ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS

Autores: Adriana Giovanela

Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa

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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, n^o 1.040, Bairro Benedito

Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Dr. Malcom Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel Equipe Multidisciplinar da

Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli Prof.ª Erika de Paula Alves

Prof. Márcio Moisés Selhorst Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira

Diagramação e Capa:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

658

G512a Giovanela, Adriana.

Administração Estratégica /

Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa. Indaial : UNIASSELVI, 2011.

115 p. : il.

Inclui Bibliografia ISBN 978-85-7830-377-8

1. Administração estratégica 2. Estratégias I. Centro Universitário Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino a Distância III. Titulo

Copyright © UNIASSELVI 2011

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.

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Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa

Mestre em Administração pela Fundação Universidade Regional de Blumenau – FURB (2009), MBA Executivo Internacional em Marketing pela FGV-RJ (2001) e especialização em Marketing pela

Universidade Paulista UNIP – SP (2000). Graduada em Secretariado Executivo Bilingue Inglês-Português pela

Universidade Paulista UNIP-SP (1996) e Tradutora e Intérprete pela Faculdade Ibero Americana – SP (1992).

Professora em cursos de Administração e Marketing.

Possui 11 anos de experiência na área de Marketing da Avon Cosméticos Ltda. e atualmente é sócia e

profissional da Sábias Consultoria empresarial.

- Habilitação em Marketing pela Associação Educacional Leonardo da Vinci ASSELVI (2003), MBA em Gestão Empresarial e Marketing pelo IBES - Instituto

Blumenauense de Ensino Superior (2005) e mestrado em Administração pela Fundação Universidade Regional

de Blumenau - FURB (2009). Atualmente atua como professora de graduação, pós-graduação e tutoria interna

nas áreas de administração, processo decisórios, gestão pública, marketing, empreendedorismo e

plano de negócio.

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APRESENTAÇÃO ...7

CAPÍTuLo 1

P

LAnejAmenTo

e

STrATégiCoe

e

STrATégiA

:

C

^onCeiToS^e

A

^PLiCAção

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CAPÍTuLo 2

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^uLTurA

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rgAnizACionAL

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^novAção^e

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...27

CAPÍTuLo 3

A

náLiSede

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egóCioS

o

rgAnizACionAiS

...45

CAPÍTuLo 4

P

oSiCionAmenTo

e

^STrATégiCo

...61

CAPÍTuLo 5

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^AnTAgenS

C

omPeTiTivASdo

P

LAnejAmenTo

e

^STrATégiCo

...73

CAPÍTuLo 6

P

LAnejAmenTo

e

^STrATégiCo^e

C

onTroLAdoriA

...97

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Você sabe por que, mesmo num mercado tão competitivo, algumas empresas se destacam? Certamente, alguns nomes lhe devem ter ocorrido, como Google, Coca Cola, Nike, entre tantas outras. O sucesso dessas empresas em relação a outras está relacionado à estratégia e ao cuidadoso planejamento utilizado por elas na administração dos seus negócios.

Para saber um pouco mais a respeito das estratégias vencedoras e a melhor maneira de colocá-las em prática, estudaremos a disciplina Administração Estratégica, um desafio para muitos administradores, que tem por objetivo fazer uma análise profunda dos objetivos, potencial, oportunidades e ameaças na organização.

No capítulo 1, estudaremos os principais conceitos de estratégia, planejamento, além de darmos início ao processo de planejamento estratégico, tema que será abordado em todo o caderno.

Já no capítulo 2 abordaremos a importância da cultura e do clima organizacional, bem como vamos visualizar a influencia da mudança organizacional na cultura e no clima, além das contribuições para que isso ocorra de forma efetiva.

No capítulo 3, serão abordados conceitos de negócios, ambientes e organizações. Também se analisará a definição negócios, a definição de ambientes, gerais e operacionais, competências e recursos.

No capítulo 4, veremos a importância e os cuidados necessários na hora de elaborar a missão e a visão da empresa. Além disso, analisaremos que os princípios e valores da organização devem estar presentes nas pequenas atitudes do dia a dia. Estudaremos também o posicionamento estratégico da empresa e como é indispensável que ele seja bem definido na hora do planejamento estratégico, do contrário, estaremos com um grande problema.

Após conhecermos a importância do posicionamento da visão e da missão da organização, no capítulo 5, vamos praticar o planejamento estratégico, acompanhando passo a passo sua execução. Na sequência veremos as técnicas para análise de atuais e novos negócios e sugestões para o controle dos objetivos traçados no planejamento estratégico e as técnicas escolhidas para a execução deste.

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E para finalizar, no capítulo 6, você aprenderá que não basta ter estratégias perfeitas e bem elaboradas, fazer um bom diagnóstico, se não souber mensurar e acompanhar o resultado de suas ações.

As autoras.

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C ^{APÍTULO 1}

P LAnejAmenTo e ^STrATégiCo ^e

e ^STrATégiA : C ^onCeiToS ^e A ^PLiCAção

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:

3 Conceituar estratégias.

3 Diferenciar planejamento estratégico, estratégias e planejamento.

3 Elaborar um planejamento estratégico.

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Administração Estratégica

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C onTexTuALizAção

Você já deve ter percebido que o mercado atual vive um cenário de constante mudança, muita instabilidade, influência direta pelas decisões locais e globais e o aumento da concorrência. Dessa forma, apenas as empresas bem estruturadas e com um bom planejamento conseguirão permanecer no mercado extremamente competitivo.

É muito comum ouvir relatos de empresas familiares ou empresas de pequeno porte que faliram devido à falta de planejamento, assim como outras que conseguiram recuperar seu espaço no mercado depois de grandes reestruturações em sua administração e a determinação de seus objetivos e estratégias.

É muito mais simples tomar decisões estratégicas se tiver como objetivo o desenvolvimento e progresso da organização.

A seguir veremos a importância da estratégia, do planejamento e do planejamento estratégico nas empresas para alcançarem seus objetivos da melhor maneira, pois não adianta ter uma boa estratégia se não tiver planejamento.

“Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho é válido.” (Lewis Carroll)

d ^efinição ^de e ^STrATégiA

Para começar nosso assunto, vamos conhecer um pouco mais sobre a origem da palavra estratégia.

O termo estratégia vem do grego “Strategós”, que significa a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Até a época de Napoleão era utilizado apenas pelos militares, depois seu significado ampliou-se, incorporando um contexto, considerando medidas econômicas e políticas para aumentar as chances de vitória.

A estratégia é um termo muito utilizado em nosso dia a dia em várias áreas:

• O técnico do time X utilizará a mesma estratégia do último jogo para conquistar a liderança do campeonato.

• O candidato A ofendeu o candidato B como estratégia para desviar o foco do debate.

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Estratégia é o meio utilizado para se alcançar um determinado objetivo. No ambiente

empresarial, a estratégia está relacionada a objetivos financeiros, produtivos,

mercadológicos, competitivos, etc.

• A estratégia da empresa XPTO para atingir a classe A foi o lançamento do produto ABC.

O que há de comum em todos esses exemplos? O que é exatamente estratégia?

Estratégia é o meio utilizado para se alcançar um determinado objetivo. No ambiente empresarial, a estratégia está relacionada a objetivos financeiros, produtivos, mercadológicos, competitivos, etc.

Para Oliveira (2003), o conceito básico de estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos, ou seja, ter em mente aonde se quer chegar.

Figura 1- Estratégia: caminho para chegar a um objetivo

Hoje

Futuro

Estratégias (o quê) Táticas

(como)

Fonte: Adaptado de Maximiano (2003).

Para alcançar as metas e os objetivos, é muito importante saber utilizar os recursos da empresa. Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças perante seu ambiente de outro lado.

Assim como no campo militar, a estratégia empresarial também está associada ao inimigo (concorrente) e aos resultados (lucros).

Você sabe quais são os concorrentes da sua empresa ou da empresa em que trabalha?

O conceito básico de estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os

cursos, os programas de ação que devem

ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios estabelecidos, ou seja,

ter em mente aonde se quer chegar.

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No livro A Arte da Guerra o autor Sun Tzu, um general chinês, traz outras estratégias utilizadas no campo militar há 2.500 anos e que ainda são aplicadas nas empresas nos dias atuais.

Acesse: Você encontra outras curiosidades sobre estratégia e tática acessando:

http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.

php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=379 v

Acesse: Nesse link você terá acesso a uma entrevista muito interessante com um especialista em estratégias, confira!

http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.

php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=1083

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 9) “a administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças”.

Figura 2 - Administração Estratégica

Podemos verificar que a administração estratégica envolve os conceitos principais da administração, o Ciclo PDCA: P (plan ou planejar), D (do ou executar), C (check ou controlar) e A (act ou agir corretivamente), reutilizando uma estratégia

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Se o objetivo da estratégia é o alcance das metas e objetivos, a administração estratégica é, segundo Fernandes e Berton (2005), a melhor utilização dos recursos disponíveis pela empresa, envolvendo suas ferramentas administrativas que permitirão obter o sucesso desses processos, visando à melhoria contínua e à sobrevivência no mercado marcado pela competitividade.

As estratégias empresariais nascem para solucionar problemas presentes ou evitá-los no futuro, bem como para satisfazer às necessidades internas ou externas da organização.Vale destacar também que a estratégia compõe a essência do planejamento estratégico e a sua boa formulação poderá proporcionar vantagem competitiva à organização.

Você sabe o que seria vantagem competitiva para uma organização?

As estratégias empresariais nascem

para solucionar problemas presentes

ou evitá-los no futuro, bem como para satisfazer às necessidades internas

ou externas da organização.

Atividades de Estudos:

Leia o caso abaixo e responda:

1) Você consegue identificar as estratégias da Gillette?

____________________________________________________

2) Como ela conseguiu administrar estrategicamente a empresa com o passar do tempo?

____________________________________________________

GILLETTE

KING CAMP GILLETTE nasceu em 5 de maio de 1855. Seu pai era titular de mais de 20 patentes, entre elas de um isqueiro de gás. Um dos irmãos possuía a patente de um tinteiro que não virava e nem vazava. KING CAMP GILLETTE tinha um sonho que era uma casa de apartamentos onde poderiam viver 300 famílias, mas ninguém queria perder o tempo nem sequer analisando tal projeto.

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Aos 36 anos de idade, WILLIAM PAINTER, seu empregador lhe deu um conselho de ouro... Que desenvolvesse um produto barato e que fosse consumido em grandes quantidades. Alguma coisa que todos utilizassem e fosse descartável, o que produziria a chance de voltar a ser comprado. Esse era, segundo William Painte, a chance dele produzir uma mina de ouro que lhe permitiria além de rico, ficar famoso.

ALGO BARATO E DESCARTÁVEL. Enquanto continuava a viajar vendendo rolhas de garrafas para a Indústria cervejeira, observava tudo, pesquisava os costumes dos povos que visitava em seu trabalho de “VENDEDOR VIAJANTE”, se informava de hábitos alimentares, das vestimentas, passatempos. Procurava por alguma carência que lhe desse a ideia para desenvolver um produto

“Descartável, barato e utilizado por todos”.

No ano de 1.895, no dia de seu aniversário de 40 anos, enquanto afiava sua navalha para se barbear, que despertou a ideia... Estava aí um problema para todos os homens da terra que devia ser solucionado. Parar de afiar a navalha, sentar o fio, mudar o conceito de manter a estética pessoal por alguma situação mais simples e fácil e sem tantas tralhas e prática. Esse era um mercado imenso e mais que necessário.

Junto a WIMAS NICKERSON, um professor do INSTITUTO TECNOLÓGICO ILIAMCO DE MASSACHUSETTS - USA, inventor da bomba Pneumática, um gênio da mecânica. NICKERSON desenhou as maquinarias necessárias para fabricar as navalhas descartáveis, enquanto King Camp contratava com as indústrias de aço a compra da matéria prima em lâminas de espessura e propriedades de resistência adequada, e mantinha os contatos junto aos banqueiros para o financiamento do empreendimento.

O novo sistema de barbear foi patenteado em 1901, originando, no mesmo ano, a empresa AMERICAN SAFETY RAZOR, presidida por King Gillette, que mais tarde deu origem à atual Gillette. O nome da primeira máquina de afeitar, ganhou o nome de: -’’SAFETYRAZOR’’.

Os primeiros cinco mil dólares gastaram-se rapidamente. Em 1903, já sob o controle de JOHN JOYCE, foram lançados os primeiros produtos, com um preço de 5 dólares por suporte e 1 dólar por cada pacote de 20 lâminas. “A AMERICAN SAFETY RAZOR VENDEU 51 UNIDADES DO PRIMEIRO E 168 PACOTES DE LÂMINAS”.

A empresa expandiu rapidamente a sua atividade para o estrangeiro e apostou numa forte promoção da marca em todos os mercados, com campanhas de publicidade muito apelativas. Estava lançado o produto descartável, podendo ser utilizado por todos, simples e barato.

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Estudando o individualismo do consumidor, apostaram em designers específicos para cada camada de consumidores e deram destaque para o desenvolvimento personalizado, chegando até os mais pudentes, tendo lançado máquinas maciças em: - “OURO, PRATA E OUTROS MATERIAIS PERSONALIZADOS”. O rosto perfeitamente barbeado de KING CAMP GILLETTE foi destaque nas propagandas e serviu de apoio as campanhas a nível mundial, estampado em milhões de pacotes de lâminas e caixas de máquinas.

King Camp Gillette faleceu em 10 de julho de 1.932.

A maior demonstração de flexibilidade e força competitiva da GILLETTE deu-se nos anos 60, quando a rival: - WILKINSON SWORD, FUNDADA EM 1772 POR HENRY NOCK lançou as primeiras lâminas de aço inoxidável, mais resistentes e duráveis.

No entanto, a Gillette prosseguiu a sua estratégia de desenvolvimento de novos produtos, mantendo a liderança com a Gillette Sensor e a Gillette Sensor Excel e apostando nas mulheres peludas, com a GILLETTE SATIN CARE FOR WOMEN.

Quando a Gillette introduziu o primeiro isqueiro descartável, no início dos anos 70, a BIC desafiou-a com a memorável campanha

“FLICK MY BIC”. No final da década, a GILLETTE acenou a bandeira branca da rendição e retirou o CRICKET do mercado.

Na guerra das máquinas de barbear descartáveis, as armas eram a: - “GILLETTE GOOD NEWS E A BIC SHAVERS”. Depois de milhões de dólares gastos em publicidade, cada uma das empresas controlava cerca de metade do mercado. Em 1992, a BIC adquiriu a

“WITE-OUT PRODUCTS” para competir com a LIQUID PAPER, da Gillette.

Fonte: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/

HistoriasdasMarcas/208.htm>. Acesso em : 20 ago. 2010.

P LAnejAmenTo e ^STrATégiCo

Depois de conhecermos o significado e a aplicação da estratégia chegou o momento de estudarmos o planejamento estratégico.

O planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de estratégias para melhor aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente empresarial em que se encontra a organização. (TAVARES, 2005).

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• dar forma para o negócio da empresa;

• procurar antever os movimentos do mercado e preparar a empresa para as mudanças que deverão ocorrer;

• pensar antes de fazer;

• avaliar prováveis cenários futuros e estar preparado para agir em cada cenário.

Dessa forma, percebemos que o planejamento estratégico será responsável por fornecer as informações necessárias para a tomada de decisão e posterior ação dos gestores. A sua sustentação será baseada na análise do ambiente interno e nas necessidades e influências vindas do ambiente externo, a fim de obter resultados significativos para a organização.

Planejamento Estratégico = planejamento + decisão Possivelmente, você deve acreditar que o planejamento constitui uma atividade altamente complexa, com um elevado custo de implementação e, consequentemente, acessível apenas às grandes empresas, certo? A realidade, entretanto, é muito diferente.

Na verdade, o planejamento constitui uma atividade inerente ao ser humano. Isto é, mesmo que de maneira informal, cada um de nós desenvolve diariamente pelo menos um processo de planejamento.

Por exemplo, para ir a uma festa, é comum buscarmos informações sobre o local e as pessoas que também irão, além de informações sobre o tempo, para, assim, escolher a roupa de acordo. Em seguida,

em função das informações obtidas com este diagnóstico, decidimos qual roupa que devemos vestir. O próximo passo é a ação, ou seja, vestir a roupa, sair de casa para cumprir nosso objetivo (nos divertirmos na festa).

Enquanto caminhamos para a festa, muitas vezes pensamos alguma coisa como: “ainda bem que eu trouxe um casaco, pois está esfriando”.

Este exemplo, ainda que muito simples, constitui um processo de planejamento composto por diferentes etapas: (1) objetivo: ir para a festa, (2) diagnóstico: obter informações sobre onde e quem estará na festa, o tipo de festa, além de informações sobre o tempo, (3) decisão: escolher a melhor roupa em função do diagnóstico realizado, (4) ação: vestir a roupa e sair para a festa e (5) avaliação: comentar consigo mesmo sobre a escolha correta ou não da roupa que estamos usando.

O planejamento estratégico corresponde ao processo de

formulação e implementação de

estratégias para melhor aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente

empresarial em que se encontra

a organização.

(TAVARES, 2005).

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No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, elas desenvolvem processos de planejamento geralmente constituídos por etapas como:

• Definição de objetivos: as pequenas empresas, ainda que não o façam por escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresário deveria saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participação no mercado, crescimento futuro, etc.

• Diagnóstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes das empresas deveriam “ficar de olho” nas manobras dos concorrentes, procurar obter informações com os clientes, com os fornecedores, etc. para tomar decisões mais acertadamente.

• Decisão/ação: em função das informações que obtêm no dia a dia, os empresários podem desenvolver suas estratégias para manter a fidelidade dos clientes, para enfrentar a concorrência e para continuar ocupando seu lugar no mercado.

Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal, constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que o volume de negócios aumenta, os dirigentes da empresa começam a sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob a orientação de um profissional especializado para não “perder fôlego” diante da concorrência.

O desenvolvimento deste processo envolve uma série de atividades em toda a organização. Desde a alta administração até os níveis hierarquicamente inferiores, todos têm participação, embora de forma diferenciada.

Esta diferenciação acontece porque as organizações apresentam níveis distintos de responsabilidades e participação no processo decisório – o nível institucional, o intermediário e o operacional, como veremos a seguir.

O nível institucional, também chamado de estratégico, é aquele que se localiza no ponto mais alto da hierarquia. É neste nível que se encontram os principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. Dessa forma, o que se decide neste nível serve como parâmetro ou como orientação para as decisões que devem ser tomadas no nível intermediário.

O desenvolvimento deste processo envolve uma série de atividades em toda a organização. Desde a alta administração

até os níveis hierarquicamente inferiores, todos têm participação, embora de forma diferenciada.

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nível intermediário, também chamado de gerencial ou tático é aquele que está hierarquicamente subordinado ao institucional, onde são formuladas as estratégias funcionais. Onde estão os gerentes de divisões ou departamentos e as decisões aqui tomadas têm como fonte aquelas que são originadas do nível institucional.

Quanto ao nível operacional, ou técnico, é aquele hierarquicamente subordinado ao intermediário, incluindo as pessoas que têm como principal responsabilidade a execução das várias rotinas e tarefas. As decisões tomadas neste nível dizem respeito à programação das atividades básicas da organização, tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a efetivação das vendas, etc.

Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento

Fonte: Oliveira (2003, p. 45).

Você consegue identificar claramente esses níveis na sua empresa?

Para que a ferramenta de planejamento estratégico seja utilizada com sucesso e contribua de modo que traga vantagens competitivas para a empresa, é preciso dividir o planejamento em partes menores, conforme veremos a seguir.

Para tanto, é necessário fazer uma análise fragmentada da organização, ou seja, planejamentos menores, conforme definido por Oliveira (2003):

O planejamento estratégico é mais complexo, pois cuida de toda a organização, por isso leva mais tempo para a execução.

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O planejamento tático deriva do planejamento estratégico, apresenta soluções mais rápidas, já que envolve um planejar segmentado, ou seja, planejar por partes, o que torna o processo mais rápido e, em alguns casos, mais eficiente.

O planejamento operacional é a formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Ou seja, são, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, em que não podem faltar as informações:

• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

• os procedimentos básicos a serem adotados;

• os produtos ou resultados finais esperados;

• os prazos estabelecidos;

• os responsáveis por sua execução e implantação.

Para ficar mais fácil de compreendermos as diferenças entre os tipos de planejamento, observemos uma comparação entre o planejamento estratégico, o tático e o operacional no quadro 1:

Quadro 1 - Comparativo Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacio- nal

É de responsabilidade da alta

administração. É desenvolvido em níveis

inferiores. Desenvolve-se na área operacional.

Afeta a empresa num todo. Afeta partes da empresa. Afeta setores específicos.

Longo Prazo. Médio a curto prazo. Curto Prazo.

Estabelece os objetivos da empresa e suas estratégias.

É baseado nos objetivos do plano do planejamento estratégico.

É um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2003, p.49).

Podemos perceber que o planejamento tático oferece resultados mais rápidos, pois fica restrito apenas a um setor ou área especifica o que lhe confere um maior conhecimento e dedicação àquela área.

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CASO TOYOTA

Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a revista Exame, em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.

Fonte: CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo.

Exame, São Paulo, n. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negócio próprio: o sucesso tem um preço. Disponível em: Acesso em: 29 maio 2007.

1) Você conhecia essa história do planejamento estratégico da Toyota?

____________________________________________________

2) Que outra empresa você conhece teve sucesso fazendo uso do

(22)

planejamento estratégico?

____________________________________________________

Acabamos de conhecer os níveis de tomadas de decisão da empresa, na próxima seção veremos quais as etapas para a elaboração do planejamento estratégico.

f ^ASeS ^do P LAnejAmenTo e ^STrATégiCo

Depois de estudarmos os conceitos de estratégia e planejamento vamos partir para a prática e aprender como elaborar um planejamento estratégico.

As fases de elaboração do planejamento estratégico compreendem principalmente a coleta de informações e o tratamento destas, que seriam as fases iniciais de análise, tais procedimentos nortearão as ações futuras e darão sequência ao planejamento.

• Fase I – Diagnóstico estratégico: analisa como está a empresa, identifica a visão, a análise interna, a análise externa e a análise dos concorrentes da empresa;

• Fase II – Missão da empresa: verifica a razão de ser da organização, desde o estabelecimento da missão, propósitos atuais e potenciais, a estruturação e debate dos cenários, estabelecimento de postura estratégica, estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas;

• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos: estabelece o como chegar ao objetivo desejado, abrange os instrumentos prescritivos;

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estratégias e políticas funcionais, estabelecimento de projetos e planos de ação e instrumentos quantitativos;

• Fase IV – Controle e avaliação: verifica-se como a empresa está indo, por meio de avaliação de desempenho, comparação do desempenho com os objetivos e metas traçados, análise do desvio dos objetivos, tomada de ação corretiva, acompanhamento da eficiência da ação corretiva e adição de informações ao processo de planejamento.

Muita informação? Não se preocupe, veremos cada uma dessas etapas e desses conceitos no capítulo 5. Aguarde.

Enquanto isso, faça uma reflexão sobre:

1) Qual é o principal objetivo da sua empresa?

____________________________________________________

2) Quais os principais concorrentes?

____________________________________________________

3) Quais os principais desafios?

____________________________________________________

Acesse:http://br.hsmglobal.com/notas/55691-michael-porter- --uma-estrategia-competitiva-as-empresas-brasileiras e leia uma entrevista com Michael Portes, considerado o maior especialista em estratégia no mundo, sobre estratégias para empresas brasileiras.

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A ^LgumAS C onSiderAçõeS

Planejar é uma das funções vitais de todo administrador e a sua formulação implicará o futuro da organização. No âmbito organizacional, a união da função planejar com as estratégias empresariais dá sentido ao planejamento estratégico, uma ferramenta administrativa que vem reformulando as práticas e visões organizacionais.

Um bom planejamento estratégico é fundamental na administração de uma empresa, no entanto, muitos dirigentes ainda não utilizam essa ferramenta gerencial.

O planejamento, se bem aplicado, pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As empresas precisam planejar-se com uma visão de longo prazo e muito clara sobre seus objetivos para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes.

Para o sucesso do planejamento, é necessário o envolvimento de todos da empresa, pois o alinhamento das metas entre a equipe é fundamental.

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r ^eferênCiAS

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

conceitos, metodologia, práticas. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

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C ^{APÍTULO 2}

C ûLTurA o rgAnizACionAL , i ^novAção ê m ûdAnçAS

A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:

3 Estabelecer a definição do conceito de cultura organizacional, inovação e mudança.

3 Caracterizar e avaliar os processos de implementação da mudança.

3 Analisar as consequências das mudanças nas estruturas, pessoas e processos.

3 Fatores da resistência a mudança.

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C onTexTuALizAção

Neste capítulo você irá encontrar as definições da cultura organizacional, da importância da inovação e da mudança para as organizações, levando sempre em consideração os processos necessários para que isso seja incorporado pelos colaboradores e, consequentemente, efetivado na organização.

Apresentaremos também os fatores envolvidos na implementação e mudança de estratégias, suas vantagens e barreiras.

C ^uLTurA o rgAnizACionAL

Estávamos falando do planejamento estratégico, das estratégias administrativas, e um dos itens para que estas estratégias sejam efetivadas é que todos dentro da organização conheçam a cultura organizacional. Sendo assim, dentre valores como ética, qualidade, inovação e segurança qual você considera mais importante para a sua organização? Você deve estar enumerando ética, ou quem sabe qualidade ou, ainda, deve estar afirmando: sem segurança não podemos trabalhar, pois, vale dizer, o mais importante para sua organização é o conjunto desses valores, o qual constitui a cultura da sua organização.

Confirmando isso Nassar (2000) expõe que a Cultura Organizacional é o conjunto de valores, crenças, atitudes e expectativas que unificam as diferenças dos membros da organização em prol de um mesmo objetivo, além de perante a sociedade representar a imagem da organização. A cultura, segundo Chiavenato (1999 p.165), “constitui o modo institucionalizado de pensa e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários.”

Ou seja, a cultura organizacional é como as pessoas agem dentro da organização, são os valores que estão intrínsecos e o que a organização e seus funcionários passam para seu público interno e externo. Um bom exemplo é a Uniasselvi, que apresenta a sua cultura na forma de princípios norteadores, os quais você já deve ter ouvido falar:

1- Não basta Saber, é Preciso Saber Fazer.

2- Cada Pessoa tem que Construir a sua História.

3- Formar Empreendedores.

A cultura organizacional é como

as pessoas agem dentro da organização,

são os valores que estão intrínsecos e o que a organização

e seus funcionários passam para seu

público interno e externo.

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4- A negociação: paradigma do relacionamento humano.

Mas o que a Uniasselvi quer dizer com essa cultura? Ela quer que os profissionais que fazem parte dela estejam preocupados não apenas em aprender, mas também colocar o que se aprende na prática, tanto na maneira como eles agem quanto na maneira como ensinam, assim como cada pessoa é responsável por construir seu futuro, seja ele profissional, seja pessoal, empreendendo e tendo uma visão inovadora, bem como ser bem relacionado para que consiga se inter–relacionar com sucesso.

A cultura organizacional também é composta por normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização. Por essa razão, a cultura organizacional pode ser representada por um iceberg onde apenas 10 ou 20% ficam acima do nível da água o restante fica oculto dentro da água e fora do campo de visão. Seguindo este exemplo podemos dizer que os 20% que são facilmente perceptíveis e vistos fora da água são os aspectos formais da cultura e o restante são os aspectos informais, conforme representado na figura 4.

A cultura organizacional pode

ser representada por um iceberg onde

apenas 10 ou 20%

ficam acima do nível da água o restante fica

oculto dentro da água e fora do campo

de visão.

Figura 4 - Aspecto formais e informais da cultura organizacional Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

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motivação, a tomada decisão e até mesmo sua escolha em fazer parte está na parte inferior do iceberg, ou seja, é algo o qual você percebe que sente, você não irá encontrar nos manuais na organização.

Atividade de Estudos:

1) Dessa forma, baseado no que você compreendeu até aqui sobre Cultura Organizacional, descreva a Cultura praticada na organização da qual você faz parte e classifique conforme os aspectos formais e os informais.

______________________________________________________

Você ao descrever a cultura da organização da qual faz parte certamente percebeu que os aspectos informais são os mais fortes e mais presentes na sua percepção, são, inclusive, mais fáceis de serem relatados. Você deve ter relatado o exercício do poder que existe na organização, as relações afetivas entre as pessoas ou os grupos ou até mesmo os setores. Já detalhes como as normas de conduta, o organograma, a visão e a missão da empresa exigiram de você um tempo maior para pensar, talvez tenha saído em busca dessas informações no site da organização ou até mesmo saiu de sua sala para ler nos grandes quadros que expõem essas informações. Prova disto é que esses conceitos informais influenciam significativamente a cultura organizacional e estes mesmos conceitos são os que ficam abaixo do nível da água. Se não estiverem presentes em quem faz parte da organização não irão aparecer e, muito menos, contribuir na organização.

Para Vergasta (2001), a cultura organizacional não é algo estático que está feito e acabado, mas é algo que está em constante transformação, de acordo com sua história, seus atores e com a conjuntura.

De que forma poderíamos exemplificar essa mudança ou adaptação de cultura? Vamos tomar como exemplo a fusão de uma organização brasileira com uma japonesa. Utilize como ponto de partida para a alteração desta cultura ou até mesmo o ajuste dela os brasileiros que são um povo descontraído e os japoneses que são mais retraídos. Essa adaptação e integração entre as duas

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culturas deverá ser equilibrada e, por ventura, sofrer algumas alterações para que atendam os dois lados. Pode ser confirmado esse exemplo pela definição dada por Weil (1995, p.35):

[...] uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não- fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores.

Ou seja, a cultura organizacional, assim como nós, vai evoluindo, adquirindo outros conhecimentos e agregando valores que fazem com que alcancemos os objetivos mais facilmente e com maior êxito.

Um dos fatores que contribuem para a evolução da cultura é a inovação que veremos a seguir.

Uma cultura organizacional holística

é um conjunto de valores, conhecimentos

e costumes ligados a uma visão não- fragmentada do mundo

em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema

de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou

menores.

Vamos iniciar essa etapa dos estudos de outra maneira, começando por um questionamento.

1) Descreva de que forma você conceituaria inovação?

______________________________________________________

Imagino que sua descrição deva ter passado por conceitos como: é fazer algo novo, é inventar, é uma novidade, é criar soluções, é fazer o que nunca fizeram antes, pois bem, vamos buscar ajuda nas bibliografias para formalizar esse conceito de inovação no decorrer da história.

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empreendedores exploram a mudança e vêem nela uma oportunidade para novos negócios. Ela se torna a principal ferramenta para empreender, não é mesmo?

Mas lembre-se de que essas novas oportunidades de negócios, sejam elas técnicas, administrativas, organizacionais, sejam relacionadas a produtos ou processos, nem todas podem ser consideradas como inovações apesar de serem mudanças. Então vale a pergunta: por que não podem ser consideradas inovações?

Zaltman, Duncan e Holbek (1973) nos ajudam a entender.

Eles explicam que, enquanto toda inovação implica mudança, nem toda mudança implica inovação. Pois a inovação é entendida como uma ideia, uma prática ou um artefato material percebido como novo, relevante e único, adotado em um determinado processo, área ou por toda a organização, que não necessariamente é novo no mercado, mas para aquela organização é novo, sendo assim, mudou na organização. Mas se essa mesma organização passar a produzir em outra planta fabril, ela mudou, mas não inovou.

Continuando na nossa evolução do conceito de inovação, Druker (1986, p. 189) afirma que a inovação “é o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A inovação, de fato, cria um recurso”. Assim, o autor exemplifica sua afirmação relatando que no século XIX havia dúzias de máquinas colheitadeiras no mercado e os fazendeiros não tinham poder aquisitivo para comprá-las, portanto, elas ficavam paradas nos estabelecimentos, até que o Sr.

Cyrus McCormick permitiu que as compras fossem feitas em parcelas, trazendo, assim, um ganho de recursos ao mercado e um ganho ao fazendeiro que pode implementar sua produção. Essa agregação de valor constitui uma inovação que perdura até hoje, ou seja, algo que já está tão incorporado em nosso dia a dia que nem nos damos conta de que alguém foi responsável por essa inovação.

Agora vamos dar um salto em nosso apanhado histórico sobre inovação.

Hamel (2000) fala da inovação dos conceitos de negócio e não apenas de inovação em determinado produto ou serviço. O autor afirma que não mais serão diferenciais de inovação relacionados apenas aos produtos e serviços, mas ao conceito de negócios. Da-nos um exemplo desse conceito ao falar do caso da

“telefonia pela Internet que é um conceito de negócio inteiramente diverso das redes de voz dedicadas, exigindo diferentes ativos, tecnologias e preços.” Pois a telefonia via internet usa o mesmo sistema da troca de emails, não necessitando de novas tecnologias, o que configura o novo negócio, já que tanto a internet como a telefonia já existem, é essa nova utilização que configura a inovação.

A inovação é entendida como uma ideia, uma prática ou um artefato material percebido como novo, relevante e

único, adotado em um determinado processo, área ou por toda a organização, que não necessariamente é novo

no mercado.

(34)

Considerando as inovações de negócios, Hamel (2000) as classifica em radicais e sistêmicas, conforme mostra a figura 5.

Figura 5 - Além da melhoria contínua

RADICAL

INOVAÇÃO NÃO LINEAR

MELHORIA DO CONCEITO DE NEGÓCIO

INCREMENTAL

MELHORIA CONTÍNUA MELHORIA DO

PROCESSO DE NEGÓCIO

COMPONENTE SISTEMA

Fonte: Hamel, 2000, p.18.

E, então, o que podemos ler da figura 5? Ela nos apresenta que na visão da inovação dos conceitos de negócio as organizações necessitam estar abertas para as mudanças radicais, modificar o que vem fazendo, transformar. Já quando se trata da melhoria do processo, esta deve ser contínua para que haja uma constância no processo de inovação. Resumidamente, as organizações precisam estar em constante atualização.

E temos outro fator o qual impulsiona a inovação, você arrisca dizer? Talvez tenha se lembrado da globalização, sim ela também faz parte, mas um dos grandes fatores é o tempo de crise ou fartura onde as empresas precisam inovar para se manterem competitivas.

Bezerra (2010, p.1) comenta que a “Inovação cria diferenciação, distancia da concorrência. É fruto de um processo, a capacidade de criar algo novo e que se torna amplamente adotado; é mudar tão rápido quando o ambiente está mudando; é encontrar novas fontes de lucro antes das existentes se acabarem; é reinventar o negocio antes que ele fique obsoleto”.

Exemplo disso é a água mineral: até pouco tempo se encontrava apenas a água com gás, agora você encontra água com gás sabor limão, abacaxi, maracujá, ou seja, inovaram, transformaram um produto “normal” em algo diferente, mais atrativo ao consumidor, um produto que agregou valor ao mercado, diferenciação da concorrência e ganho financeiro à empresa.

(35)

1) Vamos à prática. Descreva algumas das inovações que você conhece e que ocorreram nos últimos 6 meses.

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Você deve ter listado no mínimo umas 5 inovações criadas nos últimos 6 meses, tanto tecnológicas quanto de outros fatores, pois a cada dia essas inovações ocorrem, mas ocorrem de uma maneira tão rápida que só nos damos conta a partir do momento que paramos para refletir sobre elas.

E todo este processo de inovar requer implementações e mudanças, sejam elas na cultura organizacional, nas pessoas, nas tecnologias ou até mesmo na estrutura da organização e essas implementações e mudanças podem gerar diversos fatores, tanto positivos quanto negativos. e então, vamos agora entender o que é a mudança organizacional.

Mas antes de passarmos para as implementações e mudança vai ai um desafio a você, após ter estudado a evolução da inovação.

1) Vamos reescrever o conceito que você formulou sobre inovação?

______________________________________________________

Após descrever seu “conceito inovado” de inovação faça uma análise do que descreveu ao iniciar essa etapa dos estudos comparando com o que escreveu agora. Para continuarmos nossas mudanças e implementações vamos entender o que envolve esse processo.

(36)

i mPLemenTAção e m ^udAnçA

A palavra mudança faz lembrar-lhe de quê? Deve ter relacionado-a com:

mudar de casa, mudar de vida, mudar de emprego. Porém, se falamos em implementação, o que você pensa? Devem ter pensado em implementar a renda, implementar a casa, fazer reformas.

E o que a implementação e a mudança têm em comum?

Todo processo de implementação envolve mudanças. Por vezes essas mudanças podem ser amplas, ou apenas parciais, ou ainda localizadas. Como podemos exemplificar isso? Vamos utilizar como exemplo uma casa: a implementação ampla seria fazer mais um pavimento superior, levando em consideração que ela seja apenas de um pavimento, já a implementação parcial seria fazer mais um quarto na casa e a implementação localizada seria abrir uma porta de um quarto para outro.

Agora vamos considerar as organizações. Nelas essas implementações também poderão ser amplas, parciais ou localizadas e para que ocorram de forma equilibrada e alinhada a estratégia, eis ai um detalhe muito importante, não podemos perder de vista o objetivo da organização no meio destas implementações e mudanças e para que isso não ocorra deverão ser considerados três aspectos: a estrutura, as pessoas e os processos organizacionais, o que podemos ver no quadro 2.

Todo processo de implementação envolve mudanças.

Por vezes essas mudanças podem

ser amplas, ou apenas parciais, ou

ainda localizadas.

(37)

Missão e objetivos

Estratégias

ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS

Autoridade Liderança Alocação de recursos

Linha de Comando Motivação Comunicação

Tomada de Decisão Cultura Recompensa

Poder Controle

Grupos Informais Tecnologia Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton, 2005, p. 205.

O que podemos aprender com o quadro 02? Nele estão as diversas variáveis envolvidas no processo de implementação e mudança. Ele mostra que no momento em que a implementação e a mudança ocorrem todos esses aspectos são atingidos com maior ou menor ênfase. E, é por esta razão que vamos conhecer mais a fundo esses aspectos para melhor entender o que está envolvido em cada um deles.

e ^STruTurA

Nesta parte da análise da implementação e mudança vamos estudar a estrutura onde estão envolvidos fundamentalmente, segundo Fernandes e Berton (2005), a distribuição de responsabilidades e a forma com que a organização é estruturada e organizada para alcançar seus objetivos e missão.

E dentro desta estrutura há diversos pontos que devem ser observados, de acordo com Fernandes e Berton (2005):

• Idade: pois as organizações mais antigas têm estruturas mais formais, o que gera maiores entraves para as mudanças.

A distribuição de responsabilidades

e a forma com que a organização

é estruturada e organizada para

alcançar seus objetivos e missão.

(38)

• Tamanho: o que também influencia no momento em que alterações necessitam ser feitas, pois em estruturas maiores é necessário “mexer” com mais pessoas.

• Ambiente: se as organizações tiverem ambientes voltados para a descentralização tendem a ser mais inovadoras e mais facilmente se adaptam às mudanças. Já as voltadas a administrações centralizadas sofrem maiores dificuldades.

• Natureza do Negócio: Algumas organizações necessitam de estruturas mais centralizadas, como, por exemplo, a construção civil, onde a participação de todos os funcionários impossibilita o andamento dos negócios.

• Natureza do trabalho: Organizações com profissionais de alta qualificação, como universidades, por exemplo, necessitam de uma estrutura mais descentralizada, pois os profissionais são alto gerenciáveis.

• Diferenças internas: Alguns setores das organizações podem trabalhar sob um sistema menos formal, pois esta determinada área não necessita de normas rígidas.

• Cultura: E para finalizar os componentes das estruturas, temos a cultura, que é determinada por fatores particulares da organização, como já vimos anteriormente quando falávamos da cultura organizacional. Neste caso, vai depender da idade da organização, do tipo de gestão que ela possui, das experiências pelas quais ela passou, tanto de sucesso quanto de fracasso, e, nessa forma, poderá também ser feita a análise da mudança perante a estrutura.

Outro fator presente na implementação e mudanças são as pessoas. Dessa forma vamos ver de que forma elas são influenciadas por este fato.

P ^eSSoAS

As pessoas são um dos maiores bens da organização e elas não podem ser tratadas como insumos. No momento em que ocorrem as mudanças é necessário atentar a elas, pois têm suas aspirações, projetos de vida, angústias e receios, sofrem pressões, são influenciadas e todos esses detalhes precisam ser lembrados na implementação e mudança.

Então, que fatores devemos considerar com relação as implementações relacionadas às pessoas?

(39)

considerados: motivação, cultura, poder e liderança.

Então, vamos lá! O que é e o que envolve a motivação do colaborador dentro das organizações?

Teoria da Motivação Fatores Motivacionais Impacto da Estratégia:

A nova estratégia vai Hierarquia de

Necessidades Fisiológicas Aumentar a remuneração

Segurança Garantir estabilidade

Sociais Aumentar a interação social

Teoria X e Teoria Y Autoestima Trazer reconhecimento

Autorrealização Aumentar desafios Empregados não gostam de

trabalhar Aumentar o controle

Empregados gostam de

trabalhar Trazer mais responsabilidade Teoria Motivação - Higiene Motivadores Propiciar desafio

Higiênicos Melhorar condições de trabalho Teoria de Necessidades de

McClelland Necessidade de realização Trazer sucesso pessoal

Necessidade de poder Abrir possibilidade de crescer na carreira

Necessidade de afiliação Aumentar a autoestima dos colegas

Teoria de determinação

de metas Metas difíceis Trazer metas específicas e desa-

fiadoras

A Motivação pode ser definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. (ROBBINS, 2000).

Com essa definição conseguimos perceber a importância da motivação na implementação de novas estratégias. Em resumo, a motivação é como as pessoas irão comprar ou não as novas estratégias, como participarão e se esforçarão para que tudo saia a contento. E esta mesma motivação é impulsionada por fatores que foram amplamente estudados. Para vermos o que motiva e o que impulsiona os colaboradores, vamos estudar o quadro 3:

Quadro 3 - Teorias da Motivação e exemplos de impactos da estratégia

(40)

1) O que você concluiria do quadro 3? Vamos exercitar: supondo que a organização da qual você faz parte está passando por um processo de implementação e mudança, quais das necessidades de motivação se encaixariam no seu perfil? Ou quais dos fatores vistos no quadro 3 o(a) impulsionariam para participar ativamente desta mudança?

______________________________________________________

Então, podemos dizer que a motivação é vista e sentida de formas diferentes por cada um dos seus colaboradores. Assim, cabe aos responsáveis por essas implementações perceber e trabalhar de forma adequada para que todos participem ativamente deste processo.

Agora sobre a Cultura, como já vimos anteriormente, podemos dizer que ela é um conjunto de regras, internalizadas pelos indivíduos. Essa cultura é o que regula o modo como as pessoas agem e lidam umas com as outras e a maneira com que se comportam também diante das mudanças. Sendo assim, os agentes responsáveis pelas mudanças devem, de preferência, preocupar-se para que elas estejam em conformidade com os valores culturais vigentes na organização, equilibrando as culturas anteriores às novas culturas para que não haja uma quebra ou uma ruptura radical no que se vem praticando. Exemplo disto é uma organização que deseja ter um livre transito de ideias. Para que isso ocorra, começa derrubando as paredes dos escritórios. (FERNANDES; BERTON, 2005).

As relações de Poder dentro da organização são um fator de grande influência no momento de implementação das mudanças, pois essas implantações podem acarretar uma mudança no grau de hierarquização do poder. Supondo que essa implementação priorize o setor de vendas, automaticamente os propulsores dessa mudança serão os que fazem parte especificamente deste setor e os demais setores poderão sentir-se desprestigiados,gerando uma maior resistência nessa implementação, fazendo com que não se empenhem em que ela aconteça.

E para que todos esses fatores aconteçam com êxito, a Liderança é essencial A Liderança é

essencial para que haja coerência nos objetivos. Para que as estratégias se efetivem

é necessário que haja líderes, pessoas que

assumam e vedem a ideia dentro da

organização.

(41)

é necessário que haja líderes, pessoas que assumam e vedem a ideia dentro da organização. Liderança esta que deve partir da alta administração, pois se o presidente não comprar a ideia da mudança é provável que os demais também não a comprem. Portanto, cabe aos agentes dessas mudanças identificarem os líderes que serão “parceiros” e multiplicadores destas propostas.

P ^roCeSSoS

Agora vamos completar o tripé da mudança que ocorre nas organizações.

Após alterar a estrutura, as pessoas, necessitamos alterar os processos, em que teremos que definir regras dinâmicas para o funcionamento da organização. E para que isso ocorra estão envolvidas:

• Alocação dos recursos: Onde é preciso ter clareza a respeito da distribuição de atividades e comunicação, onde as pessoas precisam ter clareza sobre quem é responsável pelo que. Temos também neste processo que avaliar a:

• Comunicação: A comunicação é peça fundamental na implementação dos novos processos, pois é necessário que todos dentro da organização saibam o que será ou não alterado, tomando extremo cuidado para que não haja ruídos nesta comunicação. Exemplo disto é utilizar o canal incorretamente, pedir para que a notícia seja transmitida sem nenhuma formalidade o que acaba tirando a importância e a validade da informação.

• A Recompensa: é outro fator crucial, ela nos remete automaticamente ao dinheiro, o que não é a única forma de recompensa. Nesse processo de implementação e mudança se faz necessário alinhar a remuneração à estratégia do negócio. Temos que olhar para a estratégia e formar um grupo de recompensas que podem ser através de prêmios de produção, reconhecimento pelo desempenho, flexibilidade nos horários, entre outros, o que irá contribuir para que os colaboradores se alinhem com os objetivos da implementação.

Completando o fator processos, temos o Controle e a Tecnologia. Sempre que implementamos uma nova estratégia, teremos que compor indicadores para o desempenho dela, acompanhando se está ou não alinhada aos objetivos da organização. Concomitante a isto, o nível tecnológico precisa também ser considerado, pois ele também interfere no conteúdo das estratégias, já que, por exemplo, podem ser necessárias mudanças nos padrões tecnológicos ou até mudança total ou parcial do equipamento. (FERNANDES; BERTON, 2005).

(42)

Assim, encerramos a abordagem dos fatores que influenciam na implementação das mudanças e novas estratégias. Teoricamente atendendo o que listamos acima, a mudança não terá objeção nenhuma e funcionará perfeitamente, pois você terá alinhado toda a sua organização aos objetivos, correto? Não, não está correto, apesar de ter alinhado todos os fatores a organização poderá sofrer ainda:

r êSiSTênCiA Â m ûdAnçA

Você já deve ter ouvido a célebre frase “em time que está ganhando não se mexe”, ou seja, haverá pessoas que irão relutar em mudar, pois da maneira com que se está trabalhando, da maneira com que estão alocadas na organização lhes é confortável. Então vamos ver no quadro 4 fatores que explicam esse tipo de comportamento e que tipo de ação pode ser tomada para que isso seja superado.

Quadro 4 - Fatores Explicativos da Resistência e Formas de Superação

POR QUE AS PESSOAS RESISTEM COMO SUPERAR Ansiedade, como possibilidade de revelar

uma fraqueza ou perda de poder. Envolver aqueles que resistem à mudança no próprio processo de mudança.

Pessimismo. Construir redes de apoio.

Irritação. Comunicar e discutir.

Falta de interesse. Uso da autoridade e do status.

Oposição as propostas. Oferecer assistência.

Ambições pessoais diferentes. Oferecer incentivos extras. Encorajar e apoiar os envolvidos. Usar símbolos da mudança.

Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 215).

Após verificarmos os fatores que influenciam as mudanças, as resistências que podem ser percebidas e presenciadas, vamos exercitar nossos conhecimentos adquiridos.

(43)

1) Tomamos como base a seguinte situação: a organização da qual você faz parte está em processo de mudança da linha de produto e, para que isso ocorra a contento, terá que alterar alguns níveis hierárquicos, bem como alterar as estruturas da organização.

Descreva as barreiras que, em sua visão, a empresa encontrará e qual a ação para solucioná-las.

______________________________________________________

A ^LgumAS C onSiderAçõeS

Após você ter compreendido que a Cultura Organizacional é o conjunto de valores, crenças e atitudes que representam e unificam as diferenças entre os membros da organização com o intuito de alcançarem um objetivo comum e que a Inovação é a contemplação dos recursos já utilizados com a nova capacidade que a organização tem e de quem faz parte dela para criar riqueza e novos recursos, bem como perceber que para as Mudanças Organizacionais ocorrerem, é necessária a participação e a conscientização de todos, organizando e alocando as estruturas, as pessoas e os processos.

A compreensão e efetividade destes fatores, assim como o envolvimento de todos os agentes e estruturas fazem com que os efeitos da resistência às mudanças sejam minimizados e o êxito da organização seja alcançado.

Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, analisando os conceitos de negócios e seus ambientes, bem como analisaremos os ambientes que fazem parte destes negócios e as competências e recursos utilizados nas organizações.

(44)

r ^eferênCiAS

BEZERRA, Charles. Inovação: como fazer acontecer? São Paulo: GAD, [20--].

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_____. Recursos humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1997.

_____. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor:

(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON. Luiz Hamilton. Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.

HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

NASSAR, Paulo. História e cultura organizacional. Revista Comunicação Empresarial, n. 36, 2000.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Campus, 2000.

VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.

Disponível em: <http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html>.

Acesso em: 7 abr. 2002.

WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova cultura organizacional holística. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1995.

ZALTMAN, G.; DUNCAN, R.; HOLBEK, J. Innovations and Organizations. New York: Wiley, 1973.

(45)

C ^{APÍTULO 3}

A ^náLiSe ^de n ^egóCioS o rgAnizACionAiS

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:

3 Conceituar negócios, ambientes e organizações.

3 Analisar e definir de negócios.

3 Analisar e definir os ambientes gerais e operacionais, internos e externos.

3 Analisar a organização: competências e recursos.

(46)

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS

Reitor: Prof. Dr. Malcom Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel Equipe Multidisciplinar da

Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli Prof.ª Erika de Paula Alves

Prof. Márcio Moisés Selhorst Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira

Diagramação e Capa:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Copyright © UNIASSELVI 2011

APRESENTAÇÃO ...7

CAPÍTuLo 1

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CAPÍTuLo 3

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CAPÍTuLo 5

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CAPÍTuLo 6

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C APÍTULO 1

P LAnejAmenTo e STrATégiCo e

e STrATégiA : C onCeiToS e A PLiCAção

C onTexTuALizAção

d efinição de e STrATégiA

P LAnejAmenTo e STrATégiCo

f ASeS do P LAnejAmenTo e STrATégiCo

A LgumAS C onSiderAçõeS

r eferênCiAS

C APÍTULO 2

C uLTurA o rgAnizACionAL , i novAção e m udAnçAS

C onTexTuALizAção

C uLTurA o rgAnizACionAL

i mPLemenTAção e m udAnçA

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P eSSoAS

P roCeSSoS

r eSiSTênCiA A m udAnçA

A LgumAS C onSiderAçõeS

r eferênCiAS

C APÍTULO 3

A náLiSe de n egóCioS o rgAnizACionAiS

C ^{APÍTULO 1}

P LAnejAmenTo e ^STrATégiCo ^e

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C ûLTurA o rgAnizACionAL , i ^novAção ê m ûdAnçAS

C ^uLTurA o rgAnizACionAL

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P ^eSSoAS

P ^roCeSSoS

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A ^LgumAS C onSiderAçõeS

r ^eferênCiAS

C ^{APÍTULO 3}

A ^náLiSe ^de n ^egóCioS o rgAnizACionAiS