MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE SOB A ABORDAGEM
DO CICLO ADAPTATIVO DAS ORGANIZAÇÕES
Flavio Roberto Mantovani (UMESP) - fmantova@uol.com.br Carlos Alberto Pereira (USP) - cap@usp.br
Resumo:
As pesquisas em sistemas de controle gerencial (SCG) normalmente dividem-se em questões relacionadas ao desenho do sistema e aspectos inerentes às características do seu uso. A eficiência do desenho e a correspondente intensidade do uso dos sistemas de informações de controle gerencial dependem diretamente do contexto onde está inserida a organização, ou seja, variáveis determinadas por fatores como ambiente, estratégia, estrutura e os recursos tecnológicos disponíveis. Nesse, contexto, partindo-se de uma revisão bibliográfica, o presente estudo objetiva verificar o comportamento das variáveis conjunturais da organização durante o período de mudança do posicionamento estratégico em relação aos sistemas de controle gerencial. Utilizou-se da abordagem do ciclo adaptativo proposta por Miles e Snow (1978) como referencial teórico para compreender a relação existente entre os novos desafios de negócios e as variáveis conjunturais. Utilizou-se como caso de estudo, o mesmo retrato da empresa Porter Pump and Valve (PPV), relatado no trabalho seminal de Miles e Snow (1978). A partir da análise dos elementos da empresa PPV pode-se inferir que o uso diagnóstico e interativo do SCG produziria resultados parciais no atendimento das exigências da nova estratégia. Sugere-se a adoção de um novo modelo de uso denominado prospectivo. A prática do uso prospectivo propiciaria aos gestores aplicações de modelos analíticos que suportariam as decisões em circunstâncias de mudanças estratégicas, tais como; custeio baseado em atividades, análise da cadeia de suprimentos, scorecards, dashboards, modelos de otimização e simulações.
Palavras-chave: Teoria da configuração; Ciclo adaptativo; Sistemas de controle gerencial Área temática: Abordagens contemporâneas de custos
SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL EM CIRCUNSTÂNCIAS DE MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE SOB A ABORDAGEM DO
CICLO ADAPTATIVO DAS ORGANIZAÇÕES
Resumo
As pesquisas em sistemas de controle gerencial (SCG) normalmente dividem-se em questões relacionadas ao desenho do sistema e aspectos inerentes às características do seu uso. A eficiência do desenho e a correspondente intensidade do uso dos sistemas de informações de controle gerencial dependem diretamente do contexto onde está inserida a organização, ou seja, variáveis determinadas por fatores como ambiente, estratégia, estrutura e os recursos tecnológicos disponíveis. Nesse, contexto, partindo-se de uma revisão bibliográfica, o presente estudo objetiva verificar o comportamento das variáveis conjunturais da organização durante o período de mudança do posicionamento estratégico em relação aos sistemas de controle gerencial. Utilizou-se da abordagem do ciclo adaptativo proposta por Miles e Snow (1978) como referencial teórico para compreender a relação existente entre os novos desafios de negócios e as variáveis conjunturais. Utilizou-se como caso de estudo, o mesmo retrato da empresa Porter Pump and Valve (PPV), relatado no trabalho seminal de Miles e Snow (1978). A partir da análise dos elementos da empresa PPV pode-se inferir que o uso diagnóstico e interativo do SCG produziria resultados parciais no atendimento das exigências da nova estratégia. Sugere-se a adoção de um novo modelo de uso denominado prospectivo. A prática do uso prospectivo propiciaria aos gestores aplicações de modelos analíticos que suportariam as decisões em circunstâncias de mudanças estratégicas, tais como; custeio baseado em atividades, análise da cadeia de suprimentos, scorecards, dashboards, modelos de otimização e simulações.
Palavras Chave: Teoria da configuração; Ciclo adaptativo; Sistemas de controle gerencial. Área Temática: Abordagens contemporâneas de custos
1 Introdução
As pesquisas em sistemas de controle gerencial (SCG), em inglês (MCS- management control systems) dividem-se geralmente entre duas grandes abordagens. A primeira delas relaciona as questões envolvendo o desenho do sistema de controle gerencial (ABERNETHY E BROWNELL, 1999; CHENHALL, 2003; DAVILA, 2000). Já a segunda abordagem leva em conta os aspectos relacionados ao uso do sistema, Bisbe, Batista-Foguet & Chenhall, (2006); Otley, (1980); Simons, (1987), enquanto o trabalho pioneiro de Ferreira e Otley, (2006) procurou identificar o relacionamento existente entre essas duas dimensões do sistema de controle gerencial.
A eficiência do desenho e o correspondente uso do sistema de informações de controle gerencial dependem diretamente do contexto onde está inserida a organização, ou seja, variáveis determinadas por fatores como ambiente, estratégia, estrutura e os recursos tecnológicos disponíveis. (GUERRA, 2007)
Na visão contingencial, variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estratégia, na estrutura e nos demais componentes organizacionais. Nessa
abordagem procura-se analisar as relações existentes entre essas variáveis, definindo padrões de comportamento e de configuração entre as mesmas. (GUERRA, 2007)
Assim, o uso de configurações em estudos organizacionais permite aos pesquisadores descobrir relacionamentos complexos e interelacionados entre muitas variáveis, sem, entretanto, se referir a formas mais simplificadas do fenômeno em observação. A configuração representa, portanto uma maneira muito valiosa para descrever as características de uma organização. (HAMBRICK, 1983; MILLER & FRIESEN, 1980; MINTZBERG, 1978).
Na teoria da configuração os fenômenos organizacionais podem ser melhores compreendidos a partir da identificação de diferentes configurações internas do que se tentar descobrir relacionamentos existentes entre organizações variadas. (KETCHEN, THOMAS E SNOW, 1993)
Nessa abordagem, um grande número de atributos é estudado simultaneamente de maneira a obter uma imagem detalhada, holística e integrada da realidade onde os dados analisados são empregados para descobrir agrupamentos comuns entre os atributos estudados. (MILLER e FRIEZEN, 1984) Essa abordagem envolve a determinação de arquétipos ou configurações de algumas características observáveis ou comportamentos que conduzem a determinados resultados de desempenho. (WARD, BICKFORT E LEONG 1996)
Por mais de vinte anos pesquisadores tentam explicar as mudanças no sistema de contabilidade gerencial em termos de categorias de fatores contextuais. (MOORES e YUEN, 2001). Assim a contabilidade gerencial tem se preocupado em avaliar e divulgar os desafios empresariais e dessa maneira, revela-se de grande interesse, a compreensão do relacionamento entre o desenho do sistema de controle gerencial e variáveis organizacionais, tais como; tamanho, tecnologia e ambiente (SIMONS 1987)
Os estudos abordando a teoria da configuração e relacionados à contabilidade gerencial tratam esse tema sob várias perspectivas e poucos estudos exploram as condições pelas quais são submetidos os sistemas de controle gerencial nos processos de mudanças estratégicas, especialmente durante o ciclo adaptativo, caracterizado pelo caminho que as organizações atravessam para concretizar o novo posicionamento.
Dessa maneira, buscando contribuir para o entendimento dos aspectos que influenciam o desenho e uso de sistemas de controle gerenciais, formula-se a seguinte questão de pesquisa: Quais as demandas informacionais provocadas nos sistemas de controle gerencial surgidos na trajetória do ciclo adaptativo das empresas?
Diante dessas considerações, este ensaio tem como objetivos específicos, verificar e analisar as variáveis conjunturais durante o período de transição entre a velha e a nova estratégia, visando com isso, compreender, o relacionamento existente entre essas variáveis e o desenho e uso de sistemas de controle gerencial.
A importância em se estudar aspectos da teoria da configuração evidencia-se por duas razões principais: a primeira diz respeito à possibilidade em desenvolver a compreensão do desenho e uso de SCG em circunstâncias de mudanças e os respectivos efeitos no desempenho organizacional; em segundo lugar, alertar os administradores, tendo em vista suas escolhas estratégicas, sobre os aspectos dos sistemas de controle gerencial
Além desta introdução, este ensaio aborda uma breve revisão da teoria da configuração e a diferença existente entre a teoria da configuração e a teoria da contingência. Além disso, revisa a abordagem de Miles e Snow e considera a função do SCG destacando seu relacionamento com a estratégia empresarial. Na análise da empresa
PPV são verificados os fatores que exercem influência sobre os SCG e em seguida apresentam-se as considerações finais deste estudo.
2 Revisão da literatura
2.1 Teoria da Configuração
Em geral, configurações organizacionais podem ser definidas como agrupamentos de certos atributos tais como: estratégia, estrutura e processos organizacionais. MILLER (1987), MILLER E FRIEZEN (1980) MINTZBERG (1983). Essas configurações denotam constelações multidimensionais de elementos que são conceitualmente diferentes, mas mutuamente exclusivos. (MEYER TSUI E HINNINGS 1993; MILLER 1986)
Nessa perspectiva reside a premissa que as variáveis estratégicas, estruturais e ambientais interagem formando geltalts, arquétipos ou configurações e a importância de cada elemento pode ser melhor compreendida fazendo referencia ao seu todo (HAMBRICK 1983; MILLER 1987; MILLER E FRIEZEN 1980; MINTZBERG 1978)
Segundo Miller (1986), existe um número limitado de estratégias possíveis e estruturas viáveis em qualquer ambiente, de maneira, que a forma em que as mesmas podem ser combinadas, deriva em um número finito de configurações. Segundo o autor existiriam três razões para explicar esse fato:
Primeiro, um pequeno número de estratégias favoráveis leva as organizações que as seguem a prosperar à custa dos outros competidores que não aderem a tais estratégias. Segundo, os atributos organizacionais se ligam uns aos outros de maneiras complexas e de modo complementar, no sentido de se obter harmonia interna entre seus elementos de estratégia, estrutura e contexto, de acordo com um tema central, no qual tais elementos se reforçam mutuamente.
Terceiro, as organizações tendem a mudar seus elementos de maneira tanto a aprofundar uma dada configuração quanto a se mover rapidamente na direção de uma nova a qual é preservada por um longo período, uma vez que mudanças pontuais em geral destroem as complementaridades entre os elementos, o que deve ser evitado. (MILLER, 1986)
Meyer, Tsui e Hinings (1993) identificam sete premissas que permeiam a abordagem da configuração. A primeira diz respeito ao modo dominante de pesquisa. A segunda se refere ao sistema de coesão e de restrições. A terceira trata do relacionamento entre atributos. A quarta identifica o tipo de equilíbrio. A quinta relaciona-se ao modo principal de mudança. A sexta e a sétima se referem, respectivamente, às questões da distribuição temporal da mudança e da efetividade.
A abordagem da configuração contempla uma visão holística, partindo da premissa que as partes de uma entidade social possuem significado a partir do todo, de modo que, não pode ser entendida de maneira separada. As realidades sociais formam amálgamas de aspectos interdependentes, de maneira, que as organizações enfrentariam alterações nos seus estados de equilíbrio e desequilíbrio. (NECYK et al, 2008)
2.2 Semelhanças e Diferenças entre a Teoria da Configuração e Teoria da Contingência.
Apesar das diferenças existentes entre as teorias da configuração e a teoria da contingência, parece haver situações em que elas são confundidas, pois autores têm
buscado destacar suas diferenças (MEYER; TSUI; HININGS, 1993; GERDIN; GREVE, 2004; GERDIN; GREVE, 2008; NECYK, 2008).
Tanto a configuração quanto a contingência analisam a adequação de uma organização ao ambiente. Entretanto as premissas diferem bastante. O quadro 1 compila as diferenças quanto as premissas segundo Meyer; Tsui e Hinings (1993), comentadas a seguir
Quadro 1 - Premissas da Teoria da Contingência e Teoria da Configuração
Premissas Subjacentes Teoria da Contingência Teoria da Configuração Modo dominante de investigação
Análise reducionista Síntese holística
Sistema social de coesão e restrições Agregados de componentes fracamente restringidos Configuração de componentes fortemente restringidos Relacionamentos entre atributos
Unidirecional e linear Recíproco e não linear
Pressupostos de equilíbrio Equilíbrio quase estacionário Equilíbrio pontual Principal modo de mudança
Mudança incremental Ruptura
Distribuição temporal de mudança
Progressão contínua Impulsos episódicos
Pressuposto de Efetividade
Determinado pelo contexto situacional
Equifinalidade
Fonte: Adaptado de Meyer; Tsui e Hinings (1993)
Enquanto a configuração busca uma síntese holística, isto é, as partes são compreendidas somente a partir do todo; na contingência, a análise é reducionista, isto é, admite-se o entendimento das partes independentemente do todo. Na configuração, os componentes estão fortemente restringidos, não sendo possível a uma organização alterar uma característica sem alterar as outras, ou seja, mover-se de uma característica peculiar para outra, implica mover-se necessariamente para outra configuração; contrariamente, a contingência admite tal mudança, pois considera os agregados de componentes fracamente restringidos. Para a configuração, o relacionamento entre atributos é recíproco e não-linear, mas para a contingência, ele é unidirecional e linear.
Na Teoria da Configuração, o equilíbrio é tido como pontual, de configuração para configuração, alternando-se com períodos de desequilíbrio quando da transição de uma configuração para outra. Na Teoria da Contingência, o equilíbrio é estacionário, isto é, ele é quase permanente, com a ocorrência de mudanças de forma gradual e contínua ao longo do tempo. Pela configuração, o modo principal de mudança é por meio da ruptura, sendo esse processo incremental do ponto de vista da contingência.
Para a Teoria da Configuração, a mudança se distribui em impulsos episódicos ao longo do tempo, porém, em progressão contínua segundo a Teoria da Contingência. Como última premissa, na abordagem da configuração, há eqüifinalidade, ou seja, existem formas igualmente válidas para que uma organização seja efetiva dentro de seu contexto, todavia, na abordagem da contingência, a efetividade é determinada pelo contexto situacional.
No que tange ao ponto específico de mudança, tanto aplicação das abordagens para adequação de Gerdin e Greve (2004) quanto a premissa de Meyer; Tsui e Hinings (1993),
enfatizam que a diferença esta no modo progressivo incremental contra episódico, em “saltos”, impulsos.
Baker e Cullen (1993) observaram que várias configurações de elementos organizacionais parecem representar forças competitivas para mudança e estabilidade. No caso, configurações de idade, tamanho e estágio de crescimento ou declínio podem desencadear forças para mudança ou estabilidade no desenho das tarefas atribuídas para a alta administração. Essas forças podem ajudar a resolver problemas relacionados com resistência a mudanças e práticas institucionalizadas.
2.3O Modelo de Miles e Snow
De acordo com Hambrick (1983) apud Gimenez (1999) o modelo de Miles e Snow estabeleceu uma tipologia chamada de estratégias competitivas, em oposição às estratégias corporativas. Enquanto estratégias corporativas dizem respeito a decisões relacionadas ao tipo de negócio no qual empresa deve atuar, estratégias competitivas relacionam-se ao modo como a organização compete em determinado negócio.
As idéias que dão consistência ao que tem sido denominado paradigma da escolha estratégica que, em essência, propõe: “a efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de coalizões dominantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz respeito ao modo como a organização lidará com estas condições” (MILES E SNOW, 1978).
O processo de construção do ambiente se materializa através de uma série de escolhas que dizem respeito a mercados, produtos, tecnologia, escala desejada de operações etc, que levam à construção de um ambiente específico pelas organizações. Por outro lado, esta construção é restringida pelo conhecimento existente de formas alternativas de organização e pelas crenças dos administradores sobre como as pessoas podem ser administradas (MILES E SNOW, 1978).
De acordo com o modelo de Miles e Snow (1978), as empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégicos relativamente estáveis na busca de bom alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração. Os autores propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica e reativa.
Eles propuseram categorias de estratégia competitiva, que diferenciam as empresas mediante a relação: estratégia, estrutura e ambiente. Estas se diferenciam nas respostas que as empresas relacionam aos três problemas que compõem o ciclo adaptativo: (1) problema empreendedor, com a definição de um domínio de produto e mercado; (2) problema de engenharia, com a escolha de sistemas técnicos; e (3) problemas administrativos, relacionados à estrutura e aos processos organizacionais.
A Figura 1 representa de forma esquemática o que Miles e Snow (1978) denominaram ciclo adaptativo. Para eles este deve ser visto como modelo geral da fisiologia do comportamento organizacional. Os três problemas, empreendedor, de engenharia e administrativo, estão intimamente conectados, mas a adaptação freqüentemente se inicia pela fase empreendedora, seguida pela de engenharia e, depois, pela administrativa. O ciclo pode ser iniciado também pelas outras fases. Por fim, deve ser salientado que as decisões adaptativas tomadas hoje tendem a se solidificar como aspectos da estrutura de amanhã.
Figura 1- Ciclo Adaptativo
O Problema Empreendedor
Escolha do dominio de produtos e mercados
O Problema Administrativo
Seleção de áreas para inovação futura e racionalização de estrutura
e processo
O Problema de Engenharia
Escolha de tecnologia para produção e distribuição
Fonte: Adaptado de Gimenez (1999) a partir de Miles et al (1978)
As duas categorias mais contrastantes são: (1) estratégia prospectora, caracterizada por elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos; e (2) estratégia defensiva, caracterizada por estreitos domínios de produtos, mercados e por ênfase muito grande em eficiência. A terceira categoria, a analítica, pode ser vista como um híbrido das estratégias prospectora e defensiva, possuindo área de negócios central mais estável, e componente de negócios mais dinâmico, tratado de forma prospectora. Finalmente, há empresas que parecem não apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma não-estratégia, com reações impulsivas diante de eventos do ambiente, denominadas reativas.
A relação entre os quatro tipos de estratégia e o ambiente é conceito central no modelo de Miles e Snow. Coerentemente com o processo de construção ambiental, as empresas defensivas irão buscar nichos de mercados onde possam encontrar estabilidade, mesmo nas indústrias mais dinâmicas. Organizações prospectoras, por outro lado, serão a fonte de instabilidade na indústria, por causa de sua constante geração de inovações.
Hambrick (1983) descobriu que, conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow, empresas prospectoras tenderam a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores, pelo aproveitamento de oportunidades de crescimento, enquanto empresas defensivas prevaleceram em indústrias menos inovadoras, mais estáveis e maduras.
Dos tipos de estratégia, três foram considerados como formas estáveis de organização: defensivas, prospectoras e analíticas. Se houver alinhamento entre a estratégia escolhida e processos e estruturas organizacionais, qualquer uma destas estratégias poderá levar a empresa a ser um competidor eficaz em uma indústria em particular.
2.4Pesquisas em Contabilidade Gerencial e Estratégia
A literatura sobre a contabilidade gerencial, normalmente estuda a estratégia examinando a relação existente entre as escolhas estratégicas, a contabilidade e o desenho dos sistemas de controle da organização. Ittner e Larcker (2001). De acordo com Henry
(2006) até o presente momento, grande parte da literatura tem explorado os efeitos da estratégia no SCG e em menor número os efeitos do SCG na estratégia.
A esse respeito Chenhall (2003) afirma que a estratégia é de alguma forma diferente de outras variáveis contingentes. De alguma maneira parece não pertencer ao conjunto de elementos contextuais, mas sim, uma forma dos gerentes poderem influenciar o ambiente externo, as tecnologias, os arranjos estruturais, a cultura e o SCG.
A maioria dos estudos avalia basicamente a estratégia em condições de continuidade nas organizações que optaram por utilizar estratégias do tipo defender, harvest ou cost leadership e em empresas que optaram por prospector, build ou innovation. (DENT, 1990; LANGFILED-SMITH, 1997)
Os resultados das pesquisas demonstram que os tipos de estratégia defender, harvest e cost leadership têm seu foco no custo baixo enquanto o prospector, build ou inovation tem seu foco na liderança de mercado pela oferta de produtos e serviços inovadores (MILES E SNOW 1978)
Em respeito à formulação de tipologias estratégicas, Langfield-Smith (1997) considera que as tipologias refletem as características de diferentes tipos de estratégica e trás a vantagem de enfatizar os componentes que as integram. O foco num detalhe específico de certa tipologia (por exemplo, a ênfase no fluxo de caixa) propicia condições para a sua avaliação.
Embora seja considerado um indicador relevante, a simples condição de continuidade não considera a natureza multidimensional das escolhas estratégias. Pesquisadores em estratégia consideram a existência de outras tantas estratégias como: oferecer qualidade mais alta que a concorrência, produtos diferenciados, atendimento especial aos clientes, foco em mercados especiais, flexibilidade no atendimento das exigências dos clientes ou ainda copiar as inovações da concorrência. (ITTNER E LARCKER, 2001)
Embora o foco principal dos estudos em contabilidade gerencial seja dado à organização ou unidade de negócio estratégica, alguns estudos examinam estratégias aplicadas num nível mais baixo da estrutura organizacional, como: JIT, FMS e TQM. (ALBERNETHY E LILLIS, 1995)
2.5Sistemas de controle gerencial
Os sistemas de controle gerencial, SCG podem ser definidos como sendo um conjunto de procedimentos formais e sistemas que usam a informação para manter ou alterar padrões dentro das atividades organizacionais. (SIMONS, 1987)
De acordo com Henri (2006) essa definição inclui sistemas de planejamento, relatórios e procedimentos baseados no uso da informação. Um dos seus componentes é o PSM (performance measurement system) que representam uma série de métricas para quantificar ações. Essas métricas podem ser: i- internas ou externas; ii- financeiras e não financeiras; iii- curto ou longo prazo e iv- ex post ou ex ante.
Ferreira e Otley (2006) consideram a arquitetura de SCG a partir de duas perspectivas: a- o SCG é descrito em termos das características qualitativas inerentes da informação. Essa perspectiva leva em conta a tempestividade, amplitude, escopo, extensão e profundidade, b- o SCG é considerado um pacote, composto por um conjunto de técnicas de controle gerencias.
Desenho de Sistema de Controle Gerencial Aspectos Qualitativos da Informação
Tradicionais Contemporâneos
Histórica Prospectiva
Interna Externa
Financeira Não Financeira
Quantitativa Qualitativa
Periódica Pontual
Agregada Detalhada
Imprecisa Precisa
Simples Complexa
Baixo custo Alto custo
Pré-formatada Sob medida
Fonte: Adaptado de Chenhall (2007)
Ferreira e Otley (2006) consideram ainda uma subcategoria desses dois ângulos: do ponto de vista da informação gerada pelo SCG esta pode ser chamada predominantemente de tradicional ou contemporânea. Do ponto de vista das técnicas pode ser caracterizada como predominantemente convencionais ou novas.
Quadro 3 – SCG – Artefatos do Sistema de Controle Gerencial
Desenho de Sistema de Controle Gerencial Artefatos
Convencionais Novos
Planejamento Estratégico Balanced Scorecard
Orçamentos Orçamento baseado em atividades
Análise das variações Custeio baseado em atividades
Técnicas de custeio Custo Meta
Análise da lucratividade do produto Análise da lucratividade do cliente
Tableau de bord Valor Econômico Adicionado
Lucro Residual Análise do ciclo de vida do produto
Retorno sobre o Investimento Benchmarking
Análise do custo volume lucro
Pesquisa Operacional
Fonte: Adaptado de Chenhall (2007)
Chenhall (2003) sugere que a melhor forma de evidenciar as questões concernentes ao vários aspectos de SCG é adotar a taxonomia de modelos de controle chamados de mecanicistas e orgânicos. Os controles mecanicistas baseiam-se em regras formais, procedimento padrões e rotinas estabelecidas, enquanto sistemas orgânicos são mais flexíveis, compreensivos, desenvolvem poucas regras e procedimentos padrões e tendem a ser mais valiosos por conta da representatividade dos seus dados.
Do ponto de vista do uso do SCG, Henri (2006) classifica-o como uso diagnóstico, interativo e disfuncional. O uso diagnóstico representa o papel tradicional do SCG de monitorar e remunerar o atingimento das metas pré-estabelecidas. Baseado no conceito mecanicista de controle, o uso diagnóstico propicia motivação e orientação para atingir as metas, pois foca nos desvios de padrões pré-estabelecidos. O uso diagnóstico compreende a
revisão de variáveis criticas de desempenho para monitorar e coordenar a implementação da estratégia.
Quadro 4 – Tipologia de uso dos sistemas de controle gerencial
Uso Diagnóstico Uso Interativo Uso Disfuncional
Estabelecer e negociar objetivos e metas
Comunicar área estratégicas
chaves Incluir folgas nas metas
Alinhar medidas de desempenho com Ferramenta de aprendizado
Avaliação de variáveis não relacionadas com objetivos
metas e prioridades estratégicas estratégicos e prioridades
Discutir dados com a gerencia de maneira construtiva
Viés - apenas boas notícias são Desenhar incentivos baseados no
desempenho
divulgadas Processo contínuo de revisar e
debater dados, premissas e
planos de ação Como fonte de poder político e
Acompanhar os desvios significantes . influência
Fonte: Adaptado de Ferreira e Otley (2006)
Já o uso interativo foca na atenção e no diálogo ao redor de toda a organização refletindo sinais enviados pelos altos administradores. Seu uso estimula o desenvolvimento de novas idéias e iniciativas e orienta de baixo para cima a necessidade de mudanças estratégicas. O modo disfuncional retrata a prática de outras finalidades que não aquelas originalmente estabelecidas pelo uso diagnóstico ou interativo.
2.6 Sistemas de inteligência de negócios (Business Intelligence)
De acordo com Batista (2004), BI Business Intelligence conhecido em português como inteligência empresarial, trata-se de um conjunto de ferramentas e aplicativos que oferece aos tomadores de decisão possibilidade de organizar, analisar, distribuir e agir, ajudando a organização a tomar decisões melhores e mais dinâmicas. O principal objetivo das ferramentas de inteligência empresarial é transformar grandes quantidades de dados em informações de qualidade para a tomada de decisões, gerando, então, resultados diretos para a organização.
As ferramentas de BI permitem cruzar dados, visualizar informações em vários cenários e analisar os principais indicadores de desempenho empresarial. Por tais características, é o principal aliado para a tomada de decisões de uma empresa e necessária para um bom gerenciamento da organização na Era da Informação. (BATISTA, 2004)
Para Barbieri (2001), o conceito de BI, Business Intelligence, de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilização de várias fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa. O universo empresarial de hoje padece de um mal clássico. Possui uma montanha de dados, mas enfrenta grande dificuldade na extração de informações a partir dela.
Essa crescente inundação de informações dificulta o processo de tomada de decisão, na medida em que altas e médias gerências se sentem impotentes no processo de busca e recuperação. O objetivo maior das técnicas de BI neste contexto está exatamente na definição de regras e técnicas para a formatação adequada destes volumes de dados, visando transformá-los em depósitos estruturados de informações independentemente de sua origem. (BARBIERI, 2004)
Na opinião de Leme (2004), Business Intelligence, popularmente conhecido como BI, é um conceito, um modelo que se presta ao atendimento de pessoas que ocupam posições estratégicas dentro das organizações. Se a atenção voltar-se para tecnologia da informação, BI é a reunião de diversos recursos usados para extrair, transformar e analisar grandes volumes de dados, produzindo conhecimento capaz de auxiliar a empresa a tomar decisões de negócio com mais garantia de sucesso.
Para MOSS e ATRE (2003), Business Intelligence não é nem um produto nem um sistema. É uma arquitetura, um conjunto integrado por sistemas operacionais, aplicações de suporte a decisão e bancos de dados, capazes de prover fácil acesso à informação sobre o negócio da empresa.
As organizações, esclarecidas o suficiente, em reconhecer a importância e o valor dos seus dados, quase sempre têm dificuldade em perceber esse valor de fato. Os dados se encontram freqüentemente desconectados, incompatíveis, e inacessíveis. Constituem verdadeiro tesouro de dados brutos, escondidos nas resmas de dados transacionais coletados diariamente. A informação compartilhada entre departamentos e entre funções é difícil. Extrair inteligência, a partir de montanhas de dados, tem se mostrado, até recentemente, numa tarefa relativamente difícil de se concretizar. COKINS (2004)
3 Aspectos Metodológicos
Para atingir o objetivo da pesquisa, foi empregada uma aproximação da metodologia baseada em estudo de caso único realizado em uma empresa fabricante de bombas. Segundo Yin (2001) o estudo de caso é adequado quando o pesquisador estuda fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
A empresa estudada, escolhida por conveniência e chamada de PPV (Porter Pump and Valve) é a mesma empresa que Miles e Snow (1978) empregaram como ponto de partida para argumentação do seu tripé de problemas adaptativos. Dessa forma, os dados obtidos da empresa PPV, se referem aos dados primários coletados pelos autores mencionados.
A PPV subsidiária de um grande conglomerado de empresas fabrica uma linha de bombas de trabalho pesados e componentes para sistemas de movimentação de fluídos. A empresa elabora a maioria das peças fundidas muitos dos seus componentes e mantém ainda um estoque completo de peças de reposição. Eventualmente a PPV também executa pedidos de fundição para outras empresas.
.
4 Análise dos dados da empresa Porter Pump and Valve – PPV
Miles e Snow (1978) empregaram como ponto de partida para argumentação do seu tripé de problemas adaptativos, o caso da empresa Porter Pump and Valve - PPV (ver descrição completa em Miles e Snow pág 547-548). O exemplo serviu também de ilustração para a análise das variáveis conjunturais do processo de mudança estratégica e os
sistemas de controle gerencial. Um resumo das características da empresa é fornecido a seguir:
Os gerentes corporativos preocupados com a velocidade e direção do crescimento da PPV consideravam duas oportunidades envolvendo produto e mercado, todas para a indústria da energia. Ambas demandariam sistemas de movimentação de fluidos, a primeira oportunidade estava relacionada com a geração de energia nuclear e a segunda atrelada às novas tecnologias de extração e exploração de petróleo.
Os primeiros movimentos da PPV na direção dessas oportunidades foram experimentais. O gerente geral descobriu que o fechamento das vendas exigia um planejamento extensivo, um árduo trabalho de campo e negociações cuidadosas, atividades estas, que não eram pertinentes a sua área de interesse e atuação.
Passado um ano da mudança, a PPV conseguiu vários contratos lucrativos e mais pareciam estar a caminho. Contudo o novo negócio criado colocou pesada demanda no gerenciamento da empresa, devido aos aspectos tecnológicos (produção e sistemas de distribuição) não terem sido revistos nos últimos dois anos.
O controle de materiais, programação da produção, tarefas rotineiras do passado, constituem-se agora em complexas atividades e os responsáveis por essas operações interagem sistematicamente com o comitê executivo de planejamento. Mais ainda, surgiu uma matriz rudimentar da estrutura onde os gerentes de linha assumiam responsabilidades específicas pelo projeto em adição aos seus compromissos habituais.
O ciclo adaptativo de uma organização tal como formulado por Miles e Snow (1978) representa um período de tempo no qual ocorre um conjunto de fatos, ações e decisões que se sucedem no tempo e evoluem, marcando uma diferença entre a configuração inicial e a configuração conclusiva.
A grande maioria dos problemas surgidos nesse estágio decorre do posicionamento empreendedor da organização, isto é, o modo de como a empresa se organiza para operacionalizar sua estratégia. A seguir, o quadro 5 resume os desafios emergentes da PPV após um ano de atividades.
Quadro 5 – Aspectos evolutivos decorrentes da nova estratégia
Perspectiva Na Configuração Características das Variáveis
Anterior No Ciclo Adaptativo
Ambiente Certezas Incertezas
Produto Ênfase no produto Ênfase na solução
Mercado Estável Crescimento
Cliente Relativamente exigente Muito exigente
Processos Conhecidos e estruturados Novos e experimentais
Tecnologia Baseada na manufatura Baseada no valor agregado
Pessoas Harmonia Desconforto
Fonte: elaborado pelo autor
No modelo estudado, as mudanças foram implementadas num ritmo forte e acelerado que os problemas de engenharia, ou sejam, aqueles que servem para assegurar apropriadamente a operação da tecnologia, não foram adequadamente solucionados (devido
aos aspectos tecnológicos -produção e sistemas de distribuição- não terem sido revistos nos últimos dois anos).
Pelo mesmo motivo, os problemas administrativos, tais como, a forma de racionalizar e estabilizar as atividades visando à redução das incertezas, não eram resolvidos a tempo. A empresa, nesse contexto, enfrentava dificuldades no desenvolvimento de suas operações. (o controle de materiais, programação da produção, tarefas rotineiras do passado, constituem-se agora em atividades complexas)
Além disso, o processo de gestão apontou novas direções na estrutura funcional (mais ainda, surgiu uma matriz rudimentar da estrutura onde os gerentes de linha assumiam responsabilidades específicas pelo projeto em adição aos seus compromissos habituais) e na operacionalização do planejamento estratégico (orçamentos de alguns dos antigos departamentos estavam sendo cortados e esses recursos redirecionados para outras áreas da atividade).
Pode-se inferir que a variável chave que permeia toda a organização durante o percurso do ciclo adaptativo é o processo de aprendizado. A adaptação ao novo modelo de negócio exige que os recursos da organização estejam perfeitamente sincronizados com as demandas do novo mercado.
5 Considerações Finais
Este estudo teve por objetivo verificar e analisar as variáveis conjunturais durante o período de transição entre a velha e a nova estratégia, visando com isso, compreender, o relacionamento existente entre essas variáveis e o desenho e uso de sistemas de controle gerencial.
Na verificação das variáveis conjunturais buscou-se na abordagem do ciclo adaptativo proposta por Miles e Snow subsidio para compreender a relação entre os novos desafios de negócios e o problema empreendedor, de engenharia e administrativo já que as decisões tomadas durante esse período tendem a se institucionalizar e se solidificar como aspectos da estrutura da nova configuração.
As demandas informacionais surgidas durante o ciclo adaptativo da empresa PPV, indica que tanto o uso diagnóstico, tanto o uso interativo dos sistemas de controle gerencial, respondem de forma parcial pelo fornecimento do feed back requerido para o cumprimento dos planos da empresa.
Do ponto de vista do uso de sistemas de controle gerencial, percebe-se que as funcionalidades do controle diagnóstico e controle interativo se fazem necessários e são de extrema relevância para a implementação da nova estratégia. Contudo, observa-se que os problemas que se apresentam nesse estágio são na sua maioria problemas não estruturados, que exigem respostas rápidas e cuja solução dependerá de exame exploratório exaustivo das variáveis internas e externas ao ambiente da empresa.
Embora seja reconhecida sua importância, os SCG não possuem o mérito de resolver as questões pertinentes ao aprendizado. Os colaboradores lançam formas experimentais de resolver os novos desafios e a tecnologia e processos encontram-se ainda em fases de construção de sedimentação. O uso isolado ou combinado do modelo diagnóstico e interativo, respondem parcialmente no atendimento das novas exigências, de forma que um novo modelo estruturado nos artefatos e orientado para gerar conhecimento, preencheria o vácuo deixado pelos outros modelos.
Esse novo modelo deveria ser desenhado para orientar decisões de todas as áreas da empresa, ser orientado para o futuro, resolver problemas não estruturados e ser capaz de democratizar a informação e o conhecimento gerado pelos seus usuários. Sugere-se, então, pelo exposto na análise da empresa PPV, a adição do uso prospectivo aos já mencionados modelos de uso dos SGC.
O uso prospectivo proporcionaria uma visão holística e seria praticado a partir da análise conjunta de todos os artefatos do sistema, ou seja, todas as técnicas disponíveis além do benchmarking interno e externo, as quais poderiam ser disponibilizadas aos usuários através de uma arquitetura de sistemas de inteligência de negócios - business intelligence.
Uma arquitetura de sistemas de inteligência de negócios permitiria as empresas que atravessam o ciclo adaptativo, acessar uma base comum, formada por dados derivados das bases que formam os artefatos do SCG. Esse novo uso permitiria analisar, as receitas e direcionadores de custos, o efeito de ações e iniciativas de melhorias do resultado, a mensuração do desempenho do negócio e implementar aplicações analíticas que suportam a decisão tais como; custeio baseado em atividades, análise da cadeia de suprimentos, scorecards, dashboards, modelos de otimização e simulações.
Referências Bibliográficas
ABERNETHY, M.A., LILLIS, A.M. The impact of manufacturing flexibility on management control system design, Accounting, Organizations and Society,Vol. 20 pp.241-58,1995
ALBERNETHY, M.A; BROWNELL P. The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, v. 24, p. 189-204, 1999.
BAKER, D. D.; CULLEN, J. B. Administrative reorganization and configurational context: the contingent effects of age, size, and change in size. Academy of Management Journal, v. 36. n. 6, 1993.
BARBIERI, C. BI-Business Intelligence – Modelagem & Tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001.
BATISTA, E, de O. Sistemas de Informação. O uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004
BISBE, J.; BATISTA-FOGUET, J.M.; CHENHALL R. Defining management accounting consctructs: A methodological note on the risks of conceptual misspecification. Accounting, Organizations and Society, 2006.
CHENHALL, R.H. Mangement control systems design within its organizations context:findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, v. 28, p. 127-168, 2003.
__________Theorizing Contingencies in Management Control Systems Research. Handbook of Management Accounting Research, 2007
COKINS, G. Performance Management. Finding the Missing Pieces (to close the intelligence gap ). New York: John Wiley & Sons, Inc, 2004
DAVILA T. An empirical study on the drivers of management control systems´design in new product development. . Accounting, Organizations and Society, v. 25, p. 383-409, 2000.
DENT, J.F. Strategy, organization and control: some possibilities for accounting research.
Accounting Organizations and society, Vol. 15, No. 112, pp. 3-25, 1990
FERREIRA, A; OTLEY D. Exploring inter and intra-relationships between the design and use of management control systems. Working Paper, SSRN. 2006
GERDIN, J.; GREVE, J. Forms of contingency fit in management accounting research – a critical review. Accounting, Organizations and Society, v. 29, p. 303-326, 2004.
__________ The appropriateness of statistical methods for testing contingency hypotheses in management accounting research. Accounting, Organizations and Society, v. 33, p. 995-1009, 2008.
GIMENEZ, F.A.P., PELISSON, C., KRUGER, E.G.S., HAYASHI JR, P.Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow. Revista de Administração Contemporânea, v.3 n.2, 1999
GUERRA, A.R. Arranjos entre fatores situacionais e sistema de contabilidade gerencial sob a ótica da teoria da contingência. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis). Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
HAMBRICK, D.C. Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow´s strategic types. Academy of Management Journal. 1983 Vol, 1 p. 3-26, 1983
HENRI, J.F. Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, Organization and Society, Vol 31, p.529-558, 2006
ITTNER, D.C.; LARCKER, D.F. Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based management perspectives. Journal of Accounting and Economics Vol 32 p. 349–410, 2001
KETCHEN, D.;THOMAS, H.; SNOW, C. "Organizational configurations and performance: A comparison of theoretical approaches", Academy of Management Journal, Vol. 36 pp.1278–1313, 1993
LANGFIELD-SMITH, K. Management control systems and strategy: A critical review. Accounting, Organizations and Society, v. 22, p. 207-232, 1997.
MEYER, A. D.; TSUI, A. S.; HININGS, C. R. Configurational approaches to organizational analysis. Academy of Management Journal, v. 36, n. 6, p. 1175-1195, 1993. MILES, R.E; SNOW, C.C.; MEYER, A.D.; COLEMAN, H.J.J.Organizational strategy, structure and process. Academy of Management Review - July 1978
MILLER, D. Configurations of strategy and structure: towards a synthesis. Strategic Management Journal, v. 7, n. 3, p. 233-249, 1986.
______.The genesis of configurations. Academy of Management. v. 12, n. 4, p. 686-701, 1987.
MILLER, D. ; FRIESEN P. H. Archetypes of organizational transition. Administrative Science Quarterly, June,Vol. 25, p. 268, 1980.
MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, Vol. 24, No 9, pp. 934-948, 1978.
MOORES, K.; YUEN, S. Management accounting Systems and organizational configuration: a life-cycle perspective. Accounting, Organizations and Society, v. 26, p. 351-389, 2001.
MOSS, Larissa; ATRE, Shaku. Business Intelligence Roadmap: The Complete Project Lifecycle for Decision-Support Applications. Boston: Addison Wesley, 2003
NECYK, A. G. O desenvolvimento da contabilidade gerencial nas empresas: uma perspectiva de ciclo de vida. 2008. 187 p. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis). Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.
NECYK, George Anthony ; SOUZA, B. ; FREZATTI, F. . Ciclo de vida das organizações e a contabilidade gerencial. Enfoque. Reflexão Contábil (Maringá), v. 27, p. 9-22, 2008. OTLEY, D. T. The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis. Accounting, Organizations and Society,Vol. 5, No.4, pp. 413-428, 1980
SIMONS R. Accounting Control Systems and Business Strategy: An empirical analysis. Accounting, Organization and Society, Vol 12, n 4, p 357-374, 1987
WARD, P.T., BICKFORD, D.J., LEONG, G.K. "Configurations of manufacturing strategy, business strategy, environment, and structure", Journal of Management, Vol. 22 pp.597-626, 1996
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução.: Daniel Grassi. 2. Ed. Porto Alegre, Bookman: 2001..
