Exemplo Manual-lideranca-e-Motivacao-de-Equipas 5436.doc

ÍNDICE

ÍNDICE

◦ Principais teorias da

◦ Principais teorias da motivaçãomotivação ◦ Inteligência emocional e criatividade ◦ Inteligência emocional e criatividade

◦ Motivação e liderança (diferentes formas de organização do trabalho) ◦ Motivação e liderança (diferentes formas de organização do trabalho) • Liderança e a comunicação

• Liderança e a comunicação ◦ Funçes e atitudes de

◦ Funçes e atitudes de comunicaçãcomunicaçãoo ◦ !iderança versus poder 

◦ !iderança versus poder  ◦ Funçes de liderança ◦ Funçes de liderança ◦ Parte afetiva e a parte de t

◦ Parte afetiva e a parte de tarefa de liderançaarefa de liderança ◦ "eorias de liderança

◦ "eorias de liderança

◦ #aracter$sticas dese%adas num l$der  ◦ #aracter$sticas dese%adas num l$der  ◦ &elegação ◦ &elegação • Grupos e liderança • Grupos e liderança ◦ 'uipas de trabalho ◦ 'uipas de trabalho

#oordenaçãocomplementaridade das pr*ticas de cada euipa #oordenaçãocomplementaridade das pr*ticas de cada euipa ◦ 'struturação e

◦ 'struturação e desenvolvidesenvolvimento das mento das euipaseuipas

◦ +parecimento do l$der e o seu relacionamento com o grupo ◦ +parecimento do l$der e o seu relacionamento com o grupo ◦ Perfis de liderança

◦ Perfis de liderança

• Comunicação nas equipas de trabalho • Comunicação nas equipas de trabalho ◦ 'stilos comunicacionais

◦ 'stilos comunicacionais

#omunicação como ob%ecto de dinamização de uma euipa de trabalho #omunicação como ob%ecto de dinamização de uma euipa de trabalho ◦ #omunicação assertiva , na resolução de conflitos na euipa e na liderança ◦ #omunicação assertiva , na resolução de conflitos na euipa e na liderança ◦ -rganização e avaliação do trabalho de euipa

◦ -rganização e avaliação do trabalho de euipa .I.!I-/0+FI+

M!I"#$% M!I"#$%

Motivação 1 o impulso interno ue nos leva 2 acção3 Motivação 1 o impulso interno ue nos leva 2 acção3

motivo & acção motivo & acção 'st* directamente ligada aos nossos dese%os4

'st* directamente ligada aos nossos dese%os4  necessidades necessidades e vontades3 e vontades3  + m

 + motivação 1 uma dotivação 1 uma das chaves para a as chaves para a compreensão compreensão do comportamendo comportamento humano5to humano5 age sobre o pensamento4 a atenção4 a emoção e a acção 6 envolve anseios4 age sobre o pensamento4 a atenção4 a emoção e a acção 6 envolve anseios4

dese%os4 esforços4 sonhos e

dese%os4 esforços4 sonhos e esperançasesperanças33

'(INCI'#I) !E(I#) D# M!I"#$% '(INCI'#I) !E(I#) D# M!I"#$%

#borda*ens quanto ao conte+do

#borda*ens quanto ao conte+do

#braham Maslo, #braham Maslo,

# hierarquia das necessidades -a pir.mide de Maslo,/ # hierarquia das necessidades -a pir.mide de Maslo,/

 + m

 + motivação est* diotivação est* directamente ligrectamente ligada 2 satisfação dada 2 satisfação dee necessidadesnecessidades33 7m indiv$duo ficar* num certo n$vel de

7m indiv$duo ficar* num certo n$vel de necessidanecessidade at1 ue de at1 ue esta necessidade se%aesta necessidade se%a satisfeita3

satisfeita3

David McClelland David McClelland # !

# !eoria eoria dasdas NecessidadesNecessidades #dquiridas#dquiridas

83 9ecessidade de 0'+!I:+;<-= traduz o

83 9ecessidade de 0'+!I:+;<-= traduz o dese%odese%o da pessoa por  da pessoa por atingir ob%ectivosatingir ob%ectivos ue representem desafios de fazer melhor e de

ue representem desafios de fazer melhor e de forma mais eficiente3forma mais eficiente3 >3 9ecessidade de P-&'0

>3 9ecessidade de P-&'000 o dese%o de controlar4 decidir4 de influenciar e ser o dese%o de controlar4 decidir4 de influenciar e ser respons*vel pelo desempenho dos outros

respons*vel pelo desempenho dos outros (tentam destacar6se diante de outros4 em(tentam destacar6se diante de outros4 em detrimento de trabalhar com algo em ue possam ter bom desempenho 6 tendem a assumir detrimento de trabalhar com algo em ue possam ter bom desempenho 6 tendem a assumir mais riscos)3

mais riscos)3

?3 9ecessidade de

+@@-#I+;<-?3 9ecessidade de +@@-#I+;<-00 representa o dese%o de representa o dese%o de manter relaçes pessoaismanter relaçes pessoais estreitas e de amizade

estreitas e de amizade (a amizade e o bom relacionamento social são importantes4 muitas(a amizade e o bom relacionamento social são importantes4 muitas vezes acima de sua prApria realização pessoal)3

vezes acima de sua prApria realização pessoal)3

"odas as pessoas possuem estes ? tipos de necessidades4 mas em graus "odas as pessoas possuem estes ? tipos de necessidades4 mas em graus

diferentes3 #ontudo4 apenas uma classe de necessidades vai prevalecer e definir* a diferentes3 #ontudo4 apenas uma classe de necessidades vai prevalecer e definir* a sua forma de actuação e

sua forma de actuação e motivação primordiamotivação primordial3l3 'Bs=

'Bs=

8CPessoas associativas sempre trabalham melhor uando sentem ue estão num 8CPessoas associativas sempre trabalham melhor uando sentem ue estão num ambiente seguro e

>C-s poderosos tendem a controlar uem se associa a eles (para lidar com este tipo 1 preciso demonstrar ue tamb1m se tem essa necessidade desenvolvida4 e ue para ele aduirir mais poder4 o melhor 1 criarem uma aliança)3

1rederic2 3er4ber* # !eoria dos dois 5actores

F+"-0'@ DI/IE9I#-@ 6 estão relacionados com o meio onde o funcion*rio atua4 estão fora do seu controlo4 são de responsabilidade da empresa3 Importante para evitar a insatisfação dos funcion*rios4 mas não suficientes para motiv*6los3

F+"-0'@ M-"I+#I-9+I@ 6 dizem respeito ao trabalhador 4 e não 2 empresa= tudo ue tem relação com a eBecução das tarefas e os deveres relacionados ao cargo em si3 Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade3

'm resumo4 para ue os funcion*rios possam ser motivados de forma eficiente 1 necess*rio ue este%am presentes no ambiente de trabalho tanto factores higi1nicos uanto factores motivacionais3

Factores ue levam 2 insatisfação Factores ue levam 2 satisfação Pol$tica da 'mpresa

#ondiçes do ambiente de "rabalho 0elacionamento com outros

funcion*rios @egurança @al*rio #rescimento &esenvolvimento 0esponsabilidade 0econhecimento 0ealização

6 aspectos de interesse pr7tico desta teoria0

83Para proporcionar continuamente motivação no trabalho4 foi proposto uma dinGmica denominada= enriuecimento das tarefascargo3

>3 &istinção das pessoas em tipos estilos motivacionais diferentes= pessoas ue procuram motivação e pessoas ue procuram manutenção , o ue permite criar estrat1gias motivacionais mais eficientes para lidar com os diferentes tipos3

Dou*las McGre*or  !eoria 8 e 9

"'-0I+ H 6 as pessoas têm uma aversão ao trabalho5 apesar de o verem como necessidade4 irão evit*6lo sempre ue poss$vel3

(9-"+= Profecia auto6realiz*vel4 isto 14 a baiBa eBpectativa leva ao desempenho baiBo e o baiBo desempenho reduz ainda mais a eBpectativa4 ue resulta em pior desempenho)3

"'-0I+  6 J- trabalho 1 tão natural como o lazer4 se as condiçes forem favor*veisJ3

Cla:ton #lder5er  !eoria E(C

7ma motivação eficaz 1 fruto de uma atenção simultGnea das ? categorias de necessidades=

Kuando uma pessoa consegue progredir na concretização nas ? categorias eBperimenta um sentimento de satisfação3

#ontudo4 a regressão entre os diferentes n$veis resulta em frustração 6 princ$pio de regressão da frustração (se uma necessidade de certo n$vel não for satisfeita4 a pessoa poder* regressar 2s necessidades de outros n$veis4 ue parecem simples de satisfazer )3 'ste princ$pio tem um impacto directo na motivação no local de trabalho3

'B= se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados4 estes poderão regredir 2s necessidades de relaçes e socializam mais com os colegas de trabalho3

#borda*ens quanto ao processo

!eoria da Equidade

 +s pessoas não estão preocupadas apenas com a uantidade total de recompensa ue recebem por seus esforços4 mas tamb1m com a relação eBistente entre essa uantidade e a ue 1 recebida pelos outros3

@ão motivados para reduzir ualuer desigualdade de tratamento percebida por  eles3 Para isso lutam por igualar as relaçes entre outputs e inputs de cada um3

 + percepção de ue as relaçes são desiguais gera tensão4 ue por sua vez oferece a base para motivação4 para ue as pessoas lutem por auilo ue consideram %usto3

!eoria do (e5orço )2inner 

.aseia6se na ideia de ue o comportamento humano pode ser eBplicado em termos da previsão4 positiva ou negativa4 das conseuências desse mesmo comportamento3 - comportamento ue 1 recompensado tende a ser repetido4 enuanto o comportamento ue L punido tende a ser eliminado3

 + teoria do reforço 1 uma abordagem comportamentalista ue tem como argumento o condicionamento do comportamento pelo reforço3

- ue controla o comportamento são os reforços , uma conseuência ue segue imediatamente a uma resposta4 aumenta a probabilidade de determinado comportamento repetir6se3

!eoria das E;pectativas "ictor "room

- processo de motivação deve ser eBplicado em função dos ob%ectivos e das escolhas de cada pessoa e das eBpectativas de atingir esses mesmos ob%ectivos3  + motivação 1 o produto de valor previsto atribu$do a um ob%ectivo pela probabilidade

de alcançar esse mesmo ob%ectivo= M'

alência 6 intensidade da preferência individual de um resultado3

'Bpectativa 6 probabilidade de uma acção conduzir a um resultado dese%ado3

IN!ELIG<NCI# EMCIN#L E C(I#!I"ID#DE

I' refere6se 2 capacidadede identificar os nossos sentimentos e os dos outros4 de nos auto6motivar e de gerir bem as emoçes3

Muitas pessoas ue têm um KI alto4 mas carecem de I'4 acabam a trabalhar para pessoas ue possuem um KI inferior ao delas4 mas ue se destacam nas habilidades da I'3

(I' 1 respons*vel por cerca de NO das competências ue distinguem os l$deres espetaculares dos medianos)3

 + I' 1 o uso inteligente das emoçes4 ou se%a4 fazer intencionalmente com ue as emoçes trabalhem a nosso favor4 us*6las como uma a%uda para orientar o nosso comportamento e racioc$nio de modo obter melhores resultados3

 + I' pode ser nutrida4 desenvolvida e ampliada3

'ara Goleman os l=deres devem ter as se*uintes compet>ncias emocionais e sociais0

8) #utoconsci>ncia emocional , autênticos4 capazes de falar abertamente sobre suas emoçes ou metas3

>) #utocontrolo 6 calmos e e com a cabeça no lugar sob grande pressão ou crise3 ?) #daptabilidade 6 fleB$veis na adaptação aos novos desafios4 *geis na adeuação 2 mudança cont$nua e male*veis a novas informaçesideias realidades3

) ptimismo 6 vê os demais sob um prisma positivo4 esperando deles o melhor3 Q) Empatia 6 escutam com atenção e são capazes de colocar6se no lugar do outro3

R) Gestão de con5litos 6 sabem fazer com ue todas as partes se manifestem e compreendam as diferentes perspectivas4 para então encontrar um ideal comum3  S) !rabalho em equipa e colaboração 6 produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem4 eles mesmos4 modelos3

- l$der possui o poder de controlar as emoçes de todos 6 se estas foram impelidas para o lado do entusiasmo4 o desempenho pode disparar3

M!I"#$% E # LIDE(#N$#

-Di5erentes 5ormas de or*ani4ação do trabalho/

7m dos grandes ob%ectivos dos l$deres e profissionais de 0D4 consiste em manter  euipas inteiras motivadas4 comprometidas e empenhadas3

@ão os factores motivacionais ue trazem satisfação e o aumento da produtividade em n$veis de eBcelência3

Motivar4 reconhecer e recompensar far* com ue a empresa desenvolva o ue tem de mais importante= o capital humano 6 melhoria de desempenho4 aumento da ualidade e fidelização das euipas internas3

Como o l=der motiva a sua equipa0 T'stabelece uma visão clara do negAcio3 TMostra o caminho na procura dessa visão3

TProcura identificar as competências da euipa nessa visão3 TProporciona o desenvolvimento3

T"rabalha com o grupo3

T0econhece o trabalho bem feito3

9ota=&inheiro 6 1 o mais usado pois possibilita o atendimento das necessidades b*sicas e de segurança3 Mas o dinheiro sA 1 um poderoso motivador se as pessoas perceberem a ligação directaindirecta entre desempenho e conseuente aumento de remuneração3

!?cnicas e princ=pios da motivação para impulsionarem a produtividade e o bom ambiente de uma equipa@

U + aprendizagem cooperativa 1 percebida como mais motivante e interessante do ue a individualista4 ue implica maior n$vel de competição3

U + organização fleB$vel do grupo aumenta a sua motivação intr$nseca3

U +s tarefas criativas aumentam o n$vel de motivação4 por oposição 2s repetitivas3

U #onhecer as causas do êBitofracasso de uma tarefa4 aumenta a motivação3 U - reconhecimento do sucesso4 por parte do l$der4 1 bastante motivador3 U - registo dos progressos aumenta a motivação intr$nseca3

U Iniciar uma tarefa pelas actividades mais f*ceis faz com ue o êBito obtido promova êBito nas actividades seguintes3

U Kuando a tarefa 1 significativa para o su%eito4 gera motivação intr$nseca3 U - n$vel de estimulação ou redução dos su%eitos tem de ser doseado3

U +s mudanças moderadas ao n$vel da dificuldadecompleBidade favorecem a motivação intr$nseca4 em oposição 2s mudanças bruscasrepentinas3

U - l$der ue d* autonomia no trabalho promove motivaçãosucessoauto6 estima3

U - conteBto laboral poder* ser mais motivador se houver bom ambiente4 optimismo e confiança 6 a atmosfera interpessoal influencia o desempenho3 U E importante ue a euipa conheça os ob%ectivos ue se pretende alcançar3 U 'vitar a repreensão pVblica4 o sarcasmo4 as comparaçes para ridicularizar3 U #omunicar 2 euipa os resultados do seu trabalho 1 um grande est$mulo3 U - l$der deve mostrar interesse por cada elemento da euipa4 individualmente

e de um colectivamente (como elemento pertencente do grupo)3

U +s estrat1gias operativasparticipativas são mais motivantes ue as passivas3 U + competição doseada pode ser um bom recurso 2 motivação4 uando usada

como %ogo de grupo4 ou como auto6desafio3

U D* ue atender 2s diferenças individuais na motivação4 sendo ue uma estrat1gia pode ser muito eficaz com um su%eitogrupo e muito pouco eficaz com outro3

LIDE(#N$# E # CMANIC#$%

 + liderança est* intimamente relacionada com as competências de comunicação e de transmissão de ideias3

 +lgumas definiçes encontradas4 referentes ao conceito de !iderança=

U E o papel ue se define pela freuência com ue uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (Mc&avid e Derrara4 sd)5

U E a capacidade para promover a acção coordenada4 com vista ao alcance dos ob%ectivos organizacionais (/omes e colabs34 >OOO)5

U E um fenAmeno de influência interpessoal eBercida em determinada situação atrav1s do processo de comunicação humana4 com vista 2 comunicação de determinados ob%ectivos (Fachada4 8WWN)5

U E um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados4 aceites pelos membros dos grupos3 !iderar 1 pilotar a euipa4 o grupo4 a reunião5 1 prever4 decidir4 organizar (Parreira4 >OOO)5 U E a capacidade de influenciar pessoas para ue se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de ob%ectivos comuns3

 + liderança pode ser vista como um fenAmeno de influência interpessoal4 o l$der  pode ser percebido como auele ue decide o ue deve ser feito e faz com ue as pessoas eBecutem essa decisão3

- l$der ser* avaliado pelos resultados simbAlicos4 mais do ue pelos resultados substantivos , 1 ter ue prestar contas4 sendo esta uma prestação discursiva@ (/omes e colabs34 >OOO)3

.arreiras ue dificultam a eficiência da comunicação=

U -uve6se selectivamente (ouve6se apenas auilo ue ue satisfaz as nossas eBpectativas4 o resto 1 bloueado)3

U +valia6se a fonte para determinar o seu valor (se considerarmos ue a fonte não 1 confi*vel4 a mensagem 1 tida como duvidosa)3

U +ssume6se ue todas as pessoas vêem o mundo como nAs3

U @e não se gosta da forma como algu1m est* a comunicar connosco4 presume6se ue o seu ob%ectivo 1 atingir6nos3

U Ignora6se as comunicaçes não verbais3 U 'Bistência de ru$dos (eB= barulho)3

"oda comunicação humana est* permeada por factores culturais e sociais dos grupos onde os indiv$duos estão inseridos3

7m dos aspectos facilitadores do processo da comunicação 1 o conhecimento dos mecanismos ps$uicos ue estruturam a personalidade humana3

 +bordagens facilitadoras 2 comunicação

U Facilitar a participação dos envolvidos atrav1s do reconhecimento da importGncia de suas declaraçes3

U Ficar atento 2 linguagem não verbal das pessoas ue dese%am manifestar6se3 U Fortalecer e reconhecer a eBpressão sincera dos sentimentos3

U Proporcionar soluçes de comunicação (feedbacX)3 U Procurar soluçes de relacionamento3

1AN$BE) E #!I!ADE) DE CMANIC#$%

1unçes

In5ormativa Emotiva (elacional 'ersuasiva

#omunicação neutra3 "ransmissão ob%ectiva de factos3 Implica admiração4 tristeza4 alegria4 surpresa4 cAlera3 'stes sentimentos aparecem mal controlados (o tom de voz 1 determinante)3 'stabelecer um relacionamento interpessoal3 Kuando se uer incitar 2 acção4 fazer recomendaçes4 modificar opinies Y

 + forma como comunicamos tem efeitos no interlocutor3 Muitas vezes4 comunicamos de forma deficiente4 criando conflitos e indisposiçes ue se poderiam evitar Y

LIDE(#N$# "E()A) 'DE(

'oder = E a faculdade de forçarcoagir algu1m a fazer sua vontade4 por causa de sua posição ou força4 mesmo ue a pessoa preferisse não o fazer3

Liderança= E a habilidade de levar algu1m a fazer de boa vontade o ue se uer por  causa de sua influência pessoal3

Che5iar  , fazer um grupo funcionar para ue se%am atingidos ob%ectivos3

Liderar  6 eBercer influência e ser influenciado pelo grupo4 atrav1s de um processo de relaçes interpessoais adeuadas para a consecução de ob%ectivos comuns3 F79;Z'@ &' !I&'0+9;+

 +s definiçes de liderança realçam o facto de se tratar de um processo de influência4 com a finalidade de realizar os ob%ectivos do grupo3

6 5unçes inerentes  liderança0

83 Funçes eBecutivas de planificação5

>3 Funçes de controlo das relaçes internas5 ?3 Funçes de representação eBterna do grupo5

3 Funçes de fonte de recompensas e de castigos5 Q3 Funçes de substituto da responsabilidade individual5 R3 Funçes de estrat1gia5

S3 Funçes de eBperiência5

N3 Funçes de *rbitro e mediador5 W3 Funçes de paradigma5

8O3 Funçes de s$mbolos do grupo5 883 Funçes de ideAlogo5

8>3 Funçes de figura paterna3

'#(!E #1EC!I"# E # '#(!E DE !#(E1# DE LIDE(#N$#

 + liderança não se realiza no isolamento3 Para liderar 1 necess*rio ue ha%a interacção 6 mediante esta interacção4 a liderança pode ter > tipos de orientação=

@ rientada para as tare5as F en5ati4a a aspectos t?cnicospr7ticos do trabalho@

'Biste uma preocupação com a realização das actividades4 valorizando_‐se os resultadoslucros4 com o ob%ectivo de desenvolver a organização3 D* uma preocupação eBcessiva com as tarefas em detrimento das pessoas ue as eBecutam4 o ue pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados3 #ontudo4 esta satisfação poder* aumentar se o l$der mostrar aos subordinados o ue espera deles3

6@ rientada para as pessoas F en5ati4a as relaçes inter pessoaisH melhor aceitação das di5erenças@

Kuando a essência do l$der est* direccionada para as pessoas4 eBiste nele uma maior sensibilidade 2s problem*ticas dos outros3 ê as pessoas como seres humanos e não como m*uinas de trabalho3 'Biste uma preocupação autêntica pelos elementos da euipa 6 o modo como realizam as tarefas4 o seu bem _‐estar e motivação3 D* uma maior satisfação4 ue se traduz numa melhor coesão grupal3  + liderança a5ectiva proporciona ao gestor uma condição muito favor*vel no

resultado de uma euipe

- l$der afectivo leva em conta a motivação emocional do liderado para promover a sua reacção para o resultado positivo ue a organização ambiciona3

!E(I#) DE LIDE(#N$#

1oco no L=der 

!eoria do Grande 3omem !eoria dos !raços

 +ceita a ideia de l$deres natos3  + posse de certos traços de car*cter 

personalidade permite a certos homens acesso ao poder3 + capacidade de liderança pode ser diagnosticada atrav1s de testes e uestion*rios3

'mbora essas teorias tendam ho%e a serem re%eitadas4 1 evidente ue os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de certas pessoas assumir4 com maior freuência4 pap1is de liderança nos v*rios grupos em ue participam3 1oco na situação

!eoria )ituacional de Liderança -3erse: e lanchard/

 + situação faz surgir o l$der necess*rio e conveniente 6 o grupo escolheria o l$der adaptado 2s suas necessidades3 + liderança 1 encarada como um fenAmeno social4 sendo def inida em função de ? elementos= indiv$duo (personalidade4 car*cter4 capacidade de realizaçãoY)5 grupo (estrutura das inter6relaçes individuais4 atitudes4 necessidadesY)5 situação (eBigências4 ob%ectivos4 ambiente Y)

!eoria da Contin*>ncia

-1iedler/ !eoria CaminhoFbJetivo-(obert 3ouse/

 + efic*cia da liderança depende tanto da situação em ue o grupo se encontra uanto do l$der3 !ida com o estilo do l$der e com os factores ue promovem a influência sobre os colaboradores3

ImportGncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da

liderança3 + tarefa do l$der 1 diagnosticar a função do ambiente e seleccionar aueles comportamentos ue assegurarão ue os colaboradores este%am motivados ao m*Bimo no sentido dos ob%ectivos organizacionais3

Novas aborda*ens de liderança

 +s novas teorias referem ue os l$deres ganham confiança e respeito dos colaboradores , a liderança 1 um esp1cie de processo cont$nuo a%ustado onde o comportamento do l$der muda de acordo com o feedbacX dos seguidores3

#s caracter=sticas de um l=der a5ectam as relaçes com os liderados e o desempenho destes nas tare5as@

 +@P'#"-@ P-@I"I-@ Kustiça

 + percepção de %ustiça 1 bastante enviesada e para ue isto não aconteça4 ser* importante criar indicadores ob%ectivos ue %ustificam os crit1rios de decisão3 3onestidade

 +ntes de criar ualuer tipo de eBpectativa4 o l$der certifica6se de ue a possibilidade de as satisfazer est* nas suas mãos3

Emotivo vs (acional

- comportamento do l$der não deve ser sA racional4 h* necessidade de emoçes para ue o grupo este%a activo e determinado3 E fundamental entusiasmar e incentivar os colaboradores3

#ssertividade0

erbalização honesta dauilo ue sente4 sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor4 tendo em conta os direitos do prAprio e do outro3

9a resolução dos diferendos internos4 aparece como mais adeuada a utilização da

racionalidade4 ao passo ue4 para unir o grupo4 em situação de conflito com o meio

eBterior a utilização das emoçes pelo l$der ser* uma estrat1gia mais eficaz3

(9ão esuecer o poder da comunicação 6 o modo como se comunica gera no receptor uma resposta consonante com a do emissor)3

1eedbac2

'logiar e criticar3 #utoFconhecimento

E importante saber6se uais as suas mais6valias e limitaçes

(eB= atrav1s da auto6refleBão)3

Motivação

Interagir com os colaboradores no sentido de construir um pro%ecto com ue eles se identifiuem4 incentivando6os a trabalhar nessa direcção3

Con5iança

/erar empatia , escuta activa 6 interesse genu$no3

!rans5ormar os deseJos em acçes concretas e de5inidas

&efinir auilo ue se pretende fazer e analisar as capacidades para a

concretização3 +ntecipar dificuldades e criar pro%ectos realistas ue possam ser concretizados3

'artilhar os m?ritos

- reconhecimento leva ao aumento da coesão do grupo e da motivação para pro%ectos futuros3 @e as coisas correm bem4 partilham6se os m1ritos3 @e algo corre mal o l$der assume as responsabilidades3

 +@P'#"-@ 9'/+"I-@

U Medo da competição

U Incapacidade  incompet>ncias  aus>ncia de criatividade

U + liderança pelo eBemplo 1 essencial para inspirar os colaboradores3 U E;pectativas de reconhecimento

U Pelo ue se sabe em vez de pelo ue se realiza 6 demonstrar a sabedoria atrav1s da pr*tica da realização3

U )=ndrome do eu

U +tender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de ue faz parte e onde 1 mais um do [nAs\3

U E;cesso de con5iança

U Impor fronteiras , ser respeitado3 #riar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior subordinado3

U Deslealdade

U @er leal ao seu grupo e esperar reciprocidade3

DELEG#$%

 + delegação de tarefas 1 um caso profundo de confiança e 1 uma habilidade obrigatAria para ualuer l$der3

 + principal razão da dificuldade na delegação de tarefas reside precisamente na responsabilidade3 9ão 1 f*cil confiar o seu trabalho aos outros3

U !ista das tarefas a delegar3 U (como  uando  prioridades)

U 'scolher as pessoas certas para a tarefa3

U Fornecer acesso totalr*pido 2 informação relevante3 U &elegar gradualmente3

U +gendar reunies periAdicas3 U &isponibilidade3

U #ontrolar as tarefas3 U &ar feedbacX3

U #umprir a sua parte do acordo3 U @aber enfrentar os erros

E necess*rio conseguir transmitir o nosso ob%ectivo a uma pessoa3

E necess*rio ue esta chegue ao ob%ectivo da forma mais eficaz4 sem ter de a acompanhar permanentemente3

#N#LI)#(

a/ )eleccionar tare5as b/ 'lanear a estrutura

 +ssegurar ue a estrutura da organização se%a est*vel e resistente a imprevistos , garantir ue o colaborador possa ter apoio e assistência suficientes para uando surgirem problemas3

IN)!(AI(

a/ 'reparar o resumo das instruçes

Objectivos 6 definição da tarefa enumerando os ob%ectivos principais e secund*rios3

Recursos 6 especificação do ue est* dispon$vel em uestes financeira4 de pessoal4

instalaçes ou do ue 1 preciso ainda obter3

Calendarização 6 estabelecimento da agenda com os pontos de revisão4 datas de

conclusão de etapas e prazos finais3

Método6 descrição dos procedimentos e resumo dos pontos6chave3

Níveis de autoridade 6 especificação da margem de autoridade do colaborador e a

uem ele se deve reportar3

b) Obter o acordo de princípio

CN)EL3) !EI)

 7se a delegação para seu benef$cio4 do seu pessoal e da sua organização3  7se a delegação como um meio eficaz de formação do seu pessoal3

 #ertifiue6se de ue confere 2s pessoas autoridade suficiente3

 &ediue tempo e esforço suficientes ao plano e estrutura organizacionais3

  +valie as capacidades4 ualidades e pontos fracos do colaborador3

  +ssegure6se de ue fornece apoio e assistência suficientes a cada delegado3  &eiBe claro uais as *reas pelas uais eles são respons*veis3

  +ssegure6se de ue ele compreende as instruçes e concorda com elas3  Peça ideias novas uando for informado sobre a evolução da tarefa3

G(A') E LIDE(#N$#

 A liderança não é um processo unidireccional Influncia recíproca entre líder e liderados

EAI'#) DE !(##L3

- trabalho em euipa 1 uando duas ou mais pessoas4 em cooperação4 realizam actividades ou tarefas a fim de conseguir resultados eficazes e eficientes

!rabalho Cooperativo De5inição de equipa

 #on%unto de indiv$duos interdependentes (o ue afecta um4 afecta os outros)5  'Biste um ob%ectivo (comum) imposs$vel de ser alcançado individualmente5  Interacção e influência mVtua entre os membros5

 0elaçes estruturadas entre os membros (con%unto de regras normas)5  Motivação (satisfação das necessidades pessoais atrav1scom os outros)3

Estratégias: lidar com os aspectos relativos a comunicação! motivação! "s relaç#es interpessoais! ao trabal$o em e%uipa e a din&mica de 'rupo(

"anta*ens do trabalho em equipa "omada de decisão de maior risco

Maior rapidez e efic*cia na concretização dos ob%ectivos 'nriuecimento de decises

&ivisão de tarefas

#riação de laços de amizade @egurança

Poder e influência face ao eBterior 

Desvanta*ens

"omada de decises empobrecidas Pensamento de grupo

"ransformação do eu em nAs

C(DEN#$%  CM'LEMEN!#(ID#DE D#) '(O!IC#) DE C#D# EAI'#

)er membro de uma equipa dever7 ter em atenção al*uns aspectos0

 0espeitar a posição hier*ruica do l$der4 conforme o organigrama3  #umprir com responsabilidade as tarefas e funçes3

 "entar resolver peuenos conflitos4 sem recorrer de imediato ao l$der3  "er uma ideia realista dauilo ue os colegas e o l$der pensam de si3  Participar activamente no trabalho de euipa4 ser prest*vel e criativo3  0eformular uma intenção  sugestão4 se não tiver aceitação da maioria3

 @er ob%ectivo e claro no ue uer dizer3  @er receptivo 2 mudança (fleBibilidade)3  Kuestionar3

 @er assertivo3

 'star dispon$vel para novas aprendizagens3

  +prender com os outros e4 com os sucessos e os erros dos outros3  9ão desistir perante as adversidades4 mas sim retirar benef$cios3

 @er prA6activo4 não se acomodar3

(e*ras do trabalho em *rupo0

 'stimular a participação de todos3   +ceitar a opinião de todos3

 Procurar o consenso do grupo3

 Possibilitar a ultrapassagem sadia de conflitos3

 'vitar posiçes eBtremas3

 Ponderar todos os argumentos apresentados

 "entar encontrar a solução mais aceit*vel para todos

Comportamentos positivos

'scutar e cooperar 

Integrar6se e manter a individualidade 9ão ser conformista

@aber fazer6se ouvir  0espeitar os outros 'star dispon$vel

Comportamentos ne*ativos

9ão colabora  não se manifesta3

Inventa factos assumindo6os como reais3

9ão manifesta a sua opinião uando esta 1 de oposição3 0eage de forma agressiva3

9ão assume a sua prApria responsabilidade3 .rinca com a situaçãoproblema3

E)!(A!A(#$% E DE)EN"L"IMEN! D#) EAI'#)

- l$der 1 um meio pelo ual o grupo consegue atingir os ob%ectivos , a pessoa ue 1 capaz de dar assistência ao grupo escolhendo soluçes para os seus problemas tem mais hipAtese de ser considerado pelo grupo como um l$der3

Para o sucesso de uma euipa 1 necess*rio uma interacção de factores individuais (internos) e est$mulos ambientais3

# satis5ação e a motivação na equipa de trabalho

)atis5ação 1 uando pe6se t1rmino a um dese%o4 uando o colaborador sente ue seus dese%os foram atendidos4 influenciando6o a curto prazo3

Motivação 1 a acção de despertar interesse para algo4 1 o estado em ue o colaborador se encontra4 influenciando6o a m1dio  longo prazo

 + motivação 1 um dos factores ue influência muito a produtividade de cada um dentro da organização4 podendo ser dividida em dois tipos de motivaçes=

Motivação intr=nseca 1 auela ue vem do interior do indiv$duo4 da prApria vontade de fazer algo sem ue nenhum factor eBterno o motive

(eB= necessidades4 ob%ectivos4 dese%os e valores individuais)3

Motivação e;tr=nseca 1 uando factores eBternos estimulam o indiv$duo a fazer algo (eB= incentivos4 reforços4 ob%ectivos4 intencionalidade e eBpectativas)

Permitindo direccionar o comportamento humano3

# comunicação

Para ue os membros de uma euipa trabalhem para o mesmo ob%ectivo4 1 necess*rio ue o processo de informação e as redes comunicacionais não este%am bloueadas (sem distorçes)4 maBimizando a partilha de significados3

Compreendendo e ultrapassando as dificuldades de uma equipa

'Biste um con%unto de problemas ue afectam a euipa3

Para serem superados eBige um trabalho coordenado entre o l$der e seus colaboradores4 de forma a não afectar os ob%ectivos do grupo3

1. Descon5iança  medo do con5lito

-s colaboradores são competitivas com os seus colegas com ob%ectivo de resguardar a sua reputaçãom1rito4 por isso receiam pediroferecer a%uda4 escondem as suas frauezaserros4 não reconhecem a capacidade dos outros4 guardam rancor  e tiram concluses precipitadas das intençes dos outros3

E necess*rio ue os membros confiem ue a sua vulnerabilidade não ir* ser  utilizada contra eles3

#ssimH admitem erros e 5raque4asH pedem aJudaH aceitam conselhos

pro5issionaisH dão bene5=cio de d+vida ao cole*aH o5erecemaceitam pedidos de desculpaH anseiam por oportunidades de poderem trabalhar em *rupo@  +o desenvolver a confiança4 face a um conflito4 não terão receio de entrar no debate4

eBpressando os sentimentos4 sem medo deles serem aproveitados para sua condenação ou interpretados como destrutivoscr$ticos3

Kuando euipas temem conflitos 1 mais prov*vel ue as reunies tenham pouca adesão4 pois são baseadas em ataues pessoais4 com a tendência para ignorar  aspectos importantes e com grandes probabilidades das pessoas sa$rem magoadas3

6@ 1alta de compromisso

7ma euipa madura deve tomar decises claras4 atempadas e com a adesão de todos4 mesmo ue alguns tenham votado contra3

#ompromisso 1 uma obrigaçãopromessa de realizar alguma acção3 "em de haver compreensão em relação ao ue se tem ue fazer e clareza na

posição em apoiar ou não a decisão tomada3

Pessoas razo*veis para apoiarem uma decisão não precisam ue lhes façam a vontade4 mas deve ser assegurado ue todas as opinies são levadas em conta4 o ue leva 2 união de esforços pois acredita6se ser uma decisão do grupo3

P@ Desresponsabili4ação pelo desempenho dos membros da equipa

#onsiste em chamar os colegas 2 responsabilidade em relação ao seu desempenho3  + tendência 1 não cobrar resultados para não colocar em risco uma relação interpessoal4 no entanto esta atitude assegura ue os membros esforcem6se4 identifica6se potenciais problemas4 estabelece6se respeito e evita6se a burocracia

eBcessiva em relação a gestão de desempenho e acçes correctivas3

Q@ 1alta de atenção aos resultados

Kuando a euipa foca nos seus ob%ectivos e tem resultados claramente definidos4 conseuentemente autoavalia o seu desempenho de uma forma global=

U lucros fazem parte dos resultados control*veis e de curto prazo5

U cooperação4 as relaçes interpessoais4 os alvos ue cada um pretende alcançar constituem tamb1m resultados representativos3

#'#(ECIMEN! D LÍDE( E  )EA (EL#CIN#MEN! CM  G(A'

 + concepção de euipa est* vinculada 2 do processo de trabalho e su%eita6se 2s suas transformaçes3

Objectivo: profissionais competentes! eficazes e envolvidos com os objectivos da or'anização(

#onhecer as mudanças e as suas causas3

#onhecer e ultrapassar as dificuldades da euipa3

- segredo do sucesso de um l$der est* em prever situaçes4 identificar  oportunidades4 ser criativo4 motivar a fim de implementar o processo com rapidez e

eficiência3 #umentar a con5iança entre todosR

-rganizar eventos espaços de conv$vio para ue ha%a partilha de eBperiência entre eles para se conhecerem melhor 6 com mais informação acerca do outro consegue6 se derrubar barreiras4 estimular a empatia e evitar o preconceito3

9-"+= - tempo pode ser um factor de desgaste da confiançaY

- l$der possui um papel muito importante no desenvolvimento da confiança4 ao mostrar as suas frauezas3 &eve fazer entender ue perante a vulnerabilidade não deve haver punição mas sim compreensão entre colegas e entre liderados e l$der3

9-"+= 7ma das melhores formas de um l$der perder a confiança de seus liderados 1 fingir  vulnerabilidade para conseguir manipular as emoçes do grupo3

'romover o con5lito construtivo  saud7vel na equipa0 Estrat?*ias

&ebate3

-s debates podem ser muito produtivos porue cada um pode eBpor sua ideia e opinar sobre a dos outros3 +ssim4 o grupo pode tomar decises ciente de ue as mesmas foram constitu$das pela ideia colectiva3

- l$der deve ser a pessoa a tomar decises uando não se consegue chegar a um consenso4 deve beneficiar o grupo em geral3 9o entanto não deve valorizar  eBcessivamente o consenso pois pode empobrecer o debate3

&eve pressionar os elementos do grupo para o cumprimento dos calend*rios estabelecidos pela euipa3

'romover o 5eedbac2 entre os membros da equipa Estrat?*ias

Publicação de ob%ectivos claros e dar a conhecer todos os membros3 0ecompensar o desempenho individual 6 incentiva e motiva os outros3 Maior percepção dos ob%ectivos atingidos e os por atingir3

Facilita a avaliação de desempenho de seus colaboradores3

Maior atenção aos resultados0 Estrat?*ias0

Publicação dos ob%ectivos pr16estabelecidos como forma de sensibilizar os colaboradores a fazerem o seu melhor5

Publicar os resultados como forma de valorizar o trabalho desenvolvido3 0ecompensa baseada nos resultados3

'E(1I) DE LIDE(#N$#

- estilo de liderança est* bastante dependente da interacção entre liderados e l$der3 &epende das caracter$sticas da personalidade dele e dos liderados

&o modo como os liderados lidam entre si

(eB= o mau humor e cr$tica constante entre colegas4 boicote ao trabalho4 promoverão uma chefia diferente da ue lidera num bom ambiente laboral)3

Factores ambientais4 entre outros3

9o uadro abaiBo apresenta6se apenas um dos estudos ue aponta para 3 estilos

com as respectivas caracter$sticas e conseuências3 Y3

Em resumoH o estilo de liderança e a orientação adoptada t>m de estar  adaptados aos membros da equipa e  tare5a em causa@ Ama liderança e5ica4 est7 atenta s necessidades concretas das pessoasH  idiossincrasia do *rupoH

CMANIC#$% N#) EAI'#) DE !(##L3 Desenvolver as compet>ncias comunicacionais Empatia

#onsciência dos sentimentos4 necessidades e preocupaçes com os outros3

o compreender os outros e manifestar6lhes um interesse activo5

o orientação para o serviço (antecipação 2s necessidades do desempenho)5 o potenciar a diversidade , aceitar e cultivar oportunidades3

Escuta activa

- ouvinte activo tenta compreender o ue o interlocutor vê ou sente4 procurando p]r6se no seu lugar4 tentando aperceber6se das suas necessidades4 interesse4 motivaçes3

 estar motivado5

 estabelecer o contacto com o orador5

 revelar interesse (atrav1s da utilização de sinais não verbais 6 eBpresses faciais4 sinais

afirmativos com a cabeça e contacto com o olhar)5

 evitar distorçes5

 apreender a situação por inteiro (interpretar os factos4 assim como

sentimentosemoçes)5

 não interromper5

 colocar uestes (apAs o interlocutor completar o seu pensamento ou ideia)3

 procurar uma clarificação de ideias4 dando ao mesmo tempo informação ao outro

ue est* a ser ouvido5

 parafrasear  reformular3

#ssertividade

#onsiste em defender a esfera individual4 de forma directa4 aberta e honesta4 sem abusar da esfera individual do nosso interlocutor=

U afirmação das opinies4 vontades e sentimentos prAprios e simultaneamente respeitar e promover as dos outros5

U promoção da prA6actividade e auto6afirmação de todos em igualdade5 U re%eição de comportamentos de dominaçãoH dependência ou dissimulação3

E)!IL) CMANIC#CIN#I)

&uas pessoas ue uerem dizer a mesma coisa podem fazê6lo de modo distinto4 sendo ue os efeitos sobre os destinat*rios serão diferenciados3

 +s pessoas têm determinadas tendências comunicacionais ue podem facilitar ou dificultar o processo de comunicação3

Estilo passivo Estilo a*ressivo Estilo assertivo

'vita o conflito 6 desiste

facilmente uando 1 desafiado3

Procura alcançar os seus ob%ectivos atacando os outros3

&efender4 construtivamente4 os seus direitos e os dos outros3

9ão conseguindo alcançar os seus ob%ectivos4 sente6se culpado4 ressentido e com uma auto6imagem negativa3

"em dificuldade em defender os seus interesses4 em comunicar o ue pensa e em entrar em desacordo com os outros3 Por vezes4 sente6se

incompreendida e %ulga ue os outros 1 ue deveriam saber onde uer chegar3

Faz ameaças4 ataues pessoais4 intimidaçes3 E sarc*stico e hostil3

"em eBploses emocionais3 9ão coopera3

"ende a duvidar da sua capacidade de resolver

construtivamente os problemas4 (confrontação directa4

respons*vel e mVtua)3

E franco e directo3

 +credita ue na abertura e na transparência3

E firme na defesa dos seus ideais3

Postura t$pica= [penso deste modo4 sinto ue isto deve ser feito desta maneira4 mas estou dispon$vel a ouvi6lo e a conhecer  a sua posição\3

#ada um de nAs tende a possuir um perfil misto4 caracterizado pela mistura dos três estilos3 9o entanto4 enuanto alguns possuem um perfil [euilibrado\4 outros revelam uma tendência mais vincada num dos estilos3

CMANIC#$% CM KE! DE DIN#MIS#$% DE AM# EAI'# DE !(##L3

'!-/I- ' #0^"I#+ 6 potencial para promover mudanças

 +s competências do l$der vão no sentido de dar feedbacX aos liderados3

 elo*io aumenta a motivação e predisposição para a tarefa e4 por conseuência4 o n$vel de efic*cia3

Como disse )oet$e! *Corri'ir ajuda( +ncorajar! ajuda ainda mais,(

a) eBplicar os fins a alcançar4 de modo claro4 para não haver dVvidas5 b) encora%ar os indiv$duos ao longo da realização da tarefa3

- elogio não 1 somente positivo para uem o recebe3

*-ica sempre um pouco de perfume! nas mãos de %uem oferece rosas, 

.rovérbio c$ins

Como elo*iarT

U &irigido a aspectos concretos e espec$ficos , uma ualidade4 uma tarefa realizada4 um ob%ectivo alcançado3

U +deuado 2 tarefa4 não ser desproporcionadoeBagerado4 pois pode levar a uma interpretação errada (eB= ironia4 falsidade ou hipocrisia)3

U -portuno4 ocorrendo no momento em ue a pessoa mais precisa3 9ão deve ser dado constantemente4 para não cair na vulgaridade3

U @incero e honesto (o elogio serve para dar satisfação4 1 desinteressado)3

U Pode ser não verbal= um sorriso4 um gesto4 uma aprovação3

(contudo4 o elogio verbal tem melhores resultados e 1 melhor compreendido pelo receptor e por isso deve ser referido em formas r*pidas)3

# cr=tica pode ser desagrad*vel uando o criticado se esforçou4 no entanto se não se criticar4 o erro pode repetir6se porue o colaborador pensa ue agiu bem3

- ob%ectivo 1 menosprezar o outro4 mostrando [superioridade\3 'st* sub%acente uma atitude de avaliação3

 +umento da tensãoagressividade entre as pessoas5 elaboração de defesas para re%eitar a cr$tica e não aceitar a opinião do cr$tico5 perde6se a admiração por uem emite a cr$tica3

7m modo eficaz de arran%ar inimigos e conflitos3

Cr=tica construtiva

Pretende6se ue a pessoa perceba ue o resultado obtido não 1 o mais dese%ado3 9ão deve colocar em causa a capacidadededicação do colaborador4 mas sim em relação 2 forma como foi realizada a tarefa3

Inclui argumentação4 uestionamento sobre o poruê do erro4 refleBão e trabalho em con%unto para perceber o ue se pode modificar3

- eBcesso delas 1 ineficaz4 sobretudo uando direccionado a pessoas pouco eBperientes  confiantes3

Como criticarT

- ob%ectivo não 1 castigar (insultar ou humilhar) mas a%udar a proceder melhor e ser mais autAnomo4 por isso deve6se criticar de forma moderada e delicada3

U + cr$tica deve ser previamente reflectida3 &eve6se euilibrar a dureza com o erro e a assertividade para com o colaborador 6 a pessoa deve sentir6se mal relativamente ao erro4 mas não relativamente a si3

U 'nuanto os elogios podem ser dados em pVblico4 a cr$tica deve realizada em particular4 discretamente4 de modo ue não se%a presenciada por outros

(mesmo sendo %usta deiBa sempre um sabor amargo)3

U + cr$tica em privado permite refleBão4 uestionamento e compreensão3 U E importante conhecer a pessoa ue critica4 para saber a priori4 a sua

reacção (pode ter uma reacção eBplosiva e envergonhar o l$der em frente ao grupo)3

U Iniciar com um elogio e finalizar com uma manifestação de confiança3

U + cr$tica construtiva deve ser concretaespec$fica (não generalizada4 para não serem abusivas)4 sem englobar os erros do passado mais distante3

U - comportamento não verbal pode ser bastante significativo= um olhar desaprovador ou o silêncio4 por1m4 1 mais eficaz se for feita com palavras3 U 9ão [dar um sermão\4 falar pouco4 durante pouco tempo4 ser claroob%ectivo3 U @er oportuna4 surgindo no momento do erro (se for cont$nua4 pode provocar

respostas defensivas)3

U @er %usta4 eBaminar os motivos do erro e escutar as eBplicaçes de uem errou3 - mesmo tipo de erro pode ter repreenses diferentes de acordo com as circunstGncias e mediante a responsabilidade do colaborador3

7ma pessoa ineBperiente e insegura precisar* mais de orientação e apoio4 do ue de repreensão3

#-M79I#+;<- +@@'0"I+ 9+ 0'@-!7;<- &' #-9F!I"-@ 9+ 'K7IP+ ' 9+ !I&'0+9;+

E;istem dois tipos de con5lito0

Con5lito ideolU*ico 6 uando as partes do conflito estão centrados em ideiasconceitos e lutas destrutivas3

Con5lito interpessoal 6 inclui ideias e conceitos mas tendem a fugir para o campo pessoal4 focando na personalidade e em ataues mesuinhos3

Num con5lito a equipa deve ter apenas um +nico obJectivo0 solução poss=vel para a equipa discutirH resolver problemas e5icientemente e sair do debate sem reservas e com vontade para resolver o problema se*uinte@

Estrat?*ias0  #olaboração  #ompetição   +comodação  'vitamento  #ompromisso Etapas0 &efinição do problema

@elecção de estrat1gias de acção _ustificação da estrat1gia

 +ntecipação das conseuências

(esolução do con5lito usando t?cnicas assertivas

Estabelecer uma boa compreensão do processo@ !entar resolver o di5erendo em privado@

Evitar que os contenciosos se acumulem@ Identi5icar os sentimentos do outro@ Atili4ar a cr=tica construtiva@

)er concreto e precisoH descrever os 5actos@ Não e;i*ir o imposs=vel@

(ealçar o lado positivo@

Não pedir desculpa -nin*u?m ? culpado por ter uma critica a 5a4er/@ 1alar na V pessoa@

Atili4ar 5rases curtas e claras@ )eparar 5actos das opinies@

)u*erir uma solução que envolva e seJa aceite por todas as partes@ 1a4er uma quei;a de cada ve4@

-0/+9I:+;<- ' ++!I+;<- &- "0+.+!D- &' 'K7IP+

Para ue ha%a trabalho em euipa4 primeiramente deve realizar6se uma boa caracterização dos elementos da euipa4 para identificar e implementar as melhores estrat1gias para ue a euipa funcionar3

'rocesso

&esenvolvimento de comunicação inter6pessoal3 Motivação e envolvimento dos membros da euipa3 Promoção da confiança e da capacidade de iniciativa3

Conte+do

&efinir ob%ectivos ambiciosos mas realistas3 Planear as actividades a realizar3

'stabelecer as tarefas e regras de funcionamento3 -rganizar recursos e pessoas3

Fornecer feedbacX aos colaboradores relativamente ao seu desempenho3 &esenvolver planos de desenvolvimento das competências3

&elegar3

#oordenar e acompanhar o processo3  +valiar e controlar resultados e desempenhos3

Ama equipa or*ani4ada deve apresentar as se*uintes caracter=sticas0 6 #oncordar na realização de algo em con%unto3

6 #onhecimento dos ob%ectivosestrat1gias para alcançar os resultados definidos3 6 "ransparência na atribuição de responsabilidades3

6 @istemas de comunicação claros e coerentes3

6 9$veis de motivação e de empenhamento elevados3 6 -rgulho e brio profissional3

6 @olidariedade rec$proca3

6 #r$tica e de auto6cr$tica construtiva e realista3 6 Profissionalismo3

6 ontade de vencer e progredir3

#"#LI#$% DE AM# EAI'# !ipo de liderança

6 +valiar o ue os outros eBigem e esperam da euipa3 6 &efinir muito bem os ob%ectivos3

6 @upervisionar e controlar o ue foi definido em termos de resultados3 6 Melhorar os n$veis de ualidade3

6 &iagnosticar a ualidade das interacçes sociais3 6 Monitorar a ualidade do desempenho da euipa3 6 @er optimista e ter sentido de humor3

'articipação dos elementos

6 /rau4 tipo e ualidade de participação3

6 0edes de relaçes interpessoais eBistentes3

Estilos de In5lu>ncia (caracterização dos l$deres e dos membros)3 !omada de Decisão (impostaspropostas5 discutidaspartilhadas)3 1unçes de 'rodução (sobre a tarefa  informaçes)3

1unçes de (e*ulação (analisar aspectos como solidariedade4 aprovação4 tensão4 agressividade4 desaprovação Y)3

#tmos5era  Clima (eB= conflitos)3

ualidade do tipo de membro  (sentido de pertença5 formação de subgrupos5 sentimentos do grupo)3

ILIG(#1I#

 +lmeida4 F3 93 (8WWQ)3 Psicologia para gestores ,#omportamentos de sucesso nas organizaçes3 !isboa3

 +lmeida4 F3 93 (8WWR)3 - /estor= a arte de liderar3 !isboa= 'dt3 Presença3

.lanchard4 `3 (>OO)3O Comprimido da /iderança( O in'rediente secreto para motivar as pessoas4 Pergaminho4 #ascais3

&refus4 #3 (8WNO)3 Psicoterapia de grupo3 !isboa= erbo3

'stanueiro4 +3 (8WW?)3@aber lidar com as pessoas3 !isboa= 'dt3 Presença3

Fachada4 -3 (8WWN)3 Psicologia das relaçes interpessoais3 !isboa= 'diçes 0umo4 lda3

/omes4 +3&34 #ardoso4 !3  #arvalho4 #3 (>OOO)3 &iscurso de !iderança= o ue faz sentido faz6se3 In Pschologica4 >?4 S6?R3

Id*nez4 M3 (>OOO)3 C0mo Animar un )rupo 1écnicas )rupales4 'ditoral ##@4 Madrid3

_ohnson4 @3 (>OO8)3 2uem me3eu no meu %ueijo4 Pergaminho4 #ascais4 >OO8

!ourenço4 P303 (>OOO)3 !iderança e efic*cia= uma relação revisitada3 In Pschologica4 >?4 88W68?O3

Manes4 @3 (>OO8)3 45 6o'os .sicol0'icos para 7in&mica de )rupos4 Paulus4 !isboa3

Masonneuve4 _3 (8WRS)3 + dinGmica dos grupos3 !isboa= !ivros do .rasil3 Mc/ra6 Dill3

Minicucci4 +3 (8WNS)3 1écnicas do 1rabal$o de )rupo4 'ditora +tlas4 @ão Paulo3

Pinto4 +3 (8WW8)3 A 7in&mica do Relacionamento Interpessoal 8 Roteiro de Animação4

#olecção Formar Pedagogicamente4 I'FP4 !isboa3

Pracana4 #3 (>OO8)3- l$der sedutor3 !isboa= #limepsi 'ditores3

0ego4 +3 (8WWN) !iderança nas organizaçes= teoria e pr*tica3 7niversidade de +veiro 0ego4 +3 (8WWW) + comunicação nas organizaçes3 !isboa= 'diçes @$labo3

0ooacXers4 P3 (>OO?)3 9:9 6o'os 7ram;ticos4 'diçes +@+4 Porto3

@teart4 _3 et al3 (>OO8)3 Actividades para o 7esenvolvimento de Competncias .essoais4 ideogest 6 Filmes "1cnicos e Formação4 !da3