Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia de Produção

Proposta de Melhoria no Processo de Montagem de tampas traseiras de implementos rodoviários

Leandro Hideky Koga Goya

TCC-EP-55-2012

Maringá - Paraná Brasil

Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia

Departamento de Engenharia de Produção

Proposta de Melhoria no Sistema Produtivo em uma Indústria de Implementos Rodoviários

Leandro Hideky Koga Goya

TCC-EP-55-2012 TCC-EP-55-2012

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito de avaliação no curso de graduação em Engenharia de Produção na Universidade Estadual de Maringá – UEM.

Orientador: Prof. Rafael Germano Dal Molin Filho

Maringá - Paraná 2012

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais Heitor Goya e Joana Shetsuko Koga Goya

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço ao meu professor orientador Rafael Germano Dal Molin Filho, por todo aprendizado, compreensão, paciência e me mostrado uma nova visão da produção enxuta. A todos os professores do curso de Engenharia de Produção pelo conhecimento passado para a minha formação. Agradeço também a todos os meus amigos, que sempre estiveram comigo em bons e maus momentos durante todo esse tempo. Ao meu irmão Alexandre, que sempre me ajudou em tudo e por ser meu maior companheiro na vida. E agradeço principalmente aos meus pais Heitor Goya e Joana Shetsuko Koga Goya, por todo apoio que me deram em minhas escolhas, pela força que me deram para não desistir e seguir em frente, pelos conselhos, tudo que sou hoje é graças a eles.

RESUMO

Nos dias de hoje, para que uma empresa consiga aumentar sua participação no mercado, é fundamental que ela melhore a qualidade de seus produtos e consiga reduzir seus custos de produção, através da eliminação dos desperdícios no processo de produção. O presente trabalho tem como objetivo propor um plano de ação para eliminar os desperdícios que ocorrem na montagem da tampa traseira também chamada de tombador dos equipamentos graneleiros, utilizando as ferramentas do Sistema Toyota de Produção. Primeiramente foram levantados os principais tipos de desperdícios relacionados com a instalação dos tombadores utilizando o Check-list, em seguida elaborou-se um Diagrama de Ishikawa para se descobrir quais as fontes dos desperdícios e por fim montado um plano de ação para cada tipo de desperdício.

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA ... III AGRADECIMENTOS ... IV RESUMO ... V SUMÁRIO ... VI LISTA DE FIGURAS ... VIII LISTA DE TABELAS E QUADROS ... IX LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ... X

1 INTRODUÇÃO ... 1

1.1 JUSTIFICATIVA ... 2

1.2 DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ... 2

1.3 OBJETIVOS ... 3

1.3.1 OBJETIVO GERAL ... 3

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 3

2 REVISÃO DA LITERATURA ... 4

2.1 HISTÓRICO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 4

2.2SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) OU PRODUÇÃO ENXUTA ... 5

2.2.1PERDAS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO ... 7

2.2.1.1 Desperdício por Espera ... 8

2.2.1.2 Desperdício por Transporte ... 8

2.2.1.3 Desperdício por Superprodução... 9

2.2.1.4 Desperdício no Próprio Procedimento ... 9

2.2.1.5 Desperdício por Estoque ... 9

2.2.1.6 Desperdício por Movimentação ... 10

2.2.1.7 Desperdício por Fabricação de Produtos Defeituosos ... 10

2.3 OS PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 11

2.3.1SISTEMA JUST-IN-TIME ... 12

2.3.1.1 Fluxo Contínuo ... 13

2.3.1.2 Produção Puxada ... 14

2.3.1.3 Takt-time ... 15

2.3.2JIDOKA OU AUTONOMAÇÃO ... 15

2.3.2.1 A Separação entre a Máquina e o Homem ... 16

2.3.2.2 Poka-Yoke ... 17

2.3.3HEIJUNKA –NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO ... 17

2.3.4OPERAÇÕES PADRONIZADAS ... 18

2.3.5KAIZEN ... 18

2.3.6ESTABILIDADE ... 19

2.4 FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA ... 19

2.4.2SISTEMA KANBAN ... 20

2.4.35W1H ... 21

2.4.4SISTEMA 5S... 22

2.4.5CICLO PDCA ... 23

2.4.6FOLHA DE VERIFICAÇÃO OU CHECK-LIST ... 24

2.4.7DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ... 24

3 METODOLOGIA ... 26

3.1ETAPA 1: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 27

3.2 ETAPA 2: CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 27

3.3 ETAPA 3: CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ... 31

3.4 ETAPA 4: ELABORAÇÃO DE CHECK-LIST PARA AVALIAÇÃO DAS PERDAS NO PROCESSO ... 33

3.5 ETAPA 5: DESENVOLVIMENTO DE ESTUDO DE RELACIONAMENTO ENTRE PERDAS ... 33

3.6 ETAPA 6: PROPOSTA PARA GESTÃO DE MELHORIAS NO PROCESSO ... 34

4 DESENVOLVIMENTO ... 35

4.1 ESTUDOS DE RELACIONAMENTO DE PERDAS – DIAGRAMA DE ISHIKAWA ... 41

4.2 PROPOSTAS PARA GESTÃO DE MELHORIAS NO PROCESSO ... 42

5 CONCLUSÃO ... 47

5.1 TRABALHOS FUTUROS ... 47

REFERÊNCIAS ... 48

ANEXO A ... 50

ANEXO B ... 51

APÊNDICE 1 – CHECK-LIST DE PERDAS NO PROCESSO DO ACABAMENTO ... 52

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - COMPREENDENDO A FUNÇÃO MANUFATURA ... 7

FIGURA 2 - A ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 11

FIGURA 3 - FLUXO DE PRODUÇÃO TRADICIONAL VERSUS FLUXO UNITÁRIO CONTÍNUO ... 14

FIGURA 4 - DEMONSTRAÇÃO DO CICLO PDCA. ... 24

FIGURA 5 - FLUXOGRAMA DA METODOLOGIA ... 26

FIGURA 6 - LAYOUT DO SETOR DE ACABAMENTO ... 30

FIGURA 7 - FLUXOGRAMA DO SETOR DE ACABAMENTO ... 32

FIGURA 8 - DIAGRAMA DE ISHIWAKA ... 34

FIGURA 9 - TAMPA LATERAL DO EQUIPAMENTO INSTALADA ... 36

FIGURA 10 - SUPORTE DE TAMPAS ... 37

FIGURA 11 - INSTALAÇÃO DO TOMBADOR ... 38

FIGURA 12 - INSTALAÇÃO DO TOMBADOR ... 38

FIGURA 13 - FERRAMENTA DE AJUSTE DOS PERFIS “J” ... 39

FIGURA 14 - REALIZAÇÃO DE AJUSTES NO PERFIL “J” ... 40

FIGURA 15 - EQUIPAMENTO FECHADO ... 40

FIGURA 16 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA DA INSTALAÇÃO DO TOMBADOR ... 42

FIGURA 17 - DIMENSÃO DO PROJETO ATUAL E PROPOSTA DA NOVA DIMENSÃO ... 44

FIGURA 18 - DIMENSÃO ATUAL E PROPOSTA DA BARRA CILÍNDRICA ... 45

LISTA DE TABELAS E QUADROS

TABELA 1 - TEMPO DE AJUSTE DO PERFIL "J" ... 41 QUADRO 1 - PLANO DE AÇÕES PARA OS DESPERDÍCIOS ... 43

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas STP Sistema Toyota de Produção

PDCA Plan, Do, Check, Action

JIT Just in Time

5W1H What, Who, When, Where, Why e How TQC Controle de Qualidade Total

5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke S/A Sociedade Anônima

1 INTRODUÇÃO

A indústria brasileira está passando atualmente por grandes transformações, por causa do aumento do consumo interno e também das exportações, crescendo o número de empresas disputando o mesmo mercado consumidor. Com isso, ocorre um grande crescimento da concorrência entre as empresas, obrigando as empresas a terem uma melhor qualidade do seu produto ou serviço prestado. Para poderem melhorar seu processo de produção, e excluir os processos que não agregam valor, muitas dessas empresas estão utilizando o Sistema Toyota de Produção (STP), que faz com que a flexibilidade e a qualidade de seus produtos aumentem (SHINGO, 1996).

Todos os processos dentro de uma empresa devem ter o foco na flexibilidade tanto o processo administrativo quanto os produtivos, para se ter uma maior competitividade, atender as mudanças exigidas pelos clientes, como inovações tecnológicas ou de matérias primas, e alertando as empresas para as novas exigências do mercado (CAMPOS, 2004).

O Sistema Toyota de Produção tem como objetivo excluir todos os desperdícios através da identificação das sete principais perdas que acontecem dentro de uma empresa. São elas: perdas por transporte, perdas por estoque, perdas por movimento, perdas por fabricação de produtos com defeito, perdas por espera que podem ser espera no processo, perdas no próprio processamento ou do operador e perdas por superprodução (WOMACK et al. 2004).

Segundo Womack (2004), o Sistema de Produção Enxuta é um sistema que minimiza tudo em relação a produção em massa: menos tempo em planejamento, estoques menores, menos fornecedores, menor esforços dos funcionários, menos investimento, menos espaço para a fabricação e também a redução de defeitos.

A proposta do Sistema Toyota de Produção, ou Sistema de Manufatura Enxuta, propõe a utilização de ferramentas e técnicas que visam reduzir perdas desnecessárias de tempo, para eliminar o movimento desnecessário dos funcionários ou de material, visa reduzir as perdas de material, garantir uma melhora na eficiência das operações de produção, e visa também eliminar a produção de itens defeituosos. O que gera um menor custo de produção, deixando as empresas em vantagem sobre as demais empresas concorrentes (WOMACK et al. 2004). O presente trabalho avaliará oportunidades de melhorias no processo produtivo no setor de acabamento em uma empresa metal mecânica, mais precisamente na instalação da tampa

traseiros dos equipamentos graneleiros, conhecidas também como tombadores. Através do Sistema Toyota de produção é possível diminuir a quantidade de itens com defeito, eliminar os processos que não agregam valor, e melhorar a qualidade do produto, sendo assim, espera-se que com os resultados obtidos, outros espera-setores da empresa também utilizem o Sistema de Produção Enxuta para melhorar seus processos.

1.1 JUSTIFICATIVA

O trabalho será realizado com o intuito de propor ações de redução de desperdício em todo o setor de acabamento. Com o Sistema Toyota de Produção podem-se analisar os processos de produção de uma empresa e encontrar os problemas e as possíveis soluções, como o tempo perdido de movimentação de insumo e funcionário, redução de estoque, tempo de espera, redução do número de itens defeituosos, e visa à produção de produtos com mais qualidade e produtividade.

Foi escolhido o Sistema Toyota de Produção para encontrar ações de melhoria no processo, pois, segundo Shingo (1996):

 É essencial que as empresas tenham maior competitividade no mercado;  Um dos sistemas mais reconhecidos do mundo;

 Pode ser aplicado em empresas de pequeno, médio, e grande porte; e

 É um sistema que está em constante evolução, buscando cada vez mais a melhoria continuas;

1.2 DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

A empresa em estudo é responsável por boa parte do mercado de implementos rodoviários ocupando a quarta posição entre as maiores do Brasil, atendendo clientes em outros países da América Latina, entre seus produtos estão caçambas do tipo graneleiro, basculante, furgões, tanques, entre outros. No entanto, como ela teve um grande aumento das vendas e da produção em um curto período de tempo, vários problemas em seu processo de produção foram deixados de lado, e agora devem ser corrigidos e melhorados. São problemas em relação ao desperdício de tempo com a movimentação desnecessária dos funcionários e dos insumos, além do desperdício no próprio procedimento de trabalho e com produção de produtos defeituosos.

Por meio das ferramentas da produção enxuta, é possível encontrar meios para eliminar as atividades que estão gerando custos desnecessários e que não agregam valor ao produto. O estudo será feito no final da linha de produção no setor de acabamento, de uma empresa de implementos rodoviários.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Propor ações de melhorias de processo no final da linha de produção no setor de acabamento em uma empresa de implementos rodoviários, com as análises dos princípios do Sistema Toyota de Produção.

1.3.2 Objetivos específicos

 Mapear o processo de manufatura do setor de acabamento.

 Identificar os principais processos de produção que geram custos que não agregam valor ao produto na cadeia produtiva da caixa de carga.

 Eliminar o movimento desnecessário dos funcionários e do insumo.

2 REVISÃO DA LITERATURA

No decorrer deste capítulo serão apresentados os conceitos que serão utilizados de base para o desenvolvimento do trabalho, sendo eles: Sistema Toyota de Produção, Mapa de fluxo de valor, 5S, 5W1H e Sistema Kanban, Ciclo PDCA.

2.1 HISTÓRICO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O interesse pela indústria automobilística da família Toyoda começou no início do século, com a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. Mas a empresa Toyota Motors Company nasceu com Kiichiro Toyoda filho de Sakichi, após sua ida ao Estados Unidos visitar as fábricas da Ford em 1929. Com a crença de que a indústria automobilística se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, grande fabrica de equipamentos e máquinas da família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Company (GHINATO, 2000).

O Sistema Toyota de Produção teve início no Japão, mais especificamente na indústria automobilística Toyota Motor Company, após a Segunda Guerra Mundial (1950). Empresa fundada em 1937 não era compatível com o modelo de produção implantado nos Estados Unidos e Europa e as condições do país pós guerra foram fatores importante na criação do novo sistema (WOMACK et al. 2004).

A Toyota Motor Company iniciou com a produção de caminhões para as forças armadas, mas com o intuíto de entrar no mercado com a produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. Contudo, essas pretensões foram adiadas com a entrada do Japão na Segunda Guerra Mundial (GHINATO, 2000).

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a empresa pôde dar início a fabricação em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais, no entanto encontrou muitas dificuldades no caminho. A primeira foi a distância que havia com seus concorrentes, como por exemplo, os Estados Unidos. A segunda foi a questão dos operários americanos terem uma maior produtividade em relação aos dos japoneses, e também haviam as novas leis trabalhistas instaladas após a ocupação norte americana. Outra dificuldade foi o próprio mercado interno do Japão que tinha uma demanda muito variada como caminhões grande, caminhões

pequenos para os agricultores menores, carros de luxo para as autoridades e carros pequenos que eram mais apropriados para as cidades muito populosas. E por último era que após a Segunda Guerra Mundial a economia no país estava devastada (MÜLLER, 1996).

O fato da produtividade dos operários americanos ser tão superior a dos japoneses tinha uma única explicação razoável: o fato de o sistema produtivo japonês haver perdas. Com isso foi realizado uma estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação de perdas (GHINATO, 2000).

Varias empresas se inspiraram no sucesso do sistema de produção em massa Fordista. Mas a Toyota Motor Company por vários anos tentou reproduzir o sucesso das linhas de produção em massa sem êxito, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota Taiichi Ohno, percebeu, em uma visita as fabricas da Ford, que o sistema de produção em massa precisava de ajustes e melhorias para ser aplicado em um mercado mais discreto e com uma grande variedades de modelos, como o mercado japonês. Ohno percebeu que os operários não eram totalmente aproveitados, as tarefas eram repetitivas e não agregavam valor ao produto, havia também uma grande divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era deixada de lado e existiam grandes estoques intermediários (GHINATO, 2000).

Após o choque do petróleo em 1973, o ano em que a Toyota começou a ser reconhecido mundialmente, o preço do petróleo teve um aumento expressivo afetando toda a economia mundial, em um cenário em que muitas empresas entravam em falência ou tinham grandes prejuízos, a Toyota Motor Company emergia. Este feito fez com que empresas do mundo inteiro perguntassem qual era o segredo da Toyota (GHINATO, 2000).

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) OU PRODUÇÃO ENXUTA

O Sistema Toyota de Produção pode ser compreendido como toda atividade executada tanto na fábrica quanto no escritório, como uma rede funcional de processos e operações. Os processos fazem a transformação da matéria-prima em produtos, e as operações são as atividades que executam essas transformações (SHINGO, 1996).

Seguindo os elementos do Sistema Toyota de Produção na fábrica, no desenvolvimento de produtos, no sistema de suprimentos, na rede de vendas e manutenção, pode-se dizer que o Sistema Toyota de Produção é um meio propício de se produzir bens. Ela favorece uma maior variedade de produtos, com uma qualidade melhor e a um menor custo. Proporcionando um

trabalho mais afrontador e gratificante para quaisquer seja o nível do empregador, da fábrica ao gerenciamento (WOMACK et al. 2004).

Para Shingo (1996) a maioria das pessoas não sabe o que é STP, 80% das pessoas acreditam que o Sistema Toyota de produção é um sistema Kanban, outros 15% de que é um sistema de produção. Mas apenas 5% das pessoas compreendem o real objetivo do sistema, que visa a eliminação total das perdas. Este mesmo autor interpreta o real objetivo do Sistema Toyota de Produção como sendo 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% o Kanban.

Os fundamentos do Sistema Toyota de Produção é a exclusão de todas as perdas, que são as atividades dispensáveis que geram custos ou não agregam valor, dentro da linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota. Percebe-se também que com o crescente aumento da concorrência, teve por consequência consumidores mais exigentes. E o preço sendo determinado pelo mercado. Devido a isso, os custos devem ser reduzidos ao máximo possível, para que haja um maior retorno financeiro (GHINATO, 2000).

No ponto de vista tradicional a eficiência é alcançada através de estoques amortecedores que guardam cada parte da produção dos possíveis imprevistos (quebra de máquina, falta de matéria prima, etc.). Ao contrario desse ponto de vista, no JIT a exposição do sistema aos problemas ficam mais aparentes, já que há uma maior dependência entre o estágio da produção por não existir estoques entre os estágios (SLACK et al. 2002).

Fica claro que com o aumento da exposição aos problemas na interpretação do JIT causa um maior envolvimento das pessoas, almejando fornecer diretrizes com todos os funcionários e todos os processos da organização. Essa recente cultura por um lado é vista como um sinônimo de Controle de Qualidade Total (TQC), enfatizando o envolvimento de todos os funcionários (SLACK et al. 2002).

A filosofia JIT/TQC deve ser entendida de forma conjunta, pois “JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção, enquanto o TQC seria uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas considerando que qualquer problema é sinal de perda de qualidade” (TUBINO, 1999, p.27).

2.2.1 Perdas no Processo de Produção

Para Ohno (1997) o movimento realizado pelos trabalhadores é dividido em desperdício e trabalho. O desperdício é o movimento desnecessário que deve ser excluído. O trabalho pode ser dividido em dois tipos: trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. O trabalho sem valor adicionado pode ser compreendido com o sentido convencional da palavra desperdício. Já o trabalho com valor adicionado significa mudar a forma de um produto ou montagem. O movimento realizado pelo operador na produção deve ser um movimente que agregue valor. Estar em movimento não quer dizer estar trabalhando. Trabalhar deve ser compreendido como fazer o processo evoluir no sentido de completar a tarefa. A Figura 1 demonstra a função manufatura.

Figura 1 - Compreendendo a função manufatura Fonte: Ohno, 1997

São sete os tipos de desperdícios do Sistema Toyota de Produção (ROTHER E SHOOK et al. 2003), que serão tratados nos itens seguintes do trabalho.

 Desperdício por espera;  Desperdício por transporte;

 Desperdício no próprio procedimento;  Desperdício por estoque;

 Desperdício por movimentação;

 Desperdício por fabricação de produtos defeituosos;

2.2.1.1 Desperdício por Espera

O Desperdício causado pela espera é devido ao tempo em que não ocorre nenhum processo de produção, transporte ou inspeção deixando o processo parado até o momento de prosseguir com a produção. Há três exemplos desses desperdícios por espera do lote, desperdício por espera do operador e desperdício por espera no processo (GHINATO, 2000).

O desperdício por espera do lote ocorre quando um lote é processado e a primeira peça desse lote tem que esperar que todas as peças estejam prontas para que o lote seja liberado para o próximo processo, causando uma perda grande de tempo. O desperdício por esperado do operador é quando o operador tem que esperar a máquina, permanecer junto à maquina, para acompanhar todo o processo. E, por fim, o desperdício por espera no processo ocorre quando um lote aguarda a realização de todo o processo ser realizado, para que a máquina possa realizar o seguinte (GHINATO, 2000).

Os desperdícios de tempo disponível segundo Liker (2005) são as perdas geradas pelo fato do funcionário apenas ter que vigiar uma máquina automática, de ficar esperando pela próxima etapa do processo, suprimento, peça, etc., ou pelo fato de não ter trabalho para realizar por falta de estoque, atrasos no processo e gargalos de capacidade.

2.2.1.2 Desperdício por Transporte

Todo transporte realizado de matéria prima ou produtos acabados, gera um custo que não agrega valor ao produto, e por isso deve ser minimizada o máximo possível (SHINGO, 1996). O desperdício por transporte é causado pela movimentação de estoques em processo por longas distâncias, ou geração de movimentação desnecessária de materiais, peças ou produtos acabados entre processos, ou para dentro ou fora do estoque (LIKER, 2005). O transporte é responsável por 45% do tempo total de fabricação, por isso deve ser um dos focos principais para combater o desperdício. Uma das formas de combater esse desperdício é através de uma

otimização do layout, diminuindo a movimentação de materiais e produtos (GHINATO, 2000).

2.2.1.3 Desperdício por Superprodução

A perda por superprodução é causada pela produção de itens que não há demanda, o que gera perda com excesso de trabalhadores, de estoques e de custos de transporte causado pelo estoque excessivo (LIKER, 2005).

De acordo com Ghinato (2000) o desperdício por superprodução é a que mais causa danos, pois é muito difícil de ser eliminada e pode acobertar outras perdas. Existem dois tipos de perdas por superprodução, desperdício por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação) e desperdício por produzir demais (superprodução por quantidade).

O desperdício por superprodução por antecipação é quando ocorre uma produção antes do momento necessário, fazendo com que a produção espere o processo seguinte, aumentando o estoque. O desperdício por superprodução por quantidade é a produção em excesso, o que é inaceitável em qualquer processo de produção. Com a superprodução ocorre um aumento do estoque, e este pode esconder falhas no processo de produção (GHINATO, 2000).

2.2.1.4 Desperdício no Próprio Procedimento

O desperdício no próprio procedimento é uma atividade durante o processo que pode ser caracterizada mais pelo esforço do que o exigido nas especificações do cliente, assim sendo considerado um desperdício (SHINGO, 1996).

Liker (2005) afirma que desperdício no próprio procedimento são etapas desnecessárias para processar uma peça. Movimentos desnecessários e produtos defeituosos são causados por processos ineficientes de uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto.

2.2.1.5 Desperdício por Estoque

De acordo com Shingo (1996) são três tipos de estoques: Para a Engenharia de Produção alguns estoques são resultados do fluxo entre processos desbalanceados, para o Controle de Produção, estoques de amortecimento podem existem entre processos para que não ocorram atrasos na produção devido a quebra de máquinas ou refugos, e o estoque de segurança onde é feita uma superprodução para que os gerentes se sintam seguros com imprevistos. A

eliminação dos estoques não resolve os problemas, a fonte de instabilidade deve ser a primeira a ser eliminada, pois conforme os defeitos, quebra de máquinas, fluxo irregular de produção, entre outros, forem eliminados, os estoques automaticamente podem ser eliminados.

Para Liker (2005) quando há excesso de estoque em processo ou de produtos acabados, ou matéria prima, pode-se gerar um lead-time mais longo, produtos defeituosos, aumentar o custo de armazenamento e transporte inclusive atrasos. Há também o fato de que esses estoques podem ocultar problemas, como defeitos, longos tempo de setup (preparação), entrega dos fornecedores atrasadas.

O desperdício por estoque existe tanto no estoque de matéria prima, em produção e produto acabado, porém eles causam uma segurança para o gerenciamento da produção, conhecidos como “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção para encontrar outros problemas no processo de produção escondidos por causa dos estoques, utiliza a estratégia de redução dos estoques gradativos (GHINATO, 2000).

2.2.1.6 Desperdício por Movimentação

Os desperdícios por Movimentação são as movimentações desnecessárias, causadas pela ineficiência do processo. Para Ghinato (2000) esta perda pode ser eliminada com ações de melhorias baseando-se em estudos de tempo e movimentação, essas ações podem reduzir de 10 a 20% o tempo de operação. Com a racionalização das movimentações dos operadores, possibilita-se uma redução desta perda de movimentação, e também uma adequação máquina-homem, melhorando o desempenho na sua função.

De acordo com Taiichi Ohno todo movimento desnecessário que os operadores têm que realizar durando o trabalho, como por exemplo, pegar ou empilhar peças, ferramentas, entre outros serviços são consideradas perdas (LIKER, 2005).

2.2.1.7 Desperdício por Fabricação de Produtos Defeituosos

O desperdício por fabricação de produtos defeituosos são os produtos gerados com alguma característica fora do padrão especificado, e que por sua vez, não atendem aos requisitos de uso. De acordo com Ghinato (2000) o Sistema Toyota de Produção tem como objetivo eliminar a fonte desses desperdícios, utilizando de métodos de controle de inspeção na fonte, para encontrar e prevenir os problemas.

Para Taiichi Ohno peças produzidas com algum tipo de defeito, caso essa peça tenha que ser descartada ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de tempo, esforço e manuseio (LIKER, 2005).

2.3 Os Pilares do Sistema Toyota de Produção

Não há como negar que o sistema just-in-time consiga colocar em prática o princípio da redução de custos com acabando com os desperdícios. Devido a isso, por ter um impacto muito grande nos métodos tradicionais de gerenciamento, gerou uma grande identidade com o próprio Sistema Toyota de Produção. Mas o STP não deve ser definido essencialmente como o JIT, o que restringiria sua abrangência e potencialidade. O JIT é uma técnica de gestão atrelada a estrutura do TPS, e junto com o Jidoka se torna os pilares de sustentação do sistema (GHINATO, 2000).

O sistema Just-in-time e o Jidoka que são os pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção está sendo representado na Figura 2.

Figura 2 - A Estrutura do Sistema Toyota de Produção Fonte: Ghinato (2000).

A Figura 2 representa os dois pilares, JIT e Jidoka, e outros componentes importantes do sistema. E sempre mantendo o foco no cliente, fornecendo produtos e serviços a um custo menor, em um menor lead time e com maior qualidade.

2.3.1 Sistema Just-in-Time

A Filosofia do Just-in-time é a de diminuir os lotes, acabar com os estoques diminuindo a variabilidade na demanda e no tempo de ciclo de reposição, estabelecendo fortes relacionamentos com os fornecedores reduzindo o número de fornecedores conseguindo melhor qualidade nos produtos (BALLOU, 2006).

As palavras para Just-in-time significam “no momento certo”, ”oportuno”. Em inglês a melhor tradução seria em tempo, exatamente no momento estabelecido. O termo diz muito mais que focar apenas no tempo de entrega, isso geraria um estimulo para a superprodução e causaria esperas desnecessárias. O Sistema Toyota também trabalha a produção com estoque zero, o que significa que cada processo de produção deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário – Just-in-time, ou seja, no tempo correto, se gerar estoque (SHINGO, 1996).

O significado de Just-in-time, em um processo de fluxo, seria o mesmo dizer que as peças certas utilizadas para a montagem chegam a linha de montagem no momento em que são necessárias e na quantidade correta. Caso uma empresa consiga chegar a este nível de fluxo integralmente pode alcançar o estoque zero. Para a gestão da produção esse é o estado ideal, mas para a produção de automóveis que contém milhares de componentes, a quantidade de processos é muito grande. Claro que a aplicação do Just-in-time ao plano de produção de todos os processos de forma correta é muito difícil (OHNO, 1997).

Segundo Ohno (1997) uma falha na previsão, um preenchimento incorreto de formulários, produtos com algum tipo de defeito e retrabalho, equipamentos com defeito, são muitos os problemas que podem ocorrem. Por exemplo, um problema gerado no início do processo gera produtos defeituosos no final, parando a linha de produção ou alterando um plano, independentemente da sua vontade.

Segundo Ghinato (2000) Just-in-time significa que cada processo deve ser atendido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O JIT garante um fluxo continuo de produção identificando, localizando e eliminando os desperdícios. A viabilidade do JIT necessita de três fatores relacionados: fluxo contínuo, takt time, produção puxada, discutidos a seguir.

2.3.1.1 Fluxo Contínuo

O Fluxo Contínuo para Liker (2005) está no centro da mensagem enxuta, onde a diminuição do intervalo de tempo entre a matéria-prima e o produto acabado consegue uma melhor qualidade, com menor custo e um menor prazo de entrega.

Ainda de acordo com Liker (2005) a criação do fluxo contínuo, tanto de materiais quanto de informações, diminui o nível da água e mostra os processos ineficientes que exigem soluções imediatas. Todos os trabalhadores que estão envolvidos são motivados a resolver as ineficiências e os problemas, pois caso o problema no processo não seja resolvido o linha será interrompida.

Para se implantar o fluxo contínuo são necessárias algumas medidas: utilizar de fluxo unitário de peças, aumentar a frequência do transporte, melhorar o layout, equalizar os processos consecutivos e sincroniza-los, e onde for necessário, implantar correias transportadora, ou então outros meio de transporte (SHINGO,1996).

Segundo Ghinato (2000) o Fluxo Contínuo é a melhor forma para se reduzir o lead time da produção. Para implantar o fluxo requer o reorganização e rearranjo do layout fabril, alterando os tradicionais layouts funcionais, onde as máquinas e recursos estão agrupados de acordo com os processos, para células de manufatura onde a produção é composta por processos necessários para a fabricação de determinada família de produtos. Essa alteração de layout é apenas uma etapa para a produção enxuta, para realmente podermos implantar o fluxo contínuo é necessário ter a capacidade de realizar um fluxo unitário de produção, onde os estoques entre processos são dispensados. A Figura 3 representa essa diferença entre Fluxo Tradicional e Fluxo Contínuo.

Figura 3 - Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo Fonte: Ghinato (2000).

A sincronização do fluxo de peças unitárias pode fazer com que as esperas entre processos acabem. Um perfeito balanceamento das operações durante toda a célula de produção é essencial para a implantação do fluxo contínuo de produção (SHINGO, 1996).

2.3.1.2 Produção Puxada

O significado de puxar a produção é de não produzir até que o cliente interno e externo de seu processo solicite a produção do item necessário, está é a visão da filosofia do Just-in-time (TUBINO, 1999).

O “sistema de puxar” é um dos conceitos mais importantes da Produção Enxuta. Esse conceito foi baseado nos supermercados americanos. Em todos os supermercados assim que um item falta na prateleira eles são recolocados individualmente, ou seja, a reposição dos itens é provocada pelo consumo (LIKER, 1995).

De acordo com Womack (1998) a produção puxada é a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer e quando quer. Descarta-se a previsão de vendas e simplesmente se produz o que os clientes definem que precisam assim o processo não produz um bem ou serviço até o que processo seguinte o solicite.

2.3.1.3 Takt-time

É muito importante que a sincronização da produção seja feita a partir do mercado consumidor. Ou seja, deve ser determinada a relação entre o tempo disponível para a produção com a demanda do cliente, está relação tem o nome de takt-time (WOMACK, 1998).

O takt-time é o tempo que se leva para produzir um componente ou produto completo, baseando na demanda do cliente. Ou seja, o takt-time relaciona e condiciona o ritmo que se deve produzir com o de vendas. Na “produção puxada”, só haverá produção do fornecedor quando o cliente demandar. O takt-time é demonstrado na Fórmula 1:

(1)

2.3.2 Jidoka ou Autonomação

Outro pilar do Sistema Toyota de Produção é a autonomação, que não deve ser interpretada como uma simples automação, pois nela há um toque humano. Nos dias de hoje uma vez ligadas, as máquinas trabalham sozinhas uma vez ligadas, mas caso aconteça alguma pequena anomalia podem danifica-las, e então ocorre que a máquina acaba produzindo um grande número de peças defeituosas até ser detectado o problema. É por isso que a Toyota dá grande ênfase a autonomação, onde as máquinas automatizadas com um toque humano tem um dispositivo de parada automática, sistemas chamados de baka-yoke à prova de erros impedindo a produção de produtos defeituosos (OHNO, 1997).

Ainda segundo Ohno (1997) quando uma máquina para devido a ocorrência de algum problema todos devem tomar conhecimento do fato, pois quando um problema é claramente compreendido, a melhoria é possível, até mesmo em uma linha de produção operada manualmente, em que os próprios funcionários deveriam acionar o botão de parada caso surja alguma anormalidade.

Mas o Jidoka não é um conceito aplicado apenas nas máquinas, no Sistema Toyota de Produção, ele também pode ser aplicado às linhas de produção operadas manualmente. Nesses casos qualquer um dos operadores pode parar a produção caso detecte alguma anomalia.

Assim o Jidoka concede ao operador ou à máquina a autonomia de parar a produção caso detectem alguma falha. O principio é que não ocorra a geração e propagação de falhas, com a parada da linha e que os envolvidos possam unir suas forças para solucionar o problema, desde o operador até o supervisor (GHINATO, 2000).

Nas linhas de produção em massa os problemas eram tratados como eventos aleatórios, onde eles eram consertados e esperara que não ocorressem novamente. Ohno, ao contrario, implantou um sistema para solucionar os problemas, chamado de “os cinco porquês”. Os operários foram treinados para que a cada problema encontrado perguntar-se o porquê a cada nível de problema descoberto, até encontrar a fonte do problema (WOMACK, 2004).

Quando Ohno começou a aplicar suas ideias sua linha de produção parava a todo o momento, causando desanimo nos trabalhadores. Mas conforme a equipe de trabalhadores adquiria experiência descobrindo os problemas e solucionando-os a quantidade de erros diminuíam gradativamente. Nos dias de hoje a fábrica da Toyota tem o rendimento de quase 100%, onde qualquer operador tem a permissão de parar a linha (WOMACK, 2004).

2.3.2.1 A Separação entre a Máquina e o Homem

Dois fatores alcançam a transferência do trabalho dos homens às máquinas: como transferir o trabalho realizado pelos homens às máquinas e como transferir o trabalho intelectual humano às máquinas. Realizar essa importante mudança de transferência de função é uma característica significativa do Sistema Toyota de Produção (SHINGO, 1996).

A informação essencial do Jidoka é a de que a linha de produção deve parar quando um problema ocorrer. Assim a própria máquina pode ser responsável pela parada do processo de produção e correção do problema. Esses conjuntos de ações formam um processo “plenamente automatizado” (OHNO, 1997).

É fundamental para a implantação do Jidoka que haja a separação entre homem e máquina. A separação que ocorre é entre a percepção do problema e a sua solução. A percepção do problema pode ser função da máquina, pois é tecnicamente viável, e a correção do problema continua sendo função do operador. Assim a transferência das atividades manuais e mentais do homem para a máquina permite ao operador operar mais de uma máquina

simultaneamente. Por isso, no Sistema Toyota de Produção, o mais importante é que a máquina consiga detectar o problema e parar automaticamente (GHINATO, 2000).

2.3.2.2 Poka-Yoke

De acordo com Shingo (1996) o Poka-Yoke é um mecanismo que tem a função de impedir a execução não regularizada de uma tarefa, evitando erros do operador na execução de operações. Ele funciona através de apitos, buzinas ou sinais luminosos, indicando a ocorrência de uma anomalia. Sua utilização permite trabalhar com “Zeros defeitos” na linha de produção. Ainda segundo Shingo (1996) há duas maneiras nas quais o Poka-Yoke pode ser utilizado para corrigir erros:

 Método de Controle: quando o Poka Yoke é aplicado, a máquina ou a linha de produção para, de forma que o problema possa ser corrigido.

 Método de Advertência: quando o Poka Yoke é aplicado, um alarme soa, ou uma luz sinaliza, visando alertar o operador.

O Poka-Yoke é um mecanismo de detecção de falhas que, junto a uma operação, impede a execução irregular de uma atividade. Ele também é uma forma de bloquear as interferências na execução da operação. Os dispositivos Poka-Yoke são a forma com que o Jidoka é posto em pratica, e sua aplicação permite a separação do homem e a máquina e o decorrente exercício do Jidoka (GHINATO, 2000).

2.3.3 Heijunka – Nivelamento da Produção

Segundo Tardin (2001) nivelar a produção trata-se de produzir todos os itens dentro de um pequeno espaço de tempo. A partir do momento em que isso é possível, pode-se atender aos clientes pontualmente, produzindo a quantidade certa, sem excesso de produção.

De acordo com Ghinato (2000), Heijunka é a geração de uma programação nivelada a partir do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das inconstâncias diárias de todos os pedidos para corresponder aos pedidos em longo prazo, ou seja, o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programação da linha de produção a partir do Heijunka possibilita combinar itens diferentes para garantir um fluxo contínuo de produção, podendo nivelar também a demanda por recursos de produção.

A variedade de carros nas ruas demonstra com clareza quais são os valores e desejos da sociedade moderna. O Sistema Toyota de Produção foi inicialmente concebido para produzir pequenas quantidades e uma grande variedade de itens para o ambiente japonês. E por isso ele evoluiu para um sistema que consegue enfrentar o desafio da diversificação. O Sistema Toyota de Produção é muito flexível e pode enfrentar qualquer dificuldade imposta pelas diversas exigências do mercado (OHNO, 1997).

2.3.4 Operações Padronizadas

As operações padronizadas têm como objetivo a obtenção da produtividade máxima a partir da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor, bem como acabar com as perdas. Outros objetivos das operações padronizadas são o balanceamento entre os processos e a definição do nível mínimo de estoque em processo (GHINATO, 2000). Em grande parte das organizações, há um grande número de atividades aleatórias e métodos incoerentes que causam as perdas. Para que não haja mais essas perdas, deve ser reduzir ou eliminar a variação entre processo. Essa variação é o oposto de padronização, na qual para se alcançar essa padronização segundo Liker e Meier (2007) o estabelecimento de processos e procedimentos padronizados é o segredo para si ter um desempenho consistente. Apenas depois que o processo está estável que se pode iniciar o processo de melhoria continua.

2.3.5 Kaizen

Kaizen é definido como a melhoria continua envolvendo todos, desde a alta administração aos gerentes e operários. Assim, as melhorias feitas nos processos, que envolvem melhorar continuamente as rotinas das empresas são chamadas de Kaizen (IMAI, 1994).

Ainda de acordo com Imai (1994), a metodologia Kaizen traz dez mandamentos a serem seguidos:

 Eliminação do desperdício;

 Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;

 Deve haver envolvimento de todos os colaboradores, sendo gestores do topo e intermediários, ou pessoal de base;

 Fundamento em uma estratégia barata, acreditando que o aumento da produção pode ser alcançado sem investimentos significativos;

 É aplicável em qualquer lugar, não se restringindo apenas a cultura japonesa;

 Tem apoio na gestão visual, com total transparência de procedimentos, processos, valores, tornando os problemas visíveis aos olhos de todos;

 Focaliza a atenção no lugar onde se cria realmente o valor, no chão de fabrica;  Orienta-se para os processos;

 Prioriza as pessoas, pois acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas;

 O lema fundamental de aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

De acordo com Ohno (1997) o termo Kaizen significa melhoria contínua ou gradual. Seu principal objetivo é acabar com os desperdícios a partir do bom senso e no uso de soluções baratas e baseadas na motivação e criatividade dos trabalhadores, tudo isso para melhorar as práticas de seus processos.

2.3.6 Estabilidade

Apenas processos que estão sobre controle e estáveis podem ser padronizados, para que possam produzir itens sem defeitos, na quantidade certa e momento certo. Por isso a estabilidade do processo é uma peça fundamental no Sistema Toyota de Produção, onde só é possível realizar o planejamento da produção e das ações de melhorias em um ambiente sobre controle e que seja previsível. Caso contrário será impossível encontrar as fontes dos problemas, apenas utilizando a pratica do “apagar incêndio” (GHINATO, 2000).

2.4 FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA

Em seguida serão apresentadas algumas ferramentas utilizadas no Sistema Toyota de Produção para a eliminação de desperdícios, fluxo puxado ou contínuo e busca pela perfeição.

2.4.1 Mapeamento de Fluxo de Valor

O Mapa de Fluxo de Valor é a ferramenta qualitativa de grande importância na luta contra o desperdício. É uma ferramenta de planejamento que faz parte de uma das etapas e conduz o processo de transformação enxuta (ROTHER e SHOOK, 2003).

A finalidade de mapear o fluxo de valor é ressaltar as fontes de desperdícios e exclui-las por meio de uma prática de um fluxo de valor em um “estado futuro” que pode vir a ser uma realidade em um curto período de tempo (ROTHER e SHOOK, 2003, p. 57).

A ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor é essencial para a tomada de decisões dentro do processo de melhorias continuas, onde se pode analisar o fluxo de produção, desde seu inicio (pedido feito pelo cliente) até a entrega do produto acabado. O Mapeamento do Fluxo de Valor verifica todo o processo de transformação do insumo, como por exemplo, o processo de produção desde a matéria-prima até o cliente ou consumidor final (LUZ et al. 2004).

De acordo com Luz et al. (2004, apud ROTHER et al. 1999) para o sucesso da elaboração do Mapa de Fluxo de Valor deve-se seguir as etapas:

 Selecionar a família de produtos;  Determinar o gerente do fluxo;  Desenhar o estado atual e futuro;  Planejar e implantar o plano de ação;

Segundo as etapas descritas por Luz et al. (2004 apud Rother et al. 1999). Para escolher a família de produtos é necessário saber quais as necessidades dos clientes, em seguida, analisar os grupos de produtos que possuem etapas semelhantes de processamento e utilizam os mesmos equipamentos em seus processos de produção.

2.4.2 Sistema Kanban

O Sistema Kanban foi inicialmente chamado de Sistema de Supermercado. Ele foi desenvolvido por Taiichi Ohno em 1953 e aplicado na Toyota Motor Company. Através de pedaços de papéis que listavam o número do item de uma peça e também informações referentes ao processo de usinagem. O sistema foi criado a partir de observações de Taiichi Ohno nos supermercados dos Estados Unidos, onde as prateleiras tinham um espaço pequeno para cada item, com isso eram reabastecidos somente quando acabavam, ou seja, somente quando havia realmente uma necessidade (Ohno, 1997).

O Kanban é o sistema é utilizado para programar a produção da Toyota, e um dos maiores exemplos de programação do Just-in-time. O Kanban utiliza um sistema de cartões como sistema de produção. Um dos cartões aciona a produção ou um fornecedor para que produza

um lote mínimo do item necessário. Os cartões são utilizados como estopim para a produção, a compra e a movimentação de itens (BALLOU, 2006)

O Kanban de acordo com Ohno (1997) diferencia o conceito de Sistema Toyota de Produção da seguinte forma: “o Sistema Toyota de produção é sustentado pelo Sistema Just in Time e pela autonomação e o método kanban é o meio pelo qual o Sistema Toyota de produção flui suavemente”. O Kanban é a ferramenta desenvolvida para a minimização dos estoques de produtos intermediários e ao controle da produção.

Puxar a produção quer dizer produzir apenas quando o cliente (interno ou externo) de seu processo acione a produção de determinado item. Mas o sistema de empurrar não necessita de reprogramação, pois, periodicamente é feita a elaboração de uma programação de toda a produção para atender o planejamento mestre de produção, desde a compra do insumo até o processo final do produto. No caso de ocorrer variações na demanda, previsões erradas ou problemas no processo, a empresa é forçada a trocar a programação de toda a produção dos processos. Por isso são criados estoques para auxiliar os problemas, gerando muitas vezes estoques mortos (TUBINO, 2000).

O sistema Kanban é eficiente na facilidade do trabalho administrativo e em dar uma melhor autonomia a produção, o que permite maior flexibilidade em responder as mudanças. Uma das vantagens do sistema Kanban que, ao dar instruções no processo final, eles permitem uma transmissão rápida e organizada da informação (SHINGO, 1996).

2.4.3 5W1H

De acordo com Ishikawa (1993) a ferramenta 5W1H trata-se de um documento que identifica de forma organizada as ações e responsabilidades que devem ser executadas, através de um questionário, e ajudam a orientar a implementação das ações.

Essa ferramenta que tem como objetivo de maneira clara e simples, por meio de trabalhos demonstrar todas as variáveis do processo. Onde em cada coluna estará uma variável e em cada linha um problema a ser solucionado. Com o 5W1H é possível programar as ações de forma precisa e padronizada, evitando o desvio e focando para os resultados esperados (MARTINS, 2006).

As perguntas a serem respondidas são seis, são elas: What (O que), Who (Quem), When (Quando), Where (Onde), Why (Por que) e How (Como), onde O que refere a ação contemplada no plano, Quem se refere ao responsável a medida, Quando se refere ao prazo de termino do plano, Onde se refere ao local onde o plano diz respeito, e Como se refere ao modo em que será realizado a execução das medidas (CAMPOS, 2004).

2.4.4 Sistema 5S

Segundo Campos (2004) a ferramenta 5S é importante para uma alteração de comportamento dentro da empresa que tem um impacto positivo, onde ocorre um aumento de produtividade. O 5S deve ter a participação de todos dentro da empresa, mas sendo liderado pela diretoria, e tem como principais pilares a educação, prática em grupo e treinamento.

O 5S é uma ferramenta idealizada por Takashi Osada no final da década de 60 no Japão. Trata-se de uma metodologia de gerenciamento nos locais de trabalho, que tem como objetivo acabar com os desperdícios e também organizar os locais de trabalho, deixando-os arrumados e limpos para haver condições padrões de trabalho, e também é preciso de disciplinas por parte dos funcionários, sendo essas características indispensáveis para si ter uma melhor segurança, produtividade, motivação e qualidade na empresa (TAKASHI, 1995).

A organização e a limpeza no trabalho auxiliam muito para que haja um ambiente de trabalho apto para o gerenciamento visual de todo o processo, em especial do controle de qualidade, e para a produção lean. O 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) são as práticas para a haja organização em um ambiente de trabalho (ARAUJO, 2004)..

De acordo com Araújo (2004), o Seiri é a divisão dos itens necessários dos desnecessários, onde os itens pouco utilizados devem ser retirados, pois atrapalham o trabalho do dia-a-dia. O Seiton é a organização dos itens utilizados com uma maior frequência, em que cada item deve estar em seu lugar. O Seiso é a limpeza de toda a área de trabalho, onde tudo deve estar em seus devidos lugares após o serviço. O Seiketsu é a padronização das outras três etapas. E o Shitsuke é a disciplina para que as outras práticas sejam mantidas, e é importante ressaltar a importância da manutenção do sistema.

2.4.5 Ciclo PDCA

De acordo com Werkema (1995) o ciclo PDCA é um método de gestão, que representa o percurso a ser percorrido para que as metas estabelecidas sejam atingidas. O método utiliza varias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias para cada etapa do Ciclo PDCA, ferramentas denominadas ferramentas da qualidade.

O ciclo PDCA estabelece o controle e a melhoria dos processos, este ciclo é uma ferramenta gerencial utilizada para garantir o funcionamento dos processos e na tomada de decisões (WERKEMA, 1995).

Para se alcançar as metas estabelecidas e conseguir os dados necessários ao giro do Ciclo PDCA, utilizasse algumas técnicas estatísticas destacadas por Werkema (1995), são sete as ferramentas da qualidade:

 Histograma;  Fluxograma;

 Folha de Verificação, check-list;  Brainstorming;

 Diagrama de Pareto;  Diagrama de Ishikawa;  Gráfico de dispersão;

De acordo com Campos (2004) no processo de identificação do problema é feito um levantamento dos problemas ocorridos e possíveis melhoras que podem ser atingidos. Em seguida nos processos de observação e análise utilizasse ferramentas da qualidade que fornecerá uma melhor compreensão do problema. Depois é aplicado um plano de ação para bloquear as causas principais do problema, sendo verificado continuamente se o mesmo foi efetivo. Após o problema ser resolvido é realizada uma padronização do processo para que o problema não reapareça. A Figura 4 representa a sequência utilizada pelo PDCA:

Figura 4 - Demonstração do Ciclo PDCA. Fonte: Campos (2004).

2.4.6 Folha de Verificação ou Check-list

O check-list é a ferramenta mais utilizada para a coleta de dados, em formatos diferentes de coleta, onde sua aplicação será necessária para análise a tomada de decisão conforme necessário.

A ferramenta utilizada para organizar e simplificar o processo de coleta de dados é a Folha de verificação, que auxilia no desenvolvimento das analises de dados seguintes. Esta ferramenta que da inicio a transformação de opiniões em dados (WERKEMA, 1995).

2.4.7 Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para resumir e demonstrar as possíveis fontes dos problemas no processo de produção, funcionando como coordenadas para

identificação das causas fundamentais e para a determinação das medidas corretivas (WERKENA, 1995).

Para Slack (2002) o Diagrana de Causa e Efeito tem como função auxiliar na pesquisa das causas principais do problema, podendo ser utilizada em áreas onde a quantidade de dados não é suficiente, sendo altamente utilizada em programas de melhoramento. A ferramenta pode ser utilizada em vários tipos de problema por ser de fácil visualização de todos.

3 METODOLOGIA

De acordo com Silva e Menezes (2005), a natureza do presente trabalho é uma pesquisa aplicada, pois produz conhecimento para soluções de problemas específicos. Em si tratando de abordagem, trata-se de uma pesquisa quantitativa, onde tudo pode ser quantificado com recursos e técnicas de estatística. Do ponto de vista dos objetivos ela é descritiva, porque visa descrever os processos de produção e a ligação entre as suas variáveis. O procedimento técnico da pesquisa é um estudo de caso, pois envolve um estudo mais aprofundado que fornece um grande conhecimento.

O estudo foi realizado no final da linha de produção no setor de acabamento, onde os implementos rodoviários saem e vão para a expedição. Para alcançar os objetivos desejados, foram seguidas as seguintes etapas:

Etapa 1: Revisão Bibliográfica Etapa 2: Caracterização da empresa Etapa 3: Caracterização do problema Etapa 4: Elaboração De check-list Etapa 5: Estudo de Relacionamento Etapa 6: Proposta Para gestão de melhoria

A seguir iremos detalhar melhor cada etapa que foi realizada durante o trabalho seguindo o fluxograma da Figura 5.

3.1 ETAPA 1: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este trabalho foi realizado por meio de referências bibliográficas com consultas em artigos científicos, livros, revistas, entre outros, em que envolveu os temas de produção enxuta, Sistema Toyota de Produção, ferramentas da qualidade para auxiliar no estudo de caso.

Inicialmente estudou-se sobre o Sistema Toyota de Produção e seus principais autores, para que haja uma contextualização teórica do problema, dê fundamentação à pesquisa, e possibilite compreender a filosofia do sistema. Também foram realizadas pesquisas sobre as ferramentas da qualidade que são fundamentais para a implantação da produção enxuta.

3.2 ETAPA 2: CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Noma do Brasil S/A é uma empresa no setor Metal-Mecânico e está no mercado a 45 anos ocupando a posição de 4º maior produtor de implementos rodoviários do Brasil.

No dia 1º de julho de 1967 foi fundada a empresa Noma do Brasil S/A, mas com o nome fantasia “Brasmêcanica”. O objetivo social principal era a venda de peças, consertos, reformas e a produção de terceiro-eixo para caminhões. Sua primeira sede estava localizada na rua Guarani número 435, na cidade de Maringá, com um terreno de 800 m² e 100m² de área construída. Neste endereço que começaram a ser montados os primeiros protótipos de semirreboques.

Em maio de 1970, a sede foi transferida para a outro endereço, também na cidade de Maringá, com 5 mil m³. Com a mudança, a Noma aumentou a produtividade para 35 equipamentos por mês e iniciou a montar caçambas basculantes sobre chassi. Cinco anos depois, com o início da produção das carretas, obteve-se a necessidade de expansão da empresa, assim a Noma adquiriu uma área de 95.846 m² localizada em Sarandi, cidade próxima a Maringá. O local contava com uma área construída de 11.375 m², onde se iniciou a produção de semirreboques, tanques, graneleiros e basculantes.

Em meados de 1987, deu inicio a criação de uma rede de representantes comerciais Noma, pois para vender era necessário dar assistência técnica. As primeiras empresas nomeadas

foram nos estados de Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Santa Catarina. No ano seguinte a Noma do Brasil S/A adquiriu sua concorrente, a Truck Maringá, empresa que era tradicional no ramo, que além do terceiro-eixo e caçamba basculante sobre chassi, produzia também semirreboques “Kume”.

A convite da empresa Scania do Brasil, em 1989, a Noma começou a comercialização dos seus produtos para o Chile. Para estruturar a venda para o comércio exterior, foi ampliada sua rede de representantes comerciais no MERCOSUL, com postos de vendas e assistências técnicas.

Em 1997, a Noma inovou ao lançar no mercado da América do Sul, o primeiro semirreboque bimodal chamado de “Rodo trilho”. Um projeto arrojado, com 100% de tecnologia brasileira, onde o equipamento pode rodar tanto em rodovias como em ferrovias. Os Rodos trilhos transportavam botijões de gás na Estrada de Ferro Carajás, da Companhia Vale, entre as cidades de Imperatriz e São Luiz, no Maranhão.

Para melhorar o gerenciamento de dados e da produção, a Noma fez grandes mudanças estruturais. Na área da administração, ela investiu na instalação do sistema SAP, um dos mais completos e modernos sistemas de software do mundo, que permite a integração entre os setores, o que gera uma maior eficiência administrativa, na produção e na confiabilidade. Em 2002, a Noma passou a trabalhar com processo de produção em linha de montagem, o que permite organização e ainda mais qualidade nos produtos. A linha de montagem dos produtos rodoviários produzidos é moderna, onde conta com gabaritos específicos, máquinas de cortes a plasma e a laser, e robôs de soldagem.

Para garantir um produto com ainda mais qualidade, em 2006 a Noma conquistou o certificado ISO 9001-2000. A implantação do Sistema de Gestão da Qualidade padroniza as práticas de fabricação, reduz desperdícios, gerencia áreas e metas e acompanha as tomadas de decisão.

Atualmente, a empresa anunciou a construção de uma nova sede visando prosseguir com o crescimento sustentável, na cidade de Tatuí, no estado de São Paulo. Nesta nova sede será realizada a montagem dos equipamentos, onde as peças serão produzidas na unidade de Sarandi.

A Noma é dividida em dois setores: a Fábrica de Montagem e a Fábrica de Peças. A Fábrica de Peças que fornece as peças para a Fábrica de Montagem é dividida nos seguintes subsetores: Usinagem, Tampas, Montagem de eixo, Pré-Montagem e Perfilados. A Fábrica de Montagem corresponde às linhas: Basculante, Especial, Tanques, Bases e Longarina. Após a montagem, os equipamentos seguem para o setor de Pintura e depois para o setor de Acabamento, sendo este o setor que foi realizado o estudo. A seguir a Figura 6 apresentando o layout do posto 6.

3.3 ETAPA 3: CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

O setor de acabamento, o qual foi realizado o estudo, é o processo que finaliza a montagem dos equipamentos, onde são instalados os acessórios como faróis, suspensão, protetores contra ciclistas, circuitos elétricos, tampas dos graneleiros entre outros.

O setor tem início após a saída do equipamento do setor de pintura, onde é feita a pintura do chassi, caixa de carga, e os fueiros, no caso dos equipamentos graneleiros. Há duas linhas de produção, onde a primeira linha são para os equipamentos do tipo basculante, tanque e caçamba. A segunda linha é para os equipamentos porta-contêiner, base furgão e sider, graneleiro e florestal.

As duas linhas de produção são compostas por seis postos de trabalho. No primeiro posto de trabalho são instalados os itens comuns a todos os tipos de equipamentos como o suspensor pneumático, o pé de apoio, e os equipamentos que necessitem de reparos na pintura também são realizados retoques neste posto. Em seguida, cada posto de trabalho instala os itens de sua função. O segundo posto de trabalho instala os circuitos elétricos, monta o sistema pneumático e cola os adesivos de sinalização. No terceiro posto é instalado os protetores de ciclistas, os tubos do para-lama, mangotes, e na linha dois também é instalado o assoalho e frontal nos equipamentos graneleiros. No posto quatro são instalados o eixo, suspensão e freio. No posto cinco são instalados os para-lamas, corotes, fueiros, para choque, caixa de cozinha e de ferramenta. No último, o posto seis, os equipamentos são lonados, instalados rodas, as tampas dos graneleiros e realizados os testes de ar.

Em todos os postos de trabalho são realizados inspeções pelos próprios funcionários, a fim de evitar que alguma possível falha siga na linha de produção, e só seja resolvida no final da linha ou que o equipamento chegue ao cliente com o defeito. A Figura 7 demonstra o fluxo de produção do acabamento.

Acabamento Final Colocação do suspensor pneumático e pé de macaco Pintura Realiza retoques no equipamento LINHA 1

Montagem dos circuitos elétricos, montagem do pneumático

Realiza auto inspeção Montagem acessórios 2

Realiza auto inspeção

Montagem da suspensão Realiza auto inspeção

Montagem acessórios 3 Realiza auto inspeção

Colocação da lona Realiza auto inspeção

Inspeção da Qualidade

LINHA 2

Montagem dos circuitos elétricos, montagem do pneumático

Realiza auto inspeção Colocação do assoalho,

frontal e acessórios 2 Realiza auto inspeção

Montagem da suspensão Realiza auto inspeção

Montagem acessórios 3 Realiza auto inspeção

Montagem das tampas e retoque

Realiza auto inspeção Inspeção da Qualidade para

liberação das tampas

Colocação da lona e teste do pneumático

Figura 7 - Fluxograma do setor de Acabamento Fonte: Elaborado pelo autor.

No posto seis, da linha de produção dois, é instalada a tampa traseira inferior dos graneleiros, também conhecida como tombador. A produção dos tombadores tem início com a geração das ordens de produção realizadas pelo setor de PCP, a partir dos pedidos de vendas dos

equipamentos. Dentro das ordens de produção existem todas as informações para a fabricação dos equipamentos, e é a partir da ordem que também é gerada a necessidade de produção dos tombadores.

Sua fabricação tem inicio com o corte, a furação e dobra das chapas de aço no setor de perfilados. Em seguida, as peças são enviadas para o setor de pré-montagem onde serão soldadas utilizando robôs para formar a estrutura do tombador. Para que haja uma maior proteção da estrutura montada, ela é enviada para uma empresa terceirizada, onde será pintada com primer a estrutura com uma técnica chamada e-coat. Após ser pintada com primer, a estrutura é pintada com a cor escolhida pelo cliente, e também é colocada a placa do fechamento da tampa. E por fim, o tombador é transportado através de empilhadeiras até o setor de acabamento onde será instalada nos equipamentos. No Anexo A demonstra o desenho técnico da estrutura do tombador.

3.4 ETAPA 4: ELABORAÇÃO DE CHECK-LIST PARA AVALIAÇÃO DAS

PERDAS NO PROCESSO

Para encontrar quais foram os desperdícios que ocorreram no processo de instalação da tampa traseira inferior dos graneleiros, foi utilizado a ferramenta folha de verificação, também conhecida como check-list. Os check-lists foram entregues para que todos os envolvidos no processo respondessem, desde os operadores, encarregados do setor e também o responsável do setor de engenharia do processo, em um total de sete pessoas. O check-list utilizado na avaliação das perdas está disponível no APÊNDICE 1.

Outra ferramenta utilizada para a coleta de dados foi através de observações no posto de trabalho para avaliar quais os problemas e dificuldades na instalação do tombador. E também foram realizadas entrevistas com os principais envolvidos no processo.

3.5 ETAPA 5: DESENVOLVIMENTO DE ESTUDO DE

RELACIONAMENTO ENTRE PERDAS

Após realizar a avaliação das perdas do processo, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito. Com ele foi levantado juntamente com todos os envolvidos as possíveis causas das perdas no processo, e a cada possível causa desses problemas descobertos eram debatidos as fontes dessas causas, até chegarmos à fonte raiz do problema.

O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada quando a quantidade de dados não é suficiente, sendo eficiente para auxiliar na pesquisa da fonte dos problemas. Ele é muito utilizado em projetos de melhoramento. Para facilitar a visualização do diagrama é indicado que se use os diagramas de forma separada para os diferentes tipos de problemas, pois ele deve ser de fácil compreensão para todos os envolvidos (SLACK, 2002).

Na Figura 8 apresenta o modelo do Diagrama de Ishikawa utilizado.

Figura 8 - Diagrama de Ishiwaka Fonte: Werkema (1995)

3.6 ETAPA 6: PROPOSTA PARA GESTÃO DE MELHORIAS NO

PROCESSO

Na última etapa do trabalho foram levantadas propostas de melhorias encontradas através das ferramentas da qualidade utilizadas, e junto com os envolvidos no processo de instalação do tombador, foi arquitetado um plano de ação para reduzir ou acabar com as perdas encontradas na etapa anterior, utilizando o Ciclo PDCA, ferramenta muito útil para garantir o funcionamento dos processos e na tomada de decisões.