SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
COM INvENTáRIO COMPORTAMENTAL
Adriano Geyer
Prof. Giovana Fischer Wilwert
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Processos Gerenciais (Turma: EMD0054) – Administração de Recursos Humanos.
18/10/12
RESUMO
Esta pesquisa bibliográfica visa demonstrar a importância das empresas fazerem um inventário comportamental requerido para os cargos dos profissionais que ali atuam, bem como clarificar todas as funções que estes cargos possuem e/ou necessitam. Isso, não somente do ponto de vista das habilidades técnicas, mas principalmente identificar quais a habilidades comportamentais e atitudes que o cargo requer. É importante conseguir após este levantamento, transformar o departamento de Recursos Humanos em um órgão de gestão estratégica, que consiga utilizar este rico material para selecionar as pessoas certas para ocupar os cargos pretendidos. Afinal as pessoas são realmente o maior ativo que a empresa possui, e por ser um ativo intangível, é preciso mensurá-lo. A empresa precisa ainda ter inciativas concretas a fim de garantir o alcance dos indicadores de seu capital humano, contribuindo significativamente para a obtenção dos resultados de seu planejamento estratégico. Eis o desafio: como mensurar este indicador? Abordaremos, neste artigo acadêmico, a relação das competências com a obtenção de resultados estratégicos das empresas por meio da gestão de Recursos Humanos por competências.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Administração de Pessoal. Relações Humanas.
Comportamento Organizacional. Competência.
1 INTRODUÇÃO
Entender a empresa por si só já é uma tarefa que requer entusiasmo e perseverança, pois é preciso lançar um olhar para o futuro.
Afinal, de nada adianta saber quem é, por que existe, se não souber aonde se quer chegar. Tudo isso deve estar alicerçado em valores sólidos que se concretizem nas ações executadas. Diante disso, as empresas precisam das pessoas, e mais, precisam que elas estejam envolvidas em sua estratégia.
Sabedores de que as pessoas são importantes para a continuidade dos
negócios e a obtenção dos resultados da empresa, como selecioná-las criteriosamente de forma que atendam a todos os requisitos necessários à execução de suas funções dentro dos mais diversos cargos que a empresa possui? Esta é uma tarefa que iremos desmistificar neste artigo, pois o setor de Recursos Humanos - RH tem um papel muito importante dentro da estratégia da empresa.
O processo seletivo deve ser visto pela
empresa como crucial e importante dentro de
sua estratégia, pois as pessoas certas nos
cargos certos irão trazer o sucesso esperado
para a organização. Para tal, temos que compreender quais são as competências necessárias para cada cargo e como recrutar e selecionar os candidatos a partir destas competências.
Devido à importância do processo seletivo e de seu alinhamento com a estratégia da empresa, através da compreensão e mapeamento das competências necessárias, iniciaremos esta pesquisa descrevendo de forma clara o que é competência. A partir disso, discutiremos qual a importância da descrição das funções e competências requeridas de cada cargo e como fazer o processo de seleção por competências de maneira adequada. Por fim, entenderemos como gerar sinergia entre o processo de seleção por competências e a estratégia da empresa.
2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
O objetivo da seleção por competências é procurar no candidato evidências que constatem se ele possui ou não uma determinada competência necessária para executar as funções do cargo que a empresa necessita. Esta é uma tarefa do RH, que busca fazer gestão estratégica de pessoas baseada em competências.
Segundo Leme (2012, p. 19), “Fazer Gestão por Competências é conduzir os colaboradores para que possam atingir os objetivos da organização expressos em sua Missão, Visão e Valores”.
“[...] Alcançar excelência organizacional deve ser tarefa do órgão de Gestão de Pessoas, caracterizado pelo modo como as empresas agem para realizar suas tarefas, bem como seu relacionamento interpessoal”.
(FGV; CORREA, 2010, p. 6).
Mas, afinal, o que é competência?
Um agrupamento de conhecimentos,
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996 apud LEME, 2012. p. 19)
Para Leme (2012, p. 19-20), a competência = CHA é composta pelos seguintes elementos: Conhecimento, Habilidade e Atitude, sendo que:
O Conhecimento é o Saber, é o que aprendemos nas escolas, universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos. A Habilidade é o Saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos do dia a dia. Já a Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. Nesta linha de raciocínio, alguns autores, consultores e empresas, inclusive aquela na qual acredito e trabalho, costumam separar o CHA em dois grupos para poder trabalhar de forma prática as implantações dos projetos de Gestão por Competências. Esses dois grupos de competências são:
l
Competências Técnicas: É tudo o que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel. São expressas pelo C e o H do CHA, o “Saber” e o “Saber Fazer”.
l
Competências Comportamentais: É o diferencial competitivo de cada profissional e tem impacto em seus resultados. Aqui, ele é expresso pelo A do CHA, o “Querer Fazer”.
Agora que sabemos o que é competência, temos que entender como utilizar este conhecimento para que o departamento de Recursos Humanos possa selecionar criteriosamente os funcionários que a empresa necessita a partir disso.
Vamos então ao processo de seleção, pois é preciso atrair os melhores candidatos para a empresa.
“[...] A atração e contratação dos
melhores profissionais de mercado são
estratégias para qualquer companhia que
entende que, sem as melhores pessoas, não há o melhor negócio” (FGV; CORREA, 2010, p. 7).
Este processo seletivo, importante para a empresa, tem que ser encarado com muita seriedade pelos gestores, e com um foco estratégico, “[...] Um processo de seleção deve ser encarado como um projeto e muito bem conduzido” (FGV; CORREA, 2010, p. 9).
O processo seletivo da empresa precisa estar alinhado à sua estratégia, a fim de assegurar a obtenção dos resultados. “[...]
Não há como fazer Seleção ou Gestão por competências se antes a empresa não passar por um processo de “alinhamento” de visão e mapeamento das competências” (LEME, 2012, p. 7).
Conforme Leme (2012, p. 7), “[...] não podemos admitir um processo efetivo e eficaz de Gestão ou Seleção por Competências se a empresa não tiver claros e definidos seus objetivos organizacionais, sua Missão, sua Visão e seus Valores”.
Ainda segundo Leme (2012, p. 8),
“selecionar um profissional errado custa muito caro para a empresa em diversos aspectos: o valor de sua rescisão, o alto investimento em capacitação se estiver aquém das competências técnicas e pode ser maior ainda se o problema for a deficiência nas competências comportamentais, além do desgaste e impacto no clima organizacional, entre outras perdas e problemas”.
Para fazer a seleção por competências é preciso romper alguns paradigmas. “[...] O paradoxo é que o RH não tem tempo para fazer a descrição da função ou mantê-la atualizada; consequentemente, precisa fazer o levantamento do perfil da vaga a cada nova abertura. Isso precisa ser rompido para se ter eficácia” (LEME, 2012, p. 11).
O ponto crucial para o sucesso de todo processo de seleção por competência é a empresa saber exatamente quais são as competências requeridas para cada cargo, e isso somente é possível se ela tiver o inventário comportamental para todas as funções dos cargos da empresa. Para isso, as empresas precisam manter as descrições de funções dos cargos atualizadas, de modo a facilitar o trabalho seletivo, e diminuir o tempo que seria gasto no levantamento do perfil da vaga, tornando o trabalho mais objetivo e focado nas competências que a empresa precisa.
[...] Você deve estar concluindo: “Existe uma dificuldade real nas empresas em manterem suas descrições de funções atualizadas e, sem resolver isso, não há como evitar o retrabalho do levantamento do perfil da vaga.” De fato, mas o problema aqui está no método utilizado para a construção das descrições de funções, que por décadas seguiu um padrão e tal padrão não condiz com a nossa realidade [...] (LEME, 2012, p. 11).
Conforme FGV; CORREA (2010, p.10)
No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto.
Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que, mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados à cultura, à missão, à visão e aos objetivos do empreendimento. Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a diferença na hora da contratação.
Fazer o levantamento das competências
técnicas requeridas para um cargo, embora
seja uma atividade trabalhosa e que possui
os seus méritos e agruras, também se mostra
uma tarefa exequível e que a maioria das
empresas consegue desempenhar. Porém,
a questão é: como fazer o mapeamento das
competências comportamentais requeridas pelo cargo em aberto?
Veremos a definição da metodologia de inventário comportamental:
[...] A metodologia tradicional de mapeamento de competências gera, logo de início, uma grande dificuldade para os colaboradores, pois ela exige que eles falem em competências como:
flexibilidade, criatividade, foco em resultado, visão sistêmica etc. Essa não é uma linguagem do dia a dia da organização e oferece uma grande dificuldade para a compreensão e implantação da Gestão por Competências.
A proposta do Inventário Comportamental é trabalhar com os Indicadores de Competências Comportamentais, que são os comportamentos que podem ser observados nas pessoas. As pessoas apresentam a todo momento indicadores de competências comportamentais por meio de seus comportamentos diários.
É fato também que nem sempre esses comportamentos são adequados, sendo que alguns precisam ser melhorados, outros desenvolvidos e outros até
“implantados”, por ainda não terem esses comportamentos. O papel do Inventário Comportamental é identificar quais são esses comportamentos, os bons, os ruins e os que precisam ser “implantados/desenvolvidos” nos colaboradores [...]”; “[...] Definição do Inventário Comportamental: O inventário Comportamental para Mapeamento de Competências é uma Lista de Indicadores de Competências que traduz a conduta do Comportamento Ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, Visão, Valores e à Estratégia da Organização [...] (LEME, 2012, p.40-41).
É preciso fazer uma sensibilização da organização para a implantação da Gestão por Competências, isso é importante para que as pessoas estejam alinhadas e entendam o momento que a empresa está vivendo, e para que saibam o seu papel dentro desta estratégia. Somente assim elas irão se comprometer. Uma vez feita esta sensibilização, é preciso botar em prática
Este método consiste em reunir pessoas- chave de todos os departamentos da empresa para colher informações sobre quais os comportamentos que a empresa precisa para que as pessoas exerçam suas funções de maneira plena de acordo com seus cargos. Neste trabalho amostral devem ser envolvidos de dois a três colaboradores de cada cargo da empresa.
Veja a aplicação do método de Inventário Comportamental:
“[...] Após essa sensibilização, é dada a notícia de que os colaboradores presentes ajudarão na construção da Gestão por Competências, por meio de uma atividade de observação chamada
“Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria.”
Após toda a explicação do processo, será entregue uma folha com três colunas. As colunas terão os títulos
“Gosto”, “Não Gosto” e “O Ideal Seria”, respectivamente.
Gosto Não Gosto O Ideal Seria
Os colaboradores serão orientados a pensar em cada pessoa com as quais eles se relacionam na organização:
subordinados, superiores ou pares, clientes ou fornecedores internos. Ao pensar na primeira pessoa, o colaborador deve anotar na coluna “Gosto” os comportamentos dessa pessoa que são admirados por ele e que contribuem para a organização. Dessa mesma pessoa, porém na coluna “Não gosto”, devem ser registrados os comportamentos que o colaborador julgue não adequados, e na última coluna “O Ideal Seria”, os comportamentos que precisam ser
“desenvolvidos” nesse colaborador para que a organização atinja o MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia da Empresa. As colunas “Gosto” e “Não Gosto” traduzem os comportamentos que serão transformados em competências do hoje, enquanto a coluna “O ideal Seria”
traduz os comportamentos necessários
para que a empresa possa atingir o
amanhã dado pela Visão [...]” (LEME,
Este rico material coletado com a ajuda dos colaboradores mostra todos os indicadores de comportamento que a organização precisa, podendo ser trabalhado pelo RH e utilizado para a seleção por competência. Veja um exemplo de formatação, segundo LEME (2012, p. 45).
[...] Assim, pela atividade de coleta temos os indicadores bons (coluna
“Gosto”), os ruins (coluna “Não Gosto”) e os que precisam ser “implantados/
desenvolvidos” (coluna “O Ideal Seria”).
Por Exemplo:
Gosto Não Gosto O Ideal Seria - Soluciona de forma
rápida os problemas do cliente.
- Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
- Não é cortês com os colegas de trabalho.
- Não sabe ouvir os feedbacks.
- Fosse objetivo ao expor suas ideias.
- Confraternizasse o s r e s u l t a d o s obtidos.
O próximo passo é consolidar esses indicadores, transformando-os:
• No infinitivo.
• No sentido ideal para a organização.
• De forma afirmativa.
• Eliminando os duplicados ou de mesmo sentido.
Assim, de acordo com o exemplo acima, temos os seguintes indicadores consolidados:
• Solucionar de forma rápida os problemas do cliente.
• Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
• Ser cortês com os colegas de trabalho.
• Saber ouvir os feedbacks.
• Ser objetivo ao expor suas ideias.
• Confraternizar os resultados obtidos.
Esses são os comportamentos que a organização precisa e que deve buscar em seus colaboradores. Agora, utilizando uma lista das competências, como as disponíveis na literatura, basta associar cada indicador a uma competência. No exemplo, teríamos:
Indicador de Comportamento
Apurado Competência Associada Solucionar de forma rápida os
problemas do cliente Foco no Cliente Trazer soluções criativas para os
problemas que parecem difíceis
de resolver Criatividade
Ser cortês com os colegas de
trabalho Relacionamento Interpessoal
Saber ouvir os feedbacks Relacionamento Interpessoal Ser objetivo ao expor suas ideias Comunicação
Confraternizar os resultados
obtidos Liderança