Disciplina Gestão de Pessoas 1 (em exercícios).

Disciplina – Gestão de

Pessoas

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(em exercícios).

Organizador: Prof.

Márcio Cunha

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses,

solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.

Bons estudos, Professor Márcio Cunha!

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1 – GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar as pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2008).

1.1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete) fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do Conhecimento que corresponde a “evolução da fase estratégica”.

Até 1930 Contábil - 1930 a 1950 Legal - 1950 a 1964 Tecnicista - 1964 a 1985 Administrativa/Sindicalista - Posterior a 1985 Estratégica - A partir de 1990... Conhecimento (atual)2

1.2 – GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)

A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.

Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”.

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Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do

1.3 – Função do Órgão Gestão de Pessoas: A função da gestão de pessoas é fazer com que as forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a própria organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona como uma mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não é característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de seus objetivos pessoais corporativos (individuais).

1.4 – A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe): De acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de Pessoas tem de fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização.

Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria interna aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada aos diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção (agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento (desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios (recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização. Porém é função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a ser seguido e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas envolvidas. Contudo não é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo responsabilidade de linha de cada área envolvida.

1.5 – Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas: De acordo com Chiavenato (2008), Fleury (2002), Gil e Lacombe (2008), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo organizacional.

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1.7 – Importância: As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização, sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses colaboram com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar a efetividade organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital intelectual (humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável, o ativo intangível.

1.8 – Equilíbrio Organizacional: A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela troca de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação, trabalho, esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos objetivos organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.

Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional. O que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na organização.

1.9 – DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

O cenário atual do ambiente organizacional nas empresas vem apresentando características diferentes de outrora e alguns fatores talvez possam ajudar a esclarecer essa transformação e seus motivos. A globalização e o constante avanço tecnológico, somados à diversidade humana cada vez mais presente no contexto organizacional, têm sido agentes importantes que desafiam as empresas a buscar soluções eficientes e eficazes no que tange a esse novo cenário organizacional.

A diversidade da força de trabalho presente nas organizações é uma importante questão a ser observada. A sociedade está se tornando mais heterogênea, e isso não é fato isolado, mas fenômeno global e inexorável. Logo, os reflexos desse fenômeno manifestam-se dentro das organizações, uma vez que elas são formadas pelas pessoas que fazem parte da sociedade. Frente a todas as formas de diversidade que podem estar presentes no ambiente organizacional, torna-se necessária uma gestão de pessoas que venha a atender a essas transformações.

1.9.1 – Diversidade vs. Diversidade nas Organizações

bastante restrita, considerando-se apenas um grupo formado por maioria e outro formado pelas minorias. Por essa razão, esse assunto é fundamental, não apenas para o entendimento do conceito de diversidade, mas também como gerenciar essas diversidades nas organizações contemporâneas.

1.9.2 – Diversidade: Refere-se a uma variedade de atributos de indivíduos e grupos. Segundo essa perspectiva, as organizações deveriam perceber as qualidades de seus consumidores e colaboradores.

A diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou gênero. Estende-se à idade, história pessoal e corporativa, carreira, formação educacional, função e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não privilégio (ALVES, 2009, p. 22).

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2 – PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

Conceito: São os processos utilizados para melhor aproveitar e/ou incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

2.1 – RECRUTAMENTO: É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.

Recrutamento interno – Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.

Vantagens:

 Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;  Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;

 Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração dos funcionários;  Apresenta maior índice de validade e de segurança na seleção;

 Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade. Desvantagens:

 Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;  Facilita o conservantismo e favorece a rotina;

 Mantém estático o patrimônio humano da organização;  Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter3”;  Conserva a cultura organizacional existente.

Recrutamento externo – Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.

Vantagens:

 Introduz sangue novo na organização;

 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;

 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;  Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras organizações;  Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.

Desvantagens:

 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;

 Reduz a fidelização dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos;

 Requer aplicação de técnicas seletivas e integração gerando maior custo operacional;  Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.

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Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,

Recrutamento misto – É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento. De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:

Técnicas internas: Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar candidatos no interior da organização. Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de comunicação coorporativa.

Técnicas externas: Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no mercado de recursos humanos. Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas; Sites; Headhunters; Email’s; Indicação; Organização sindical, entidade de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo); Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com faculdades; centros

acadêmicos; palestras; “homem propaganda”; cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio.

2.2 – SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO:

1 - Análise curricular: É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas passadas.

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TIPOS DE ENTREVISTA

 Diretiva: É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.

 Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas: É o tipo de entrevista que trabalha com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho dessa técnica. A entrevista padronizada, permite respostas abertas, ou seja, oferece total liberdade nas respostas do candidato.

 Semi-Padronizada, Semi-estruturada: É método que combina perguntas fechadas e abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições.

 Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva: É o tipo de entrevista que não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos ou informações.

 Totalmente Padronizada: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc

NOTA: Cuidado com os tipos de entrevista, principalmente com a Diretiva e a Padronizada, pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A técnica Diretiva tem uma padronização nas respostas e a Padronizada trabalha com questões estruturadas.

3 - Provas de conhecimento ou capacidade: São instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática, português, matemática, de redação, de inglês e entre outros.

4 - Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Esses testes são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.

5 – Dinâmicas/simulação/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características (técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.

MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2006), existem algumas formas de tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem) contratados.

- Modelo de colocação - Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

- Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.

- Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher.

3 – PROCESSO DE APLICAR (GESTÃO DE DESEMPENHO)

Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de atividades e cumprimento de metas previamente definidas entre chefia, servidor e equipe de trabalho, com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais. Sua gestão deve ser orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecida como competência, necessários ao desempenho das funções dos servidores.

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se que o bom ou o mau desempenho não é responsabilidade apenas do indivíduo. Variáveis de contexto devem, ainda, ser consideradas em todas as etapas da gestão do desempenho.

3.1 – INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO: São programas utilizados para orientar e apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na dinâmica da organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984), acrescentam que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de candidato a colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de passagem estudados na cultura organizacional.

Chiavenato (2011) define integração como:

Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a missão da organização e os objetivos organizacionais.

Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.

3.2 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho.

TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS

ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal, representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical, representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação.

ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

 Vantagens e desvantagens – O método de distribuição forçada foi construído para evitar a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa dos envolvidos.

PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO: É um dos métodos mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (Gestão de Pessoas - STAFF) com os gerentes (LINHAS) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos subordinados (colaboradores).

 Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.

INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos. O avaliador observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.

 Vantagens e desvantagens – Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos colaboradores não tem importância.

LISTAS DE VERIFICAÇÃO: É uma simplificação do método de escalas gráficas, método baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada colaborador. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.

Vantagens e desvantagens – Esse modelo pode ser usado como base de informações e 

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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS

AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho.

PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é, parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais, que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização.

360 GRAUS: É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.

VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Para Gil (2012), alguns fatores podem atrapalhar a consecução dos propósitos da avaliação de desempenho, tais como a definição inadequada dos objetivos, o pouco envolvimento da alta administração, o despreparo gerencial para gerir pessoas, a avaliação assistemática, o baixo comprometimento da liderança e a exclusão dos avaliados do processo de planejamento.

 EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.  LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de

seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e com isso evita feedbacks verdadeiros.

 TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses representam a realidade.

 PROJEÇÃO: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita que elas sejam.

 EFEITO CONTRASTE: Ocorre quando as características de desempenho de um colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja, existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a serem melhoradas).

 ESTEREOTIPAGEM: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu andas, que eu te direi quem és".

 PERCEPÇÃO SELETIVA: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades, desejos ou atitudes.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;  Identificar reais necessidades de treinamento;

 Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;  Proporcionar Feedback aos envolvidos;

 Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;  Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.

3.3 – MODELAGEM DE CARGOS

CARGO: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no organograma da organização.

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I – Conteúdo do cargo: Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar, como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o recrutamento e seleção de pessoal.

II – Métodos e processos de trabalho: Modo como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais) para o recrutamento e seleção;

III – Responsabilidade: A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde diretamente ao gestor de pessoas;

IV – Autoridade: Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.

DESCRIÇÃO DE CARGOS: Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.

ANÁLISE DE CARGOS: Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.

4 – PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS (T&D)

CONCEITO: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.

- TREINAMENTO: Voltado para o condicionamento da pessoa em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), para a execução imediata de uma determinada tarefa.

IMPORTANTE: O condicionamento se refere à assimilação de alguma competência necessária para execução imediata de uma determinada tarefa. Por isso o treinamento de característica de uma capacitação de curto é médio prazo e é voltada para o cargo atual.

ETAPAS/FASES:

1 – LNT: O levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento.

1.1 Organizacional: É um olhar sobre a ótica Organizacional, por meio do estudo como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos, seus recursos, o ambiente sócio-econômico e etc.

1.2 Recursos Humanos: Analisa dados como números de empregados por cargos, números de empregados necessários na classificação dos cargos, potenciais recrutamento interno e externo, dentre outros.

1.3 Operações e tarefas: É o nível de abordagem mais restrita no levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a nível de cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão treinadas.

2 – PLANEJAMENTO: Incide em quantificar, indicar quanto e como suprir as necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários movimentar para que todo o planejamento advenha.

3 – EXECUÇÃO: É a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e planejamento.

4 – AVALIAÇÃO: Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e execução das ações, a avaliação de resultados, sob a ótica do retorno do investimento, é uma necessidade para o programa de treinamento.

Avaliação de reação: mede a satisfação dos participantes e como os reagem. Avaliação de aprendizagem: levanta o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades.

Avaliação comportamental: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em decorrência do que foi aprendido.

Avaliação de resultados: mostrar os benefícios obtidos com o programa de treinamento.

*O método de avaliação desenvolvido por Borges- Andrade propôs um novo modelo, mais amplo que os anteriores, que objetiva captar informações para avaliar um programa já desenvolvido, com a finalidade de verificar se os resultados foram alcançados com o treinamento, tornando-se referência nacional.

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5 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA (APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL)

CONCEITO: Conjunto de práticas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos colaboradores das empresas, visando prover oportunidades de aprendizagem ativa e contínua, que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.

Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, p. 59. 2008).

ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM – A organização que aprende tem como característica promover o ensino corporativo e ainda incentivar a aprendizagem permanente dos colaboradores por meio da disseminação de seus conhecimentos, como o maior capital das organizações, via educação corporativa, isto é, estimular a integração dos conhecimentos no âmbito organizacional (pensamento sistêmico4).

A organização que aprende tem como característica estar continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro, pois entende que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar.

MISSÃO: Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios.

CONTEXTO HISTÓRICO: As áreas de T&D, em especial as universidades corporativas (ensino corporativo) surgiram no contexto das indústrias estadunidenses por volta da década de 50. A proposta era estabelecer cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade laboral, na busca pela sobrevivência industrial frente ao ambiente de grande mudança corporativa. Para Meister (apud CARDOSO et al., p.3, 2006):

[...] o conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da América no início da segunda metade do século XX. Na década de 50, temos o estabelecimento da primeira universidade corporativa pela General Eletric de Crotonville, conhecida como General Eletric Management Development Institute5, em 1955. Durante os anos 1950, 1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus

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Pensamento sistêmico (quinta disciplina) - Capacidade de conectar uma série de eventos numa perspectiva de causas e efeitos, e de inter-relações (SENGE, Peter. A quinta disciplina. Trad. OP Traduções. São Paulo: Best Seller, 1998).

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profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Essas infraestruturas educacionais dentro das corporações, proliferaram nos Estados Unidos e tornaram-se as bases do que hoje se conhece por universidades corporativas.

PRINCÍPIOS (PRESSUPOSTOS):

Princípio nº 1: Competitividade Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital : intelectual dos colaboradores, efetivamente os transformando em fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Buscar continuamente a elevação do patamar de competitividade empresarial por meio da implantação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas empresariais e humanas.

Princípio nº2: Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa. Princípio nº3: Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.

Princípio nº4: Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

Princípio nº5: Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa. Formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e socialmente responsável.

Princípio nº6: Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.

Princípio nº7: Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).

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DIFERENÇAS:

 São proativas com ações voltadas para o negocio da organização;  Atua com o desenvolvimento de competências essenciais;

 Disseminação do conhecimento;

 Tem publico6 alvo amplo (interno e externo);

 Transformação do conhecimento em vantagem competitiva

EXEMPLOS DE SUCESSO:

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6 – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – EAD (APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL)

IMPORTANTE: As TICs (tecnologias de Informação e Comunicação), diz respeito aos procedimentos, métodos e equipamentos usados para processar a informação e comunicá-la aos interessados.

CLASSIFICAÇÃO DE DISTÂNCIA

– Distância espacial: No qual, os aprendizes, educadores não precisam estar no mesmo espaço físico;

– Distância temporal: Trata da simultaneidade ou não nas atividades que relacionam os elementos do processo ensino-aprendizagem, podendo este processo ser síncrono ou assíncrono;

– Distância interativa: distância essa que referencia a participação do aluno no processo e informa se esse é operacionalmente ativo ou passivo.

TIPOS DE EAD

1__________________________________________, 2__________________________________________ e 3__________________________________________.

E-LEARNING é uma combinação do ensino com o auxilio da

tecnologia da informação e a educação à distância. O e-Learning é também uma forma de ensino mais versátil, pois os materiais estão disponíveis na Internet e, como tal, podem ser alterados, corrigidos e atualizados pelo autor ou pelo professor/tutor com maior rapidez e facilidade. O e-Learning é uma vertente da Formação a Distância onde a transmissão do conhecimento e o acompanhamento pedagógico é feito via Internet ou Intranet, com o recurso e meios electrónicos.

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 m-learning (Mobile Learning) ou aprendizagem com mobilidade: Se refere a processos de ensino e de aprendizagem que ocorrem, necessariamente, apoiados pelo uso de Tecnologias Móveis e Sem Fio (TMSF), envolve a mobilidade de atores humanos que podem estar fisicamente/geograficamente distante de outros atores e também de espaços físicos formais de educação, tais como salas de aula, salas de treinamento/formação/qualificação ou local de trabalho. Alguns exemplos: Smartphone, i-pods, laptops, rádio, tv, telefone, fax, entre outros.

 u-learning7

(Ubiquitous Learning ou aprendizagem ubíqua8): pode ser definida por meio da utilização de dispositivos móveis, sensibilidade ao contexto e tecnologias de comunicação sem fio, objetivando auxiliar a construção de conhecimento e levando em consideração as características peculiares dos estudantes. Alguns exemplos: Adobe Reader 9.1, BR Braille, Hand Talk, Uni Libras App, entre outros.

O aprendizado ubíquo surge como alternativa as dificuldades encontradas no m-learning (Mobile Learning), que apesar de prover acesso móvel ao estudante, não fornece informações sensíveis ao contexto para os usuários (PARISE, 2014, apud, JÁCOME et al, 2012).

TIPOS DE COMUNICAÇÃO À DISTÂNCIA

Comunicação Síncronas9: Obriga a participação simultâneas dos aprendizes – Teleaula. Comunicação Assíncronas: Dispensa a participação simultânea dos aprendizes – Video Aula. Comunicação Híbridas: Trabalha com as duas formas anteriores de comunicação – AVA’s.

7 _{Um dos problemas enfrentados na área de u-learning e a facilitação na entrega de conteúdos para diferentes}

usuários com diferentes aptidões, definido como Acesso universal.

8

Que está difundido em todo o lado = GERAL, UNIVERSAL.

9 _{A distinção entre teleaula da videoaula por ser a primeira um evento no qual o professor aparece ao vivo para os}

alunos, enquanto na videoaula o professor é visto em uma aula gravada.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Massividade espacial; Menor custo por estudante; População escolar diversificada; Individualização da aprendizagem

(ritmo de cada um); Autodisciplina de estudo.

Ensino Industrializado;

(-) das relação interpessoais inerentes ao ato educativo; Alto índice de desistência;

7 – GESTÃO DO CONHECIMENTO (APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL)

TIPOS DE CONHECIMENTO

Tácito: é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa.

Explicito: é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicações. ATIVOS – TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS

Tangíveis: Soma do capital estrutural da organização. São limitados à existência de capacidade produtiva e disponibilidade, pois se desgastam pelo uso.

Intangíveis: Estão relacionados no conhecimento organizacional. São ilimitados, uma vez que, com o tempo eles aumentam seu valor, pois a desconstrução e reconstrução do conhecimento tem efeito multiplicador.

ESPIRAL DO CONHECIMENTO: O conhecimento é gerado na organização a partir da interação contínua e encadeada de quatro processos de transmissão de conhecimento, a saber:

1 - Socialização: Tácito para tácito.

2 - Externalização: Tácito para explícito.

3 - Combinação: Explícito para explícito.

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8 – COMPORTAMENTO ORG E RELAÇÃO IND & ORGANIZAÇÃO

(satisfação, comprometimento, absenteísmo e rotatividade)

CONCEITO: É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento nas organizações. Com a intenção de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.

Objetivo – tem a proposta de utilizar todo o conhecimento criado nessa nova disciplina, para promover a melhoria organizacional10.

 Produtividade: É quando uma organização consegue atingir seus objetivos, com resultados de mais baixo custo possível. Para Robbins (2009, p21.) “Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma preocupação tanto com a eficácia e com a eficiência [...]”.

 Satisfação no trabalho: Conjunto de sentimentos que o colaborador tem com relação ao seu trabalho. Os sentimentos que podem causar a satisfação no trabalho são considerados, pela literatura, como manifestações do comportamento individual e transitória, baseadas na percepção particular de cada colaborador. Contudo, existe uma proximidade que vale apena ressaltar entre a satisfação no trabalho e o comprometimento organizacional, que a primeira vista possa ser entendida como correlacionadas, mas que na verdade ocorre praticamente uma relação “quase” nula entre o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho.

O comprometimento organizacional é um constructo mais amplo que a satisfação no trabalho. O primeiro constructo reflete uma resposta geral do indivíduo à organização como um todo. O segundo, por sua vez, reflete uma resposta do indivíduo às suas tarefas ou a certos aspectos de seu trabalho. Os autores também acrescentaram que o comprometimento tende a ser mais estável ao longo do tempo do que a satisfação. Para eles, embora alguns eventos do dia-a-dia no ambiente de trabalho possam afetar o grau de satisfação de um indivíduo, tais eventos transitórios não levam este indivíduo a reavaliar seu comprometimento para com a organização como um todo (MOWDAY, STEERS E PORTER 1979 apud SOUZA et al., 2013).

 Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um funcionário, ou seja, organizações precisam de funcionários que adotem um comportamento de “bom cidadão”.

Ex: educação, honestidade, solidariedade e entre outros.

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Melhoria organizacional – Significa resolver todos os problemas da organização. Esses problemas podem ser traduzidos em

 (-) Absenteísmo11

“absentismo ou ausentismo”: É o não comparecimento, justificado ou não, do colaborador ao trabalho, seja por faltas, atrasos ou quaisquer outros motivos. Uma taxa elevada de absenteísmo pode significar uma falta de comprometimento, insatisfação com a organização por conta de politicas de recursos humanos, benefícios ou qualquer outro programa corporativo. Podendo acarretar um futuro desligamento do colaborador.

 (-) Turnover “rotatividade ou rotação”: É o permanente entrada e saída de colaboradores da organização, sendo que essa saída pode ser voluntária (pedido de demissão pelo trabalhador) ou involuntariamente (demitido pela organização). A elevada rotatividade pode produzir um clima organizacional, para quem fica, negativo, interferindo na produtividade dos colaboradores e nos relacionamentos sociais.

Obs: Lembre-se que o absenteísmo e a rotatividade são esses fatores imprevisíveis e negativos tanto para organização quanto para o empregado. Porém a finalidade é reduzir o absenteísmo e a rotatividade e não extingui-los, pois faltas, atrasos e desligamentos vão acontecer. O colaborador durante sua estada na organização, um dia vai ficar doente ou terá dificuldades de chegar no horário por conta do trânsito, de greves ou manifestações públicas e entre outros, bem como, também haverá demissões ou aposentadorias na organização, desta forma o objetivo é minimizar esses fatores e não elimina-los.

9 – MOTIVAÇÃO

CONCEITO: De acordo com Robbins (2011), a motivação é um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um determinado objetivo.

Já Maximiano (2012) nos apresenta a motivação como uma energia ou força, que movimenta o comportamento de uma pessoa e que tem três propriedades:

1 - Direção: objetivo do comportamento motivado; 2 - Intensidade: magnitude da motivação; e

3 - Permanência: duração da motivação.

A motivação não é uma característica individual, onde alguns têm e outros não. Não é correto afirmar que alguém é desmotivado ou preguiçoso. Motivação é resultado da interação do individuo com a situação. A motivação depende da situação e é baseada nesta em que o nível de motivação varia (ROBBINS, 2011, p. 132).

Motivação Extrínseca – Ocorre quando as causas estão baseadas em um sistema de recompensas tangíveis. Essa orientação apresenta-se como a motivação para trabalhar em

11

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resposta a algo externo à tarefa, como para atender aos comandos ou pressões de outras pessoas ou para demonstrar competências e habilidades. A competição, avaliação, reconhecimento, dinheiro ou outro incentivo material e coação dos outros são outros elementos da motivação extrínseca.

Motivação Intrínseca - Refere-se à execução de atividades no qual o prazer é essencial para proporcionar a motivação. Por isso, o indivíduo busca, naturalmente, novidades e desafios, não havendo a necessidade de pressões, reconhecimento do outro ou prêmios pelo atingimento do objetivo, já que a participação, ou o próprio reconhecimento é a motivação principal. Essa orientação está diretamente ligada às ações de integridade psicológica do próprio individuo, como autorreconhecimento, crescimento, respeito, status, auto determinação, competências, envolvimento na tarefa, curiosidade, satisfação e interesse.

: As abordagens sócio-cognitivistas têm defendido a

NOTA

existência de duas orientações motivacionais, a intrínseca e a extrínseca, sendo estas tratadas não como aditivas, mas interativas. Desta forma podemos concluir que a motivação extrínseca pode se comunicar, interagir com a intrínseca, mas não adicionar ou ser decisiva na motivação humana.

TEORIAS DE CONTEÚDO – As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto de que

as pessoas agem para satisfazer suas necessidades. Tratam de “O QUE MOTIVA” o ser humano

(GOIRIS, 2012), ou seja, quais os motivos específicos (intrínsecos) que fazem as pessoas agir. São elas:

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW: Maslow procurou explicar o fenômeno da motivação a partir de uma classificação das necessidades humanas dispostas hierarquicamente na seguinte ordem de importância: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima (auto estima/egoestatus) e de autorrealização (autodesenvolvimento continuo).

 Necessidades fisiológicas ou básicas correspondem a aspectos básicos para sobrevivência do ser humano, como: alimento, repouso, sexo, respiração e outras necessidades orgânicas.

 Necessidades de segurança referem-se a estabilidade como, ameaças no trabalho (demissão), moradia, e, riscos a integridade física.

 Já as necessidades sociais correspondem a ser aceito e participante de um grupo, amizade, família e afeto.

 Por fim, se tem a necessidade de autorrealização que é de ordem elevada, na qual traz ao autodesenvolvimento continuo a realização pessoal e profissional. Essa ultima necessidade de acordo com Maslow é a mais elevada na ordem hierárquica, sendo a mais restrita ou de difícil atingimento dentre as necessidades propostas pela teoria.

As necessidades de base (fisiológicas e de segurança) devem ser atendidas para que as necessidades subsequentes predominem no comportamento do indivíduo. Sendo assim, uma pessoa não sentiria, por exemplo, a necessidade de participar de um grupo (necessidade social) caso não tivesse a necessidade anterior (segurança) realizada; ao mesmo tempo esta necessidade (segurança) deixaria de ser uma força motivadora do comportamento caso fosse atendida – cedendo seu lugar à necessidade subsequente.

Apesar de ser uma teoria empírica e sem base científica relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão. É a mais conhecida de todas as teorias a respeito de motivação humana (CHIAVENATO, 2005. p. 478-479).

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Os fatores higiênicos, também chamados de extrínsecos, englobam tudo o que estiver ao redor do indivíduo em seu ambiente de trabalho, constituem, desta forma, o contexto de trabalho. Encontram-se portanto, no ambiente e não permitem o controle das pessoas. São eles o salário, tipo de controle do supervisor, condições físicas de trabalho, política e clima organizacionais, relacionamento, condições de trabalho, a segurança no cargo e o status.

Os fatores motivacionais (ou intrínsecos) são os que estão ligados ao conteúdo do cargo, à responsabilidade, à possibilidade de crescimento, à liberdade de decisão, ao tipo de tarefa executada e à forma como é executada. Como dizem respeito ao que o próprio individuo executa, são fatores que estão sob seu controle – crescimento, reconhecimento, autorrealização – ou seja, dependem exclusivamente de seu esforço e desempenho.

Herzberg atribui uma particular relação entre satisfação/ insatisfação. Segundo ele, quando os fatores higiênicos são plenamente oferecidos, não levam à satisfação dos indivíduos, mas evitam a sua insatisfação. Por outro lado, quando estes fatores não são oferecidos de forma plena, levam à insatisfação dos indivíduos. Por estarem ligados à insatisfação (provocam ou evitam a insatisfação), os fatores higiênicos são também chamados de insatisfacientes. Contrariamente, quando os fatores motivacionais são oferecidos como desejado, levam à satisfação e, quando não oferecidos de forma ótima, evitam a satisfação (embora não provoquem a insatisfação). Por estarem diretamente ligados à satisfação (provocam ou evitam a satisfação) estes fatores são considerados satisfacientes.

TEORIA ERC DE CLAYTON ALDERFER: Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERC/G – Existência, Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealização e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence), da seguinte forma:

 Existência: Abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de segurança.

 Relacionamento: As necessidades sociais e o componente externo da estima (extrínseca);

 Crescimento: Componente interno da estima - a autoestima (intrínseca) - e a necessidade de autorrealização.

 A necessidade de realização: Representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Elevados índices de realização tendem a esforçar-se para alcançar altos níveis no seu desenvolvimento, maior autonomia no seu desempenho e melhor aceitação de responsabilidades no seu trabalho, assumindo desafios realísticos.

 A necessidade de poder: refere-se ao desejo de ser forte e influenciar as pessoas, em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente.

 A necessidade de afiliação: Necessidade de afeição, do desejo de possuir

relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas

que buscam a amizade e a cooperação.

TEORIA X E A TEORIA Y DE MCGREGOR: McGregor afirmava que existem dois extremos opostos entre duas abordagens principais de motivação e, ainda, de liderança. Comparam os dois estilos antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).

 A teoria X apresenta uma visão negativa da natureza humana. Pressupõe que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, busca apenas segurança, precisam ser guiados, orientados, remunerados e controlados para realizarem as tarefas propostas.

 A teoria Y (positiva): diz que os indivíduos são automotivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participação.

TEORIAS DE PROCESSO – Tratam de “COMO” o comportamento do homem é motivado:

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TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VICTOR VROOM (CONTINGENCIAL):

 A valência diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do indivíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação ao mesmo.

 A instrumentalidade diz respeito à percepção da relação desempenho – compensação; é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência do esforço desempenhado para o alcance de resultados.

 Expectância é a esperança de atingir resultados, revelando a capacidade individual ou desempenho particular de cada um (numa auto-avaliação).

MAIS ALGUMAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA

TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS DE EDWIN LOCKE: Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. A motivação ocorre na medida em que as pessoas concentram seus esforços, pensamentos e interesses para atingir um determinado objetivo. Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2009) a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.

TEORIA DA AUTOEFICÁCIA DE ALBERT BANDURA: A forte convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa é a maior fonte motivadora. Preocupa-se em estudar como a crença das pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso.

TEORIA DO REFORÇO DE B.F SKINNER: A Teoria do Reforço, conclui que as ações com consequências positivas sobre o individuo tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. As consequências são positivas sempre que as pessoas sentem prazer com o seu próprio desempenho. Daqui resulta a importância da informação sobre a organização como fator de motivação, em especial a área em que a pessoa se encontra envolvido e o trabalho realizado.

10 – LIDERANÇA

CONCEITO: Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.

Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há liderança.

 Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e ocupam cargo de chefia identificado na hierarquia formal da empresa.

 Lideres Informais (emergentes): aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua responsabilidade, não ocupam um cargo de chefia na hierarquia formal da empresa. TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres com base nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais do líder.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a liderança.

- ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY: Buscam identificar dimensões independentes do comportamento do líder.

 Estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.

 Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.

- ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY: Identificar características comportamentais dos lideres que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.

 Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais.

 Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do

cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas. - ESTILOS DE LIDERANÇA

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 Democrático: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.

 Liberal ou Laissez faire: Tipo de liderança que as pessoas têm total liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide é o próprio grupo. GRID GERENCIAL: O Grid Gerencial foi elaborado por Robert Blake e Jane Mouton (1987), na década de 20, a partir dos resultados encontrados nos estudos sobre liderança, realizados nas Universidades de Michigan e de Ohio.

 Estilo 9,1 - Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas.

 Estilo 1,9 - Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas, compromete o trabalho.

 Estilo 1,1 - Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de lassez-faire ou liberal porque o líder abdica de seu papel de liderança.

 Estilo 5,5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – Nesse estilo, o líder mantém um ritmo constante, aceita os fatos pela aparência e investiga quando tem discrepâncias óbvias. Adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas.  Estilo 9,9 - Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com

as pessoas. O líder desse estilo faz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta. Solicita e dá atenção a ideias, opiniões e atitudes diferentes, reavalia continuamente os próprios dados, muda o modo de pensar frente às melhores ideias, procura saber os motivos dos conflitos para solucioná-los, valoriza decisões certas, o entendimento e o acordo, encorajando o feedback de mão dupla.

TEORIA SITUACIONAL E CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA: Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. O que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece numa adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais.

- TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE - Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades.

A partir destas realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:

Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados todas as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada.

Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados;

Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;

Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência. ESTILOS “CONTEMPORÂNEOS” DA LIDERANÇA:

Carismática: É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre pelo fato do líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático, tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as pessoas.

Obs: Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das suas expectativas, isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto organizacional.

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Transacional: É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do desempenho.

Obs: Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os objetivos traçados.

PERSPECTIVAS SOBRE A LIDERANÇA (SOTO, 2002):

Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo (como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder.

Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-sucedido.

Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o trabalho, ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do comportamento.

AUTOLIDERANÇA

Conceito: É a competência de liderar a si mesmo por meio de um desafio e situações que precedem à realização do objetivo e meta. Grande parte da literatura indica que uma pessoa poderá liderar a si próprio, não sendo necessário mais o exercício de uma líder formal para favorecer a motivação e a direção dos comportamentos em busca dos objetivos definidos.