ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DE
UMA CONFECÇÃO DE LINGERIE.
Bruno Felipe da Silva Rodrigues (UFG )brunofelipesr@hotmail.com Fernando Assuncao Cardoso (UFG ) cardosoeng.prod@gmail.com Nelson Dias da Costa Junior (UFG ) nelsonsuk@gmail.com
Este presente artigo, através de estudo de caso e pesquisa exploratória, tem por escopo analisar a estrutura competitiva de uma empresa de confecção de moda íntima feminina, segundo SLACK; PORTER; e FERRAZ et al. Pôde-se observar que a estrratégia da empresa esta intimamente ligada à posição que esta ocupa em sua rede, ao grau de influência sobre clientes e fornecedores, às relações do mercado (concorrentes), à configuração da indústria na região, bem como às exigências do mercado (ambiente) da moda.
Palavras-chaves: Competitividade, sistema de produção, indústria de confecção
2 1. Introdução
A crescente quantidade de organizações que, a cada novo balanço, apresentam o sucesso financeiro que tanto almejam pode ser considerado o resultado da correta aliança entre a boa gestão dos recursos disponíveis e o alinhamento dos mesmos com a visão que as empresas possuem sobre suas concorrentes. Assim, a competitividade vem sendo um fator cada vez mais importante na determinação da estratégia de atuação no mercado.
Pelo fato de alguns tipos de produtos, principalmente aqueles de bens de consumo, não raramente, apresentarem qualidade e preços similares, é importante que a empresa apresente um diferencial em relação aos seus concorrentes (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000 apud SANTOS; TOFOLI; TÓFOLI, 2009). Deste modo, torna-se importante para organização analisar e compreender quais aspectos devem ser tomados como pontos chave na elaboração da estratégia de atuação que proverá maior competitividade em seu mercado.
Primeiramente, para se entender tais características, é necessário definir competitividade. Segundo FERRAZ, KUNPFER e HAGUENAUER (1997, p. 1) “A maior parte dos estudos recentes costuma tratar a competitividade como um fenômeno diretamente relacionado às características de desempenho ou eficiência apresentada por empresas”. Como ambos os enfoques apresentam limitações, sendo tomados como estáticos, uma organização que pretende tornar-se competitiva, deve procurar identificar as características internas que proporcionarão um diferencial em relação à sua concorrência e, a partir delas, definir a estratégia que irá propiciar a vantagem frente ao consumidor.
Portanto, esta pesquisa tem o objetivo, mediante um conciso embasamento teórico, de caracterizar brevemente o mercado de moda íntima no Brasil e analisar, especificamente, a competitividade de uma confecção de lingerie situada no município de Catalão – Goiás, direcionada pelas teorias de três autores: SLACK, FERRAZ e PORTER. Por fim, poder-se-á, ainda, destacar os fatores que influenciaram o sucesso da mesma.
2. Metodologia
O método utilizado nesta pesquisa qualitativa é de natureza predominantemente exploratória, pois segundo GIL (2009, p.41) “estas pesquisas têm como objetivo proporcionar
3 maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipótese”, fazendo com que o planejamento se torne bastante flexível.
A pesquisa bibliográfica e o estudo de caso são os procedimentos técnicos que, basicamente, compõem a metodologia deste projeto. Sendo o primeiro caracterizado por ser desenvolvido baseado em material já existente (constituído principalmente de livros e artigos científicos), enquanto o segundo se preocupa, através de um estudo profundo e exaustivo, conhecer ampla e detalhadamente um ou poucos objetos (GIL, 2009).
3. Referencial Teórico
3.1. Competitividade segundo projeto de redes de SLACK
Nenhuma operação produtiva sobrevive isoladamente. Pelo contrário. Todas estão integradas a uma rede, de modo a se interconectar com outras operações. Esta rede é composta por fornecedores e clientes, diretos e indiretos (SLACK et al, 2009). Portanto, cabe ao gerente de produção propiciar, através do projeto da rede na qual a operação está inserida, vantagem competitiva.
Ao se projetar uma rede deve-se, em primeiro lugar, definir quais são os objetivos estratégicos, para o posicionamento da operação dentro da rede. Segundo SLACK et al (2007, p.144) “isto ajuda a determinar o quanto uma operação escolhe ser ‘verticalmente integrada’ na rede, a localização de cada operação dentro da rede e a capacidade de cada parte de rede”. Integração vertical indica o quanto uma operação possui da rede na qual está inserida. Esta decisão é tomada mediante a conveniência de se adquirir um fornecedor ou cliente.
A estratégia de integração vertical ainda pode ser definida em termos da direção de qualquer expansão, da amplitude necessária do processo e do equilíbrio entre as etapas verticalmente integradas resultantes (HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK et al, 2007, p.144).
Cada operação deve ser posicionada geograficamente de maneira relativa aos recursos, clientes ou a outras operações quaisquer, com as quais interage. Mesmo que não pareça haver uma razão lógica de uma operação estar situada num determinado local, esta toma a decisão de não se mudar.
4 É de suma importância, ainda, que a operação defina a sua capacidade produtiva a longo prazo. Esta decisão está intimamente ligada com a variação da demanda. Se uma empresa definir um nível de produção muito acima da demanda, acabará por ter um custo total maior do que o retorno financeiro atingido com as vendas. Caso ela opte por um nível muito inferior à demanda, pode, além de aumentar os custos fixos, perder uma considerável fatia do mercado, que preferirá comprar de um concorrente que tenha produtos suficientes para lhe oferecer.
Para otimizar a capacidade produtiva, a empresa deve escolher o momento mais propício de altera - lá. Tal pode se dar em antecipação ou acompanhamento da demanda. Na primeira opção, a capacidade deve ser programada de forma que sempre haja produtos suficientes para atender a demanda. Quanto à outra, a demanda sempre é igual ou maior que a capacidade.
3.2. Competitividade segundo Ferraz et al
3.2.1. Competitividade e Padrões de Concorrência
Segundo Ferraz (et al 1997, p.3) “Competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Para analisar uma empresa, FERRAZ et al (1997) considera quatro áreas de competência empresarial: gestão, inovação, produção e recursos humanos.
A competitividade pode ser determinada por um conjunto de fatores que estão dentro e fora do “raio de ação” da empresa. Estes determinantes são agrupados de forma crescente, segundo o grau de externalidade. São eles: fatores empresariais – aqueles sobre os quais a empresa possui poder de decisão, controlando ou modificando através de condutas ativas, como gestão, capacidade e recursos humanos; estruturais – sobre os quais a intervenção da empresa é limitada, devido ao processo de concorrência, caracterizados, por exemplo, pelo mercado; e sistêmicos – aqueles em que o poder de ação da empresa é escasso ou praticamente nulo, restringindo a parâmetros de um processo decisório sobre fatores políticos, econômicos e sociais.
As atividades pertinentes à gestão incluem tarefas administrativas típicas de empreendimentos industriais como planejamento estratégico, finanças e marketing. As de inovação dizem
5 respeito aos esforços no sentido de desenvolvimento de processos e produtos. As de produção estão relacionadas aos recursos da tarefa manufatureira propriamente dita. E por fim, as de recursos humanos associam-se ao conjunto de condições que caracterizam as relações de trabalho (FERRAZ, KUNPFER e HAGUENAUER, 1997).
3.3. Competitividade segundo Porter
Segundo Porter (2004), a estratégia competitiva é o que liga a empresa ao seu ambiente, e este, por sua vez, é responsável por estabelecer as “regras do jogo”. Logo, o ambiente é o que seleciona as potencias – e possíveis – estratégias a serem utilizadas em determinada indústria, assim como influencia, relevantemente, a intensidade da concorrência nesta.
O grau de concorrência em uma indústria é, segundo Porter (2004), dependente de 5 forças competitivas (o que indica que o grau de concorrência esta muito além do poder dos participantes da indústria), e determina o lucro potencial dessa indústria – que pode ser entendido como o retorno a longo prazo , sobre o capital investido. Portanto, a meta da estratégia empresarial é posicionar a empresa na indústria, possibilitando uma melhor defesa contra essas 5 forças, ou uma maneira de torna-las favoráveis a si – à empresa.
A análise estrutural da indústria, baseada nas 5 forças citadas anteriormente, é o passo inicial parar a empresa compreender seu estado atual, elencando suas próprias forças e fraquezas. As 5 forças em questão são: 1) Ameaças de Entrada; 2) Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes; 3) Pressão dos Produtos Substitutos; 4) Poder de Negociação dos Compradores; e 5) Poder de Negociação dos Fornecedores.
3.3.1. Ameaças de entrada
Dizem respeito às novas empresas que entram na concorrência objetivando uma fatia do mercado. Entrando com novas capacidades, elas fazem com que os preços caiam e/ou os custos aumentem, diminuindo a rentabilidade. Esta ameaça depende das barreiras de entrada e da reação que o entrante pode esperar dos concorrentes já existentes. As barreiras existentes são seis: economias de escala; diferenciação do produto; necessidade de capital; custos de
6 mudança; acesso aos canais de distribuição; e desvantagens de custos independentes de escala.
3.3.2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição. Esta rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, ou seja, existe potencial para evoluir. A rivalidade surge da interação de alguns fatores estruturais, como: concorrentes numerosos ou bem equilibrados; crescimento lento da indústria; custos fixos ou de armazenagem altos; ausência de diferenciação ou custos de mudança; capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes; grandes interesses estratégicos; e barreiras de saída elevadas.
3.3.3. Pressão dos substitutos
Todas as empresas em uma indústria estão competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos. Estes reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro. Eles não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade. A identificação desses produtos é feita por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que o atual.
3.3.4. Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes um contra o outro. Um grupo de compradores é poderoso quanto aos seguintes aspectos:
O grupo está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor;
Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa se seus próprios custos ou compras;
7 Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; O grupo enfrenta poucos custos de mudança;
O grupo consegue baixar os lucros;
Compradores são uma ameaça concreta de integração para trás;
O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
O comprador tem total informação.
3.3.5. Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores exercem poder de negociação sobre uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Um grupo fornecedor é forte quando as situações seguintes se tornam verdadeiras:
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para qual vende;
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; Os produtos de grupos fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos
de mudança;
O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente.
4. O mercado de moda íntima no Brasil
As revoluções culturais de várias décadas forneceram uma aliança entre o crescimento do poder de compra do brasileiro e o ganho de autonomia das mulheres, fazendo com que o antes chamado “sexo frágil” tomasse as rédeas do sexo masculino em várias atividades pelo Brasil e
8 pelo mundo. Segundo o último censo, realizado em 2010, divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE no final de 2012, a população brasileira de mais de 190 milhões de habitantes está dividida em aproximadamente 51,5% de mulheres e 48,5% de homens. O estudo mostrou também que, além de ser mais instruído, o sexo feminino ampliou seu nível de ocupação, quando comparado ao sexo oposto.
A independência conseguida pelas mulheres fez com parte de sua renda, antes gasta com a casa, passasse a ser investida no seu bem-estar pessoal. E, o fato de a mulher brasileira possuir grande beleza, principal atrativo a sedução do sexo oposto, resultou em um maior investimento em produtos íntimos fazendo com que o mercado de lingeries no Brasil crescesse muito nos últimos anos, tornando-se o terceiro maior do mundo. Este crescimento é atestado por uma pesquisa divulgada pelo Instituto de Estudos e Marketing Industrial – IEMI em 2010, a qual informa que a produção de moda íntima chegou a mais de 800 milhões de peças, com movimentação de cerca de US$ 4 bilhões ,em valores de produção e, ainda, quase US$ 40 milhões movimentados com exportação e mais de US$ 120 milhões com importações. A grande movimentação de capital no setor resulta em grandes investimentos realizados pelas empresas posicionadas nesse mercado, buscando melhor atender os seus consumidores e aumentar os lucros, além de atrair investimentos de organizações de outras áreas que pretendem arriscar em conquistar uma parcela do segmento.
5. Estudo de caso
5.1. Apresentação da empresa
A Empresa X analisada nesse estudo é de médio porte, com esforços voltados à confecção de peças de moda íntima feminina, situada no município de Catalão, no estado de Goiás. A organização, de origem e tratamento familiar, possui como principal produto a lingerie dia e tem sua produção em massa voltada, principalmente, ao atendimento dos pedidos de seus principais clientes – duas empresas possuidoras de grandes marcas no segmento de ligerie. Além disso, está sempre procurando manter seus bons relacionamentos com os fornecedores – outras três empresas, também grandes, cada uma em seu segmento (tecidos, linhas e aviamentos) - para melhor enfrentar a concorrência da Hope® e dos chineses.
9 Segundo a própria empresa, respeitando seus clientes e mantendo honestidade e ética profissional, ela tem como missão oferecer peças que proporcionam maior conforto e caimento perfeito, e, por isso, opta por trabalhar com materiais de alta qualidade e mão-de-obra especializada, resultando em um produto com requinte e beleza. Além disso, a organização está sempre buscando um lugar de destaque no mercado de lingeries, para atender, eficientemente, todo o território nacional com praticidade e eficácia.
5.2. Análise segundo projeto de rede de SLACK
A empresa em estudo determinou como objetivos de desempenho a qualidade, que, segundo a mesma, é o diferencial do seu produto, e a flexibilidade, que é uma exigência do seu mercado. A partir desta decisão, pode-se analisar as ligações relevantes da empresa em sua rede.
Como a qualidade é o ponto de diferenciação desta empresa, é necessária uma grande preocupação com os materiais utilizados na produção das lingeries. Pelo fato de utilizar matéria-prima de complexa fabricação, a empresa opta por utilizar grandes fornecedores (empresas que já possuem credibilidade no mercado), o que auxilia a estratégia da produção, mas diminuí o poder de negociação da empresa, com relação aos preços destes.
Quanto à demanda, a confecção tanto fornece a distribuidores como, também, vende diretamente aos consumidores finais (integrada verticalmente), através de sua marca e lojas próprias (possui duas em sua cidade).
A empresa esta localizada em Catalão-GO. A princípio, foi instalada devido à comodidade para seus proprietários, que já moravam na cidade, porém, atualmente a empresa se beneficia da disposição de mão-de-obra qualificada, pois a cidade possui um centro de qualificação técnica nesta área, bem como da posição geográfica privilegiada, tanto para o escoamento da produção quanto para entrega de matéria-prima, do município no qual reside.
Como é uma média empresa, a confecção possui um acesso a fundos para aplicação em capital limitado, o que, frequentemente, a leva optar por alterar sua capacidade produtiva acompanhando a demanda.
10 Pode-se destacar o P&D (Projeto e Desenvolvimento do produto) como principal aspecto do fator “inovação”. A indústria da moda se vale de grande dinamismo no que diz respeito a novos produtos e essas inovações caracterizam o fator crítico de sucesso, isto é, acabam sendo um quesito de sobrevivência neste segmento.
Quanto à capacidade produtiva, a empresa opta por acompanhar a demanda, em função da disponibilidade limitada de recursos financeiros. Porém, durante os picos de produção (que se dão no momento de lançamento de novos produtos), a empresa terceiriza parte da produção para conseguir atender a demanda, que neste período tende a ultrapassar o seu limite máximo de oferta.
Apesar de apresentar um bom desempenho nas áreas já citadas, os recursos humanos da confecção se contrapõem a esta imagem. A gestão destes fica a cargo dos responsáveis pela produção, que, por vezes, não compreendem a importância dos relacionamentos interpessoais dentro da fábrica e isso fica evidenciado em atitudes extremas como, por exemplo, a instalação de câmeras internas para monitoramento dos funcionários durante a jornada de trabalho.
No que diz respeito à configuração da indústria, apesar de ser uma empresa de médio porte, ela não está integrada a uma cooperativa e sua sobrevivência tem sido quase que exclusivamente mérito próprio.
Como fatores sistêmicos relevantes, pode-se citar o poder de escolha do consumidor, bem como as exigências do mesmo e a exclusividade, instaurada por meio de contrato legal de alguns clientes (grandes empresas).
5.3. Análise segundo Porter
Em razão necessidade de baixos investimentos, bem como a existência do auxílio de instituições cooperativistas e incubadoras de empresas, há um alto grau de novos entrantes no mercado, que, apesar de serem, em sua grande maioria, de pequeno porte, somados, podem oferecer um incremento significativo na demanda da indústria.
A empresa encontra, em seu segmento, intensa concorrência, por se tratar do fabrico de produtos com curto ciclo de vida (relativo ao lançamento de novos produtos). Outro fator que
11 pode ter influência sobre este grau de concorrência é a facilidade que os novos entrantes têm de produzir lingeries com qualidade semelhante à das empresas já estabelecidas.
Outro problema encontrado pela organização é a dificuldade de maximização do lucro, que é consequência do seu baixo poder de negociação, tanto com fornecedores – que se dá pela necessidade de matéria-prima com know-how, quanto com clientes – empresas de grande.
6. Conclusão
Através deste trabalho foi possível mensurar, mesmo que sucinta e qualitativamente, a competitividade de uma empresa do ramo de confecções e caracterizar, brevemente, o mercado de lingerie no Brasil. Porém, são necessárias algumas observações, principalmente a respeito da estrutura da indústria, para melhor situar a análise realizada neste.
Todos os dados coletados, relativos à empresa analisada, foram obtidos por intermédio de entrevistas, que, por sua vez, foram realizadas com os proprietários e alguns dos responsáveis por algumas áreas da mesma. Logo, as repostas encontradas podem ser parciais, o que compromete às análises a que se relacionam.
Outro grande problema encontrado foi a dificuldade de dimensionar e caracterizar a estrutura da indústria de lingeries. Portanto, sugere-se para futuros estudos, uma validação mais concisa dos dados obtidos, assim como uma melhor representação da indústria, se possível – baseado no temo disposto para realização da pesquisa.
Referências
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em:< http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: mar/2013.
FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brasil: desafios competitivos para a indústria brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
12 SANTOS, André R. P. dos; TOFOLI, Eduardo T.; TÓFOLI, Irso. Orientação para o cliente em busca da qualidade total – Anais do SIMPEP, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2007.
