UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EMPREGO DE NARRATIVAS DE
HISTÓRIAS NA GESTÃO DE PROJETOS
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Autor: Valério Brusamolin
Orientador: Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Valério Brusamolin
Emprego de Narrativas de Histórias na Gestão de
Projetos de Tecnologia da Informação
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Strictu Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecno-logia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof Dr Eduardo Amadeu Dutra Moresi
7,5cm
Ficha elaborada pela Divisão de Processamento do Acervo do SIBI – UCB. B912e Brusamolin, Valério.
Emprego de narrativas de histórias na gestão de projetos de tecno-logia da informação / Valério Brusamolin ; orientador Eduardo Amadeu Dutra Moresi – 2006.
143 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2006.
1.Gestão do conhecimento. 2. Gerência. 3. Tecnologia da Informa-ção – estudos de caso. I. Moresi, Eduardo Amadeu Dutra, orient. II. Tí-tulo.
TERMO DE APROVAÇÃO
Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do
tí-tulo de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação,
de-fendida e aprovada em 30 de março de 2006, pela banca examinadora constituída
por:
_____________________________________________ Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Universidade Católica de Brasília Orientador
_____________________________________________ Profª. Drª. Luíza Beth Nunes Alonso
Universidade Católica de Brasília Examinador Interno
_____________________________________________ Prof. Dr. Mauro Guedes Ferreira Mosqueira Gomes
Exército Brasileiro
A Cássia Regina,
esposa, amiga e companheira, e nossos filhos Vicente e Eduardo,
AGRADECIMENTOS
Ao Prof°. Eduardo Moresi, orientador e amigo que iluminou com segurança o caminho a ser trilhado na realização da pesquisa.
Ao Prof°. Rogério Alvarenga pela amizade, apoio moral e inestimável ajuda na minera-ção dos dados.
À Profª. Luiza Alonso, pela amizade e interesse na pesquisa.
Ao Gen Jaldemar Rodrigues, que permitiu a realização da pesquisa nos projetos sob sua responsabilidade.
“Storytelling is about making managers and lead-ers more effective in what they do. So what do managers do? The first point to realize is that for managers – and indeed most people in the knowl-edge economy – talk is work. If you can learn how to talk more effectively, you can become much
RESUMO
O gerente é o principal responsável por suplantar os problemas que podem impedir o su-cesso de um projeto e, para isso, necessita de um instrumento que lhe permita liderar, comunicar, negociar, resolver problemas e influenciar na organização. A narrativa de histórias é uma técnica de gestão do conhecimento eficaz para compartilhar experiências, pensamentos e valores no am-biente organizacional. O objetivo desta pesquisa foi identificar o emprego de narrativas de histó-rias para transpor as barreiras que se interpõem ao sucesso de um projeto de TI, proporcionando uma melhor compreensão sobre o seu uso pelos gerentes. Isto foi realizado através de uma pes-quisa bibliográfica, bem como de uma análise quantitativa de dados, tendo sido analisados a ori-gem das histórias, a forma de aprendizado, a freqüência com que as utilizam e os propósitos al-mejados, estabelecendo uma relação entre propósitos, habilidades gerenciais e áreas de conheci-mento referenciadas no PMBOK®. Além disso, realizou-se uma pesquisa de campo que propõe um processo para o emprego de narrativas de histórias em projetos de TI. A análise dos dados e a pesquisa de campo comprovaram o uso freqüente e o êxito da técnica de narrativas de histórias, de onde se pode concluir que seu emprego é útil no gerenciamento de projetos de TI.
ABSTRACT
The manager is the main responsible for supplanting the problems that can impede the success of a project and. To achieve that, it is necessary an instrument to allow him to lead, to communi-cate, to negotiate, to solve problems and to influence in the organization. Storytelling is a tech-nique of knowledge management well-known for sharing experiences, thoughts and values in the organizational environment. The objective of this research was to identify the use storytelling for transposing the barriers that can obstruct the success of a IT project, providing a better under-standing on its utilization by the managers. This was accomplished through a bibliographical research, as well as a quantitative analysis of data, analyzing the origin of the histories, the learn-ing form, the frequency of use and the aimed purposes, establishlearn-ing a relationship among pur-poses, managerial skills and areas of knowledge specified in the PMBOK®. Besides, it is was made a field research that proposes a process for the application of storytelling in IT projects. The data analysis and the field research proved the frequent use and the success of storytelling technique, so it is possible to conclude that it is useful on IT project management.
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS ... 11
LISTA DE FIGURAS ... 12
LISTA DE TABELAS... 13
LISTA DE QUADROS ... 14
LISTA DE GRÁFICOS ... 15
1. INTRODUÇÃO ... 16
1.1REVISÃO DA LITERATURA... 16
1.2RELEVÂNCIA DO ESTUDO OU JUSTIFICATIVA... 20
1.3FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 22
1.4OBJETIVOS... 22
1.5DESCRIÇÃO DOS CAPÍTULOS... 23
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 24
2.1GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 24
2.1.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos:... 25
2.1.2 Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação... 26
2.1.3 Entendimento do ambiente do projeto ... 26
2.1.4 Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral... 26
2.1.5 Habilidades interpessoais... 27
2.2GESTÃO DO CONHECIMENTO... 31
2.3NARRATIVAS DE HISTÓRIAS... 34
3. METODOLOGIA ... 42
3.1CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA... 42
3.2 HIPÓTESES... 42
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS... 43
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO... 43
4. RESULTADOS QUANTITATIVOS DA PESQUISA ... 44
4.1INTRODUÇÃO... 44
4.2ANÁLISE DESCRITIVA DOS RESULTADOS... 46
4.2.1 Cargos ocupados pelos entrevistados... 46
4.2.2 Graduação ... 49
4.2.3 Especialização ... 51
4.2.4 Mestrado... 52
4.2.5 Doutorado... 54
4.2.6 Faixa Etária... 55
4.2.7 Experiência em Gerenciamento de Projetos... 56
4.2.8 Propósitos com que narra histórias no ambiente organizacional ... 57
4.2.9 Aprendizado de narrativas de histórias no exercício gerencial ... 61
4.2.10 Fontes das histórias ... 62
4.2.11 Audiências-alvo das narrativas de histórias... 66
4.2.12 Adequabilidade de narrativas de histórias às áreas de conhecimento do PMBOK® ... 69
4.3ANÁLISE INFERENCIAL DOS RESULTADOS... 71
4.3.1 Introdução ... 71
4.3.2 Resultados da Análise Inferencial ... 76
4.4VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES... 81
4.4.1 As narrativas de histórias são úteis no gerenciamento de projetos de TI (hipótese central) ... 81
4.4.2 A fonte de histórias mais utilizada pelos gerentes de TI é a sua própria vivência ... 81
4.4.3 Motivar a equipe é o propósito mais comum de emprego de uma narrativa de história organizacional. 82 4.4.4 Os gerentes consideram as narrativas de histórias úteis na socialização de conhecimentos importantes na gestão de projetos ... 82
5.1INTRODUÇÃO... 84
5.2PROCESSO DE EMPREGO DE NARRATIVAS NO AMBIENTE ESTUDADO... 85
5.2.1 Monitoração do ambiente... 86
5.2.2 Definição da situação existente ... 86
5.2.3 Definição da situação desejada ... 86
5.2.4 Definição do propósito ... 87
5.2.5 Construção das histórias ... 88
5.2.6 Seleção das histórias ... 88
5.2.7 Agendamento da narrativa ... 89
5.2.8 Narrativa da(s) história(s)... 90
5.2.9 Observando o que aconteceu... 91
5.2.10 Início e fim ... 91
5.2.11 Iterações ... 92
5.3SILENCIANDO RUMORES 1... 92
Propósito das histórias ... 92
Situação existente ... 92
Situação desejada ... 92
História 01 – O Processo ... 92
História 02 – A Lei ... 93
O que aconteceu ... 94
5.4GERENCIANDO MUDANÇAS... 94
Propósito da história ... 94
Situação existente ... 94
Situação desejada ... 94
História narrada... 95
O que aconteceu ... 95
5.5MODIFICANDO COMPORTAMENTOS... 96
Propósito da história ... 96
Situação existente ... 96
Situação desejada ... 96
História narrada... 96
O que aconteceu ... 97
5.6RESOLVENDO UM PROBLEMA... 97
Propósito da história ... 97
Situação existente ... 97
Situação desejada ... 98
História narrada... 98
O que aconteceu ... 98
5.7ESTIMULANDO A COLABORAÇÃO DO CLIENTE... 99
Propósito das histórias ... 99
Situação existente ... 99
Situação desejada ... 99
História 01 – A dona de casa ... 99
História 02 – A construção da casa do meu cunhado ... 100
História 03 – A compra da casa da minha família ... 101
História 04 – A resistência ... 101
História 05 – O avião ... 102
O que aconteceu ... 103
5.8ESTIMULANDO A COLABORAÇÃO DOS TÉCNICOS... 103
Propósito da história ... 103
Situação existente ... 103
Situação desejada ... 103
História 01 – Moisés e o êxodo ... 103
História 02 – O vôo dos gansos... 104
História 03 – A pesquisa do Prof. Losada ... 105
O que aconteceu ... 106
5.9SILENCIANDO RUMORES 2... 106
Propósito das histórias ... 106
Situação existente ... 107
História 01 – O Consórcio ... 107
História 02 – Aprendendo a subcontratar ... 108
História 03 – O barco... 108
O que aconteceu ... 109
6. CONCLUSÃO ... 111
6.1REFLEXÕES SOBRE O PROBLEMA PROPOSTO PELA PESQUISA... 111
6.2QUANTO À CONFIRMAÇÃO DAS HIPÓTESES FORMULADAS... 111
6.3REFLEXÕES SOBRE OS OBJETIVOS DA PESQUISA... 112
6.4RECOMENDAÇÕES... 112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 114
APÊNDICE 1- HISTÓRIAS DOS GERENTES DE TI ... 117
1INTRODUÇÃO... 117
2O TÉCNICO COMPETENTE QUE SE TORNA GERENTE INCOMPETENTE... 117
3EXPLICANDO A NECESSIDADE DA MUDANÇA... 118
4A FÁBULA DOS PORCOS ASSADOS... 119
5A FÁBULA “QUEM ROUBOU MEU QUEIJO”?... 122
6MELHORANDO O PRAZO. ... 123
7A“TEORIA DA GARRAFA” ... 123
8CRIATURAS ÚNICAS... 124
9O PROJETO IRIDIUM... 125
10BOAS IDÉIAS NÃO SÃO BEM ACEITAS... 126
11CONSTRUINDO A HISTÓRIA A SER NARRADA... 126
12OTREM... 127
13A REBELIÃO DO CORPO... 127
14APRENDER COMPENSA... 128
15COMUNICANDO A MÁ NOTÍCIA... 128
16COMUNICAÇÃO PODE EVITAR PROBLEMAS... 129
17SE NÃO PUDER VENCER A SITUAÇÃO, ADAPTE-SE A ELA... 129
18NECESSIDADE DE CAPACITAÇÃO... 130
19A NECESSIDADE DE OUVIR OS ENVOLVIDOS... 130
20DECISÕES NÃO DOCUMENTADAS SÃO ESQUECIDAS... 131
21NECESSIDADE DE PREVER EQUIPAMENTO RESERVA... 131
22NECESSIDADE DE COMPROMETIMENTO... 132
23QUEM TEM MEDO DE GALINHA? ... 132
24“FABRICANDO” SOFTWARE... 133
25O CLIENTE DEVE SER BEM TRATADO... 133
26EM TI, DETALHES SÃO IMPORTANTES... 134
27CONFIRA SE QUEM PEDIU PODE PAGAR... 134
28TÉCNICOS PODEM CONTRIBUIR NA TOMADA DE DECISÃO... 135
29IMPORTÂNCIA DE SE ESPECIFICAR OS DETALHES DE UM CONTRATO... 135
30TÉCNICOS PODEM CONTRIBUIR NA TOMADA DE DECISÃO... 136
31VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES... 137
LISTA DE ABREVIATURAS
TI – Tecnologia da InformaçãoPMBOK® – Project Management Body of Knowledge
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1–ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO NECESSÁRIAS À EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 24
FIGURA 2–DIMENSÕES DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO... 31
FIGURA 3–CONTEXTO DA NARRATIVA DE HISTÓRIAS NA CONVERSÃO DO CONHECIMENTO ... 33
FIGURA 4-O TRIÂNGULO DA NARRATIVA DE HISTÓRIAS ... 35
FIGURA 5-LINGUAGEM ORAL E IMAGENS MENTAIS ... 36
FIGURA 6-ORGANOGRAMA GERAL DAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS... 48
FIGURA 7–MODELO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E NARRATIVAS ... 61
FIGURA 8–TELA DE CONFIGURAÇÃO DA MINERAÇÃO DO SOFTWARE AIRADATA MINING... 72
FIGURA 9–TELA DE APRESENTAÇÃO DAS REGRAS NA FERRAMENTA AIRA DATA MINING... 73
LISTA DE TABELAS
TABELA 1–QUADRO RESUMO DA PESQUISA... 17
TABELA 2–CARGOS OCUPADOS PELOS ENTREVISTADOS ... 47
TABELA 3–CURSOS DE GRADUAÇÃO DOS RESPONDENTES ... 49
TABELA 4–CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO DOS RESPONDENTES COM FORMAÇÃO EM CIÊNCIAS MILITARES ... 50
TABELA 5–CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO DOS RESPONDENTES ... 51
TABELA 6–CURSOS DE MESTRADO DOS RESPONDENTES ... 53
TABELA 7–CURSOS DE DOUTORADO DOS RESPONDENTES... 54
TABELA 8–FAIXA ETÁRIA... 55
TABELA 9–EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 57
TABELA 10–FREQÜÊNCIA DA NARRATIVA DE ACORDO COM O PROPÓSITO... 58
TABELA 11–APRENDIZADO DE NARRATIVAS DE HISTÓRIAS... 62
TABELA 12–FONTES DAS NARRATIVAS... 63
TABELA 13–AUDIÊNCIAS-ALVO... 66
TABELA 14–NARRATIVAS E ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK®... 69
TABELA 15–FAIXA ETÁRIA E PROPÓSITOS... 76
TABELA 16–FAIXA ETÁRIA E FONTES DE HISTÓRIAS... 78
TABELA 17–AUDIÊNCIAS E FAIXA ETÁRIA... 79
TABELA 18–ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK® E FAIXA ETÁRIA... 80
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1–COMPARATIVO ENTRE APLICAÇÕES DE NARRATIVAS DE HISTÓRIAS ÁREAS DE ESPECIALIDADE DO
PMBOK®... 29
QUADRO 2–DIMENSÕES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ... 40
QUADRO 3–HIPÓTESES DE APRENDIZADO E HISTÓRIAS NARRADAS PELOS GERENTES... 137
QUADRO 4–HIPÓTESES DE FONTES E HISTÓRIAS NARRADAS PELOS GERENTES... 138
QUADRO 5–HIPÓTESES DE PROPÓSITOS E HISTÓRIAS NARRADAS PELOS GERENTES... 138
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1–CARGOS OCUPADOS PELOS ENTREVISTADOS... 48
GRÁFICO 2–GRADUAÇÃO DOS RESPONDENTES... 50
GRÁFICO 3–CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO DOS RESPONDENTES... 52
GRÁFICO 4–CURSOS DE MESTRADO DOS RESPONDENTES... 54
GRÁFICO 5–CURSOS DE DOUTORADO DOS RESPONDENTES... 55
GRÁFICO 6–FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS... 56
GRÁFICO 7–EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 57
GRÁFICO 8–PROPÓSITOS DAS NARRATIVAS... 59
GRÁFICO 9–MÉDIAS PONDERADAS DE PROPÓSITOS DAS NARRATIVAS... 60
GRÁFICO 10–FORMAS DE APRENDIZADO DE NARRATIVAS DE HISTÓRIAS... 62
GRÁFICO 11–FONTES DAS NARRATIVAS... 64
GRÁFICO 12–MÉDIAS PONDERADAS DAS FONTES DAS NARRATIVAS... 65
GRÁFICO 13–AUDIÊNCIAS-ALVO... 67
GRÁFICO 14–MÉDIAS PONDERADAS DAS AUDIÊNCIAS-ALVO... 68
GRÁFICO 15–NARRATIVAS E ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK® ... 70
1. INTRODUÇÃO
O profissional de Tecnologia da informação (TI) desempenha atividades essencialmente técnicas, até que um dia, com a evolução da carreira, assume funções gerenciais e a tecnologia não é mais tão importante: a habilidade em lidar com pessoas passa a ser exigida.
O gerente é o principal responsável pelo sucesso de um projeto. Suas habilidades em ne-gociar, resolver problemas, liderar pessoas, comunicar, influenciar na organização, podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto.
A gestão do conhecimento se preocupa em fertilizar o ambiente organizacional, através do compartilhamento de conhecimento, valores e visões. Uma das técnicas de gestão do conhe-cimento mais adequadas para uso do gerente é a de narrativas de histórias, pois lhe permite atuar nas áreas de gerência de recursos humanos e comunicações de forma a facilitar o caminho do sucesso para o seu projeto e da própria organização.
É no intuito de auxiliar gerentes de TI, pesquisando o uso de uma ferramenta adequada à lide com pessoas e não com máquinas que esta pesquisa é proposta. Faz-se uma associação entre gestão de projetos, narrativas de histórias e gestão do conhecimento, identificando a aplicabilida-de das narrativas no contexto aplicabilida-de gerenciamento aplicabilida-de projetos aplicabilida-de TI.
1.1 Revisão da Literatura
A busca de fontes para a dissertação foi feita em duas bases: Isis Web of Science1 e Sci-ence Direct, indexada pelo Scirus2 . Foram pesquisadas as seguintes palavras-chave, estabele-cendo-se combinações de conectores lógicos “E” entre as mesmas: “storytelling”, “knowledge management” e “project management”. Buscaram-se nas bases possíveis associações entre os seguintes assuntos: gerenciamento de mudanças, memória organizacional e aprendizado organi-zacional. Surgiram então as seguintes palavras-chave adicionais, sobre as quais se investigaram associações com narrativas de histórias: “change management”, “organizational memory”, “or-ganizational learning”. Identificou-se também que a expressão “or“or-ganizational storytelling” está se estabelecendo para referenciar o emprego das narrativas de histórias especificamente no
ente organizacional. A tabela 1 resume as fontes retornadas, conforme as palavras-chave pesqui-sadas e bases consultadas.
Tabela 1 – Quadro Resumo da Pesquisa
Fontes Disponíveis
Item Palavras-chave da Pesquisa Web of Science Scirus
a “KNOWLEDGE MANAGEMENT” 1.847 2.467
b “STORYTELLING” 1.232 1.029
c “PROJECT MANAGEMENT” 2.233 7.106
d “KNOWLEDGE MANAGEMENT” AND “STORYTELLING” AND “PROJECT
MANAGEMENT” 0 6
e “STORYTELLING” AND “PROJECT MANAGEMENT” 0 19
f “KNOWLEDGE MANAGEMENT” AND “STORYTELLING” 4 16
g “KNOWLEDGE MANAGEMENT” AND “PROJECT MANAGEMENT” 17 262
h “CHANGE MANAGEMENT” 529 1.487
i “CHANGE MANAGEMENT” AND “STORYTELLING” 2 6
j “ORGANIZATIONAL MEMORY” 143 281
l “ORGANIZATIONAL MEMORY” AND “STORYTELLING” 1 1
m “ORGANIZATIONAL LEARNING” 1.003 1.958
n “ORGANIZATIONAL LEARNING” AND “STORYTELLING” 7 16
o “ORGANIZATIONAL STORYTELLING” 1 4
(2001) explica que as narrativas de histórias podem ser utilizadas para motivar o trabalhador do conhecimento. Cortese (2005) descreve como empregou narrativas de histórias para capturar conhecimento, ao documentar as experiências de gerentes em atividades de ensino, concluindo que gestores aprendem ao ensinar.
Projetos de TI envolvem processos complexos cujo conhecimento encontra-se disperso entre várias pessoas e fundamenta-se na experiência. É o denominado conhecimento tácito, mo-tivo de vários projetos bem sucedidos na coleta e armazenamento, mas pobres na disseminação e troca de conhecimentos. Isso porque a socialização é a forma mais bem sucedida na transmissão do conhecimento tácito (WOO et al, 2003). Meyers e Wilemon (2002) destacam que a dissemi-nação de histórias com lições importantes é fator determinante no sucesso de equipes de organi-zações que lidam com tecnologia.
Schindler (2003) propõe o registro sistemático de problemas ocorridos em projetos para auxiliar na redução de riscos, conduzindo a uma vantagem competitiva sustentável. Trata-se de uma abordagem tradicional de conversão do conhecimento tácito para o explícito, através de histórias de aprendizagem. Entretanto, o autor reconhece que as pessoas não são propícias a do-cumentar suas falhas. Histórias de fracassos anteriores instruem para o sucesso no presente; o fracasso seria um conceito relativo, pois analisado em um contexto mais amplo no tempo, pode ser um passo necessário para o sucesso (STAVRI, 2003). Denning (2004a) reconhece que as histórias negativas causam mais impacto na audiência e chega até a recomendar cuidado com histórias positivas, pois podem dar margem às anti-histórias: chacotas ou piadas sobre o que foi contado. Rhodes (apud TAYLOR et al, 2002) constatou que o sucesso ou fracasso não reside no evento em si, mas sim na forma como as histórias são contadas. Recomenda-se atenção do geren-te para as histórias que se contam sobre o projeto de sua responsabilidade, pois elas fornecem valiosas informações sobre expectativas oficiais e não oficiais do projeto, de onde se originam muitos problemas. O gerente pode atuar por sua vez, expondo suas próprias histórias para contro-lar expectativas, levando a uma recepção mais positiva na conclusão do projeto. Se o gerente não contar as suas histórias, a coletividade criará as suas (AMTOFT, 2002).
parte central da ação na organização”. A estética da história pode ser analisada segundo os se-guintes aspectos:
a) Sentimento de significado: a intuição do ouvinte tende a acreditar na história; b) Conectividade: a história desperta ressonância no ouvinte, que viveu experiência
semelhante; e
c) Apreciada por si mesma: a história é agradável e por isso aceita pelos ouvintes, que reduzem seus filtros críticos e possíveis questionamentos.
Perret et al (2004) demonstram como equipes podem participar da construção de suas próprias histórias, propondo uma maneira para lidar com o conhecimento coletivo, enquanto Willians (2003) explica porque é difícil para a organização aprender com a experiência de proje-tos, propondo formas de captura e distribuição das lições aprendidas. Além da construção coleti-va, outras fontes de histórias organizacionais devem ser identificadas neste trabalho.
A gestão de mudanças também faz parte do dia-a-dia de um gerente de projetos de TI, pois a tecnologia tanto provoca mudanças no ambiente do usuário quanto sofre com a evolução tecnológica. Hall e Adriani (2003) abordam questões e conceitos de gestão do conhecimento em ambientes voltados para a inovação, visando um aprimoramento no gerenciamento de projetos. Já Carrol (2002) analisa o uso estratégico das narrativas de histórias sobre o passado e futuro na mudança organizacional. A mudança ocorre juntamente com o aprendizado organizacional e, segundo Abma (2003), workshops de narrativas de histórias podem ser empregados como ins-trumento de intervenção no ambiente para facilitar o aprendizado, o que pode ser encarado como um processo coletivo e relacional.
conheci-mento onde a narrativa é citada como um dos métodos estabelecidos para a transferência do co-nhecimento; Woo et al (2003) citam o emprego de narrativas de histórias para o compartilha-mento do conhecicompartilha-mento tácito na indústria de construção civil.
Não foi encontrada fonte que associe áreas de conhecimento do PMBOK® ou habilidades nele descritas com o emprego de narrativas. Nenhuma referência apresenta pesquisa quantitativa sobre uso de narrativas por gerentes de TI. O presente trabalho pretende preencher estas lacunas, investigando o uso que os gerentes de projeto de TI fazem da técnica de narrativas, e para isso a classificação das histórias levantada na literatura será empregada na confecção do instrumento de coleta de dados.
1.2 Relevância do Estudo ou Justificativa
Projetos de TI normalmente envolvem aprendizado, seja na aquisição de novas tecnologi-as, onde deve ser desenvolvido um trabalho interno pelo gerente, seja nas mudanças decorrentes da implantação de um novo sistema no ambiente do usuário. Em ambas situações, convém que o gerente tenha domínio de alguma ferramenta que o auxilie a fertilizar o ambiente para a mudança ou aquisição de novos conhecimentos.
A capacidade das organizações em mudar e adaptar-se nunca foi tão importante como nos dias de hoje. Segundo Terra (2002, p. 151), narrar histórias é uma abordagem bastante poderosa para comunicar iniciativas de mudança, de modo que as pessoas envolvidas sintam-se parte de uma empresa que está tentando chegar a um lugar melhor.
A primeira edição do PMBOK® (2000, p. 21-26), lista e conceitua as seguintes habilida-des essenciais do gerente: liderança, resolução de problemas e influência no ambiente organiza-cional. Entretanto, coloca a aplicação de tais habilidades fora do seu escopo, explicando que já estão documentadas na literatura sobre administração geral. Na sua terceira edição (2004), essa restrição não foi explicitada, mas a abordagem sobre o tema foi reduzida a apenas uma página (2004, p.15), demonstrando que não se pretende incorporar tal assunto ao escopo do compêndio.
indicati-vo sobre como devem ser os paradigmas que norteiam a atuação do gerente na era do conheci-mento: transformar não por meio da imposição, mas pelo diálogo.
Em discurso proferido em São Paulo, Echeverría (2004) explica que o papel de capataz do gerente é inadequado ao trabalho do conhecimento: o novo gerente deve ser um líder de líde-res, um sedutor que possui habilidades conversacionais, capaz de obter um alto desempenho de sua equipe estimulando conexões entre os integrantes.
Não somente Echeverria, mas também outros autores (CAMILLE, WILLIAN, 2004; DENNING, 2005; ABMA, 2003; DENNEHY, 2001; GARGIULO, 2005; KAHAN, 2001; STEIN, 1995) destacam a importância das conversações e histórias, mas a sua aplicabilidade ao ambiente de tecnologia é recente, de modo que pouco se sabe sobre o como aplicar tais conheci-mentos em situações reais.
Segundo Terra (2002, p. 151),
“contar histórias também é uma abordagem bastante poderosa para comunicar iniciati-vas de mudança. O professor Howard Gardner, de Harward, diz que liderança envolve a criação de narrativas poderosas... que vão muito além de declarações de missão ou men-sagens. Elas são histórias verdadeiras... em que as pessoas envolvidas se sentem parte de uma empresa que está tentando chegar a um lugar melhor.”
A narrativa de histórias possui várias possibilidades de uso no ambiente organizacional, e a literatura atesta o seu valor, mas não foi identificado nenhum trabalho voltado especificamente para a área de TI.
O uso de narrativas de histórias por gerentes de projetos de TI é um fenômeno que mere-ce ser investigado. É possível que as narrativas de histórias já sejam empregadas de uma forma ou de outra, evidenciando a importância de se efetuar um levantamento de que histórias são estas e para quais propósitos são narradas. Estes conhecimentos podem então ser compartilhados com a comunidade.
1.3 Formulação do Problema
O gerente é o principal responsável pelo sucesso de um projeto. A literatura prevê que o mesmo deve atuar de forma influente no ambiente organizacional, interagindo com pessoas atra-vés de conversas.
Projetos de TI sempre envolvem mudanças e têm de vencer resistências. Portanto, o ge-rente de TI deve desenvolver habilidades conversacionais para um efetivo desempenho. A narra-tiva de histórias é um instrumento poderoso para o compartilhamento de visões e propósitos, e algumas pessoas parecem saber como utilizá-las com efetividade para atingir seus objetivos.
O ser humano consegue entender e contar histórias já aos dois anos de idade, antes mes-mo de desenvolver o raciocínio lógico. A estrutura neurológica para a compreensão de histórias é uma característica básica da consciência, despertada espontaneamente antes mesmo de apren-dermos a falar (DENNING, 2005, p. 6-7).
Portanto, o problema dessa pesquisa é: como, quando e quais narrativas de histórias utili-zar no gerenciamento de projetos de TI.
1.4 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo geral identificar o uso de narrativas de histórias para transpor as barreiras que se interpõem ao sucesso de um projeto de TI, ao permitir o compartilhamento de visões da realidade e futuro entre líderes e subordinados.
No transcorrer do trabalho, pretendeu-se atingir os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar a utilização de narrativas de histórias no gerenciamento de projetos; b) Identificar as fontes das histórias narradas por gestores de TI;
c) Identificar o uso das narrativas de histórias na socialização de conhecimentos;
1.5 Descrição dos Capítulos
Além do presente capítulo, que apresenta o problema do estudo proposto, sua relevância e objetivos, a dissertação possui outros seis componentes e um apêndice, descritos a seguir.
O capítulo 2 sintetiza o referencial teórico a respeito dos assuntos pesquisados. As narra-tivas de histórias é apresentada, bem como o seu contexto em gestão do conhecimento e as apli-cações no gerenciamento de projetos de TI.
O capítulo 3 trata da metodologia, descrevendo a sua classificação, hipóteses e forma como os dados foram coletados e analisados.
O capítulo 4 apresenta os resultados quantitativos da pesquisa, primeiramente em uma análise descritiva, seguida de uma análise inferencial dos resultados. Na análise descritiva, são apresentados e interpretados os dados coletados. Na análise inferencial, as hipóteses são avalia-das à luz dos dados e também são apresentados os resultados da mineração da base com o uso da ferramenta de mineração Aira Data Mining.
O capítulo 5 propõe um processo para a realização de narrativas de histórias em projetos de TI, bem como documenta as histórias narradas durante a pesquisa.
O capítulo 6 conclui a pesquisa, revisando os propósitos e hipóteses. Aqui é feita uma síntese dos trabalhos realizados e resultados alcançados, além de explicitar possibilidades de estudos futuros.
O Apêndice 1 consiste em um catálogo com as histórias apresentadas pelos gerentes na entrevista, relatando a história e o propósito com que foi narrada.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gerenciamento de Projetos
Segundo consta no PMBOK® (2004, p. 8), Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos de um projeto. O PMBOK® (p. 13) organiza tais conhecimentos, habilidades e técnicas em cinco grupos distintos, denominados áreas de especialização:
a) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; b) Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação; c) Entendimento do ambiente do projeto;
d) Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral; e e) Habilidades interpessoais.
A figura 1 ilustra a forma como as áreas de especialização se sobrepõem. Existe um nú-cleo integrando todas as áreas.
Figura 1 – Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos (PMBOK®, 2004, p.13)
Guia PMBOK®
Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
Entendimento do ambiente do projeto Habilidades
interpessoais
2.1.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos:
O “Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos” descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos sobreposto a outras disciplinas de gerenciamen-to. O PMBOK® (2004) é um subconjunto desses conhecimentos e consiste de:
a) Definição do clico de vida do projeto;
b) Especificação de cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos; e c) Especificação de nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Os grupos de processos são:
a) Processos de Iniciação: definem e autorizam o projeto ou fase de projeto;
b) Processos de Planejamento: definem e redefinem objetivos, planejando a seqüên-cia de ações necessárias para atingir o objetivo e escopo do projeto;
c) Processos de Execução: integram pessoas e outros recursos para o cumprimento do plano do projeto;
d) Processos de Monitoração e Controle: medem com regularidade o progresso do projeto para identificar discrepâncias com relação ao plano em tempo de serem corrigidas; e
e) Processos de Encerramento: formalizam o aceite formal do produto, serviço ou re-sultado.
As áreas de conhecimento são aplicadas aos grupos de processos, e consistem em: a) Gerenciamento de integração;
b) Gerenciamento de escopo; c) Gerenciamento de tempo; d) Gerenciamento de custo; e) Gerenciamento de qualidade;
f) Gerenciamento de recursos humanos; g) Gerenciamento de comunicações; h) Gerenciamento de riscos;
2.1.2 Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação
Uma área de aplicação é uma categoria de projeto que possui características peculiares, nem sempre presentes em outras áreas. As áreas de aplicação geralmente são definidas em ter-mos de departamentos funcionais, elementos técnicos, setores ou especializações em gerencia-mento.
Cada área em geral possui um conjunto de normas, práticas e procedimentos aceitos, que freqüentemente são externalizados em documentos.
2.1.3 Entendimento do ambiente do projeto
Os projetos estão inseridos em um contexto que abrange aspectos sociais, econômicos e ambientais, sobre os quais impõe impactos que devem ser considerados pela equipe de projeto.
a) Ambiente cultural e social: a equipe precisa entender como o projeto afeta as pes-soas e como as pespes-soas afetam o projeto;
b) ambiente internacional e político: pode se fazer necessária a adaptação da equipe de projeto, ou parte dela, para com leis, normas, política e outras características específicas do ambiente onde será executado o projeto; e
c) ambiente físico: caso o projeto afete o ambiente físico, a equipe de gerenciamento deve tomar conhecimento da ecologia local e a geografia física que podem afetar ou serem afetadas pelo projeto.
2.1.4 Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral
Para que o gerente possa elaborar o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa, deve possuir conhecimento de disciplinas tais como:
a) Contabilidade e gerenciamento financeiro; b) Compras e aquisições;
c) Vendas e marketing;
d) Contratos e legislação comercial; e) Fabricação e distribuição;
f) Logística e cadeia de suprimento;
g) Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional; h) Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de
i) Práticas de saúde e segurança; e j) Tecnologia da Informação.
2.1.5 Habilidades interpessoais
O gerenciamento de relações interpessoais inclui:
a) Liderança: A gerência se preocupa principalmente em “produzir resultados que aten-dam, de forma consistente, as principais expectativas das partes envolvidas” (Kotler apud PMBOK®, 2000), enquanto liderança envolve:
• Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as
estratégias de mudanças para atingir esta visão;
• Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas
cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão;
• Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar
resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e rela-cionadas a recursos.
Em um projeto espera-se que o gerente seja também o líder. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança técnica, li-derança de equipe);
b) Comunicação: Comunicar envolve troca de informação entre emissor e receptor. A comunicação tem diversas dimensões:
• Oral e escrita, falada e ouvida;
• Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc); • Formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas,
etc);
• Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares e
organizações parceiras );
A habilidade de comunicação está relacionada com o Gerenciamento de Comunica-ções do PMBOK®, mas não são a mesma coisa, pois a comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto do PMBOK®, como por exemplo:
• Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma
oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.;
• Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das
palavras, etc.;
• Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de
suporte, etc.;
• Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.
O Gerenciamento de Comunicações do Projeto se preocupa com a aplicação desses conceitos às necessidades específicas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto;
c) Negociação: discutir com outros visando chegar a um acordo;
d) Solução de problemas: envolve definir o problema - diferenciando sintomas e causas - e a identificação das possíveis soluções; e
e) Influência na organização: habilidade de “conseguir que as coisas sejam feitas”, o que exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações en-volvidas, compreendendo também os mecanismos de política e poder.
McGregor (1973) procurou descrever a forma como se dá o relacionamento no ambiente organizacional, agrupando a ótica como o gerente percebe seus subordinados em duas teorias, denominadas de X e Y.
O Quadro 1 demonstra como os três aspectos de liderança e áreas de conhecimento des-critos no PMBOK® podem ser enquadrados nas aplicações previstas para narrativas de histórias por Camille e Willian (2004) e Denning (2005).
Quadro 1– Comparativo entre aplicações de narrativas de histórias áreas de especialidade do PMBOK® Propósitos de
narrativas de histórias
Área de Especialização do PMBOK®
Aplicação/Habilidades gerenciais do PMBOK®
Habilidades interpessoais Liderança: estabelecer direção; Liderança: motivação e inspiração; Influenciar a organização;
Comunicação oral vertical e horizontal. Conhecimentos, normas e
regulamentos da área de apli-cação
Conhecer normas, práticas e procedimentos aceitos não externalizados
Exemplificar a cultura orga-nizacional.
Entendimento do ambiente do
projeto Compreender a cultura organizacional pelas histórias Modificar e controlar
comportamento. Habilidades interpessoais Liderança: alinhar pessoas; Negociação; Influência na organização. Resolver problemas e tomar
decisões.
Habilidades interpessoais Liderança: alinhar pessoas; Solução de problemas; Influência na organização. Gerenciar mudanças. Habilidades interpessoais Liderança: estabelecer direção;
Liderança: alinhar pessoas; Negociação;
Influência na organização. Planejamento estratégico. Habilidades interpessoais Liderança: estabelecer direção;
Comunicação oral vertical. Melhorar a imagem do líder. Habilidades interpessoais Liderança: alinhar pessoas.
Habilidades interpessoais Liderança: motivação e inspiração; Comunicação oral vertical e horizontal; Transferir conhecimento.
Conhecimentos, normas e regulamentos da área de apli-cação
Compartilhar normas, práticas e procedimentos aceitos não externalizados através de histórias
Habilidades interpessoais Comunicação oral vertical. Treinar futuros líderes.
Entendimento do ambiente do projeto
Compartilhar a cultura organizacional através de histórias
Habilidades interpessoais Liderança: estabelecer direção; Liderança: motivação e inspiração; Influenciar a organização;
Comunicação oral vertical e horizontal. Transmitir visão de futuro.
Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral
Ouvir as histórias organizacionais para orientar o planejamento
Estimular a colaboração. Habilidades interpessoais Liderança: motivação e inspiração; Comunicação oral vertical e horizontal. Silenciar rumores. Habilidades interpessoais Liderança: estabelecer direção;
Liderança: motivação e inspiração; Influenciar na organização;
Comunicação oral vertical e horizontal. Motivar a equipe. Habilidades interpessoais Liderança: estabelecer direção;
Liderança: motivação e inspiração; Influenciar a organização;
A adoção de técnicas de gerenciamento de projeto foi incorporada à engenharia de soft-ware devido ao grande número de fracassos em grandes projetos nas décadas de 60 e 70 (SOMMERVILE, 2003, p. 60).
Teixeira Filho (2000, p.136) identifica que a engenharia civil tem sido o paradigma mais utilizado nos projetos de tecnologia em geral. Entretanto, o autor destaca a percepção cada vez maior de que pessoas são partes integrantes de sistemas de informação. A pessoa está assumindo papel cada vez mais importante, pois o sistema não funciona sem a sua colaboração. Buscando uma ciência que respeite particularidades e compreenda a interação entre sistemas, o autor chega a propor a adoção de paradigmas da medicina para a tecnologia da informação:
“Talvez a medicina fosse uma fonte mais adequada de metáforas para a TI: anamnese (conhecendo a história do ‘paciente’), diagnóstico (baseado em ‘exames’ cautelosos), terapia (cuja eficácia, custo e duração vão depender das características individuais do ‘paciente’, sua reação ao tratamento, etc.)...”(TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 136)
Sommerville (2003) também deixa claro que algo não vai bem no gerenciamento de pro-jetos de TI quando distingue os propro-jetos de engenharia de software de outros tipos de engenharia, citando as seguintes dificuldades como justificativas para atrasos em cronograma e ultrapassa-gem de orçamento:
a) O Produto é intangível: o software não pode ser visto ou tocado, de modo que os ge-rentes dependem de outras pessoas para produzir (de forma subjetiva) a documentação que atesta o progresso obtido;
b) Não há um processo de software padrão: são vários os processos de software, mas não há uma compreensão clara das relações entre o processo e os tipos de produto;
c) Grandes projetos de software são, freqüentemente, projetos únicos: as lições aprendi-das com experiências anteriores podem não ser váliaprendi-das para novos projetos, pois as rá-pidas evoluções tecnológicas desatualizam o conhecimento prévio.
2.2 Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento se preocupa com a fertilização do ambiente organizacional, a-través do compartilhamento de conhecimento, valores e visões. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 61-83), definiram um modelo do conhecimento organizacional, classificando o conhecimento em dois tipos (tácito e explícito, compondo a dimensão epistemológica) e quatro níveis (indivíduo, grupo, organização e interorganização, que compõem a dimensão ontológica), como mostrado na figura 2.
Figura 2 – Dimensões da criação do conhecimento (fonte: NONAKA, 1997, p. 62)
O conhecimento explícito é aquele que pode ser expresso em palavras e números, sendo facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, pro-cedimentos codificados ou princípios universais (p. 7).
O conhecimento tácito constitui-se de insights, conclusões e palpites subjetivos. Está pro-fundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta a sua transmissão e compartilhamento com outras pessoas (p.7).
O conhecimento tácito possui uma importante dimensão cognitiva composta de esque-mas, modelos mentais, crenças e percepções que refletem a nossa percepção da realidade (o que é) e nossa visão de futuro (o que deveria ser). Apesar de não poderem ser articulados muito fa-cilmente, esses modelos implícitos moldam a forma com que percebemos o mundo à nossa volta (p.7-8).
Dimensão epistemológica
Dimensão ontológica Conhecimento
tácito Conhecimento explícito
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Nonaka e Takeuchi postulam também, os modos com que o conhecimento pode ser con-vertido (p. 69-79): socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas comparti-lhadas; externalização: processo de articulação do conhecimento tácito em conhecimentos ex-plícitos expressos na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos; combina-ção: processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento, envolvendo a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito; internalização: processo de in-corporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, está intimamente relacionado ao “aprender fazendo”.
A memória organizacional é um fator fundamental para a gestão de projetos, pois sem re-aproveitar o conhecimento adquirido em projetos anteriores, as equipes recomeçam do zero, com desperdício de esforço, e cometem os mesmos erros (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 139 ).
STEIN (1995) elaborou uma revisão de conceitos de memória organizacional, fornecendo recomendações para gerentes. A aquisição de conhecimentos pode ser implementada através da aquisição de registros e capital humano. A narrativa de histórias é citada como estratégia de pre-servação da memória organizacional (p.30):
“Pela passagem de mensagens (por exemplo histórias) através de redes de comunicação, a informação pode ser mantida por longos períodos de tempo, mesmo com membros en-trando e saindo. O conhecimento compartilhado de normas e valores emerge destes con-tínuos processos de comunicação organizacional, contribuindo para o desenvolvimento de mapas cognitivos compartilhados e cultura.”
Stein (apud ARGYRIS, 1978) cita o “relacionamento complexo” entre memória e apren-dizado, no processo de aquisição da memória organizacional: o aprendizado organizacional não está completo enquanto não for registrado na memória da organização; entretanto, a memória pode ser um entrave ao aprendizado, pois pode atuar como um freio que retarda a aquisição de novos conhecimentos. O gerente pode atuar no ambiente da organização ao narrar histórias que provoquem uma transformação cognitiva propícia ao aprendizado. Sistemas sociais são resisten-tes a mudanças e é necessário o gerente atuar de alguma forma para permitir o aprendizado (STEIN, p. 27).
mais velhos para dar conselhos indiretos e transmitir moral (UMASCHI, 1996). Pode-se conside-rar a narrativa como uma possibilidade para a socialização de conhecimentos.
A Figura 3 ilustra os diferentes modos de conversão de conhecimento e o contexto das narrativas de histórias. A socialização ocorre quando o conhecimento tácito de uma pessoa é convertido em conhecimento tácito de outra pessoa, num contato pessoal (social), sem passar por um processo de externalização ou combinação prévios. A narrativa de histórias é uma técnica que pode ser empregada na gestão do conhecimento, onde a socialização for o modo de conver-são mais adequado.
Figura 3 – Contexto da narrativa de histórias na conversão do conhecimento (adaptado de NONAKA, 1997, p. 81)
O modelo de Nonaka e Takeuchi demonstra como o conhecimento organizacional é pro-duzido, possibilitando a inovação. A habilidade das organizações em implementar mudanças é reconhecidamente importante já há décadas, mas a condução de um processo de mudança tem sido também reconhecidamente difícil de ser executado, pois as pessoas temem o desconhecido e normalmente sentem-se mais confortáveis ao fazer as coisas como vinham anteriormente fazen-do (LUFTMAN, 2002).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 1), o sucesso das empresas japonesas é conseqüên-cia da capacidade de “criação do conhecimento organizacional”. Observadores ocidentais ten-dem a considerar a importância apenas do conhecimento explícito (documentado), enquanto que empresas orientais percebem o conhecimento como sendo essencialmente tácito (p. 7). A habili-dade de contar e ouvir histórias é um processo socializador, que desenvolve um campo de
intera-(Socialização) Conhecimento Compartilhado
(Externalização) Conhecimento
Conceitual
(Internalização) Conhecimento
Operacional
(Combinação) Conhecimento
Sistêmico Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito do
em
ção e atua como um facilitador do compartilhamento de experiências e modelos mentais do gru-po (1997, p.80). Os autores focam a obra na criação do conhecimento e formas de conversão de tácito para explícito e explícito para tácito, não abordando questões gerenciais específicas para projetos de TI.
2.3 Narrativas de Histórias
Narrativas de histórias são relatos orais de um ou mais eventos, verdadeiros ou fictícios. A diferença entre uma história e a citação de um exemplo está na adição de conteúdo emocional e detalhes sensoriais na narrativa. Uma história mescla detalhes, personagens e eventos em um todo que é maior do que a soma das partes (SIMMONS, 2001, p. 31), pode ser tão curta como uma simples frase (GARGIULO, 2005, p. 10).
A narrativa de histórias é uma forma fundamental.de comunicação, capaz de atrair a aten-ção dos ouvintes. Reforçar um ponto de vista com uma história o faz muito mais convincente. Gargiulo (p. 8) cita as seguintes palavras como possíveis sinônimos de histórias:
• Anedota;
• Conversação;
• Experiência;
• Memória;
• Conto;
• Imagem;
• Mito;
• Parábola;
• Metáfora;
• Fábula;
• Analogia;
• Ilustração; • Clichê; • Alegoria; • Narrativa;
• Piada;
• Instantâneo; e
• Cena.
A estética da história pode ser analisada segundo os seguintes aspectos (TAYLOR et al, 2002):
b) Conectividade: a história desperta ressonância no ouvinte, que viveu experiência semelhante; e
c) Apreciada por si mesma: a história é agradável e por isso aceita pelos ouvintes, que reduzem seus filtros críticos e possíveis questionamentos.
Cegalla (1999, p. 154) recomenda que a palavra história seja empregada em qualquer si-tuação, abolindo o neologismo “estória”, proposto em 1942 com o intuito de diferenciar o folclo-re da ciência, como acontece no idioma inglês, que possui as palavras history e story.
Segundo Lipman (1999, p. 17), uma narrativa de história propicia a transferência de ima-gens mentais entre narrador e audiência através da “ponte” que é a história, construída com os “tijolos” da linguagem oral. Essas imagens mentais permitem um contexto compartilhado entre narrador e audiência, constituindo uma base para a comunicação.
A figura 4 ilustra o que Lipman denomina de “Triângulo da narrativa de histórias”. São três vértices, o narrador, a história e a audiência, envolvidos em um mesmo contexto. As cone-xões contínuas denotam relacionamentos que podem ser controlados. O narrador pode elaborar a sua história, pode selecioná-la, pode escolher a sua audiência, mas a forma como a audiência vai se relacionar com a história não se pode controlar. É necessário ter a humildade de deixar a audi-ência compreender a história da sua maneira.
Figura 4 - O triângulo da narrativa de histórias (LIPMAN, 1999, p.18) História
Audiência
Contexto
Portanto, os resultados obtidos com uma narrativa de história não são completamente previsíveis (GARGIULO, 2005, p. 17). As histórias possuem entretanto, a capacidade de lidar bem com a complexidade: uma boa narrativa é dinâmica e se desenvolve no imaginário de quem a ouve, conduzindo a um nível de compreensão por vezes até superior ao do narrador.
A figura 5 ilustra a dificuldade de comunicação pela linguagem oral: uma pessoa tenta comunicar um objeto que voa. Cada um dos ouvintes entretanto, mentaliza um objeto diferente. Trata-se um aviãozinho de papel, mas um ouvinte imagina uma aeronave de transporte de passa-geiros, o segundo um foguete e o terceiro, um satélite.
Com uma narrativa, é possível estabelecer um contexto comum, facilitando a compreen-são do que está sendo comunicado. No caso da figura 5 por exemplo, provavelmente vários mal-entendidos seriam evitados ao se contar uma história onde uma criança houvesse construído um avião de papel para brincar no jardim da sua casa.
Figura 5 - Linguagem oral e imagens mentais (LIPMAN, 1999, p. 19)
conhecer a audiência, saber as experiências por que passou e como as histórias serão por ela in-terpretadas. É necessário conhecer o contexto.
O poder das histórias para incentivar as crenças é constatado pela pesquisa empreendida pelas sociólogas Joanne Martin e Melanie Powers. Elas compararam a capacidade de persuasão de quatro métodos diferentes para convencer os alunos de mestrado em administração comercial que participavam de seu estudo, de que uma determinada empresa praticava uma política de evi-tar demissões. Em uma situação, utilizaram uma história para persuadir as pessoas; na segunda situação, apresentaram dados estatísticos; na terceira situação, usaram dados estatísticos e histó-ria; e na quarta, utilizaram uma declaração de política da empresa. Os alunos dos grupos que receberam a história acreditavam na afirmação sobre a política empresarial mais do que todos os outros grupos. Outras pesquisas também demonstram que a informação é lembrada de maneira mais rápida e acurada quando é apresentada primeiramente sob a forma de exemplo ou história (KOUZES, 1997, p. 241).
O processo de narrar e ouvir histórias é um processo socializador, que desenvolve um campo de interação e atua como um facilitador do compartilhamento de experiências e modelos mentais do grupo (NONAKA, 1997, p. 80), traz à mente a imagem de uma reunião tribal, um grupo de pessoas em torno de uma fogueira, cada qual com sua própria visão dos acontecimen-tos, com seu próprio estilo de narrativa a ser compartilhado.
O uso da técnica de narrativas por gestores ocorre com freqüência, como identificado em pesquisa em vários países (SWAP et al, p. 97, 104). Provavelmente, o emprego de narrativas se dá de forma natural, pois acontece em várias culturas e em diferentes países.
No entanto, é preciso reconhecer que o uso da técnica de narrativas é inadequada para a transmissão de habilidades críticas, inclusive conhecimento aprofundado sobre um domínio es-pecífico (SWAP et al, p. 97, 103-104), pois o narrador não possui controle sobre a forma como a história será interpretada pela audiência (LIPMAN, 1999). E algumas situações seu emprego também pode ser contraproducente (DENNING, 2005a), como por exemplo:
- onde uma análise for mais adequada: uma história pode suplementar o pensamento abs-trato, mas não deve substituí-lo;
- quando a história não estiver pronta: treinar antes de narrar uma história para um públi-co importante;
- quando a história for falsa: o ganho a curto prazo não compensa a perda da credibilidade a longo prazo.
As histórias são com freqüência as fontes mais importantes de lições morais sobre o que devemos ou não valorizar e sobre comportamentos que devemos ter na organização. As ações dos gestores tornam-se histórias que passam de pessoa para pessoa e confirmam ou não os prin-cípios de gestão explicitados em códigos de ética. Essas narrativas falam de acontecimentos que deixaram uma marca indelével nos empregados. São aprendizados vivenciados, recordados e recontados várias vezes.
Denning (2004) declara que a narrativa pode reconstruir a autenticidade, pois permite que o narrador não recite simplesmente abstrações formuladas por outros, mas que articule histórias que representam uma criação única. Assim, quando o gestor conta uma história, constrói uma camaradagem com a equipe, por meio da experiência compartilhada, que conduz a percepções de confiança críticas para compartilhar informação sensível.
Mesmo quando a história não for autêntica, como é o caso de uma fábula, é uma boa re-presentação de uma verdade, pois uma boa história possui credibilidade maior do que um sim-ples fato. Ela envolve diversos fatores como quem, quando e como, entrelaçando relações com-plexas de fatos com tempo, espaço e valores (SIMMONS, 2001, p. 33-35). O antigo mote italia-no de que “se não for verdadeiro, é bem contado3” sintetiza bem a forte tendência que temos de acreditar em uma história.
Narrativas podem ser utilizadas no contexto organizacional para os seguintes propósitos (DENNING, 2005):
a) comunicar uma idéia complexa e estimular uma ação; b) formar um grupo ou comunidade de trabalho;
c) compartilhar informação e conhecimento;
3Se non è vero è bem trovato: antiga frase italiana que serve para justificar “ditos que valem pelo rasgo
d) acalmar boatos e neutralizar fofocas negativas; e) comunicar quem você é; transmitir valores; e f) sinalizar para as pessoas o futuro.
Boyce (apud TAYLOR et al, 2002) lista as seguintes finalidades de narrativas de histó-rias para gerentes:
a) expressar a experiência organizacional de membros e clientes;
b) confirmar as experiências e significados compartilhados de membros e grupos dentro da organização;
c) orientar e socializar novos membros;
d) desenvolver, aprimorar e renovar o propósito defendido pelos membros;
e) preparar um grupo para o planejamento, implementação de planos e tomada de decisão, alinhados com propósitos compartilhados; e
f) co-criação da visão e estratégia.
Camille e Willian (2004) por sua vez, sintetizam as seguintes aplicações de histórias no ambiente organizacional:
a) exemplificar a cultura corporativa; b) modificar e controlar comportamento; c) resolver problemas e tomar decisões; d) gerenciar mudanças;
e) planejar estratégias;
f) melhorar a imagem do líder; g) transferir conhecimento; e h) treinar futuros líderes.
Larry Prusak (2004), ilustrando o valor de narrativas de histórias no contexto organiza-cional, conta uma história: quando trabalhava na IBM, participou de uma reunião com o CEO da empresa, Lou Gerstner. “O que faz um CEO que outros não fazem?”, “Por que é tão regiamente remunerado?”, questionava-se Prusak. Observando atentamente a personalidade de Gerstner, julgou que não havia nada de excepcional quanto ao carisma e simpatia; foi na sala de reunião que o CEO revelou o seu valor, ao demonstrar ser um grande contador de histórias. Não histórias factuais, mas histórias sobre o futuro da IBM, sobre o que a empresa iria fazer, compartilhando a sua visão com seus assessores e também executivos de outras empresas.
O quadro 2 classifica os instrumentos utilizados na comunicação organizacional quanto ao alvo e ao canal. Marcado com um (*) e em negrito, estão as oportunidades de emprego de narrativas de histórias.
Quadro 2 – Dimensões da comunicação organizacional (GARGIULO, 2005, p.25)
Quanto ao Alvo Classificação
da Comunicação Interno Externo Parceiro Outro
Fo rm al Memorandos Manuais Intranet Circulares Posters *Televisão *Rádio Anúncios Balanços Sítio Internet Portal B2B SLA Contratos
*Debriefings4
de Projetos *Conferência Pesquisa de Grupo Focal So ci
al *Treinamentos *Reuniões *Briefings5
Notícias e mídia Mercado de Trabalho
*Grupos de Usuários
Lançamentos
Publicações Livros Filantropia
Q ua nt o ao C an al In fo rm al Pe ss oa
l E-mail
*Telefone *Conversa direta *Reuniões E-mail *Telefone *Interações ad-hoc *Reuniões *Telefone E-mail Networking
Seth Weaver Kahan (2001, p. 26) reconhece empregar conscientemente narrativas no seu trabalho. Diz ele que quando conta isso às pessoas, normalmente recebe olhares confusos e per-guntas sobre o que tem a ver narrativas de histórias com negócios. “Muito mais do que você
4 Debriefing: Instrução resumida, relatando o modo como se agiu.
5 Briefing: termo mantido sem tradução no PMBOK (2004), instrução resumida, geralmente antes de
sa imaginar” é a resposta. Para Kahan, negociar é persuadir, convencer o outro de que seu produ-to realmente é bom, vale o preço e é necessário.
Seja para qual motivo for, narrativa de histórias é um poderoso instrumento de convenci-mento e persuasão (KAHAN, 2001, p. 26). Deirdre McClokey (1998) ilustra a importância do assunto ao demonstrar que 28% do PIB norte-americano é obtido através da persuasão. Os eco-nomistas parecem estar descobrindo que somente matemática não ajuda a compreender fenôme-nos econômicos.
3. METODOLOGIA
3.1 Classificação da Pesquisa
Essa pesquisa pode ser identificada quanto à natureza como aplicada, quanto à aborda-gem do problema como quantitativa. Quanto aos fins como descritiva, quanto aos meios de in-vestigação como bibliográfica e de campo (MORESI, 2003).
Foi uma pesquisa aplicada porque estava dirigida à solução de um problema específico: aumentar a efetividade gerencial em projetos de TI. Tratou-se também de uma pesquisa quantita-tiva, pois foram coletados dados referentes ao uso de narrativas de histórias por gerentes de TI sob a forma de registros em uma base de dados, para posterior utilização em processo de análise de agrupamento para comprovar as hipóteses.
Constituiu-se em pesquisa descritiva porque está associada à identificação de procedi-mentos para o emprego de narrativas no ambiente organizacional para atingir objetivos de proje-tos de TI. Foi pesquisa bibliográfica, pois compreende o estudo sistematizado a partir de conhe-cimentos disponibilizados em artigos, livros, revistas, jornais, acervos de dados eletrônicos, entre outros.
Por fim, é de campo, na medida em que se aplicou a técnica de narrativas de histórias por gestores de TI, utilizando um roteiro definido e registrando-se as informações produzidas.
3.2 Hipóteses
Hipótese Central: As narrativas de histórias são úteis no gerenciamento de projetos de TI.
Hipóteses secundárias:
a) Os gerentes de TI utilizam narrativas de histórias de forma intuitiva, sem aprendizado formal;
d) Os gerentes consideram as narrativas de histórias úteis na socialização de conheci-mentos importantes na gestão de projetos.
3.3 Coleta e análise dos dados
O apêndice 1 apresenta o instrumento elaborado para auxiliar na coleta dos dados referen-tes à utilização de narrativas pelos gerenreferen-tes de projeto. A entrevista foi elaborada com os inte-grantes do Exército Brasileiro envolvidos no gerenciamento de projetos de TI em Brasília.
Para a análise dos dados, foram empregados métodos de análise quantitativa. Comple-mentarmente, aplicaram-se técnicas de KDD com o software Aira Data Mining, o que possibili-tou a descoberta de padrões entre variáveis e conseqüente descoberta de conhecimentos a partir dos dados coletados.
3.4 Delimitação do Estudo
Este estudo pretende identificar na literatura, as aplicações das narrativas de histórias no ambiente organizacional e efetuar um levantamento entre gerentes de projeto de TI integrantes de Organizações Militares do Exército Brasileiro sediadas na cidade de Brasília.
4. RESULTADOS QUANTITATIVOS DA PESQUISA
4.1 Introdução
Os dados foram obtidos através do instrumento de coleta (Apêndice 1), que foi distribuí-do a técnicos envolvidistribuí-dos em projetos de TI, todistribuí-dos integrantes de Organizações Militares distribuí-do E-xército Brasileiro sediadas na cidade de Brasília.
O item 4.2 expõe a análise descritiva, em que os dados são expostos através de tabelas e gráficos, acompanhados da respectiva interpretação.
A análise inferencial, item 4.3, relata os resultados obtidos de um processo de mineração a que os dados foram submetidos no intuito de identificar relacionamentos entre os respondentes.
Foram coletados os dados descritos a seguir.
• Nome – nome do entrevistado, utilizado como identificador do respondente.
• E-mail – endereço eletrônico do entrevistado, permitindo enviar agradecimentos pela
co-laboração e também facilitando o contato para solucionar dúvidas na interpretação das respostas. As pessoas que colaboraram com a pesquisa receberam um artigo sobre narra-tivas de histórias no gerenciamento de mudanças; posteriormente, lhes será enviada cópia da presente dissertação.
• Cargo ou função – nome do cargo ocupado ou função desempenhada pelo entrevistado.
Todas os respondentes gerenciam projetos de TI, mas nem todos ocupam cargo ou de-sempenham funções de gerente de projeto.
• Formação acadêmica – cursos regulares realizados em estabelecimentos de ensino. Está
dividida nos seguintes sub-itens:
– Graduação: curso de formação em instituição de ensino superior; – Especialização: curso de pós-graduação latu sensu;
– Mestrado: curso de pós-graduação strictu sensu a nível de mestrado; e – Doutorado: curso de pós-graduação strictu sensu a nível de doutorado.
• Faixa etária – faixa de idade do entrevistado, um possível indicador de maturidade,
po-dendo ser:
– Menos de 25 anos;
• Tempo de experiência em Gerenciamento de projetos – tempo, em anos, de
experiên-cia no gerenexperiên-ciamento de projetos de TI. Pode ser:
– Menos de 2 anos;
– De 2 a 5 anos; – De 5 a 10 anos; e – Mais de 10 anos.
• Propósitos de histórias e freqüência com que as narra no ambiente organizacional –
freqüência com que o entrevistado narra histórias no ambiente organizacional, de acordo com o respectivo propósito. São listados os propósitos identificados na revisão da litera-tura (capítulo 2) e o entrevistado é questionado sobre a periodicidade com que utiliza his-tórias com o mesmo objetivo. A freqüência pode ser escolhida entre os seguintes valores:
– Nunca;
– Poucas vezes;
– Várias vezes; – Muitas vezes; e
– Sempre.
• Forma de aprendizado sobre narrativas de histórias no exercício gerencial – meio de
aprendizado com que o entrevistado adquiriu habilidades em narrativas de histórias no ambiente organizacional. São disponibilizadas as seguintes opções:
– Em curso de gerenciamento;
– Não fui ensinado, narro histórias de forma intuitiva; – Li em uma revista ou livro;
– Aprendi observando outros gerentes;
– Aprendi em conversa com amigos;
– Não conto histórias; e
– Outra (que deve ser especificada pelo entrevistado).
• Freqüência de uso das fontes de histórias – freqüência com que o entrevistado utiliza
as diversas fontes para a obtenção de histórias úteis no exercício gerencial. São listadas diversas fontes identificadas na literatura. Para cada fonte, existem as seguintes opções:
– Nunca;
– Poucas vezes;
– Várias vezes;
– Muitas vezes; e
– Sempre.
• Tipo de audiência para quem a história foi narrada – freqüência com que o
