O RELATO DO PRIMEIRO PASSO DE UMA COMPANHIA SEGURADORA RUMO À SELEÇÃO DOS PROJETOS DE T.I. EM SEU PORTFÓLIO DE PROJETOS
Autoria: Geceler Leandro Senefonte Resumo
Dada a importância que os projetos de TI alcançaram nos últimos anos e da crescente demanda por projetos como entregadores da estratégia organizacional, este trabalho relata a experiência de uma companhia seguradora que identificou o baixo alinhamento estratégico de seus projetos e a ausência de critérios de seleção que permitissem a melhor utilização dos recursos disponível para o desenvolvimento de projetos que estivessem de acordo com as estratégias de negócio definidas pela companhia. A iniciativa proposta é analisada à luz da teoria e indica um passo inicial rumo ao desenvolvimento de um comitê para gestão do portfólio de projetos.
Palavras-Chave: gerenciamento de projetos, gerenciamento de portfólio de projetos,
alinhamento estratégico, projetos de TI.
Abstract
Given the importance that IT projects have achieved in recent years and the growing demand for such projects as deliverers of organizational strategy, this paper reports the experience of an insurance company that identified the low strategic alignment of its projects and the absence of selection criteria that would allow the best use of resources available for the development of projects that were in line with the business strategy set by the company. The proposed initiative is examined in the light of theory and indicates an initial step toward the development of a committee for managing the portfolio of projects.
Keywords: project management, project portfolio management, strategic alignment, IT
1. INTRODUÇÃO
Os sistemas de informação têm um papel importante nas organizações, pois além de promover a efetiva realização do negócio, dão subsídios para as tomadas de decisão.
A importância sob o ponto de vista estratégico que a área de tecnologia da informação (TI) vem aumentando nas últimas décadas nas organizações e confirma a afirmação neste sentido de Mintzberg (2000). Portanto, os projetos de TI podem oferecer suporte às organizações para o alinhamento estratégico, proporcionando mecanismos para que os resultados esperados possam ser medidos. Para identificar se os objetivos a serem atingidos em um projeto são atendidos, são necessários indicadores de sucesso.
A problemática identificada na companhia na qual este relato técnico foi desenvolvido era a de que os projetos de TI demandavam tempo e recursos e que, frequentemente, não apresentavam resultados significativos que justificassem os esforços dispendidos. Se por um lado a questão remete à eficácia dos projetos de TI, por outro, e tão importante quanto, refere-se à falta de alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos táticos da companhia. Desta lacuna, foi proposta a criação de um comitê multifuncional de projetos de TI cuja função era a de analisar as solicitações de novos projetos para analisa-los sob a ótica multifuncional e, posteriormente, com a função de selecioná-los para a implementação. O objetivo principal deste relato é descrever o processo de identificação do problema, da solução proposta e dos desdobramentos que ela teve sob a luz da teoria.
As solicitações de novos projetos, geralmente, partem de determinadas áreas para atender suas necessidades específicas. Por meio de um levantamento dos projetos implantados no primeiro trimestre de 2012, foi observado que cerca de 60% dos projetos implantados necessitaram de algum tipo intervenção da área de TI para o fornecimento de resultados que possibilitassem o acompanhamento do que foi implantado. A recorrência deste tipo de problema é que justificou a intervenção que este relato irá demonstrar.
Este trabalho está dividido em cinco seções. A seção a seguir apresenta o referencial teórico de suporte. Na seção 3 é apresentada a metodologia utilizada para produção deste material. A contextualização da companhia, da situação-problema e da solução proposta será apresentada na seção 4 deste documento. As conclusões, limitações e sugestões para novos trabalhos estão na seção 5.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Além de Mintzberg (2000), Nolan e McFarlan (2005), vários outros autores (Brodbeck
et al., 2003; Laurindo et al., 2001; Rodrigues et al., 2011) ressaltam o papel estratégico que a
TI possui nas organizações.
Na literatura, Henderson e Venkatraman (1993) propõem uma abordagem para a mensuração e avaliação do alinhamento estratégico entre o planejamento estratégico do negócio (PNE) e o planejamento estratégico de TI (PETI). Em linhas gerais, a TI deixa de ter significância apenas na operacionalização dos objetivos e passa a ser um agente do processo, isto é, insere-se num contexto de integração funcional estratégica.
As boas práticas de gestão de projetos aliadas às práticas gerenciais como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças entre outros, podem produzir resultados positivos para as organizações, como redução de custos, aumento de receita, satisfação do cliente e aumento na possibilidade de sucesso dos projetos. (Prado, 2004).
Porém, não basta às organizações fazer as coisas da maneira correta (Drucker, 1963), remetendo a diferenciação entre eficiência e eficácia. Eficiência significa fazer bem as coisas, já eficácia significa fazer as coisas certas, ou seja, enquanto eficiência está associada ao uso dos recursos e execução das atividades, a eficácia está relacionada ao cumprimento das metas e a atingir os resultados esperados.
Definir sucesso em projetos não é tarefa fácil, pois depende de diversos fatores, sobretudo sob qual ponto de vista será analisado. Na literatura o tema também não converge para uma única definição. Usualmente o sucesso em projetos tem foco na eficiência a partir da tríplice restrição de prazo, escopo e custo e também pode ter como objetivo o foca na eficácia (Ika, 2009, Carvalho & Rabechini; 2011).
Bacarini (1999) sugere a distinção dos critérios de sucesso em dois enfoques diferentes. A primeira refere-se ao sucesso do gerenciamento do projeto em si, ou seja, avalia se as metas do planejamento foram cumpridas, com relação a prazo, custo, qualidade. Já com relação ao sucesso do produto ou do entregável, o foco se volta aos objetivos estratégicos, que são os que este relato técnico visa analisar.
Fatores críticos de sucesso podem ser entendidos como os principais pontos que podem influenciar o sucesso em projetos. Carvalho e Rabechini (2011, apud Rockart, 1979) conceituam os fatores críticos de sucesso como sendo as poucas áreas de qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão garantir desempenho competitivo e sucesso para a
Kerzner (2011) afirma que as lições aprendidas têm um papel importante para o sucesso em projetos e sua continuidade e que tais lições não necessariamente devem remeter a somente casos de sucesso. Portanto, as lições também podem ser extraídas dos casos de fracasso.
Laurindo et al. (2001, apud Rockart, 1979) explanam o modelo de fatores críticos de sucesso proposto por Rockart para a área de TI, definindo as etapas dessa abordagem. O modelo prevê fases como a identificação dos fatores críticos de sucesso, a definição das medidas qualitativas e quantitativas e os mecanismos de controle.
Ika (2009) diferencia fatores críticos de sucesso de critérios de sucesso em projetos e ressalta em seu artigo que é comum encontrar referências confusas a respeito dos dois temas. Os critérios de sucesso referem-se ao grupo de princípios e padrões utilizados para determinar e julgar o sucesso enquanto que os fatores críticos de sucesso referem-se às condições e circunstâncias que contribuem para os resultados do projeto.
Barboza Filho et al. (2009) relatam que é possível medir o desempenho, monitorar e controlar projetos confrontando com o que foi planejado. Porém, tais ações também são possíveis sob uma perspectiva de longo prazo e alinhada às estratégias organizacionais por meio dos indicadores relacionados aos fatores críticos de sucesso. Esses autores também destacam que as organizações devem construir indicadores que não meçam apenas informações relevantes à forma operacional, mas que possa permitir o avanço na direção da estratégia organizacional.
Cooper et al. (2000) afirmam que a gestão do portfólio de projetos refere-se à formulação, seleção e implementação de projetos de forma a maximizar os objetivos estratégicos. Como ressaltam Archer e Ghasemzadeh (1999), a pressão competitiva também justifica a análise do portfólio de projetos e planejamento como forma de garantir a seleção mais adequada de projetos por meio de técnicas e procedimentos que possam facilmente ser entendidos pelos tomadores de decisão. Esses autores ainda reforçam que a seleção de projetos é uma atividade periódica e que geralmente devem ser executada por um comitê onde todos os membros tenham acesso às informações e aos critérios utilizados.
A literatura prevê diversos modelos de Gerenciamento de Portfólio, como o de Archer e Ghasemzadeh (1999), Rabechini et al. (2005) e PMI (2009). Estes modelos geralmente são estruturados de forma sistemática passando por fases como a identificação ou proposta de novos projetos, a categorização, avaliação de acordo com critérios já definidos, seleção e priorização e, por fim, o balanceamento do portfólio e sua análise contínua.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
O presente artigo é uma análise qualitativa descritiva de caso único, por se tratar de uma investigação empírica que descreve a intervenção definida pela organização em questão como resposta à situação-problema.
Segundo Eisenhardt (1989), pesquisas geralmente combinam múltiplas técnicas de coleta de dados, como análise de arquivos e documentos, questionários, observação e entrevistas. Yin (2001) também defende que a coleta de dados para estudos de casos pode partir de diversas fontes e que para cada uma delas são necessários procedimentos metodológicos específicos. A principal tendência em estudos de casos, segundo esse último autor, é tentar esclarecer os motivos pelos quais decisões foram tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados obtidos. Em outras palavras, questões do tipo “como?” e “por que?” são norteadores da busca pela compreensão do caso analisado.
Este estudo foi desenvolvido combinando-se a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso como estratégias de pesquisa. A pesquisa bibliográfica para dar sustentação ao tema e à intervenção realizada e a abordagem do estudo de caso como estratégia que visa investigar um fenômeno dentro de seu contexto, sem a intervenção do pesquisador, buscando descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto (Martins & Theóphilo, 2009).
A estratégia para coleta de dados baseia-se na pesquisa documental e na observação-participante, já que o autor pertence à estrutura de TI. Martins e Theóphilo (2009) alertam para o risco que esta última técnica apresenta, pois o observador-participante deve ter o cuidado para não permitir que suas considerações contaminem os fenômenos observados.
A partir dos dados e informações coletados será feita a análise da situação inicial e as considerações a respeito da intervenção sob a luz do referencial teórico.
4. CONTEXTUALIZAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este trabalho apresenta o relato de uma intervenção ocorrida em uma companhia seguradora, cuja matriz está situada na cidade de São Paulo. Nesta companhia o ERP (Enterprise Resource Planning) é desenvolvido internamente e a equipe de TI é subdividida pelos módulos do sistema, ou seja, cada área da empresa demanda projetos para determinadas esquipes de sistema, relacionadas ao módulo do sistema respectivo. A empresa utiliza uma metodologia própria para o gerenciamento de projetos desde 2007. Desta metodologia constam vários templates de documentos que são obrigatórios a todos os projetos. O documento inicial é a Solicitação de Serviço (SS) que deve ser preenchida pela área que deseja propor algum projeto. Nela deve estar detalhado o escopo do projeto e a sua justificativa pelo demandante. Após o recebimento desta solicitação pelo departamento de TI, a SS é encaminhada para que seja analisada. O resultado desta análise gera um documento onde consta o detalhamento completo do que deverá ser implementado e este documento é encaminhado para o demandante para aprovação. Após a aprovação, o gerente de projetos encaminhava o projeto para a fila dos projetos a serem desenvolvidos. Quando a demanda era solicitada com prioridade pelo gerente da área solicitante, o gerente de projetos o deslocava para as primeiras posições da fila. Frequentemente tal prática originava problemas de relacionamento entre a equipe de projetos e as áreas solicitantes. Fica evidente, portanto, que não havia nenhum critério para seleção e priorização de projetos, isto é, os mesmos eram enfileirados e iniciados de acordo com a ordem de chegada ou a urgência solicitada. Mesmo a solicitação de urgência não passava por qualquer avaliação ou comparação com os demais projetos.
A identificação do problema ocorreu quando foram analisados os projetos de TI implantados no primeiro semestre do ano de 2012 e a diretoria de TI observou que aproximadamente 60% deles necessitaram de alguma correção ou intervenção para atender a requisitos que não constavam do escopo original do projeto e que cerca de 30% dos projetos que envolveram mais de uma equipe de TI e eram priorizados não apresentavam resultados operacionais após a implantação. Em outras palavras, foi identificado que a companhia não possuía mecanismos formais que permitissem sistematizar a seleção e priorização de projetos, tampouco indicadores que permitissem mensurar o sucesso operacional dos projetos demandados. A ausência destes instrumentos ocasionava frequentemente o direcionamento dos recursos a projetos que a posteriori não apresentavam resultados operacionais ou eram
de desenvolver de adotar medidas que permitissem garantir a melhor forma de alocar seus recursos a fim de minimizar o retrabalho ou a aplicação de esforço em projetos mal elaborados ou que não apresentavam relevância estratégica para os negócios da companhia.
Um projeto-chave foi selecionado na carteira de projetos implantados no período nesta companhia para ser analisado. Trata-se do projeto chamado de Comissão Expressa que consistia em implementar o adiantamento do pagamento da comissão ao corretor, no momento da transmissão da proposta de seguro, como opção competitiva para incentivar os corretores a comercializarem os seguros desta companhia seguradora. As comissões usualmente são pagas após a emissão da apólice e o pagamento da primeira parcela. O vencimento da primeira parcela ocorre há no mínimo sete dias após a aceitação da proposta pela companhia e sua emissão, consolidando-se como apólice. Por determinação regulatória da Superintendência de Seguros Privados (SUSEP), as companhias seguradoras têm até cinco dias de prazo para aceitação do risco. Ou seja, o adiantamento da comissão garantia ao corretor o recebimento no dia seguinte à transmissão da cotação de seguros frente a pelo menos 12 dias do prazo usual para recebimento da primeira parcela. Este projeto foi solicitado pela diretoria de Marketing e Comercial e envolvia alterações nas rotinas do sistema dos módulos Financeiros, de Produto e Comissionamento, ou seja, tratava-se de um projeto multidisciplinar com reflexo em diferentes módulos do sistema e envolvia outros departamentos da companhia além da área solicitante.
O projeto foi realizado dentro dos prazos previstos, isto é, sob o ponto de vista do gerenciamento de projetos, este projeto poderia ser considerado como um sucesso, pois foi desenvolvido dentro do escopo, do prazo e da qualidade. Porém, uma semana após a implantação a diretoria de TI solicitou à equipe de Marketing um levantamento dos resultados obtidos com o projeto para anexar à documentação e encerrá-lo. Apurou-se que nenhum corretor havia feito a opção de aceitação dos termos para o recebimento na modalidade de Comissão Expressa. A partir do aprofundamento da análise, descobriu-se ainda que além da falta de divulgação aos corretores (responsabilidade do departamento do Marketing) o projeto não previa relatórios de acompanhamento do comissionamento (responsabilidade do departamento Financeiro) por parte dos corretores e nem apresentava relatórios para a companhia a respeito desta nova modalidade (responsabilidade do departamento Comercial). Portanto, o projeto não possuía indicadores de sucesso que permitissem à companhia mensurar os resultados obtidos. Tampouco havia sido feita a análise prévia dos resultados esperados com o projeto que justificassem ele ter sido priorizado. Embora tenha sido um projeto que envolvesse vários departamentos, não houve o entrosamento das equipes e o entendimento que
se tratava de um projeto da companhia e que os esforços e engajamento deveriam ser conjuntos e não apenas de responsabilidade da área solicitante.
Feitas as constatações, a diretoria de TI solicitou uma reunião com as áreas envolvidas no projeto e expôs o problema encontrado. O objetivo da diretora de TI era a de conscientizar os demandantes dos projetos à área que os recursos para o desenvolvimento dos projetos são limitados frente às demandas e que a seleção e priorização deveriam estar pautadas em uma análise mais criteriosa.
Os envolvidos neste projeto se reuniram em torno do problema e decidiram criar uma nova solicitação para que fossem criados tais indicadores. Os participantes foram motivados a dar sua opinião crítica e sugestão a respeito do que poderia ser feito neste projeto para definir os fatores de sucesso e por quais meios eles seriam alcançados e medidos. Este encontro originou uma nova solicitação de serviço tratada como correção do projeto Comissão Expressa. As implementações solicitadas envolviam recursos para acompanhamento do projeto sob o ponto de vista das várias áreas operacionais envolvidas, ou seja, sob a perspectiva de todos os stakeholders.
Após a implantação das melhorias, o grupo se reuniu para medir os resultados obtidos. A principal percepção foi a de que agora eles tinham ferramentas que proporcionavam medir o que poderia ser considerado sucesso ou fracasso do projeto, além de lhes permitir desenvolver ações contingenciais se constatada baixa adesão ao novo modelo de comissionamento proposto. Os dados acima captam apenas a percepção dos envolvidos, que não é objeto de análise deste relato, mas que corrobora para a análise positiva da intervenção. Os resultados formais foram extraídos por meio dos relatórios solicitados, demonstrados e discutidos entre os participantes do grupo. Não está em juízo, nesta seção, os dados a respeito dos resultados do processo de comissão expressa e sim os mecanismos que as implementações forneceram aos pertencentes ao grupo que lhes permitiu a autonomia, a análise e tomada de decisão a respeito dos rumos do processo, além de uma ação coordenada que atendesse aos objetivos de todos, embora o projeto fosse fruto de uma solicitação de determinado departamento.
Com base nos resultados satisfatórios alcançados com esta intervenção, a diretoria de TI propôs a repetição da experiência estendendo-a a todos os projetos considerados estratégicos para a companhia, porém, ao invés da análise pós-implantação, foi sugerida a criação de um comitê multifuncional composto por participantes das áreas estratégicas da companhia a fim de realizarem uma revisão conjunta dos elementos que cada projeto estratégico a fim de avaliarem e proporem indicadores que possibilitem melhores resultados
O comitê multifuncional segue a estrutura categorizada por Kerzner (2011) como sendo a matricial. Este modelo é caracterizado pela formação temporária de uma equipe de projetos composta por elementos-chave das áreas funcionais envolvidas. Desta forma, estes indivíduos continuam com suas atribuições normais, respondendo aos seus gerentes funcionais, mas também passam a integrar e responder à equipe de projetos. Como principais vantagens deste modelo organizacional, tem-se o rápido desenvolvimento de especializas e generalistas, dado o conhecimento funcional que os integrantes possuem além do compartilhamento de conhecimento técnico, da autoridade e responsabilidade. Com relação às desvantagens, Kerzner (2011) destaca a subordinação dupla e os problemas com a priorização de projetos, pois o foco principal dos integrantes continua sendo em suas áreas funcionais de origem.
Decorridos três meses da implantação do comitê multifuncional, observa-se que a sua constituição foi consolidada e formalizada pela companhia. As reuniões são realizadas quinzenalmente a fim de analisar os indicadores de resultado dos projetos implantados no ciclo anterior e também analisar os projetos candidatos. Embora a criação do comitê não esteja integralmente inserida no contexto de um comitê para gestão de portfólio, a iniciativa adotada pela companhia sinaliza o seu interesse em definir de forma conjunta como os projetos de TI deverão ser selecionados e priorizados por meio de uma análise multifuncional que vise maximizar a utilização dos recursos e de projetos que atendam a requisitos estratégicos da companhia. A atuação do comitê na análise dos projetos selecionados para o desenvolvimento não segue nenhum critério pré-definido, é feita uma análise conjunta com todos os participantes que definem a ordem com que o projeto candidato será desenvolvido com relação aos demais candidatos, além de analisar se na especificação do projeto constam indicadores que permitirão que seus resultados sejam extraídos, evitando que projetos sejam desenvolvidos e não permitam seu monitoramento de desempenho comparado ao resultado esperado.
5. CONCLUSÃO
A intervenção proposta pela companhia responde à questão central deste relato, ou seja, por meio de uma análise multidisciplinar foi possível implantar um comitê de projetos que revisa os projetos solicitados para garantir que eles apresentem relevância e condições de demonstrar seus resultados, além de consolidar um instrumento, ainda que desprovido de mecanismos padronizados para a seleção dos projetos que farão parte da carteira de projetos de TI.
Embora a organização não tenha formalizado o processo de análise do portfólio de seus projetos, a criação do comitê descreve um passo importante desta companhia rumo ao melhor entendimento de suas demandas em projetos, bem como a oportunidade de alinhá-lo estrategicamente por meio do desenvolvimento de métricas e critérios para avaliação e seleção. O comitê sinaliza o desejo da companhia em adotar medidas combinadas que possam atender não apenas os interesses de cada demandante, mas alinhar os interesses em prol dos objetivos estratégicos da companhia.
Como limitação deste tipo de estudo destaca-se que a partir da análise de um único caso não é possível generalizar que a criação de um comitê multifuncional possa garantir melhores resultados aos projetos de TI. Este relato apenas descreve a iniciativa de uma companhia de seguros em propor a criação de um comitê de projetos que tem como objetivos medir o desempenho dos projetos implantados e selecionar os próximos candidatos à composição do portfólio. Tal iniciativa descrita parte da incipiência e ausência total de critérios estruturados para seleção de projetos para a criação de um comitê multidisciplinar que analisa os projetos em conjunto, ainda que sem metodologia formal definida.
Como oportunidade para estudos futuros, destacamos a possibilidade de investigar se a maior vivência do comitê multifuncional no ambiente de projetos pode sinalizar para o aumento da maturidade organizacional, apoiando-se no modelo de cinco níveis de maturidade proposto por Kerzner (2011). Também há a possiblidade do desdobramento de um estudo futuro que avaliará se o comitê evoluiu para o desenvolvimento de critérios formais para seleção de projetos, conforme sugerem Archer e Ghasemzadeh (1999).
Como oportunidades para a companhia, destacamos a do desenvolvimento de
templates ou formulários de avaliação de desempenho dos projetos e a inclusão de uma fase
formal para a criação de indicadores na metodologia adotada pela companhia. Também sugerimos a criação de um novo documento padrão como ficha de seleção de projeto, como
obteve durante as reuniões do comitê. Este procedimento garantirá que os critérios utilizados sejam do fácil entendimento de todos, corroborando com as sugestões de Archer e Ghasemzadeh(1999). A formalização das fases e documentação do desempenho de projetos pode justificar a criação de uma biblioteca de melhores práticas, conforme sugere Kerzner (2011) por meio das lições aprendidas.
Como proposta para uma análise do alinhamento estratégico dos projetos candidatos ao portfólio, sugerimos o uso de ferramentas específicas para tais fins, como o
balanced scorecard, para mensurar a aderência dos projetos desenvolvidos à estratégia do
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