VALUE STREAM MAPPING: UTILIZAÇÃO DO VSM NO PROCESSO DE LEVANTAMENTO DE DESPERDÍCIOS PARA A PROPOSTA DE UMA NOVA CÉLULA DE PRODUÇÃO DE RODEIROS

(1)Rumo Logística. Especialista de Produtividade e Melhoria Contínua

VALUE STREAM MAPPING: UTILIZAÇÃO DO VSM NO PROCESSO DE LEVANTAMENTO DE DESPERDÍCIOS PARA A PROPOSTA DE UMA NOVA

CÉLULA DE PRODUÇÃO DE RODEIROS

Elaine Gomes de Menezes (1)

RESUMO

A aplicação do value stream mapping (VSM) ou mapa do fluxo de valor (MFV) foi realizada durante o projeto de implantação de uma célula de produção de rodeiros em uma oficina de produção e reparo de componentes para vagões, com o objetivo de identificar e mensurar desperdícios presentes na célula de produção em operação até então, esta por sua vez, adotada como estado atual (ponto referencial). Perdas como superprodução, movimentação e estoque, foram mapeadas, sendo esta última, a mais crítica dentro do cenário estudado. Realizado o mapeamento, as oportunidades encontradas foram discutidas, sendo consideradas no momento do desenho do estado futuro, onde foi confeccionada uma proposta de operação para uma nova célula. A partir do uso do VSM como ferramenta de detecção de desperdícios foi possível enxergar claramente desperdícios presentes em todo o fluxo em questão, como estes estão fortemente presentes em nas rotinas, em sua maioria, dando a falsa impressão de que são necessários para que os resultados sejam atingidos, desfazendo esta ideia com a análise e proposta do estado futuro. 1. INTRODUÇÃO

A busca desenfreada pela entrega de resultados, natural em ambientes produtivos ou de serviços onde há uma presença marcante de clientes internos ou externos e a necessidade constante pelo seu atendimento, superando as suas expectativas têm sido fatores de destaque em um mercado cada vez mais competitivo.

O Sistema Toyota de Produção (TPS) apresenta a abordagem dos sete desperdícios. Segundo o TPS, aquilo que não agrega valor ao cliente é considerado um desperdício, devendo ser trabalhado de forma que seja eliminado ou reduzido significativamente. Para o TPS estas perdas estão agrupadas em sete grandes grupos: superprodução, espera, movimentação, transporte, estoque, defeitos e processamentos desnecessários.

Há uma série de ferramentas utilizadas para mapeamento destas perdas presentes nos processos, sejam eles administrativos ou de produção, identificando-as e reduzindo seus impactos e em alguns casos até eliminando-as. Umas destas ferramentas é o VSM, permitindo o levantamento de oportunidades em todo o fluxo, de ponta a ponta do processo, mensurando os ganhos propostos.

Neste sentido, o VSM foi aplicado na fase inicial do projeto de implantação da célula de produção de rodeiros, com perdas já evidências presentes na célula

em operação, para a confecção de uma proposta para um novo cenário (estado futuro) mais enxuto.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Sistema Toyota de Produção

Segundo Shingo (2011), o Sistema Toyota de Produção (STP) tem como finalidade identificar e eliminar totalmente todas as perdas nos processos e reduzir custos. Ainda na mesma obra, Shingo já destaca a correlação em diferentes pontos dentro de um mesmo sistema, quando afirma que tanto em processos fabris ou administrativos a produção deve ser interpretada como uma rede funcional de processos e operações.

Slack, Chambers e Johnston (2009) também fazem referência à eliminação de desperdícios quando comentam que esta é a base dos sistemas enxutos, bem como o envolvimento da equipe auxiliando na busca da melhoria contínua, fazendo ainda uma relação com os sistemas tradicionais, que possuem lead times fixos por estarem atrelados a sistemas de planejamento de demandas ou de materiais ou produção, enquanto os sistemas enxutos pemitem essa flexibilidade.

2.3. Os sete desperdícios

Dennis (2008) aborda 7 tipos de perdas presentes nos processos como sendo estoque, excesso de produção, espera, transporte, correção, excesso de processamento e movimento.

2.4. Value Stream Mapping (VSM)

Rother e Shook (2012) definem fluxo de valor como toda ação que se faz necessária para que um produto passe por todos os fluxos que fazem parte de um dado produto, seja uma ação responsável por agregar valor ou não. Neste sentido, como ferramenta para levantamento do estado atual, permitindo a visualização de melhorias para um estado futuro, Dennis (2008), cita o mapa do fluxo de valor (MFV) ou Value Stream Mapping (VSM).

3. DESENVOLVIMENTO 3.1. Contexto geral

O presente trabalho foi desenvolvido em uma oficina de produção de componentes utilizados em manutenções dos vagões da frota pertencente à Rumo Logística. Maior operadora do segmento ferroviário no Brasil (com operações ferroviárias e portuárias), presente nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Paraná (conforme imagem I), sendo neste último localizada a sua sede e em Santa Catarina, oficina na qual foi desenvolvida esta ação.

I. Mapa de atuação Rumo Logística (operação ferroviária)

Por questões estratégicas, uma nova célula de produção de rodeiros para vagões (componente destacado na imagem II) foi instalada em uma das oficinas de componentes já existentes e em operação, neste contexto o projeto de suporte para a operacionalização da área surgiu.

Os rodeiros possuem variações de acordo com o tipo produzido, podendo ser: remanufaturados - R (rodeiros retirados dos vagões no momento que atingem as medidas limites e retornam para as oficinas para serem reprocessados retornando as medidas para ranges dentro das especificações já estabelecidas pelo departamento de engenharia) ou novos - N (rodeiros que tiveram

necessidade de substituição de subcomponentes desgastados por

subcomponentes novos ou mesmo rodeiros montados utilizando todos os seus subcomponentes novos) ou reutilizados - U (rodeiros dentro das especificações que passam por processos simples de manutenção depois de retirados dos vagões).

II. Rodeiros de vagões aplicados em vagão 3.2. O estado atual

Por se tratar de um projeto de implantação, ou seja, ainda não havia um ambiente de produção instalado, a célula em operação em uma das oficinas foi utilizada como base para mapeamento do estado atual, dado que o mesmo volume e as mesmas famílias de rodeiros seriam produzidos neste novo cenário.

Vale destacar também, devido à similaridade entre os itens, dificultando a priorização a partir da definição da família de produtos para a realização do mapeamento, um dos critérios utilizados para esta escolha foi a representatividade entre as variações (imagem III) a serem produzidas (remanufaturados ou novos), sendo também um pré-requisito para a instalação do novo processo, a capacidade de processamento em maior volume de rodeiros remanufaturados (imagem IV).

III. Representatividade de acordo com tipo de rodeiro consumido

N 18% R 60% U 22%

Consumo de rodeiros por grupo

IV. Proposta para desenho do processo e projeção de capacidade

Escolhido o grupo foco do mapeamento, para seguir com a estruturação do mapa do estado atual, foram levantadas as informações referentes ao cliente do processo, dados como demanda mensal para abastecimento dos centros clientes, total e localização destes centros, volume médio consumido por dia, demanda de manutenções preventivas e corretivas, entre outros dados de impacto no abastecimento de rodeiros.

Na sequência, foi iniciado o mapeamento do fluxo de informação envolvido em todo o processo, ligando clientes, fornecedores, interface com área de produção, entendendo como o desdobramento da demanda acontece durante cada etapa de produção.

Por último, foram levantados os parâmetros de cada estágio do processo de produção de um rodeiro remanufaturado: tempo de ciclo, escala de trabalho de cada turno, volume produzido pelo posto de trabalho, se há refugo ou sucateamento na entrega e número de operadores atual.

Destaca-se que além do acompanhamento in loco para verificação dos tempos e métodos de trabalho, também foi utilizado o sistema de controle de execução de ordens de produção utilizado pela empresa (Sistema de Apontamento de Tarefas – SAT) para levantamento histórico dos tempos de processo, devido à restrição no prazo para execução do projeto e então tomada de maior número de amostras (cronoanálise).

Após a estruturação de todo o mapa do estado atual (imagem V) foram iniciadas as rodadas de críticas a partir das oportunidades levantadas. A imagem VI mostra as considerações feitas durante discussões sobre os desperdícios detectados. N 10% R 70% U 20%

VI. Levantamento de pontos críticos a partir do mapa de estado atual 3.3. Identificação de desperdícios

A partir do mapeamento do estado atual as perdas presentes no sistema puderam ser identificadas, sendo as principais:

3.3.1. Movimentação

Durante o mapeamento foi detectada a presença de movimentações especialmente ligadas ao fluxo de movimentações. Até o momento, o PCP, ao receber a demanda de produção da área de Planejamento e Controle de Manutenção (PCM), distribui essa informação para a produção, através do líder. O líder por sua vez, de posse deste número, desloca-se para cada ponto do processo, replicando-o.

3.3.2. Estoque e espera

Um dos desperdícios mais ofensores no cenário mapeado. Logo na entrada do processo foi possível detectar um alto volume de rodeiros, de diferentes modelos e medidas, estocados aguardando a entrada no processo de remanufatura. Este ponto do processo é o responsável de destaque pelo alto lead time, como apresentado no mapa do estado atual. Na sequência, foi detectado também volumes representativos de rodeiros em processo (WIP), indicando a baixo interação entre os processos, ou seja, estes acontecem de forma isolada.

Outro ponto importante são as ordens de produção fixadas em lotes. Em algumas etapas do processo, os responsáveis pelo posto de trabalho já eram direcionados para execuções de ordens de até 16 rodeiros, sem correlacionar com a necessidade dos postos subsequentes, tendenciando de forma automático a um desbalanceamento do sistema.

3.3.3. Espera

Por vezes, durante o mapeamento, foi possível perceber também que a produção em lotes, em pontos do processo gerando estoque, também era responsável pela criação de esperas no sistema. Por exemplo, o posto de trabalho responsável pela inspeção final (última etapa do processo), para

comprimir o volume já fixado em sua ordem de produção, não era permitido liberar apenas um rodeiro para a realização do carregamento, que por sua vez, necessitava aguardar a liberação do lote do componente, quando necessitava apenas um para fechar sua carga.

3.3.4. Superprodução

Outro desperdício encontrado no processo mapeado foi a superprodução. Devido os processos estarem desconectados, foi possível perceber postos de trabalho produzindo sem uma necessidade conhecida do posto subsequente, gerando inevitavelmente outros desperdícios, característica já conhecida deste tipo de perda.

3.4. Mapa do estado futuro

Com base nos desperdícios identificados, e analisando cada etapa do processo, buscando entender suas restrições, capacidade, interferências e conexões, um novo fluxo foi proposto, buscando um processo voltado à agregação de valor em todo o sistema, reduzindo as principais perdas detectadas.

A figura VII apresenta o mapa do estado futuro, com as propostas de trabalho para os principais ofensores. Com isso, é possível calcular uma projeção de ganhos agrupando-os da seguinte maneira: lead time (com duas visões, considerando o estoque inicial de rodeiros a serem remanufaturados e outra tendo como ponto de partida o primeiro posto de trabalho), tempo de processamento e WIP. A tabela abaixo (VIII) traz um resumo destes ganhos.

VIII. Projeção de ganhos com base no estado atual

ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO ESTADO IDEAL GANHOS

TEMPO DE PROCESSAMENTO 3,63 horas 2,92 horas - 19,55% (aprox. 43min)

LEAD TIME (PONTA A PONTA) 31,82 dias 29,15 dias - 8,39% (aprox. 25 dias) LEAD TIME (DESCONSIDERANDO "A" DE ENTRADA) 3,73 dias 1,06 dias - 71,58% (aprox. 2,6 dias) WIP (RODEIROS EM

PROCESSO) 156 rodeiros 44 rodeiros

-112 rodeiros (71,8%)

4. Conclusão

A partir deste mapeamento utilizando o VSM como ferramenta principal, foi possível comprovar a sua eficiência como mecanismo para o levantamento de desperdícios e oportunidades de uma forma geral presentes em um sistema de produção, seja esta perda relacionada ao fluxo de informação ou materiais. Destaca-se o impacto exposto no mapa do estado atual causado pelos estoques em processo, contribuindo diretamente para um alto lead time, já na proposta para o estado futuro com uma redução significativa através do estabelecimento de supermercados e do fluxo puxado nos pontos possíveis dentro do processo, utilizando kanban ou sistema “fifo”.

Com a proposta de um sistema mais enxuto, foi evidenciada a eliminação de processos desnecessários (como a lavagem do rodeiro, substituída pela limpeza a seco), ou movimentações, como o líder programando apenas um ponto do processo (aplicação de rolamento) sendo este o processo puxador). Por fim, com os mapas do estado atual tornam-se evidentes as perdas que são partes do cenário numa tendência reforçada por formas tradicionais de visualizar e gerir os processos, permitindo a ideia de que desperdícios como estoque, superprodução, movimentação, entre outros são necessários para que os processos aconteçam.

5. Referências

Dennis, Pascal. Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo. Bookman, Porto Alegre, 2018.

Rother, Mike, SHook, John. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Lean Institute Brasil, São Paulo, 2012.

Slack, Nigel, Chambers, Stuart, Johnston , Robert. Administração da Produção. 3.ed., Atlas, São Paulo, 2009.

Shingo, S. O Sistema Toyota de Produção: do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2.ed., Bookman, 2011.