las.

Casado (2002) enfatiza como novas organizações têm abandonado a avaliação do desempenho individual e investem no trabalho em equipe, na construção do “time”. A avaliação individual passa a ser vista como a capacidade de socialização do indivíduo, capacidade e disposição de compartilhar seu conhecimento e sua participação no alcance do resultado.

O que de fato faz-se importante é que as avaliações estejam diretamente relacionadas com o objetivo final da instituição, contribuindo para o servidor quando necessário e em sua motivação pessoal e principalmente para o bom desenvolvimento do trabalho. Sendo assim, Sabrina Oliveira afirma que avaliadores e avaliados deverão ser encorajados a construírem, em conjunto, tanto os instrumentos de avaliação e sua periodicidade, como mecanismos de superação das lacunas identificadas. Nesse particular, será necessário aplicar a máxima organizacional: trabalhar os erros como oportunidade de aprendizagem, e não como punição.

Outro ponto que precisa ser discutido na meritocracia aplicada ao setor público é como ela está sendo utilizada na motivação do servidor. Siqueira e Mendes (2009) alertam que uma remuneração variável nem sempre irá servir como fator motivador, o que eles propõem é uma nova forma de seleção, em busca de pessoas que tenham a real vocação para o serviço público, com remuneração digna, ambiente adequado e espaço para que mesmo apresente suas ideias e que seja ouvido, abrindo espaço para participação e criatividade do servidor.

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5 Para a realização deste estudo, foram feitas pesquisas bibliográficas, a fim de construir um entendimento das metodologias e principalmente dos benefícios de avaliação de desempenho. Seguido pela pesquisa documental por meio de consultas no Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro – DO Rio. O município do Rio de Janeiro foi o escolhido para a pesquisa em virtude do mesmo possuir diversas Instituições passíveis de elaboração documental, devido à facilidade de deslocamento e acesso por parte das responsáveis pela pesquisa e artigo.

Foi utilizado como referência para o estudo o acordo de Resultado realizado na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro no exercício de 2015. Após a leitura e o entendimento do acordo, foi feita a busca das resoluções e portarias dentro dos órgãos participantes do acordo, a fim de identificar como se daria a avaliação do servidor. A pesquisa documental teve como foco o entendimento da metodologia da avaliação de desempenho, publicada através de Resoluções e Portarias no DO Rio, a cultura organizacional em relação ao conceito de avaliação de desempenho e como essa avaliação influencia no resultado organizacional.

A pesquisa teve uma abordagem qualitativa, segundo Oliveira (2008) o pesquisador qualitativo pauta seus estudos na interpretação do mundo real, preocupando-se com o caráter hermenêutico na tarefa de pesquisar sobre a experiência vivida dos seres humanos. No caso em tela, essa interpretação busca compreender a metodologia utilizada para avaliar o desempenho, seus desdobramentos nos órgãos estudados, na verificação da existência de uma uniformidade dos conceitos de Avaliação de Desempenho dentro da gestão municipal e nos resultados alcançados.

4 – Resultados e discussões

4.1 - A Meritocracia na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro

A Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro propôs uma nova forma de gestão com foco no desempenho. Dentro desse novo conceito a partir de 2011 foram assinados Acordos de Resultados com alguns órgãos estabelecendo metas. Para o ano de 2014 ficou acordado que seriam atribuídas notas para cada meta conforme a hierarquia definida no acordo e como recompensa o órgão receberia, de uma única vez, o valor para distribuição do prêmio entre seus funcionários na seguinte proporção:

• Nota 6: 20% da folha salarial • Nota 7: 40% da folha salarial • Nota 8: 60% da folha salarial • Nota 9: 80% da folha salarial • Nota 10: 100 (uma folha salarial)

Para receber a premiação o servidor precisa deve ter trabalhado pelo menos ¾ do ano em órgão que tenha alcançado a meta. O valor da premiação para cada servidor é composta por duas partes: parte fixa e parte variável, conforme quadro abaixo:

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6 Fonte: Acordo de Resultados (http://www.rio.rj.gov.br/web/cvl/exibeconteudo?id=1820527)

A orientação na distribuição variável é que deverão ser respeitados os critérios meritocráticos, surgindo a partir daí a necessidade de uma metodologia para avaliação do desempenho dos funcionários.

4.2 - Informações levantadas

O levantamento documental realizado permitiu identificar que os órgãos estabelecem metas setoriais para avaliação por equipe. Para avaliação individual cada órgão possui critérios diferentes. Em sua maioria esses critérios estão distribuídos em planilhas a serem preenchidas pela chefia com itens relacionados a comprometimento, proatividade e relacionamento interpessoal. Poucos se preocupam com a auto avaliação e não foi localizada nenhuma avaliação dada pelo cliente.

Na análise dos resultados publicados ficaram evidenciados pontos positivos como: a melhoria no desempenho, através de metas cada vez mais desafiadoras o que subtende-se ser decorrente de funcionários mais comprometidos; maior preocupação com o trabalho em equipe e com os processos transversais e a busca de melhores práticas na execução do trabalho para alcance da meta. No entanto, pontos negativos também foram apontados como: a falta de uma metodologia uniforme entre os órgãos; alguns critérios subjetivos; e a fórmula de cálculo da bonificação que poderá gerar uma preocupação em não prejudicar o servidor com uma baixa bonificação, uma vez que a nota estabelecerá o percentual em cima de seu salário que já é baixo, assim como o contrário, beneficiar servidores que algumas vezes não estão tão comprometidos, mas por conta de seu cargo funcional e seus direitos pessoais possuem salários mais altos e embora recebam notas mais baixas acabam recebendo um valor maior do que outros funcionários que tiveram um melhor desempenho.

Outro ponto também observado na pesquisa foi que a única recompensa é a bonificação do Acordo de Resultados, somente num órgão foi identificado uma política de treinamento onde

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7 a nota da avaliação é considerada quando o servidor solicita cursos como pós-graduação e MBA.

5 – Conclusão

As Metodologias de Avaliação de Desempenho tem sido cada vez mais aprimoradas dentro dos novos conceitos de Gestão de Pessoas. O que antes tinha como foco o tempo de produção hoje busca a eficácia, a inovação e a satisfação do cliente. Dessa forma, as metodologias mais defendidas vão além de planilhas e questionários a serem preenchidas por um superior hierárquico, elas buscam a opinião dos clientes e até mesmo a auto avaliação.

O que se identificou na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro foi a construção de uma cultura de Avaliação de Desempenho de cima para baixo, onde são definidos a níveis estratégicos as metas por órgão, essas metas são desdobradas a níveis táticos por equipe, no entanto não foi identificada a participação do nível operacional na definição dessas metas.

Outro ponto evidenciado é a falta de conhecimento dos gestores da importância e de como pode ser utilizada a avaliação de desempenho. A avaliação é feita com propósito do pagamento do bônus do Acordo de Resultados deixando de utilizar essa ferramenta para identificar as necessidades de melhoria e deixando de ouvir seus clientes internos e externos.

A pesquisa evidenciou uma mudança de cultura dentro da Administração Pública que sem dúvidas trouxe benefícios e melhoria dos serviços prestados aos cidadãos do Município do Rio de Janeiro, e como todo processo de mudança precisa ser construído e aprimorado em meio a resistências e aprendizados. O servidor público passou a trabalhar pensando no desempenho do seu órgão, em busca do alcance da meta, tendo uma direção a seguir.

Enfim, apesar desse grande avanço, foi identificada a necessidade de algumas melhorias como a definição de uma metodologia institucional de avaliação de desempenho; a construção participativa das metas; o treinamento dos gestores públicos em todo processo de avaliação e na busca de melhorias; na revisão do cálculo da bonificação, de forma que realmente privilegie servidores que, independente de seu cargo, se esforçam na busca de melhores resultados; e principalmente que as metas e as avaliações sejam mais objetivas e busquem melhores serviços que beneficiem seu principal cliente: o cidadão.

6 – Referências

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