Briefing Trimestral da Aviação
Preparado por ICF a ALTAA
2016 Edição 2
VISÃO DO
Uma boa notícia na aviação brasileira ...3 Uma Nova Era de Ouro do Interior das Cabines de Aeronaves ... 6 Criando um Novo Valor ao Integrar os Programas de Gerenciamento de Receitas e de Fidelidade de Passageiros ...8 Viva a Revolução das Companhias Aéreas de Baixo Custo? Ainda não... ...10
Briefing Trimestral da Aviação
2016 Edição 2VISÃO DO
UMA BOA NOTÍCIA NA AVIAÇÃO BRASILEIRA
por Eric Toler | Eric.Toler@icf.com
2016 foi mais um ano difícil para o mercado brasileiro da aviação, já que os desafios econômicos do país continuaram e a crise política atingiu o ápice com o impeachment de Dilma Rousseff. As maiores companhias aéreas brasileiras - LATAM, Gol e Azul - reagiram a essas condições difíceis reduzindo a capacidade e adiando as entregas de aeronaves. Ao contrário dos rivais, no entanto, a quarta maior companhia aérea brasileira, a Avianca Brasil (AVB), executou seus planos de expansão. Com uma grande encomenda de aeronaves da nova geração, novas oportunidades de códigos compartilhados e a perspectiva de um novo parceiro estratégico em potencial, a AVB continua aumentando sua presença no Brasil como um concorrente de respeito.
Em meio à contínua recessão econômica e à desvalorização da moeda em 2016, a LATAM, a GOL e a Azul fizeram cortes significativos em sua capacidade produtiva. No mercado doméstico, a LATAM foi a que mais freou a capacidade produtiva, com uma redução de 12%, enquanto a Azul e a Gol reduziram sua capacidade em 8% e 7%, respectivamente. Em um acentuado contraste, a Avianca registrou crescimento de 13% em 2016. De acordo com dados da ANAC, o aumento do tráfego da AVB ultrapassou o crescimento da capacidade em setembro do ano fiscal de 2016, resultando em um ligeiro aumento no índice médio de ocupação para 83,5%, contra 82,5% em relação ao mesmo período de 2015.
A participação da AVB no mercado doméstico vem aumentando de forma constante desde 2011, de 3% em 2011 para 11% em 2016. A AVB e a Azul são as companhias brasileiras com crescimento mais rápido no mercado doméstico nos últimos anos, ganhando participação de mercado da LATAM e da GOL.
PERCENTUAL DE ASK POR
COMPANHIA AÉREA NO MERCADO
DOMÉSTICO BRASILEIRO
2006-2016
CRESCIMENTO DA OFERTA DE
ASSENTOS POR QUILÔMETRO
NO MERCADO DOMÉSTICO NO
BRASIL EM 2016
3 Obs: Para GOL e LATAM, os dados incluem a fusão/aquisição de companhias aéreas
Fonte: Horários de voos da Innovata Fonte: Horários de voos da Innovata
13% -12% -8% -7% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 51% 37% 47% 34% 17% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16* GOL LATAM Azul Avianca Brazil Others
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OFERTA MENSAL TOTAL DE
ASSENTOS NO BRASIL
(MILHÕES)
Fonte: Horários de voos da Innovata
As decisões de rede da Avianca Brasil
atenuaram o impacto da recessão nos resultados da companhia aérea. Embora sirva o menor número de estações em comparação com qualquer companhia aérea brasileira, a AVB tem presença importante nos locais onde voa, com uma média de 20% de participação de mercado nessas rotas.
■ A rede da AVB está concentrada nos maiores pares de cidades do Brasil (e os mais imunes à recessão), com 61% da oferta de assentos da companhia nas 20 principais rotas brasileiras, mais do que qualquer um dos concorrentes.
■ A AVB tem menos exposição aos mercados regionais e às rotas secundárias que mais sofreram com a crise econômica.
■ Nos últimos 5 anos, a maior parte do crescimento da Avianca Brasil esteve concentrada nas cinco principais estações da companhia aérea, que representam 65% da capacidade total da AVB.
Embora a marca AVB não tenha o mesmo
reconhecimento no Brasil do que a concorrência, a companhia se diferenciou através da oferta de serviços de qualidade que atraem os passageiros de negócios, por exemplo, aeronaves com
PERCENTAGEM DE VOOS
CANCELADOS
ANO: 2015
Fonte: ANAC
Ao se pensar no próximo ano, há indícios preliminares de que a recessão do Brasil atingiu o ponto máximo em 2016 e que uma recuperação terá início em 2017. As últimas projeções do FMI para o PIB brasileiro a partir de outubro mostram crescimento de 0,5% em 2017, em comparação com o crescimento nulo da previsão de abril. Além disso, as estimativas para 2017 mostram um aumento na capacidade pela primeira vez em dois anos a partir do segundo trimestre.
mais espaço para as pernas do que nas outras companhias, refeições gratuitas e planos para uso de WiFi a bordo. O desempenho operacional da Avianca Brasil também é melhor do que o dos concorrentes. Em 2015, a AVB cancelou apenas 4% dos voos, em comparação com a GOL, que cancelou 17%. 4% 8% 15% 17% 0% 5% 10% 15% 20% 10.0 10.5 11.0 11.5 12.0 12.5 13.0 13.5 14.0 14.5 15.0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2015 2016 2017
As companhias aéreas norte-americanas registraram uma melhora nos rendimentos no Brasil, e outras companhias aéreas, como a TAP, anunciaram planos para retomar voos suspensos nos últimos dois anos.
Em 2015, a Avianca Brasil aderiu à Star Alliance e, desde então, assinou acordos de código compartilhado com membros da aliança: United, Air Canada, Turkish Airlines, South Africa e Ethiopian. Essas parcerias devem impulsionar o tráfego da AVB, permitindo que ela supra a demanda de voos internacionais fora das principais portas de entrada do país (São Paulo e Rio de Janeiro).
Embora não haja planos imediatos de fusão da Avianca (Colômbia) com a Avianca Brasil, a AVB continua interessada em uma parceria
estratégica. A Bloomberg informou recentemente que a AVB está buscando um investidor para adquirir uma participação de 20% (o limite máximo de participação de capital estrangeiro permitido pela lei brasileira). Em outubro de 2016, o CEO Frederico Pedreira afirmou: “não estamos fechados, pelo contrário, estamos abertos a uma parceria mais forte com um parceiro estratégico ... ou seja, uma grande companhia aérea, e estamos analisando essa possibilidade”.
Embora a Avianca Brasil seja um player relativamente pequeno no mercado brasileiro atual, não deve ser subestimada.
UMA NOVA ERA DE OURO DO
INTERIOR DAS CABINES DE
AERONAVES
por Jonathan Berger | Vice-Presidente – Consultoria em Setor Aéreo & MRO
Jonathan.Berger@icf.com
Dizem que o passado é um prólogo, e a história tem uma maneira de se repetir; é déjà vu mais uma vez, (insira seu próprio clichê aqui). Acho fascinante que, nas últimas duas décadas, o design de interiores das cabines de aeronaves tenha sofrido uma transição - de uma configuração de 3 classes (primeira classe, executiva, econômica) para duas classes (executiva e econômica), e agora para 3 classes novamente, embora com nomes diferentes (executiva, econômica premium, econômica). Sendo assim, o que levou muitas das principais companhias aéreas globais a voltarem ao ponto de partida? Há três fatores principais que fazem com que as companhias aéreas globais atualizem o interior das aeronaves; 1) o crescimento das operadoras do Oriente Médio e da Ásia, que elevaram o nível de conforto e serviços para os passageiros, 2) companhias aéreas com mais recursos excedentes, graças aos baixos custos de combustível e à consolidação e 3) uma feroz batalha global pelo mercado lucrativo de viajantes de negócios.
Historicamente, as companhias aéreas
costumavam renovar o interior das cabines uma vez a cada década durante uma grande revisão das aeronaves. Hoje, a situação sem dúvida é diferente. Assim como você sente a necessidade de comprar um smartphone mais atual depois de algum tempo, a competição acirrada da indústria da aviação precisa acompanhar o ritmo rápido da inovação de produtos e tecnologias de bordo. Esta confluência de dinâmicas competitivas deu início, na minha opinião, a uma nova era dourada de interiores de cabine de aeronaves que terá um impacto duradouro no setor de transporte aéreo. E esta nova era de ouro não se limita às principais companhias aéreas internacionais; os
fornecedores de produtos para o interior das cabines introduziram recentemente uma série de produtos novos e inovadores especialmente concebidos para companhias aéreas de baixo custo.
O termo “densificação da cabine” - onde mais assentos são espremidos em uma aeronave - é a sensação do momento para designers e fabricantes de interiores de cabines. Há agora uma ampla variedade de novos assentos compactos inovadores, lavabos compactos, galleys compactas, armários compactos, etc. E a bordo, wifi de alta velocidade já não é uma novidade ou um diferencial competitivo, mas uma expectativa básica do passageiro.
Como resultado, no mercado de MRO, o segmento de modificações de aeronaves superou o de manutenção de motores como o segmento de MRO com crescimento mais rápido, com uma taxa composta anual de crescimento (CAGR) de 5,3%. Aqui, na consultoria da ICF Aviation, dimensionamos o crescimento do mercado de MRO de modificações de US$ 4,4 bilhões para US$ 7,4 bilhões nos próximos 10 anos.
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PREVISÃO DE MODIFICAÇÕES DO
TRANSPORTE AÉREO COMERCIAL
Demanda de modificações inclui mão-de-obra e gastos com materiais *Conversões de passageiro para cargueiro
** Diretrizes de Aeronavegabilidade / Boletins de Serviço Fonte: Análise da ICF, em US$ constante em 2015
$2.7 $4.9 $0.6 $1.1 $0.4 $0.5 $0.4 $0.4 $0.3 $0.5 $0 $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 2015 2025 DN/BS** Conversões PTF* Pintura Atualizações Aviônicas Interiores $4.4B $7.4B 0.0% 3.7% 6.9% 5.9% CAGR Média: 5.3% 3.6% Bilhões de US$
Para os fornecedores de MRO de fuselagem, isto equivale a dezenas de milhares de homens-horas. Prevemos que isso criará uma maior concorrência para os slots nos hangares, e poderia aumentar os custos de mão-de-obra, que se mantêm estáveis há mais de
uma década.
Surpreendentemente, pode-se pensar que estes são os melhores tempos para os fabricantes de assentos e peças de cabine. Mas pergunte a qualquer companhia aérea ou OEM quem são seus fornecedores com pior desempenho e a resposta será unânime: “nossos fornecedores de assentos e interiores de cabinej”.
A situação me lembra o clássico episódio da série “I Love Lucy”, em que Lucy e Ethel estão trabalhando na linha de montagem de doces de chocolate e, numa cena bastante hilária, não conseguem acompanhar o volume de produção. Os fornecedores de cabines estão tentando gerir simultaneamente a demanda histórica dos OEMs para atender às taxas recordes de produção de aeronaves e à crescente demanda das companhias aéreas pelos produtos mais recentes para o interior das cabines. A cadeia de suprimentos está claramente sobrecarregada e simplesmente não consegue acompanhar o ritmo. Se os principais fornecedores de
interiores de cabines não conseguirem trabalhar em conjunto - e logo - então deveríamos logicamente esperar a entrada maciça de novas empresas no mercado e oportunidades significativas de crescimento para os fornecedores com PMA. Dito isto, no final parece que nós nos encontramos no meio de uma batalha global épica para melhorar a qualidade dos produtos e do conforto no interior das aeronaves, a fim de atrair e manter uma base de clientes exigentes. Então, que venham assentos cada vez mais confortáveis, totalmente reclináveis (cada um com acesso ao corredor!), opções de refeições preparadas com ingredientes frescos, assinadas por chefs famosos, e tela LED widescreen incorporada ao assento com a programação de streaming de vídeo mais recente e criativa.
Como um guerreiro incondicional, estou animado para aproveitar os benefícios desta nova idade de ouro do design e dos produtos para interiores de cabines de aeronaves.
CRIANDO UM NOVO VALOR AO
INTEGRAR OS PROGRAMAS
DE GERENCIAMENTO DE
RECEITAS E DE FIDELIDADE
DE PASSAGEIROS
por Mark Drusch | Vice Presidente, Consultoria de Aviação Comercial
Mark.Drusch@icf.com
A tecnologia sempre foi a força motriz do setor aéreo. De fato, sem os primeiros desenvolvimentos tecnológicos no setor aeroespacial há mais de 100 anos, não haveria uma indústria de aviação. Nos anos 60 e 70, a gestão de receitas das companhias aéreas se desenvolveu quando a American Airlines começou a utilizar o poder dos primeiros computadores para fazer reservas de voos e determinar quais tarifas deveriam ser oferecidas em quais voos. Desde então, alguns dos melhores matemáticos e cientistas do mundo envolvidos em pesquisas operacionais têm se concentrado no desenvolvimento de modelos de previsão e algoritmos de alocação, com constantes melhorias que levam a uma contribuição cada vez maior para os resultados de uma companhia aérea.
Na década de 1980, a American Airlines, mais uma vez, lançou uma inovação de grande alcance na indústria da aviação (e, por fim, em outros setores) com a criação do programa de fidelidade de passageiros AAdvantage. Inicialmente concebido para monitorar os melhores clientes de uma companhia aérea e recompensá-los com viagens gratuitas para destinos de férias atraentes, os programas de fidelidade das companhias aéreas evoluíram nos últimos 30 anos e se tornaram uma fonte à parte e importante de receita através da venda de milhas (ou pontos) a empresas parceiras. Curiosamente, esses acontecimentos, embora ocorressem na maioria das companhias aéreas, estavam evoluindo de forma independente
uns dos outros, com silos de gerenciamento e tecnologia que praticamente impediam a cooperação efetiva e a sinergia. Essa falta de integração das funções e das bases de dados deixa inexplorada uma fonte valiosa de informações de clientes que podem ser utilizadas pelos sistemas de gerenciamento de receita para comercializar ofertas específicas aos clientes, semelhante ao que os varejistas fazem hoje. A habilidade da tecnologia atual para gerenciar quantidades enormes de dados, com mineração para identificar comportamentos específicos e gerar, quase
instantaneamente, uma oferta personalizada e relevante para os clientes, pode criar novos fluxos de receita para as companhias aéreas. A conexão entre os dados dos clientes
disponibilizados pelos programas de fidelidade de passageiros das companhias aéreas, por exemplo, a classe típica de cabine voada ou compras
anteriores de produtos acessórios, pode possibilitar ofertas específicas no momento da reserva. Essas informações, combinadas com a demanda prevista para voos ou cabines ou produtos específicos, podem criar uma oferta específica, não dilutiva para clientes direcionados, caso desejado, sem perturbar o ambiente de precificação pública. Por exemplo, um cliente compra voos de longa distância na classe econômica com frequência
A integração de bancos de dados é uma nova fronteira que renderá retornos valiosos, tanto nas áreas de receita como de custos, através da alavancagem de dados interdependentes e da aproximação das funções de forma holística. Uma das maneiras mais fáceis de promover o crescimento dos resultados é otimizar a contribuição dos clientes existentes através do uso mais inteligente das fontes de dados disponíveis.
EXISTEM TRÊS COMPONENTES-CHAVE PARA EXECUTAR ESTA
ESTRATÉGIA COM SUCESSO.
1. Integrar as fontes de dados independentes do sistema de gestão de receitas e do programa de fidelidade de passageiros.
2. Um banco de dados aprimorado de perfis de clientes com base nos dados de compra existentes e no status do programa de fidelidade de passageiros (por exemplo, endereço, mudança nos padrões de viagem), novos dados coletados pelo programa de fidelidade de passageiros (por exemplo, status autorrelatado sobre outras companhias aéreas) e dados demográficos externos.
3. Um módulo de geração de ofertas dinâmico e heurístico, para garantir a criação (ou não criação) de ofertas com base no comportamento mais atual do cliente, demanda prevista e comportamento de compra desejado.
9 Figura 1: A combinação de dados de GR e PFP poderia aumentar as receitas e os lucros das companhias aéreas
Bancos de dados de PFP Informações sobre o Cliente Comportamento de compra Informações socioeconômicas Bancos de dados de GR Horários/ Competição Demanda Tarifas Segmentação
Perfil do cliente Vontade
Previsão de Demanda Inventário do Voo/da Cabine Disponibilidade Atual Captação Complementar Oferta Privada Motor de Criação Estimulo à Demanda Melhoria da Receita Melhoria da Rentabilidade
em um high coach booking bucket, e a companhia aérea está oferecendo um produto superior na classe econômica nesse mercado; quando o cliente faz uma busca para fazer uma reserva, a plataforma integrada, após ter verificado a disponibilidade da classe econômica premium através do sistema de gestão de receitas, pode
oferecer ao cliente uma tarifa premium com desconto na classe econômica para induzir o cliente a experimentar essa opção. Esta tática tem sido posta em prática com os varejistas que alavancam seus programas de fidelidade durante anos, rendendo resultados mensuráveis de aumento positivo de receita líquida.
VIVA A REVOLUÇÃO DAS
COMPANHIAS AÉREAS DE
BAIXO CUSTO? AINDA NÃO…
por Carlos Ozores | Diretor, ICF
Carlos.Ozores@icf.com
Quase duas décadas se passaram desde
o surgimento das Companhias Aéreas de
Baixo Custo (LCCs), mas sua presença
em toda a América Latina ficou atrás da
maioria das outras regiões do mundo. Isto
se deve, em parte, às características do
mercado, que apresentam um obstáculo ao
crescimento das LCCs, embora haja muitas
oportunidades não exploradas que poderão
ser exploradas em algum momento. As
operadoras atuais que não conseguirem
se adaptar rapidamente serão vítimas
das LCCs.
A explosão das LCCs começou no final dos anos 90 em mercados desenvolvidos na América do Norte, Europa e Austrália e se espalhou rapidamente para os mercados emergentes, inclusive a América Latina. Hoje, as LCCs operam a maioria dos assentos nos mercados interno brasileiro e mexicano e têm uma presença crescente no Chile e na Colômbia.
No entanto, nas rotas internacionais na América Latina, a penetração das LCCs continua muito baixa, representando apenas 8% dos assentos
internacionais regulares - consideravelmente menos do que nos mercados internos dos EUA ou entre os países europeus. Mais surpreendente é o fato de que esta participação de mercado só aumentou cerca de 1 ponto percentual nos últimos cinco anos.
A penetração das LCCs nas rotas internacionais da América Latina está concentrada nas rotas entre Argentina, Brasil, Chile e Uruguai. Em outros lugares, a cobertura das LCCs é limitada. O único mercado internacional onde as LCCs latino-americanas fizeram avanços significativos é entre o México e os EUA.
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PARTICIPAÇÃO DAS LCCS EM
OFERTA DE ASSENTOS
PARTICIPAÇÃO DAS LCCS EM
OFERTA DE ASSENTOS
Fonte: Horários de voos da Innovata
Fonte: Horários de voos da Innovata
35% 4% 51% 56% 57% 30% 12% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Domestic Brazil Domestic Chile Domestic Colombia Domestic Mexico 2006 2011 2016 28% 21% 3% 31% 34% 7% 33% 45% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Domestic US Intra-EU (international) Intra-LatAm (international) 2006 2011 2016
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ROTAS INTERNACIONAIS
OPERADAS PELAS LCCS
LATINO-AMERICANAS, A PARTIR DE
OUTUBRO DE 2016
DISTÂNCIA VS. TARIFA DE IDA
NOS 1.000 PRINCIPAIS MERCADOS
DOMÉSTICOS DE O/D NOS EUA
Fonte: Horários de voos da Innovata
Fonte: US DOT O&D Survey, CY2015
O mercado de aviação latino-americano tem bases muito fortes. Dessa forma, o que está limitando o crescimento das LCCs em toda a América Latina?
Há muita especulação na mídia sobre os novos planos de start-ups de LCCs, muitos envolvendo a Irelandia Aviation, proprietária da VivaAerobus e da VivaColombia. Tem-se ouvido falar de companhias aéreas do grupo Viva na Costa Rica, Peru e Argentina. A Volaris também foi mencionada em conexão com uma start-up na Costa Rica. No entanto, tem havido poucos progressos nas novas start-ups de LCCs na região.
Apesar de todo o alarde, existem vários obstáculos para o aumento da penetração das LCCs em rotas internacionais, por exemplo: ■ Longas distâncias na maioria dos grandes
mercados: a distância média ponderada nos maiores
mercados de O&D (aqueles com mais de 100 passageiros diários em cada sentido) é de 2.200 km ou cerca de 3 ½ horas de voo - equivalente a Londres-Kiev, Nova York-Dallas ou Miami -Caracas. No entanto, o modelo de LCCs é mais adequado para voos de curta distância, razão pela qual as LCCs bem-sucedidas, como a easyJet, a Ryanair e a Southwest, têm uma duração média de 1.200km ou 2 horas. Por que isso acontece? Porque ao passo que os custos operacionais estão diretamente ligados à distância percorrida (ou seja, um voo de 2 horas custará cerca de 50-60% a mais do que um voo de 1 hora), as companhias aéreas não podem repassar um aumento proporcional às tarifas aéreas. Uma análise da ICF Aviation de tarifas domésticas nos 1.000 principais mercados nos EUA mostra isso: enquanto a tarifa média em uma viagem de 1.000 km é de cerca de US$ 160, a tarifa em uma viagem de 2.000 km é de apenas US$ 200 – somente 25% a mais. Por esta razão, é mais produtivo para uma LLC operar seis setores de 1,5 horas por dia do que três setores de 3 horas por dia, com todas as demais condições sendo idênticas.
$0 $50 $100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 Ta rif a (US D) Distância (km)
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TARIFAS AEROPORTUÁRIAS E GOVERNAMENTAIS PARA BILHETES
AÉREOS DE ITINERÁRIOS DOMÉSTICOS E INTERNACIONAIS BILHETES
AÉREOS DE IDA, EM USD
Fonte: pesquisas de passagens aéreas no ITA Matrix (a partir de 2 de outubro de 2016)
■ Altos impostos sobre bilhetes aéreos em viagens internacionais: As sobretaxas aeroportuárias e
governamentais aplicadas às viagens internacionais na América Latina podem facilmente exceder US$ 100 por bilhete de ida e volta, quando as taxas do país de origem e destino são somadas, o que é consideravelmente mais do que as taxas aplicadas aos bilhetes aéreos domésticos. Consequentemente, os esforços das LCCs para reduzir as tarifas aéreas são limitados pelos governos que penalizam as viagens internacionais, embora haja exceções dignas de nota como o Brasil e o Chile, que têm os impostos mais baixos da região. Deve-se obDeve-servar que a culpa é inteiramente dos governos, que impõem impostos e regulam o montante que os aeroportos - públicos ou privados - podem cobrar. Com poucas exceções, a política governamental em relação aos impostos sobre os bilhetes aéreos internacionais é incompatível com os objetivos de desenvolvimento comercial e turístico que almejam.
■ Outros fatores, como infraestrutura e leis: Embora
o respectivo impacto não se limite às LCCs, a falta de infraestrutura em grandes hubs e aeroportos secundários
e as leis que limitam a propriedade estrangeira, os direitos de rota bilaterais, etc., acrescentam obstáculos adicionais ao crescimento das LCCs.
Apesar desses desafios, vários mercados apresentam oportunidades para o aumento da penetração das LCCs para atingir os níveis dos mercados desenvolvidos:
■ Grandes mercados domésticos:
- Peru e Argentina têm grandes populações e territórios, viagens de longa distância significativas e altas tarifas domésticas - ingredientes chave para uma LCC.
- No Chile, a Sky Airline decidiu de forma inteligente pela transição para um novo modelo de LCC para antecipar uma nova start-up de LCC; no entanto, resta saber se ela poderá realizar operações que sejam realmente de baixo custo. Caso contrário, a elevada renda per capita do país e a baixa propensão para viagens atrairão a entrada de novas empresas no mercado.
$49 $25 $61 $11 $60 $39 $80 $21 $30 $11 $34 $9 $82 $12 $23 $25 $28 $22 $0 $10 $20 $30 $40 $50 $60 $70 $80 $90 Peru - Inter Peru - Dom Panama - Inter Panama - Dom Mexico - Inter Mexico - Dom Colombia - Inter Colombia - Dom Chile - Inter Chile - Dom Brazil - Inter Brazil - Dom Argentina - Inter Argentina - Dom Spain - Inter Spain - Dom USA - Inter USA - Dom
13
- A alta participação das LCCs no Brasil é ilusória, já que não existem companhias aéreas 100% de baixo custo ao estilo da Ryanair, Spirit ou VivaColombia. Parcelas significativas da população ainda não viajam de avião; assim, há muitas perspectivas, embora haja também muitas barreiras estruturais à entrada nesse mercado.
■ Sul da América do Sul: Existem vínculos econômicos
e turísticos naturais entre os países da região, mas as viagens internacionais continuam a ser um bem de luxo. Tarifas mais baixas podem estimular a demanda, tornando as viagens aéreas acessíveis à classe média emergente. O que poderá ajudar é o fato de que a maioria dos sul-americanos não exigem passaportes para viagens internacionais dentro da região.
■ América Central: Os laços econômicos e migratórios
dentro da América Central e entre a América Central e os EUA são muito fortes, mas a conectividade aérea é muitas vezes deficiente e cara. Existem as bases para oferecer apoio a uma LCC regional; no entanto, as dimensões reduzidas de um determinado país implicam que, para poder crescer, uma LCC precisa da operação conjunta de vários países para estabelecer
diferentes bases.
É improvável que a América Latina como um todo verá os níveis de penetração de LCCs
observados em outros grandes mercados como os EUA e a Europa, entre outros. No entanto, dada a baixa propensão de viagens da região e as tarifas aéreas elevadas, há oportunidades distintas para aumentar a penetração das LCCs nas regiões que ainda não foram exploradas.
O que acontece quando as LCCs se estabelecem? Talvez o México seja um bom indicador. Antes do crescimento das LCCs em meados da década de 2000, o México tinha duas companhias aéreas com serviço regular completo operando com prejuízo e um punhado de companhias aéreas regionais cuja gestão era ineficiente. Quinze anos depois, o tráfego interno supera os 50%, o mercado tem na Aeroméxico uma única companhia aérea rentável de serviço regular completo e três LCCs bem administradas (Interjet, Volaris e VivaAerobus). As companhias regionais mal-administradas faliram. Da mesma forma, podemos esperar que as LCCs da América Latina estimulem a demanda ao
mesmo tempo em que impulsionam a consolidação do mercado, afugentando as operadoras que não podem criar diferenciação, oferecendo um produto superior ou realizando operações verdadeiramente de baixo custo.
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Com um compromisso para fornecer consultoria especializada e imparcial, os projetos da ICF estão focados nos resultados e no valor. Ao participar diretamente de muitas tendências emergentes, a ICF está especialmente bem equipada para auxiliar seus clientes na adaptação a um ambiente em constante evolução.
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