MEDIDAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO: UM LEVANTAMENTO NAS INDÚSTRIAS DE GRANDE PORTE DOS ESTADOS DO ESPÍRITO SANTO, MINAS GERAIS E RIO DE JANEIRO
Carolina Souza Zon (UFES ) carolinazon@hotmail.com Nathalia Boa Tonini (UFES ) nathaliabtonini@hotmail.com Julia Molino Porto (UFES ) julia-porto14@hotmail.com Gisele Chaves (UFES ) giselechaves2@yahoo.com.br
A medição de desempenho é uma questão bastante discutida atualmente, devido à necessidade de inserção das empresas no mercado competitivo. Para avaliar o desempenho do seu processo, a empresa deve adotar um sistema de medição de desempenho e, assim, definir quais medidas serão consideradas na sua avaliação. Portanto, o objetivo principal do trabalho é identificar quais as principais medidas de desempenho que são utilizadas pelas indústrias de grande porte dos estados do Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro para avaliar suas atividades logísticas. Com os resultados contatou-se que as indústrias de grande porte utilizam a medição de desempenho, mesmo que não possuam um sistema de medição estruturado para avaliar a atividade logística, conforme o mencionado pela literatura.
Palavras-chaves: Medidas de desempenho, Logística, Grandes Empresas
2 1. Introdução
A medição de desempenho é uma questão bastante discutida atualmente, devido à necessidade de inserção das empresas no mercado competitivo. As informações ou resultados provenientes da medição permitem a melhor avaliação do desempenho dos setores de uma empresa, obtendo-se uma visão mais clara dos erros e de possíveis soluções para os problemas.
Para avaliar o desempenho do seu processo, a empresa deve adotar um sistema de medição de desempenho e, assim, definir quais medidas serão consideradas na sua avaliação. Na literatura já se encontram diversos sistemas de medição, com suas respectivas medidas. Porém, há empresas que adotam sistemas de medição de desempenho desenvolvidos por elas mesmas, onde são inseridas medidas de desempenho conforme suas necessidades. A partir das medidas são gerados os indicadores de desempenho, que possibilitam às empresas avaliarem suas atividades. Estes resultados funcionarão como base para o planejamento e para o controle da organização (PERINI et al.,2011).
Como função de uma empresa e integrante também de uma cadeia de suprimentos, a logística necessita de uma medição e avaliação de seu desempenho para colaborar com o sucesso da empresa. A logística é considerada um dos principais pilares de uma organização e é fundamental para o seu bom desempenho (ALVARENGA e NOVAES, 2000; BALLOU, 1993; BOWERSOX e CLOSS, 2004; CHOPRA, 2003). Perini et al. (2011) afirmam que a correta avaliação das atividades logísticas de uma empresa contribui para a definição correta dos custos, bem como das estratégias corporativas.
No entanto, o grande número de medidas de desempenho existentes para avaliar a logística, tanto propostas pela literatura quanto desenvolvidas pelas próprias empresas, nem sempre auxilia os gestores na definição de quais medidas são mais importantes e que devem ser utilizadas. A etapa de definição das medidas de desempenho é a mais crítica do processo, pois define a eficiência do processo de medição (DETERMINAÇÃO..., 2005). Determinar quais medidas devem ser utilizadas depende da complexidade do processo que se deseja avaliar, da sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa e da expectativa de uso gerencial posterior destes dados (SCHMITT, 2002). Muitas são as variáveis que podem ser medidas e avaliadas.
3 Portanto, o problema que orienta este artigo é a necessidade de identificar as medidas que são realmente utilizadas pelas empresas. Chaves (2009) afirma que apesar das intensas pesquisas relacionadas à medição de desempenho, ainda não foi elaborada uma definição consensual sobre as medidas mais indicadas para a avaliação da logística, o que justifica esta pesquisa.
O objetivo principal do trabalho é identificar quais as principais medidas de desempenho que são utilizadas pelas indústrias de grande porte dos estados do Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro para avaliar suas atividades logísticas. Como base para este trabalho, foi utilizado um dos principais modelos utilizados atualmente para um sistema de medição de desempenho logístico é o World Class Logistics (WCL). Por meio da identificação das medidas mais utilizadas, este resultado poderá ser utilizado para orientar pesquisadores e gestores na medição de desempenho das atividades logísticas.
2. Revisão Bibliográfica 2.1. Medidas de desempenho
A medição de desempenho pode ser vista por diferentes recortes como ilustra a Figura 1.
Primeiramente as medidas de desempenho são vistas individualmente. Depois elas podem ser agrupadas de maneira a formar um conjunto de medidas de desempenho que seguindo uma lógica, pode formar um sistema de medição de desempenho. Por fim, o último nível de análise da medição de desempenho é a interação do sistema de medição de desempenho com o ambiente organizacional de um sistema de operações (NEELY et al., 1995).
Figura 1 - Visão sistêmica da Medição de Desempenho
Fonte: Neely et al., 1995, pg.81
Nesse sentido, a definição desses termos é proposta por Neely et al. (1995) como: Medida de Desempenho, a métrica (qualitativa e quantitativa) utilizada para quantificar a eficiência e/ou
4 efetividade de uma ação; Medição de Desempenho, o processo de quantificar a eficiência e a efetividade de uma ação; e Sistemas de Medição de Desempenho, também chamado de Sistemas de Mensuração de Performance (PMS), o conjunto de métricas utilizadas para quantificar tanto a efetividade quanto a eficiência das ações.
Maskell (1989, apud NEELY, 1995) recomenda para a seleção de medidas de desempenho:
(1) a adoção de medidas relacionadas com a estratégia da empresa, (2) consideração de medidas não-financeiras, (3) reconhecer que as medidas variam entre os departamentos, (4) as medidas devem ser simples e fáceis de utilizar, (6) devem fornecer feedback rápido e (7) as medidas devem ser concebidas de modo que estimulem a melhoria contínua.
2.2. Medidas de desempenho na logística
O desempenho logístico pode ser dividido em três fases distintas: pré-logística, logística propriamente dita e neologística (LIMA JR., 2001 apud CÔRTES, 2006). Na fase pré- logística, a grande questão era a redução dos custos do transporte, onde esta função era tratada de forma independente das outras. Na segunda fase, logística propriamente dita, outros componentes são incorporados ao conceito de desempenho, como estoque, qualidade e nível de serviço. Por fim, no momento atual chamado de neologística, surge o conceito de cadeia de suprimentos em que a logística é uma função integrada a toda organização e ao ambiente externo.
Neste estudo, será considerado o conceito de logística dado por Ballou (1993, p. 24):
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Bowersox e Closs (2004) afirmam que a relação entre excelência logística e medição de desempenho é íntima e o monitoramento do desempenho logístico deve estar orientado para processos e não para perspectivas funcionais. O principal objetivo da implementação de Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) é monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas.
2.3. WCL – World Class Logistics
Os pesquisadores do The Global Logistics Research Team (GLRT) da Michigan State University desenvolveram um modelo de mensuração de desempenho logístico chamado World Class Logistics (WCL) – Modelo de Logística de Classe Mundial (PAULA, 2012). Este modelo buscou compreender quais eram as práticas que algumas empresas adotavam para atender melhor os clientes exigentes do que os seus concorrentes, como estas empresas se tornavam líderes em excelência operacional e como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas (CÔRTES, 2006).
Segundo Paula (2012), para o modelo apresentar um desempenho consistente ao conceito de desempenho logístico de classe mundial, as empresas devem apresentar alto nível de desempenho nas quatro competências simultaneamente: posicionamento, integração, agilidade
5 e mensuração (Figura 2). Este mesmo autor afirma que as competências Posicionamento, Integração e Agilidade somente serão monitoradas com o conhecimento do planejamento estratégico da empresa e com o acesso a dados gerenciais, que não são divulgados aos usuários externos das informações financeiras. Já o monitoramento dos dados da competência Mensuração é possível através dos indicadores de desempenho.
Figura 2 - Modelo Word Class Logistics
Fonte: GLRT - The Global Logistics Research Team at Michigan State University (1995)
A competência Posicionamento descreve a forma pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes.
A competência Integração lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de excelência. A seguir vem a competência Agilidade, que é a capacidade da empresa em reagir às mudanças das necessidades dos clientes, de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a competência Mensuração, que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas.
De acordo com o modelo WCL, as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe mundial na competência Mensuração pertencem a quatro áreas: (1) Serviço ao cliente/qualidade, (2) Custos, (3) Produtividade e (4) Gerenciamento de ativos. Um trabalho desenvolvido por Hijjar, Gervásio & Figueiredo (2005) reuniu várias medidas de desempenho logístico, propostas por diversos autores. Estas medidas estão apresentadas na Figura 3 e Figura 4. Estes trabalhos orientaram a elaboração do questionário utilizado nesta pesquisa.
6 Figura 3 - Medidas de desempenho do modelo WCL: serviço ao cliente
TIPO SERVIÇO AO CLIENTE
Disponibilidade
Freqüência de falta de estoque por item (Bowersox, 2001); Porcentagem de pedidos completos (Mentzer et al. apud Emerson e Grimm, 1996), (Bowersox, 2001); Precisão dos pedidos enviados (Lambert e Harrington apud Emerson e Grimm, 1989);
Porcentagem dos itens fora de estoque (Bowersox, 1986); Número de pedidos com um ou mais itens fora de estoque (Bowersox et al, 1986); Número médio de itens fora de estoque por pedido (Bowersox et al, 1986); Tempo de espera para recebimento de pendências (Fleury e Lavalle, 1997).
Velocidade de Ciclo de Pedido
Tempo de ciclo de pedido (Fleury e Lavalle, 1997); Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido (Bowersox et al, 1986); Variância do tempo médio decorrido em atividade do ciclo do pedido (Bowersox et al, 1986);
Consistência do Prazo de Entrega
Consistência do ciclo do pedido (Mentzer et al. apud Emerson e Grimm, 1996); Tempo de atraso médio (Fleury e Lavalle, 1997).
Flexibilidade do Sistema de Distribuição
Esforço para alterar de pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitações (Bowesox et al, 1986); Porcentagem de solicitações por condições especiais de entregas atendidas (Fleury e Lavalle, 1997).
Recuperação de Falhas
Número de pedidos com problemas (Bowersox et al, 1986); Porcentagem de pedidos que resultem em reclamação (Bowersox et al, 1986) (Fleury e Lavalle, 1997); Custo incorrido para correção dos problemas (Bowersox et al, 1986); Ação tomada para resolução do problema (Bowersox et al, 1986); Motivos de reclamação (Fleury e Lavalle, 1997); Tempo para resolução de problemas (Fleury e Lavalle, 1997).
Sistema de Informação de
Apoio
Informação da data de entrega no momento da colocação do pedido (Mentzer et al apud Emerson e Grimm, 1996); Fornecimento da informação sobre disponibilidade no momento da colocação do pedido (Levy apud Emerson e Grimm, 1996); Informação antecipada de cancelamento ou atraso (Fleury e Lavalle, 1997); Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza) (Fleury e Lavalle, 1997); Porcentagem das solicitações de informação de status atendidas (Fleury e Lavalle, 1997); Precisão no faturamento e documentação (Frazelle, 2001); Tempo de demora para fornecer informação sobre status dos pedidos (Fleury e Lavalle, 1997).
Suporte ao Produto
Porcentagem das solicitações de informações sobre produtos atendidas (Fleury e Lavalle, 1997); Tempo de demora para fornecer informação sobre produtos (Fleury e Lavalle, 1997).
Qualidade na Entrega
Porcentagem de itens incorretos em um pedido (Bowersox et al, 1986) (Fleury e Lavalle, 1997); Envio de pedidos para o local errado (Bowersox et al, 1986);
Integridade da mercadoria (Coyle et al. apud Collins et al, 2001); Correção da embalagem (Frazelle, 2001); Cooperação do motorista na entrega (Emerson e Grimm, 1996); Cordialidade, presteza na entrega (Fleury e Lavalle, 1997); Fidelidade das transportadoras (Cooper et al. apud Emerson e Grimm, 1996).
Global Pedido perfeito (Frazelle, 2001).
Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)
7 Figura 4 – Medidas de desempenho do modelo WCL: custos, gerenciamento de ativos e
produtividade
TIPO CUSTOS
Custo Total
Custo total (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo total como percentual de vendas (CLM, 1995); Valor real versus orçado do custo total (CLM, 1995); Análise das tendências do custo total (CLM, 1995).
Custos Funcionais
Custo do frete de suprimentos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo do frete de distribuição (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo de carregar estoque (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custos administrativos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo de processamento de pedidos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo com mão-de-obra (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo das mercadorias devolvidas (CLM, 1995); Custo dos produtos estragados (CLM, 1995); Custo das falhas na prestação de serviços (CLM, 1995);
Custo de backorder (CLM, 1995); Custo como percentual das vendas (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Valor real versus orçado de cada custo (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Análise das tendências de cada custo (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001).
Custeio ABC Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes (CLM, 1995); Rentabilidade direta do produto (CLM, 1995) (Bowersox e Closs, 2001).
TIPO GERENCIAMENTO DE ATIVOS
Indicadores para gestão de ativos
Nível de estoque (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001); Giro de estoque (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001); Obsolescência (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001).
TIPO PRODUTIVIDADE
Produtividade no nível micro
Produtividade de mão-de-obra do armazém (CLM, 1995); Unidades expedidas por funcionários (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995); Unidades por unidade monetária de mão-de-obra (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995); Produtividade de mão-de-obra no transporte (CLM, 1995); Ociosidade de equipamento (CLM, 1995); No de pedidos por representantes de vendas (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995);
Produtividade no nível macro
Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias processadas (Bowersox e Closs, 2001); Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias recebidas ou despachadas (Bowersox e Closs, 2001); Receita de vendas – valor consumido na operação ( Stainer, 1997); Output total / ( Input total de mão-de-obra + material + capital + energia + outros) ( Stainer, 1997);
Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)
4. Metodologia
Este trabalho é definido como uma pesquisa descritiva com abordagem quantitativa. Para atingir seus objetivos, foi realizada uma pesquisa de levantamento com a aplicação de um questionário estruturado às indústrias de grande porte dos estados Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. O questionário de pesquisa foi elaborado por meio das medidas de desempenho logístico retiradas do trabalho desenvolvido por Hijjar, Gervásio e Figueiredo
8 (2005), onde reuniram várias medidas propostas por diversos autores, com base no modelo World Class Logistics.
As indústrias de grande porte são aquelas com mais de 500 empregados, seguindo o critério por número de empregados desenvolvido pelo IBGE. A população da pesquisa seria indústrias de grande porte contidas nos cadastros industriais elaborados e fornecidos pelas federações das indústrias de cada estado, FIRJAN (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro), FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), FIEMG (Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais) e FINDES (Federação das Indústrias do Estado do Espírito Santo). A não inclusão do estado de São Paulo na pesquisa se deve ao fato de que o cadastro industrial fornecido pela FIESP não estão classificadas pelo porte, ficando inviável a sua identificação. No estado do Espírito Santo, o FINDES não realiza o cadastro desde 2002.
Então, para a localização das indústrias deste estado utilizou-se a Revista 200 Maiores Empresas do Espírito Santo, edição de 2011.
Dentre as indústrias aptas a participarem da pesquisa, foram excluídas as que não foram possíveis fazer o contato pelas informações fornecidas pelos cadastros e as que se recusaram a participar da pesquisa, conforme Figura 5.
Figura 5 – Amostra
Quantidade de indústrias Estado Aptas a
participar
Não contactadas
Recusaram a participar
Receberam questionário
Participantes da pesquisa
% Participantes Espírito
Santo 38 7 3 28 6 3,8
Minas
Gerais 99 31 10 58 12 7,6
Rio de
Janeiro 150 67 12 71 11 7,0
TOTAL 287 105 25 157 29 18,4
Fonte: Elaborado pelos autores
5. Apresentação e análise de dados
A análise dos dados evidencia que 18 indústrias possuem um sistema de medição de desempenho para avaliar suas atividades logísticas, representando a maioria (62%) das indústrias participantes. As outras 11 indústrias (38%) responderam que não possuem um sistema de medição de desempenho logístico, embora façam uso de diversas medidas, mostrando assim o interesse em medir o desempenho. Neste sentido, pode-se perceber que há
9 uma preocupação das indústrias quanto ao gerenciamento e monitoramento das atividades logísticas, mesmo que este não esteja estruturado por um sistema de medição.
Dentre os sistemas de medição de desempenho adotados, o SAP® (Systems, Applications, and Products in Data Processing) foi o mais citado, sendo utilizado por 5, ou seja, 17,2% das participantes. O SAP® é a empresa líder no mercado de ferramentas de Business Intelligence segundo dados divulgados pelo IDC (International Data Corporation), com uma participação de 20% no mercado em 2009 (POSSEBON e PERIOTTO, 2010). Em segundo lugar, está o Lean Manufacturing, citado por 2 indústrias. Vale ressaltar que 2 empresas, uma de Fabricação de móveis e a outra de Fabricação de bebidas, utilizam um sistema desenvolvido por elas mesmas, onde adotam medidas de acordo com sua necessidade.
Quanto à utilização das medidas de desempenho, a Figura 6 (dimensão Gerenciamento de Ativos), Figura 7 (dimensão Serviço ao cliente), Figura 8 (dimensão Custos) e Figura 9 (dimensão Produtividade) apresentam os resultados.
Figura 6 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Gerenciamento de ativos
Medida Sim Relevante Não % de
utilização
Nível de estoque 25 2 2 86,2
Giro de estoque 23 4 2 79,3
Obsolescência 21 6 2 72,4
Retorno sobre o capital próprio (ROE) 18 4 7 62,1
Retorno sobre o investimento (ROI) 21 3 5 72,4
Retorno sobre ativos (ROA) 20 3 6 69
Curva ABC 21 3 5 72,4
TOTAL 149 25 29 73,4
Fonte: Elaborado pelos autores
10 Figura 7 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Serviço ao cliente
Medida Sim Relevante Não % de
utilização
Frequência de falta de estoque por item 22 5 2 75,9
% de pedidos completos 21 4 4 72,4
Precisão dos pedidos enviados 17 9 3 58,6
% dos itens fora de estoque 15 6 8 51,7
Nº de pedidos com um ou mais itens fora de estoque 13 7 9 44,8
Nº médio de itens fora de estoque por pedido 12 7 10 41,4
Tempo de espera para recebimento de pendências 17 4 8 58,6
Tempo de ciclo de pedido 20 7 2 69
Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo
do pedido 17 6 6 58,6
Variância do tempo médio decorrido em atividade do ciclo do
pedido 11 6 12 37,9
Consistência do ciclo do pedido 17 6 6 58,6
Tempo de atraso médio 19 6 4 65,5
Esforço para alterar pedidos e habilidade da empresa em
atender as solicitações 14 9 6 48,2
% de solicitações por condições especiais de entregas
atendidas 15 8 6 51,7
Nº de pedidos com problemas 17 6 6 58,6
% de pedidos que resultem em reclamação 19 6 4 65,5
Custo incorrido para resolução de problemas 11 7 11 37,9
Ação tomada para resolução de problemas 21 5 3 72,4
Motivos de reclamação 20 7 2 69
Tempo para resolução de problemas 15 7 2 51,7
Informação da data de entrega no momento da colocação do
pedido 23 2 4 79,3
Fornecimento da informação sobre disponibilidade no
momento da colocação do pedido 20 6 3 69
Informação antecipada de cancelamento ou atraso 20 6 3 69
Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação
ágil, cordialidade, presteza) 17 9 3 58,6
% das solicitações de informação de status atendidas 16 7 6 55,1
Precisão no faturamento e documentação 19 6 4 65,5
Tempo de demora em fornecer informação sobre status dos
pedidos 15 8 6 51,7
% das solicitações de informações sobre produtos atendidas 17 6 6 58,6
Tempo para fornecer informação sobre produtos 17 3 9 58,6
% de itens incorretos em um pedido 14 7 8 48,2
Envio de pedidos para o local errado 14 5 10 48,2
Integridade da mercadoria 22 4 3 75,9
Integridade da mercadoria 22 4 3 75,9
Correção da embalagem 16 3 10 55,1
Cooperação do motorista na entrega 16 7 6 55,1
Cordialidade, presteza na entrega 16 6 7 55,1
Fidelidade das transportadoras 18 5 6 62,1
Pedido perfeito 14 6 8 48,2
TOTAL 627 224 216 58,8
Fonte: Elaborado pelos autores
11 Figura 8 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Custos
Medida Sim Relevante Não % de
utilização
Custo total 23 5 1 79,3
Custo total como percentual de vendas 19 7 5 65,5
Valor real X Valor orçado do custo total 23 4 2 79,3
Análise das tendências do custo total 20 6 3 69
Custo do frete de suprimentos 21 4 4 72,4
Custo do frete de distribuição 23 2 4 79,3
Custo de carregar estoque 21 4 4 72,4
Custos administrativos 22 4 3 75,9
Custo de processamento de pedidos 15 6 8 51,7
Custo com mão de obra 22 4 3 75,9
Custo das mercadorias devolvidas 20 5 4 69
Custo dos produtos estragados 18 5 6 62,1
Custo das falhas na prestação de serviços 17 6 6 58,6
Custo de backorder 12 7 10 41,4
Custo como percentual das vendas 16 6 7 55,1
Valor real X Valor orçado de cada custo 20 4 5 69
Análise das tendências de cada custo 17 6 6 58,6
Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes 17 7 5 58,6
Rentabilidade direta do produto 18 7 4 62,1
TOTAL 364 99 90 65,8
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 9 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Produtividade
Medida Sim Relevante Não % de
utilização
Produtividade de mão de obra do armazém 17 6 6 58,6
Unidades expedidas por funcionário 14 7 8 48,3
Unidades por unidade monetária de mão de obra 14 7 8 48,3
Produtividade de mão de obra no transporte 11 8 10 37,9
Ociosidade de equipamento 13 8 8 44,8
Nº de pedidos por representante de vendas 11 9 9 37,9
Total de despesas operacionais / Valor total das
mercadorias processadas 17 4 8 58,6
Total de despesas operacionais / Valor total das
mercadorias recebidas ou despachadas 17 3 9 58,6
Receita de vendas – Valor consumido na operação 20 3 6 69
Output total / (Input total de mão de obra + material
+ capital + energia + outros) 18 4 7 62,1
TOTAL 152 59 79 52,4
Fonte: Elaborado pelos autores
Pode-se observar a grande utilização das medidas de desempenho pelas indústrias participantes, visto que a maioria das porcentagens de respostas afirmativas foram superiores às negativas. As medidas de desempenho na dimensão Gerenciamento de ativos são apontadas como as mais utilizadas, com um total de 73,4% de utilização, seguida da dimensão Custos (65,8%), Serviço ao cliente (58,8%) e por último a dimensão Produtividade (52,4%).
12 Bowersox et al. (1989, apud PAULA, 2012) afirmam que geralmente as empresas mensuram o desempenho nas dimensões Custos e Serviço ao cliente com maior frequência, o que contraria o resultado obtido. A produtividade só é considerada simples de se medir quando o sistema possuir resultados claramente avaliáveis e insumos identificáveis e mensuráveis. Se houver dificuldade de obter esses dados ou se a combinação ou o tipo de insumos e resultados mudarem constantemente, a avaliação da dimensão Produtividade pode ser difícil e frustrante (BOWERSOX e CLOSS, 2004). Esta pode ser a razão de a dimensão Produtividade ser indicada como a menos utilizada na pesquisa.
Dentro da dimensão Serviço ao cliente, a medida de desempenho mais utilizada foi
“Informação da data de entrega no momento da colocação do pedido” (79,3%), seguida de
“Integridade da mercadoria” e “Frequência de falta de estoque por item” (ambas com 75,9%),
“Ação tomada para resolução de problemas” e “% de pedidos completos (ambas com 72,4%), conforme demonstrado na Figura 7. Além de bastante utilizadas, estas medidas foram consideradas relevantes por outras empresas e, se somado o percentual de utilização e de relevância, temos altos índices de aceitação das medidas indicadas para avaliar a dimensão Serviço ao Cliente na logística.
Na dimensão Custos, tem-se em primeiro lugar como mais utilizadas (Figura 8) “Custo total”,
“Valor real x Valor orçado do custo real” e “Custo do frete de distribuição”, com 79,3%, seguidas de “Custos administrativos” e “Custo com mão de obra”, ambas com 75,9%. Estas medidas foram consideradas relevantes por outras empresas e, se somado o percentual de utilização e de relevância, temos altos índices de aceitação destas medidas. Este resultado corrobora o indicado pela literatura de que as medidas financeiras, relacionadas à dimensão Custos, são normalmente as mais utilizadas.
Na dimensão Produtividade, as medidas de desempenho mais utilizadas (Figura 9) foram
“Receita de vendas – Valor consumido na operação” (69%) e “Output total / (Input total de mão de obra + material + capital + energia + outros)” com 62,1%. O alto índice de utilização da medida de output total pode estar ligado ao fato desta medida fornecer uma visão ampliada dos custos incorridos, abrangendo os custos de todos os fatores de produção, incluindo a depreciação (PAULA, 2011).
A dimensão Gerenciamento de ativos teve como medidas mais utilizadas (Figura 6) “Nível de estoque” (86,2%), seguida de “Giro de estoque” (79,3%). As medidas “Nível de estoque” e
“Giro de estoque” além de serem as mais utilizadas na dimensão Gestão de Ativos também estão entre as mais utilizadas dentre todas as medidas propostas no modelo. Isso evidencia a preocupação com o gerenciamento e controle do estoque, atividade chave para o sucesso da organização. Ballou (1993) afirma que o controle do estoque é parte vital do composto logístico e exerce grande influência sobre a rentabilidade da empresa, podendo absorver cerca de 25 a 40% dos custos totais do capital de uma empresa.
Vale destacar que a medida “Giro de estoque” é considerada uma medida popular (BALLOU, 1993) e também um indicador estratégico pelo fato de medir a performance no ciclo de produção, refletindo a efetividade das medidas implementadas para otimizar a produção (PAULA, 2012). No entanto, as duas empresas pesquisadas que não utilizam as medidas
“Nível de estoque” e “Giro de estoque”, são do setor de Obras de Infra-estrutura, demonstrando que este setor não mensura seus estoques de forma efetiva.
Em relação às medidas de desempenho que não estavam no questionário, mas que eram utilizadas pelas empresas, várias foram citadas, desde medidas de desempenho logísticas e até
13 medidas que não se enquadram a essa atividade. As medidas que não se enquadravam no escopo deste trabalho foram descartadas e as demais foram classificadas de acordo com as dimensões do modelo WCL, conforme Figura 10.
14 Figura 10 - Medidas de desempenho logísticas citadas pelas indústrias
Dimensão Medida
DEC (Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora) FEC (Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora) DIC (Duração de Interrupção Individual por Unidade Consumidora) FIC (Frequência de Interrupção Individual por Unidade Consumidora) DMIC (Duração Máxima de Interrupção Contínua por Unidade Consumidora) Índice de calibragem de pneus
Revisões preventivas de cavalos e tritem
% de produto avariado no embarque
Nível de recolhimento de pedidos x Pedidos aceitos Renegociação por inadimplência
Índice de atendimento ao cliente Pedidos suspeitos
Verificação por amostragem com clientes sobre horário e qualidade da entrega Verificação rotineira de final de rota sobre horário de chegada
Marketing metrics
Retenção pelo setor de relacionamento Serviço ao cliente
Atendimento do Call Center Acuracidade de inventários
% de variação do produto em estoque Cobertura de estoque
% de ocupação dos equipamentos Gerenciamento de
ativos
Disponibilidade de equipamento Peso líquido por viagem transportada
Rendimento de consumo de combustível por km rodado Tonelada programada x Tonelada expedida
Produtividade na operação Produtividade
% de efetividade Custo por setor Custos
Custo x Orçamento
Fonte: Elaborado pelos autores
É possível perceber a presença de um maior número de medidas referente à dimensão Serviço ao cliente, representando 58,7% do total das medidas citadas. Em seguida, têm-se as medidas enquadradas na dimensão Gerenciamento de ativos (17,2%), Produtividade (17,2%) e Custos (6,9%).
As medidas DEC, DIC, FIC e DMIC, são medidas de qualidade definidas pela ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), especificamente para empresas do ramo de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica. Por serem indicadores de qualidade, foram agrupadas à dimensão Serviço ao cliente.
As medidas “Marketing Metrics”, “Retenção pelo setor de relacionamento” e “Atendimento do Call Center” são medidas relacionadas às atividades de marketing. Elas foram inseridas na dimensão Serviço ao cliente pela ligação entre estes conceitos. Um dos objetivos principais da logística é atender as necessidades dos clientes e que por sua vez também é o objetivo da atividade de marketing. Bowersox e Closs (2004, p. 64) afirmam que o conceito de marketing está fundamentado na “[...] identificação de necessidades específicas do cliente e, em seguida, busca corresponder essas necessidades, vinculando os recursos disponíveis para satisfazê-las, de maneira individualizada.” Assim, a logística se enquadra na estratégia de marketing de uma empresa pela forma como afeta as três ideias fundamentais do seu conceito: “[...] as
15 necessidades do cliente vêm antes de produtos ou serviços, os produtos e serviços tem valor apenas quando disponíveis e posicionados considerando a perspectiva do cliente, e rentabilidade é mais importante que volume” (BOWERSOX e CLOSS, 2004, p. 64).
6. Considerações Finais
Este trabalho procurou investigar características gerais acerca da utilização de medidas de desempenho logístico nas indústrias de grande porte do Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Com os resultados constatou-se que as indústrias de grande porte utilizam a medição de desempenho, mesmo que não possuam um sistema de medição estruturado para avaliar a atividade logística, conforme o mencionado pela literatura.
Com os resultados contatou-se que as indústrias de grande porte utilizam a medição de desempenho, mesmo que não possuam um sistema de medição estruturado para avaliar a atividade logística, conforme o mencionado pela literatura. Além disso, as medidas da dimensão Custo são mais utilizadas que as medidas das dimensões Serviço ao cliente e Produtividade, porém não mais utilizadas que as medidas da dimensão Gerenciamento de ativos.
Verificou-se que nem todas as empresas possuem pelo menos uma medida dentro de cada dimensão para avaliar a atividade logística. Pela abrangência da atividade logística, que envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, fluxo de materiais e embalagem e possui o objetivo de fornecer ao cliente um serviço superior, ao menor custo possível (BOWERSOX e CLOSS, 2004), esperava-se que as medidas contidas em todas as quatro dimensões fossem utilizadas para caracterizar este papel multifuncional da atividade logística, considerando que as empresas participantes são de grande porte. O número de indústrias que utilizam medidas de desempenho para avaliar a atividade logística, segundo esse critério adotado é 22. Somente a dimensão custos é avaliada por todas as empresas, revelando ainda uma preocupação maior com medidas financeiras também para a avaliação da logística.
No entanto, estes resultados são obtidos de apenas 29 indústrias, apesar do esforço realizado pelas pesquisadoras. Em função da dificuldade de acesso às indústrias aptas a participarem da pesquisa e do baixo retorno de repostas, não foi possível obter uma amostra mais representativa para essa pesquisa.
Desta forma, propõe-se futuras pesquisas com um número maior de indústrias para o alcance de resultados mais abrangentes. Além disso, sugere-se abranger empresas de outros estados, de forma a verificar se existe diferença na avaliação de desempenho da logística em relação a outros fatores, tal como a região.
No entanto, apesar das limitações, este trabalho contribui no fornecimento de medidas mais utilizadas e pode servir como orientação para as empresas na avaliação de suas atividades logísticas.
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