Gerenciamento dos
As áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
do Projeto
Fábula Fábula
Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas
Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Mundo não o faria. No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um
poderia ter feito.
Gerenciamento de Recursos Gerenciamento de Recursos
Humanos do Projeto Humanos do Projeto
O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Iniciação
Iniciação PlanejamentoPlanejamento ExecuçãoExecução Monitoração e Monitoração e Controle Controle
Encerramento Encerramento
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Processos
Processos do do Gerenciamento Gerenciamento dos dos Recursos
Recursos Humanos Humanos do do Projeto Projeto
Desenvolver o Plano de RH
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Tópicos Relacionados a Pessoas Tópicos Relacionados a Pessoas
Gerenciar e liderar a equipe Gerenciar e liderar a equipe do projeto do projeto
Delegação, motivação, “Delegação, motivação, “coachingcoaching”, “”, “mentoringmentoring””
lidando com pessoas
Formação de equipe, administração de conflitosFormação de equipe, administração de conflitos lidando com grupos
Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações trabalhistas, regulamentações de segurança e saúde.
trabalhistas, regulamentações de segurança e saúde.
Gerenciar
Gerenciar e e liderar liderar a a equipe equipe do do projeto
projeto
Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:
entre outras atividades:
Influenciar a equipe do projeto
Conhecer, e influenciar quando possível, os fatores de recursos
humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe,
equipe, localizações geográficas dos membros da equipe,
comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade
organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto ”
Comportamento profissional e ético
A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham
Poderes do Gerente de Projeto Poderes do Gerente de Projeto
Poder é a capacidade de influenciar outras pessoas a fazerem o que você
deseja. É importante para o gerente de projetos saber “o que” pode fazer para que as pessoas realizem seu trabalho.
O Tipo de Poder que os líderes, gerentes e gerentes de projeto usam depende da personalidade de cada um, dos valores pessoais e da cultura da empresa.
Vale lembrar que, para atrair moscas usamos mel em vez de vinagre...
Vale lembrar que, para atrair moscas usamos mel em vez de vinagre...
Formal
Recompensa
Penalidade
Especialista
Referência
Tipos de Poder Tipos de Poder
Formal (Legítimo)
Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa.
“Faça esse trabalho porque sou o responsável.”
Recompensa
Baseado na capacidade que o líder tem de oferecer recompensa financeira, psicológica, política ou social. (fundamental posição do líder)
financeira, psicológica, política ou social. (fundamental posição do líder)
“Eu entendo que você está querendo participar do teste de aceite para este projeto.
Pela sua performance, eu o indicarei como parte do time.”
Penalidade (Punição)
Baseado na aptidão do líder em penalizar o liderado. (fundamental posição do líder)
“Se isto não for feito a tempo, eu o retirarei do grupo que vai para o Hawaii para a reunião com o cliente”
Tipos de Poder Tipos de Poder
Especialista
Baseado nas habilidades e conhecimentos especiais do líder.
“Nós devemos ouvir o que a gerente de projetos sugere. Ela é a autoridade mundial nesta tecnologia.”
Referência
Baseado na influência do líder para com os subordinados, acesso a informações, ou relações com pessoas importantes ou influentes.
“O vice-presidente me colocou no comando deste projeto. Então faremos desta maneira.”
Lidando com Pessoas Lidando com Pessoas
Motivação Motivação Delegação
Delegação
Orientação Orientação (Coaching) (Coaching)
Aconselhando Aconselhando
(Mentoring) (Mentoring)
Teorias da Motivação Teorias da Motivação
Teoria da Teoria da Expectativa Expectativa
Maslow Maslow
Teoria X e Y Teoria X e Y (McGregor)
Teoria de Herzberg Maslow
Maslow
(necessidades) Herzberg
(Higiene)
Teoria da Expectativa Teoria da Expectativa
Segundo a Teoria da Expectativa, a perspectiva de um resultado positivo aciona a motivação.
As pessoas retornam o que você espera delas.
As pessoas retornam o que você espera delas.
Hierarquia de Necessidades de Maslow Hierarquia de Necessidades de Maslow
auto-realização, desenvolvimento, aprendizagem
Auto Auto-- realização realização
A mensagem de Maslow é que as pessoas não trabalham por segurança ou dinheiro, trabalham para ter a chance de contribuir e usar suas habilidades. Maslow chama isto de “Auto-realização” (self-actualization). Ele criou uma pirâmide para mostrar como as pessoas são motivadas e disse que ninguém pode ascender na pirâmide para o
próximo nível sem ter atendido ao nível anterior.
realização, respeito, atenção, apreciação
Estima Estima
Social Social
amor, afeição, aprovação, amigos, associação
Segurança
Segurança segurança, estabilidade
Teoria X e Y de McGregor’s Teoria X e Y de McGregor’s
McGregor’s acredita que os trabalhadores se encaixam em 2 grupos, X e Y.
Baseado no desenho, tente adivinhar o que é a teoria X e Y.
X X
Pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão constante.
Trabalhador médio é por natureza lento e requer supervisão, precisam ser vigiados a todo minuto.
Pessoas são incapazes, evitam responsabilidade, busca ser dirigido.
Não gostam de trabalho e evitam trabalhar sempre que possível.
O supervisor deve aplicar punição e executar supervisão cuidadosa.
Gerentes da Teoria X são ditadores,
supervisão constante.
Pessoas querem ser ativas, buscam oportunidade de crescimento pessoal e respeito próprio.
Pessoas se interessam em dar o melhor de si, em função da motivação certa e das
expectativas adequadas.
Desejo de participação, tendendo a produzir direção própria, em termos de metas sem coação ou controle.
Gerente da Teoria Y prega participação, acredita que as pessoas são comprometidas
Teoria da Higiene de Herzberg Teoria da Higiene de Herzberg
Dois fatores contribuem para motivação:
Fatores Higiênicos
Fatores Higiênicos Agentes de MotivaçãoAgentes de Motivação
Relacionado ao ambiente de trabalho
Evita insatisfação
Ex: salário, benefícios, condições do ambiente de trabalho,
relações com colegas e gerente.
Lida com a essência do trabalho
Conduz a satisfação
Ex: possibilidade de avançar,
oportunidade de aprender coisas novas, desafios relacionados ao trabalho.
Orientação
Orientação (coaching)
Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e competências necessárias para sua realização, mas sempre deixando a cargo do outro a execução das atividades para que, ao final possa dar feedback, quer de reconhecimento, quer de aperfeiçoamento.
aperfeiçoamento.
Orientação
Orientação é então, um processo bem definido, com pontos de início e fim para cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a ser orientada.
Aconselhamento
Aconselhamento (mentoring)
Na prática, não tem diferenciado muito do “coaching”.
Na teoria, teria um foco mais no indivíduo, extrapolando a questão do desenvolvimento profissional.
Relação Mentor / Mentorado.
Como é aplicado a projetos...
Como é aplicado a projetos...
Projetos têm natureza temporária, as relações pessoais e organizacionais serão geralmente temporárias e novas
a equipe de gerenciamento do projeto deve selecionar técnicas apropriadas para tais relações transitórias.
Como é aplicado a projetos...
Como é aplicado a projetos...
A natureza e número de interessados do projeto varia conforme muda a fase do seu ciclo de vida (técnicas efetivas em uma fase podem não ser em outra).
a equipe de gerenciamento do projeto deve utilizar técnicas apropriadas às necessidades de cada fase do técnicas apropriadas às necessidades de cada fase do projeto.
Como é aplicado a projetos...
Como é aplicado a projetos...
Atividades administrativas de RH raramente são responsabilidade direta da equipe de gerenciamento do projeto.
a equipe deve estar suficientemente por dentro dos requisitos administrativos para garantir conformidade.
requisitos administrativos para garantir conformidade.
Liderança X Gerência Liderança X Gerência
Inspiram uma perspectiva e
conseguem seu intento através de outras pessoas, ganhando
lealdade.
Definem a trajetória e lideram o percurso.
Orientados por tarefa, voltados para planos, controles,
orçamentos, diretrizes e procedimentos.
São generalistas, com uma ampla base de planejamento e habilidades organizacionais.
Bons líderes são orientadores.
Aceitam retorno e sugestão.
Fortes habilidades interpessoais.
São muito respeitados.
Sua meta principal é atender às necessidades dos interessados.
Habilidades para motivar.
Possibilidade de reconhecer e recompensar a conduta.
Lidando com Grupos Lidando com Grupos
Resolução Resolução Integração
Integração Resolução Resolução Conflitos Conflitos Integração
Integração da Equipe da Equipe
Integração da Equipe Integração da Equipe
Todas as equipes recém-formadas passam por cinco estágios de desenvolvimento:
Formação
Nesta fase, a equipe se encontra e é informada sobre o projeto e quais são seus papéis e responsabilidades formais. Os membros da equipe tendem a ser
independentes e a não estarem tão abertos nesta fase.
Integração da Equipe Integração da Equipe
Conflito
Nesta fase, a equipe começa a considerar o trabalho do projeto, as decisões
técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos . Se os membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a idéias e pontos de vista diferentes, o ambiente pode ser tornar destrutivo.
Acordo
Na fase de acordo, os membros da equipe começam a trabalhar juntos e adotam hábitos e comportamentos de trabalho que apóiam a equipe. Os membros da equipe começam a desenvolver uma confiança mútua.
Integração da Equipe Integração da Equipe
Desempenho
As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade
Dispersão
Na fase de dispersão, a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.
As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade bem organizada. São interdependentes e solucionam os problemas com segurança e eficácia.
Resolução
Resolução de de Conflitos Conflitos
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Apesar de muitos de nós acharmos conflito algo ruim, na verdade apresenta oportunidade de crescimento para o projeto.
Esta é outra situação onde o entendimento de vários gerentes de projeto difere.
Atenção ao quadro abaixo se certifique que seus pensamentos básicos estão no “lado novo” e não no “velho”.
Mudança de Visão dos Conflitos Mudança de Visão dos Conflitos Velho
Velho NovoNovo
Velho
Velho NovoNovo
Conflito é ineficiente e causado por
diferenças de personalidade ou falhas de liderança
Conflito é uma conseqüência inevitável das interações organizacionais
Conflito deve ser evitado Conflito pode ser benéfico Conflito é resolvido por separação física
ou intervenção de um gerente superior
Conflito é resolvido através de
identificação de causas e solucionando problemas pelas pessoas envolvidas e seu gerente imediato
CONFLITO É INEVITÁVEL PORQUE...
CONFLITO É INEVITÁVEL PORQUE...
Pela natureza dos projetos
Poder limitado do gerente de projeto
Necessidade de obter recursos dos gerentes funcionais
CONFLITO PODE SER AMENIZADO ATRAVÉS DAS SEGUINTES TÉCNICAS...
CONFLITO PODE SER AMENIZADO ATRAVÉS DAS SEGUINTES TÉCNICAS...
Informando o time
Resolução de Conflitos Resolução de Conflitos
Informando o time
Exatamente para onde o projeto está sendo conduzido Metas e objetivos do projeto
Todas as decisões chave Mudanças
Determinando claramente as tarefas sem ambiguidade ou sobreposição de responsabilidades Fazendo as designações de trabalho interessantes, desafiantes
Resolução de Conflitos Resolução de Conflitos
Sete fontes de conflito Sete fontes de conflito
Muitos gerentes de projeto pensam que a principal fonte de conflito é a diferença entre as personalidades. Eles podem se surpreender ao saber que isso raramente é o caso. O conflito só se torna pessoal se a raiz do problema não for resolvida.
Abaixo as sete categorias de conflito, em ordem de freqüência:
1. Cronogramas 2. Prioridades
3. Recursos Dica para exame:Dica para exame: No exame será questionado quais os conflitos que
3. Recursos
4. Opiniões Técnicas
5. Procedimentos Administrativos 6. Custo
7. Personalidade
questionado quais os conflitos que mais ocorrem, então será útil
memorizar os 4 mais mais. Como os gerentes de projeto pensam que
PERSONALIDADE é a fonte de conflito mais ocorrida, você pode contar com essa opção nas perguntas.
Técnicas para Solução de Conflitos Técnicas para Solução de Conflitos
Retirada/Evitar
Retirada/Evitar – recuar de uma situação de conflito efetivo ou potencial.
“Vamos fazer um acordo desse assunto na próxima semana.”
Panos Quentes/Acomodação
Panos Quentes/Acomodação - enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças.
“Vamos nos acalmar e fazer o trabalho.”
Negociação
Negociação – encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para todas as partes.
Colaboração
Colaboração – incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso.
para todas as partes.
Imposição
Imposição - forçar um ponto de vista às custas de outro; oferece apenas soluções ganha-perde.
“Faça do meu jeito!”
Técnicas para Solução de Conflitos Técnicas para Solução de Conflitos
Confronto/Solução de Problemas
Confronto/Solução de Problemas – tratar o conflito como um
problema que deve ser solucionado com o exame de alternativas; requer uma atitude de troca e diálogo aberto.
“Parece que o problema aqui não é falta de comunicação, mas falta de
conhecimento do que precisa ser feito e quando. Aqui está a cópia do cronograma do projeto. Ele irá fazê-los compreender o que deve ser feito.”
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais
Staff
Staff Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Coordenação do Projeto
Staff
Staff
Presidente
Gerente Funcional Gerente Funcional
Gerente Funcional
Staff Staff
Staff
Vantagens Vantagens
Eficiente uso do pessoal técnico Crescimento Técnico
Transferência de tecnologia Estabilidade
Desvantagens Desvantagens
Comunicação Horizontal Fraca interface com usuário Fraca autoridade no projeto Fluxo de trabalho mais lento
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais
Staff
Staff Staff
Staff
Staff
Staff
Staff Coordenação do Projeto
Staff
Staff
Presidente
Gerente Projetos Gerente Projetos
Gerente Projetos
Staff Staff
Staff
Vantagens Vantagens
Bons controles de custos Rápida reação do time Comunicação fácil
Treinamento direcionado para projetos
Desvantagens Desvantagens
Incerteza na direção técnica Ineficiente uso de
especialistas
Fraca troca de informações com outros projetos
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais
Presidente
Gerente Funcional Gerente Funcional
Gerente Funcional
Staff
Staff
Gerente de Projetos
Staff Staff
Staff
Staff
Staff
Coordenação do Projeto
Staff
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais
Vantagens
Autoridade e responsabilidade compartilhada Políticas e procedimentos para cada Projeto Respostas rápidas
Comunicação vertical, horizontal, diagonal Matricial
Matricial
Comunicação vertical, horizontal, diagonal
Desvantagens
Mais responsabilidade do que autoridade Multiplicidade de comando
Dificuldade de monitoramento e controle
Dificuldade de priorização de tarefas por parte dos membros da equipe
Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais
Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade do Gerente de Projetos
Nenhuma Baixa Média Alta
Funcional Expeditor Coordenador Matriz Fraca
Matriz Forte
Projeto
Tipos de Estruturas Organizacionais Tipos de Estruturas Organizacionais
Conclusão Conclusão
Os gerentes de projeto precisam usar vários chapéususar vários chapéus. Esse é um dos aspectos que torna esse cargo tão interessante. Você precisa de habilidades organizacionaishabilidades organizacionais e de planejamento planejamento para planejar o projeto. Precisa de motivaçãomotivação e, às vezes, de habilidades disciplinares
habilidades disciplinares para executar os planos de projeto. É habilidades disciplinares
habilidades disciplinares para executar os planos de projeto. É necessário exercerexercer a liderançaliderança e o poderpoder, quando adequado. E a todo momento, há muitas relações a serem gerenciadas,
incluindo os integrantes da equipe, interessados, gerentes e clientes.
É um ótimo cargo e dá muita satisfação.
É um ótimo cargo e dá muita satisfação.
Desenvolver
Desenvolver o o plano plano de de recursos recursos humanos
humanos
É o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto, e criar um plano
de gerenciamento de pessoal.
Visão
Visão Geral Geral do do Processo Processo de de Desenvolver
Desenvolver o o plano plano de de recursos recursos humanos
humanos
Desenvolver o Desenvolver o
plano de plano de
Identificar e documentar papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de
pessoal.
Saídas Saídas Plano de recursos humanos
Plano de recursos humanos
plano de plano de
recursos humanos recursos humanos
Ativos de processos Ativos de processos organizacionais
organizacionais
Fatores ambientais da Fatores ambientais da empresa
empresa
Requisitos de recursos Requisitos de recursos das atividades
das atividades Entradas
Entradas Organogramas e
Organogramas e descrição de cargos descrição de cargos Ferramentas e Ferramentas e Técnicas
Técnicas
Rede de Rede de
relacionamentos relacionamentos Teoria
Teoria
organizacional organizacional
Entradas Entradas
Requisitos de recursos das atividades Requisitos de recursos das atividades
o planejamento de recursos humanos usa requisitos de recursos das atividades para determinar as necessidades de recursos
humanos do projeto.
os requisitos preliminares de pessoal e competências para os membros da equipe do projeto são elaborados progressivamente como parte do processo de planejamento de recursos humanos.
como parte do processo de planejamento de recursos humanos.
Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de desenvolver o plano de recursos humanos incluem, entre outros:
Cultura e estrutura organizacional;
Recursos humanos existentes;
Políticas de administração de pessoal e
Entradas Entradas
Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar a equipe do projeto no processo de desenvolver o plano de recursos humanos incluem, entre outros:
Processos e políticas padrão da organização e descrições de papéis padronizados;
Modelos para organogramas e descrições de cargo e Modelos para organogramas e descrições de cargo e
Informações históricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores.
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos
Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe.
A maioria dos formatos correspondem a um de três tipos:
hierárquico, matricial e em formatos de texto.
Além disso, algumas designações do projeto estão listadas em planos de gerenciamento de projetos auxiliares, como os planos planos de gerenciamento de projetos auxiliares, como os planos de riscos, qualidade ou comunicações.
Independentemente do método usado, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, e que todos os membros da equipe entendam seus papéis e responsabilidades.
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos
Formatos de definição dos papéis e responsabilidades
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos hierárquicos.
A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para baixo.
As estruturas analíticas do projeto (EAPs) projetadas para mostrar como as entregas do projeto são desdobradas em
pacotes de trabalho fornecem um método para ver as áreas de pacotes de trabalho fornecem um método para ver as áreas de responsabilidade de alto nível.
Enquanto a EAP mostra um desdobramento das entregas do projeto, a estrutura analítica organizacional (EAO) é
organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organização, com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento.
Um departamento operacional, como tecnologia da informação ou compras, pode ver todas as suas
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos hierárquicos.
A estrutura analítica dos recursos (EAR) é outro gráfico hierárquico usado para desdobrar o projeto por tipos de recursos.
Por exemplo, uma estrutura analítica de recursos pode
representar todos os soldadores e equipamentos de solda que estão sendo usados em diferentes áreas de um navio, embora estão sendo usados em diferentes áreas de um navio, embora possam estar dispersos em diferentes segmentos da EAO e da EAP.
A estrutura analítica dos recursos é útil para monitorar os custos do projeto e pode ser alinhada com o sistema de
contabilidade da organização.
Pode incluir outras categorias de recursos, além das categorias de recursos humanos.
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos matriciais.
Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os
membros da equipe do projeto
Em projetos maiores, as MRs podem ser desenvolvidas em vários níveis.
Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um
grupo ou uma unidade da equipe do projeto é responsável por algo em cada componente da EAP, equanto MRs de nível mais baixo são usadas no grupo para designar papéis,
responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas.
O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade.
Isso também garante que apenas uma pessoa seja
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos matriciais.
Um exemplo de MR é um gráfico RACI (Responsible,
Accountable, Consult and Inform [Responsável pela execução, Responsável pela aprovação, é Consultado e Informado]).
O exemplo de gráfico mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como atividades.
Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos.
o RACI é apenas um tipo de MR; o gerente de projetos pode selecionar outras opções, como designações de “liderança” e
“recurso”, conforme apropriado para o projeto.
O RACI é especialmente importante quando a equipe tem recursos internos e externos, para garantir divisões claras de papéis e expectativas.
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos
Gráficos matriciais.Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Em formatos de texto.
As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos texto.
Normalmente em forma de uma lista organizada ou
formulário, esses documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.
responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.
Os documentos são conhecidos por diversos nomes, incluindo descrições de cargos e formulários de papel- responsabilidade-autoridade.
Esses documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos, especialmente quando as informações são atualizadas no projeto atual com a aplicação das lições
aprendidas.
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos
Outras seções do plano de gerenciamento do projeto.
Algumas responsabilidades relacionadas a gerenciar o
projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto.
Por exemplo, o registro dos riscos inclui os donos dos riscos, o plano de comunicações inclui os membros da equipe
responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de qualidade designa os responsáveis por realizar as atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade.
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Rede de relacionamentos Rede de relacionamentos
O desenvolvimento de uma rede de relacionamentos (também conhecida como networking) envolve a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente
profissional.
É uma forma construtiva de entender os fatores políticos e
interpessoais que terão impacto na eficácia de diversas opções de gerenciamento de pessoal.
gerenciamento de pessoal.
As atividades de desenvolvimento da rede de relacionamentos em recursos humanos incluem correspondências proativas,
reuniões de almoço, conversas informais durante reuniões e eventos, congressos do setor e simpósios.
O desenvolvimento da rede relacionamentos pode ser uma técnica útil no início de um projeto.
Também pode ser um método eficaz para aprimorar o
desenvolvimento do profissional de gerenciamento de projetos
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Teoria organizacional Teoria organizacional
A teoria organizacional fornece informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se
comportam.
O uso eficaz dessas informações pode reduzir o tempo, o custo e o esforço necessários para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e aumentar a probabilidade de que o
planejamento seja eficaz.
planejamento seja eficaz.
É importante reconhecer que diferentes estruturas organizacionais têm diferentes respostas individuais,
desempenhos individuais e características de relacionamentos pessoais.
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
O plano de recursos humanos, como parte do plano de
gerenciamento do projeto, fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados.
O plano de recursos humanos deve incluir, entre outros itens:
Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os seguintes tópicos ao listar os papéis e responsabilidades necessárias para concluir o projeto:
Papel. A designação que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados.
Exemplos de papéis de projeto: engenheiro civil, assessor
jurídico, analista de negócios e coordenador de testes. A clareza do papel em relação a autoridade, responsabilidade e limites deve ser documentada.
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões e assinar aprovações. Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma atividade, aceitação da qualidade e como responder às variações no projeto. Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de autoridade individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.
individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.
Responsabilidade. O trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto.
Competência. A habilidade e a capacidade necessárias para concluir atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não têm as competências necessárias, o desempenho pode ser prejudicado. Quando essas incompatibilidades são identificadas, respostas proativas (como treinamento, contratação, mudanças no cronograma ou mudanças no escopo) são iniciadas.
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Organogramas do projeto. Um organograma do projeto é uma exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das
necessidades do projeto. Por exemplo, o organograma do projeto para um equipe de resposta a desastre com 3.000 pessoas terá para um equipe de resposta a desastre com 3.000 pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto interno com 20 pessoas.
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Plano de gerenciamento de pessoal. O plano de
gerenciamento de pessoal, como parte do plano de recursos humanos, que integra o plano de gerenciamento do projeto,
descreve quando e como os requisitos de recursos humanos são atendidos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. O plano é atualizado continuamente durante o projeto para direcionar as ações
recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos membros da recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos membros da equipe. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do
projeto, mas os itens que devem ser considerados incluem:
Mobilização de pessoal. Algumas questões surgem ao planejar a mobilização dos membros da equipe do projeto. Por exemplo, os recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas? Os membros da equipe precisarão trabalhar em um local central necessário para o projeto? Quanto apoio o
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Calendário dos recursos. O plano de gerenciamento de pessoal
descreve os intervalos de tempo necessários para membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e também quando as atividades de mobilização (como o recrutamento) devem começar. Uma ferramenta para representações gráficas de recursos humanos é um histograma de recursos. Este gráfico de barras ilustra quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projeto inteira serão necessários a cada semana ou mês durante o projeto. O gráfico pode incluir uma linha
horizontal que representa o número máximo de horas disponíveis de um recursos específico. As barras que se estendem além do número máximo recursos específico. As barras que se estendem além do número máximo de horas disponíveis identificam a necessidade de uma estratégia de
nivelamento de recursos; por exemplo, adicionar mais recursos ou modificar o cronograma
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Plano de gerenciamento de pessoal.
Calendário dos recursos.
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Plano de liberação de pessoal. Determinar o método e a ocasião para liberar membros da equipe beneficia o projeto e os membros da equipe.
Quando membros da equipe são liberados de um projeto, os custos associados a esses recursos não são mais lançados no projeto, o que reduz os custos do projeto. A motivação melhora quando transições suaves para os projetos futuros já estão planejadas. Um plano de liberação de pessoal também ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que podem ocorrer durante ou no fim de um projeto.
Necessidades de treinamento. Se os membros da equipe que serão Necessidades de treinamento. Se os membros da equipe que serão designados podem não ter as competências necessárias, um plano de treinamento pode ser desenvolvido como parte do projeto. O plano pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto.
Saídas Saídas
Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos
Reconhecimento e recompensas. Critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso ajudam a promover e reforçar os componentes desejados. Para serem eficazes, o reconhecimento e as
recompensas devem se basear em atividades e desempenho que possam ser controlados por uma pessoa. Por exemplo, um membro da equipe que será recompensando por cumprir os objetivos de custos deve ter um
nível de controle apropriado sobre as decisões que afetam as despesas.
Criar um plano com prazos definidos para distribuição de recompensas garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido. O
garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido. O reconhecimento e as recompensas são parte do processo de desenvolvimento da equipe do projeto.
Conformidade. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratégias para cumprimento das regulamentações do governo aplicáveis, contratos com sindicatos e outras políticas de recursos humanos estabelecidas.
Segurança. Políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de
Questões Questões
Todas as seguintes são desvantagens da forma matricial de organização de projeto, com exceção de:
A. O pessoal do projeto deve ser reportar a mais de um chefe.
B. A estrutura matricial é complexa para monitorar e controlar.
C. O pessoal do projeto experimenta prioridades conflitantes na designação das tarefas.
D. A experiência ganha na organização matricial pode ser aplicada prontamente a outras formas de organização de projetos.
Questões Questões
Tanto na estrutura organizacional da matriz fraca quanto da matriz forte, a condição principal que conduz o conflito é:
A. Barreiras de comunicação.
B. Interesses conflitantes.
C. Jurisdições ambíguas.
D. Necessidade de consenso.
Questões Questões
Em qual forma de organização de projeto seria mais provável do gerente de projeto exercer o controle máximo sobre recursos do projeto?:
A. Matriz forte.
B. Projetizada.
B. Projetizada.
C. Coordenador de projeto.
D. Matriz fraca.
Questões Questões
Qual dos seguintes é um estilo adequado de gerenciamento para usar quando o gerente do projeto quer encorajar o pessoal a
agrupar seu conhecimento para tomar a melhor decisão possível?
A. Laissez-faire.
B. Democrático.
B. Democrático.
C. Autocrático.
D. Orientador.
Questões Questões
Uma matriz de atribuição de responsabilidade é utilizada para:
A. Mostrar quem é o responsável pelo que.
B. Mostrar interfaces críticas entre unidades que possam necessitar de coordenação gerencial especial.
necessitar de coordenação gerencial especial.
C. Auxiliar o gerente do projeto a acompanhar quem deve aprovar o quê.
D. Todas as acima.
Questões Questões
Ajustar o ritmo das tarefas de modo que os recursos não sejam super comprometidos é denominado:
A. Infringência de recurso.
B. Ilusão de cronograma.
C. A Teoria da utilidade do Multiatributo.
D. Nivelamento de recursos.
Questões Questões
Um fator restritivo que pode afetar a organização de equipes de projeto é:
A. A estrutura organizacional da organização em questão.
B. Acordos coletivos de barganha.
C. Preferências da equipe do projeto.
D. Todas as acima.
Mobilizar
Mobilizar a a Equipe Equipe do do Projeto Projeto
É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para concluir as designações do necessária para concluir as designações do
projeto.
Visão
Visão Geral Geral do do Processo Processo Mobilizar Mobilizar a a Equipe
Equipe do do Projeto Projeto
Mobilizar a Mobilizar a equipe do equipe do
Confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção
da equipe necessária para concluir as designações do
projeto.
Designação do pessoal Designação do pessoal do projeto
do projeto
Saídas Saídas Calendário dos
Calendário dos recursos
recursos
Atualizações do plano de Atualizações do plano de gerenciamento do projeto gerenciamento do projeto
equipe do equipe do
projeto projeto
Fatores ambientais da Fatores ambientais da empresa
empresa
Plano de gerenciamento Plano de gerenciamento do projeto
do projeto Entradas
Entradas Pré
Pré--designaçãodesignação
Ferramentas e Ferramentas e Técnicas
Técnicas
Negociação Negociação Contratação Contratação
Equipes virtuais Equipes virtuais
Entradas Entradas
Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto contém o plano recursos humanos, que inclui as seguintes informações usadas para
orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim,
liberados. Ele inclui:
Papéis e responsabilidades definindo os cargos, as habilidades e as competências que o projeto demanda;
habilidades e as competências que o projeto demanda;
Organogramas do projeto indicando quantas pessoas são necessárias e
Plano de gerenciamento de pessoal delineando os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto será necessário e outras informações importantes para mobilizar a equipe do projeto.
Entradas Entradas
Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o
processo de mobilizar a equipe do projeto incluem, entre outros:
Informações existentes para recursos humanos, incluindo quem está disponível, seus níveis de competência, a
experiência anterior, o interesse em trabalhar no projeto e sua referência de custos;
Políticas de administração de pessoal, por exemplo, as que Políticas de administração de pessoal, por exemplo, as que afetam a terceirização;
Estrutura organizacional;
Local ou vários locais.
Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o
processo de mobilização da equipe do projeto incluem, entre outros, as políticas, os processos e os procedimentos padrão da
Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas
Pré
Pré--designaçãodesignação
Quando os membros da equipe do projeto são selecionados com antecedência, eles são considerados pré-designados.
Esta situação pode ocorrer se o projeto é resultado de pessoas específicas sendo prometidas como parte de uma proposta em
concorrência, se o projeto depende dos conhecimentos de pessoas específicas, ou se algumas designações do pessoal são definidas específicas, ou se algumas designações do pessoal são definidas no termo de abertura do projeto.
Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas
Negociação Negociação
As designações do pessoal são negociadas em muitos projetos.
Por exemplo, a equipe de gerenciamento do projeto poderá precisar negociar com:
Gerentes funcionais, para garantir que o projeto receba pessoal com as competências adequadas e no prazo
necessário e que os membros da equipe do projeto estarão capazes, dispostos e autorizados a trabalhar no projeto até que suas responsabilidades sejam concluídas;
Outras equipes de gerenciamento de projetos na Outras equipes de gerenciamento de projetos na
organização executora, para designar de forma apropriada recursos humanos escassos ou especializados e
Organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos, para obter recursos humanos
apropriados, escassos, especializados, qualificados,
certificados ou de outro tipo especificado. É necessário dedicar atenção especial ao negociar políticas, práticas, processos,
diretrizes, normas jurídicas e outros critérios com partes
Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas
Negociação Negociação
A capacidade da equipe de gerenciamento do projeto para influenciar outras pessoas tem um papel importante na
negociação das designações do pessoal, assim como as questões políticas das organizações envolvidas.
Por exemplo, um gerente funcional vai ponderar os benefícios e a visibilidade de projetos concorrentes ao determinar onde
designar as pessoas com desempenho excepcional solicitadas por diversas equipes de projeto.
Contratação Contratação Quando a organização executora não tem o pessoal interno
necessário para concluir um projeto, os serviços necessários poderão ser contratados de fontes externas.
Isso pode envolver a contratação de consultores individuais ou subcontratação de trabalho de outra organização
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Equipes virtuais Equipes virtuais
O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar membros da equipe do projeto.
As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na parte do tempo.
A disponibilidade de comunicações eletrônicas (como e-mail, audioconferências, reuniões pela Internet e videoconferências) viabilizou essas equipes
viabilizou essas equipes
O formato da equipe virtual permite:
formar equipe com pessoas da mesma empresa que moram em áreas geográficas dispersas;
Acrescentar conhecimentos especiais a uma equipe de projeto, mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica;
Incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais;
Ferramentas
Ferramentas e e Técnicas Técnicas
Equipes virtuais Equipes virtuais
Formar equipe com pessoas que trabalham em turnos ou horários diferentes;
Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidades e
Implementar projetos que teriam sido ignorados devido aos custos com viagens.
O planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual.
importante em um ambiente de equipe virtual.
Poderá ser necessário um prazo adicional para definir expectativas claras, facilitar as comunicações, desenvolver
protocolos para solucionar conflitos, incluir pessoas no processo decisório e compartilhar o crédito pelos êxitos.
Saídas Saídas
Designações do pessoal do projeto Designações do pessoal do projeto
O pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas pelos métodos descritos anteriormente.
A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe, e inclusão de nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas.
Calendários dos recursos Calendários dos recursos Os calendários dos recursos documentam os períodos de tempo
durante os quais cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto.
A criação de um cronograma confiável depende de um bom entendimento dos conflitos de cronograma de cada pessoa, incluindo férias e compromissos com outros projetos, para documentar com precisão a disponibilidade dos membros da
Saídas Saídas
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento que podem ser
atualizados incluem, entre outros, o plano de recursos humanos:
por exemplo, quando pessoas específicas são designadas para papéis e responsabilidades do projeto, talvez não exista uma
correspondência exata entre os requisitos de pessoal indicados no plano de recursos humanos e a pessoa.
Questões Questões
Em qual das seguintes opções, três áreas de conflito representam acima de 50% de todos os conflitos em projeto?
A. Personalidades, objetivos de custo e cronogramas.
B. Cronogramas, opiniões técnicas e prioridades do projeto.
C. Objetivos de custo, procedimentos administrativos e cronogramas.
D. Cronogramas, prioridades do projeto e recursos de pessoal.
Questões Questões
Ao organizar um projeto, um gerente de projeto precisa lidar com conflito. Qual afirmativa é verdadeira com relação a conflito em projetos?
A. Uma forma matricial de organização pode produzir uma falta de definições claras de papéis e conduzir a jurisdições ambíguas entre líderes funcionais e gerentes de projeto.
B. Fontes de conflito incluem prioridades do projeto, programações B. Fontes de conflito incluem prioridades do projeto, programações PERT/CPM, procedimentos administrativos do contrato e tipo de contrato.
C. O conflito deve ser evitado sempre que possível.
D. Na fase de encerramento, os conflitos com relação a
programação e recursos humanos estão resolvidos, mas surgem
Desenvolver
Desenvolver a a equipe equipe do do projeto projeto
Processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
desempenho do projeto.
Visão
Visão Geral Geral do do Processo Processo de de Desenvolver
Desenvolver a a equipe equipe do do projeto projeto
Desenvolver Desenvolver a equipe do a equipe do
Melhoria de competências, interação e ambiente global da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Avaliações do Avaliações do
desempenho da equipe desempenho da equipe
Saídas Saídas Atualizações dos
Atualizações dos
fatores ambientais da fatores ambientais da empresa
empresa
Ferramentas e Ferramentas e
a equipe do a equipe do
projeto projeto
Designações do pessoal Designações do pessoal do projeto
do projeto
Plano de gerenciamento Plano de gerenciamento do projeto
do projeto Entradas Entradas
Calendário dos Calendário dos Habilidades
Habilidades interpessoais interpessoais
Ferramentas e Ferramentas e Técnicas
Técnicas
Atividades de construção da Atividades de construção da equipe
equipe
Treinamento Treinamento
Regras básicas Regras básicas Agrupamento Agrupamento
Entradas Entradas
Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de recursos humanos, que identifica as estratégias e os planos para desenvolver a equipe do projeto Designações do pessoal do projeto
Designações do pessoal do projeto
O desenvolvimento começa com uma lista dos membros da equipe do projeto.
Os documentos de designações do pessoal do projeto identificam as pessoas que estão na equipe.
desenvolver a equipe do projeto Itens como recompensas, feedback, treinamento adicional e
ações disciplinares podem ser acrescentados ao plano como resultado de avaliações periódicas do desempenho da equipe e outras formas de gerenciamento da equipe do projeto.
Calendário dos recursos Calendário dos recursos
Os calendários dos recursos identificam as ocasiões em que os membros da equipe do projeto podem participar de atividades de