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As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

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(1)

Gerenciamento dos

As áreas de

conhecimento em gerenciamento de projetos

Gerenciamento dos

Recursos Humanos

do Projeto

(2)

Fábula Fábula

Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas

Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Mundo não o faria. No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um

poderia ter feito.

(3)

Gerenciamento de Recursos Gerenciamento de Recursos

Humanos do Projeto Humanos do Projeto

O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

(4)

Iniciação

Iniciação PlanejamentoPlanejamento ExecuçãoExecução Monitoração e Monitoração e Controle Controle

Encerramento Encerramento

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Processos

Processos do do Gerenciamento Gerenciamento dos dos Recursos

Recursos Humanos Humanos do do Projeto Projeto

Desenvolver o Plano de RH

Mobilizar a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto

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Tópicos Relacionados a Pessoas Tópicos Relacionados a Pessoas

Gerenciar e liderar a equipe Gerenciar e liderar a equipe do projeto do projeto

Delegação, motivação, “Delegação, motivação, “coachingcoaching”, “”, “mentoringmentoring””

lidando com pessoas

Formação de equipe, administração de conflitosFormação de equipe, administração de conflitos lidando com grupos

Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações trabalhistas, regulamentações de segurança e saúde.

trabalhistas, regulamentações de segurança e saúde.

(6)

Gerenciar

Gerenciar e e liderar liderar a a equipe equipe do do projeto

projeto

Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:

entre outras atividades:

Influenciar a equipe do projeto

Conhecer, e influenciar quando possível, os fatores de recursos

humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe,

equipe, localizações geográficas dos membros da equipe,

comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade

organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto ”

Comportamento profissional e ético

A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham

(7)

Poderes do Gerente de Projeto Poderes do Gerente de Projeto

Poder é a capacidade de influenciar outras pessoas a fazerem o que você

deseja. É importante para o gerente de projetos saber “o que” pode fazer para que as pessoas realizem seu trabalho.

O Tipo de Poder que os líderes, gerentes e gerentes de projeto usam depende da personalidade de cada um, dos valores pessoais e da cultura da empresa.

Vale lembrar que, para atrair moscas usamos mel em vez de vinagre...

Vale lembrar que, para atrair moscas usamos mel em vez de vinagre...

Formal

Recompensa

Penalidade

Especialista

Referência

(8)

Tipos de Poder Tipos de Poder

Formal (Legítimo)

Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa.

“Faça esse trabalho porque sou o responsável.”

Recompensa

Baseado na capacidade que o líder tem de oferecer recompensa financeira, psicológica, política ou social. (fundamental posição do líder)

financeira, psicológica, política ou social. (fundamental posição do líder)

“Eu entendo que você está querendo participar do teste de aceite para este projeto.

Pela sua performance, eu o indicarei como parte do time.”

Penalidade (Punição)

Baseado na aptidão do líder em penalizar o liderado. (fundamental posição do líder)

“Se isto não for feito a tempo, eu o retirarei do grupo que vai para o Hawaii para a reunião com o cliente”

(9)

Tipos de Poder Tipos de Poder

Especialista

Baseado nas habilidades e conhecimentos especiais do líder.

“Nós devemos ouvir o que a gerente de projetos sugere. Ela é a autoridade mundial nesta tecnologia.”

Referência

Baseado na influência do líder para com os subordinados, acesso a informações, ou relações com pessoas importantes ou influentes.

“O vice-presidente me colocou no comando deste projeto. Então faremos desta maneira.”

(10)

Lidando com Pessoas Lidando com Pessoas

Motivação Motivação Delegação

Delegação

Orientação Orientação (Coaching) (Coaching)

Aconselhando Aconselhando

(Mentoring) (Mentoring)

(11)

Teorias da Motivação Teorias da Motivação

Teoria da Teoria da Expectativa Expectativa

Maslow Maslow

Teoria X e Y Teoria X e Y (McGregor)

Teoria de Herzberg Maslow

Maslow

(necessidades) Herzberg

(Higiene)

(12)

Teoria da Expectativa Teoria da Expectativa

Segundo a Teoria da Expectativa, a perspectiva de um resultado positivo aciona a motivação.

As pessoas retornam o que você espera delas.

As pessoas retornam o que você espera delas.

(13)

Hierarquia de Necessidades de Maslow Hierarquia de Necessidades de Maslow

auto-realização, desenvolvimento, aprendizagem

Auto Auto-- realização realização

A mensagem de Maslow é que as pessoas não trabalham por segurança ou dinheiro, trabalham para ter a chance de contribuir e usar suas habilidades. Maslow chama isto de “Auto-realização” (self-actualization). Ele criou uma pirâmide para mostrar como as pessoas são motivadas e disse que ninguém pode ascender na pirâmide para o

próximo nível sem ter atendido ao nível anterior.

realização, respeito, atenção, apreciação

Estima Estima

Social Social

amor, afeição, aprovação, amigos, associação

Segurança

Segurança segurança, estabilidade

(14)

Teoria X e Y de McGregor’s Teoria X e Y de McGregor’s

McGregor’s acredita que os trabalhadores se encaixam em 2 grupos, X e Y.

Baseado no desenho, tente adivinhar o que é a teoria X e Y.

X X

Pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão constante.

Trabalhador médio é por natureza lento e requer supervisão, precisam ser vigiados a todo minuto.

Pessoas são incapazes, evitam responsabilidade, busca ser dirigido.

Não gostam de trabalho e evitam trabalhar sempre que possível.

O supervisor deve aplicar punição e executar supervisão cuidadosa.

Gerentes da Teoria X são ditadores,

supervisão constante.

Pessoas querem ser ativas, buscam oportunidade de crescimento pessoal e respeito próprio.

Pessoas se interessam em dar o melhor de si, em função da motivação certa e das

expectativas adequadas.

Desejo de participação, tendendo a produzir direção própria, em termos de metas sem coação ou controle.

Gerente da Teoria Y prega participação, acredita que as pessoas são comprometidas

(15)

Teoria da Higiene de Herzberg Teoria da Higiene de Herzberg

Dois fatores contribuem para motivação:

Fatores Higiênicos

Fatores Higiênicos Agentes de MotivaçãoAgentes de Motivação

Relacionado ao ambiente de trabalho

Evita insatisfação

Ex: salário, benefícios, condições do ambiente de trabalho,

relações com colegas e gerente.

Lida com a essência do trabalho

Conduz a satisfação

Ex: possibilidade de avançar,

oportunidade de aprender coisas novas, desafios relacionados ao trabalho.

(16)

Orientação

Orientação (coaching)

Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e competências necessárias para sua realização, mas sempre deixando a cargo do outro a execução das atividades para que, ao final possa dar feedback, quer de reconhecimento, quer de aperfeiçoamento.

aperfeiçoamento.

Orientação

Orientação é então, um processo bem definido, com pontos de início e fim para cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a ser orientada.

(17)

Aconselhamento

Aconselhamento (mentoring)

Na prática, não tem diferenciado muito do “coaching”.

Na teoria, teria um foco mais no indivíduo, extrapolando a questão do desenvolvimento profissional.

Relação Mentor / Mentorado.

(18)

Como é aplicado a projetos...

Como é aplicado a projetos...

Projetos têm natureza temporária, as relações pessoais e organizacionais serão geralmente temporárias e novas

a equipe de gerenciamento do projeto deve selecionar técnicas apropriadas para tais relações transitórias.

(19)

Como é aplicado a projetos...

Como é aplicado a projetos...

A natureza e número de interessados do projeto varia conforme muda a fase do seu ciclo de vida (técnicas efetivas em uma fase podem não ser em outra).

a equipe de gerenciamento do projeto deve utilizar técnicas apropriadas às necessidades de cada fase do técnicas apropriadas às necessidades de cada fase do projeto.

(20)

Como é aplicado a projetos...

Como é aplicado a projetos...

Atividades administrativas de RH raramente são responsabilidade direta da equipe de gerenciamento do projeto.

a equipe deve estar suficientemente por dentro dos requisitos administrativos para garantir conformidade.

requisitos administrativos para garantir conformidade.

(21)

Liderança X Gerência Liderança X Gerência

Inspiram uma perspectiva e

conseguem seu intento através de outras pessoas, ganhando

lealdade.

Definem a trajetória e lideram o percurso.

Orientados por tarefa, voltados para planos, controles,

orçamentos, diretrizes e procedimentos.

São generalistas, com uma ampla base de planejamento e habilidades organizacionais.

Bons líderes são orientadores.

Aceitam retorno e sugestão.

Fortes habilidades interpessoais.

São muito respeitados.

Sua meta principal é atender às necessidades dos interessados.

Habilidades para motivar.

Possibilidade de reconhecer e recompensar a conduta.

(22)

Lidando com Grupos Lidando com Grupos

Resolução Resolução Integração

Integração Resolução Resolução Conflitos Conflitos Integração

Integração da Equipe da Equipe

(23)

Integração da Equipe Integração da Equipe

Todas as equipes recém-formadas passam por cinco estágios de desenvolvimento:

(24)

Formação

Nesta fase, a equipe se encontra e é informada sobre o projeto e quais são seus papéis e responsabilidades formais. Os membros da equipe tendem a ser

independentes e a não estarem tão abertos nesta fase.

Integração da Equipe Integração da Equipe

Conflito

Nesta fase, a equipe começa a considerar o trabalho do projeto, as decisões

técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos . Se os membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a idéias e pontos de vista diferentes, o ambiente pode ser tornar destrutivo.

(25)

Acordo

Na fase de acordo, os membros da equipe começam a trabalhar juntos e adotam hábitos e comportamentos de trabalho que apóiam a equipe. Os membros da equipe começam a desenvolver uma confiança mútua.

Integração da Equipe Integração da Equipe

Desempenho

As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade

Dispersão

Na fase de dispersão, a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.

As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade bem organizada. São interdependentes e solucionam os problemas com segurança e eficácia.

(26)

Resolução

Resolução de de Conflitos Conflitos

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Apesar de muitos de nós acharmos conflito algo ruim, na verdade apresenta oportunidade de crescimento para o projeto.

Esta é outra situação onde o entendimento de vários gerentes de projeto difere.

Atenção ao quadro abaixo se certifique que seus pensamentos básicos estão no “lado novo” e não no “velho”.

Mudança de Visão dos Conflitos Mudança de Visão dos Conflitos Velho

Velho NovoNovo

Velho

Velho NovoNovo

Conflito é ineficiente e causado por

diferenças de personalidade ou falhas de liderança

Conflito é uma conseqüência inevitável das interações organizacionais

Conflito deve ser evitado Conflito pode ser benéfico Conflito é resolvido por separação física

ou intervenção de um gerente superior

Conflito é resolvido através de

identificação de causas e solucionando problemas pelas pessoas envolvidas e seu gerente imediato

(27)

CONFLITO É INEVITÁVEL PORQUE...

CONFLITO É INEVITÁVEL PORQUE...

Pela natureza dos projetos

Poder limitado do gerente de projeto

Necessidade de obter recursos dos gerentes funcionais

CONFLITO PODE SER AMENIZADO ATRAVÉS DAS SEGUINTES TÉCNICAS...

CONFLITO PODE SER AMENIZADO ATRAVÉS DAS SEGUINTES TÉCNICAS...

Informando o time

Resolução de Conflitos Resolução de Conflitos

Informando o time

Exatamente para onde o projeto está sendo conduzido Metas e objetivos do projeto

Todas as decisões chave Mudanças

Determinando claramente as tarefas sem ambiguidade ou sobreposição de responsabilidades Fazendo as designações de trabalho interessantes, desafiantes

(28)

Resolução de Conflitos Resolução de Conflitos

Sete fontes de conflito Sete fontes de conflito

Muitos gerentes de projeto pensam que a principal fonte de conflito é a diferença entre as personalidades. Eles podem se surpreender ao saber que isso raramente é o caso. O conflito só se torna pessoal se a raiz do problema não for resolvida.

Abaixo as sete categorias de conflito, em ordem de freqüência:

1. Cronogramas 2. Prioridades

3. Recursos Dica para exame:Dica para exame: No exame será questionado quais os conflitos que

3. Recursos

4. Opiniões Técnicas

5. Procedimentos Administrativos 6. Custo

7. Personalidade

questionado quais os conflitos que mais ocorrem, então será útil

memorizar os 4 mais mais. Como os gerentes de projeto pensam que

PERSONALIDADE é a fonte de conflito mais ocorrida, você pode contar com essa opção nas perguntas.

(29)

Técnicas para Solução de Conflitos Técnicas para Solução de Conflitos

Retirada/Evitar

Retirada/Evitar – recuar de uma situação de conflito efetivo ou potencial.

“Vamos fazer um acordo desse assunto na próxima semana.”

Panos Quentes/Acomodação

Panos Quentes/Acomodação - enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças.

“Vamos nos acalmar e fazer o trabalho.”

Negociação

Negociação – encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para todas as partes.

Colaboração

Colaboração – incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso.

para todas as partes.

Imposição

Imposição - forçar um ponto de vista às custas de outro; oferece apenas soluções ganha-perde.

“Faça do meu jeito!”

(30)

Técnicas para Solução de Conflitos Técnicas para Solução de Conflitos

Confronto/Solução de Problemas

Confronto/Solução de Problemas – tratar o conflito como um

problema que deve ser solucionado com o exame de alternativas; requer uma atitude de troca e diálogo aberto.

“Parece que o problema aqui não é falta de comunicação, mas falta de

conhecimento do que precisa ser feito e quando. Aqui está a cópia do cronograma do projeto. Ele irá fazê-los compreender o que deve ser feito.”

(31)

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais

Staff

Staff Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordenação do Projeto

Staff

Staff

Presidente

Gerente Funcional Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff Staff

Staff

Vantagens Vantagens

Eficiente uso do pessoal técnico Crescimento Técnico

Transferência de tecnologia Estabilidade

Desvantagens Desvantagens

Comunicação Horizontal Fraca interface com usuário Fraca autoridade no projeto Fluxo de trabalho mais lento

(32)

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais

Staff

Staff Staff

Staff

Staff

Staff

Staff Coordenação do Projeto

Staff

Staff

Presidente

Gerente Projetos Gerente Projetos

Gerente Projetos

Staff Staff

Staff

Vantagens Vantagens

Bons controles de custos Rápida reação do time Comunicação fácil

Treinamento direcionado para projetos

Desvantagens Desvantagens

Incerteza na direção técnica Ineficiente uso de

especialistas

Fraca troca de informações com outros projetos

(33)

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais

Presidente

Gerente Funcional Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Gerente de Projetos

Staff Staff

Staff

Staff

Staff

Coordenação do Projeto

Staff

(34)

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais

Vantagens

Autoridade e responsabilidade compartilhada Políticas e procedimentos para cada Projeto Respostas rápidas

Comunicação vertical, horizontal, diagonal Matricial

Matricial

Comunicação vertical, horizontal, diagonal

Desvantagens

Mais responsabilidade do que autoridade Multiplicidade de comando

Dificuldade de monitoramento e controle

Dificuldade de priorização de tarefas por parte dos membros da equipe

(35)

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais

Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade do Gerente de Projetos

Nenhuma Baixa Média Alta

Funcional Expeditor Coordenador Matriz Fraca

Matriz Forte

Projeto

Tipos de Estruturas Organizacionais Tipos de Estruturas Organizacionais

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Conclusão Conclusão

Os gerentes de projeto precisam usar vários chapéususar vários chapéus. Esse é um dos aspectos que torna esse cargo tão interessante. Você precisa de habilidades organizacionaishabilidades organizacionais e de planejamento planejamento para planejar o projeto. Precisa de motivaçãomotivação e, às vezes, de habilidades disciplinares

habilidades disciplinares para executar os planos de projeto. É habilidades disciplinares

habilidades disciplinares para executar os planos de projeto. É necessário exercerexercer a liderançaliderança e o poderpoder, quando adequado. E a todo momento, há muitas relações a serem gerenciadas,

incluindo os integrantes da equipe, interessados, gerentes e clientes.

É um ótimo cargo e dá muita satisfação.

É um ótimo cargo e dá muita satisfação.

(37)

Desenvolver

Desenvolver o o plano plano de de recursos recursos humanos

humanos

É o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e

relações hierárquicas do projeto, e criar um plano

de gerenciamento de pessoal.

(38)

Visão

Visão Geral Geral do do Processo Processo de de Desenvolver

Desenvolver o o plano plano de de recursos recursos humanos

humanos

Desenvolver o Desenvolver o

plano de plano de

Identificar e documentar papéis,

responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de

pessoal.

Saídas Saídas Plano de recursos humanos

Plano de recursos humanos

plano de plano de

recursos humanos recursos humanos

Ativos de processos Ativos de processos organizacionais

organizacionais

Fatores ambientais da Fatores ambientais da empresa

empresa

Requisitos de recursos Requisitos de recursos das atividades

das atividades Entradas

Entradas Organogramas e

Organogramas e descrição de cargos descrição de cargos Ferramentas e Ferramentas e Técnicas

Técnicas

Rede de Rede de

relacionamentos relacionamentos Teoria

Teoria

organizacional organizacional

(39)

Entradas Entradas

Requisitos de recursos das atividades Requisitos de recursos das atividades

o planejamento de recursos humanos usa requisitos de recursos das atividades para determinar as necessidades de recursos

humanos do projeto.

os requisitos preliminares de pessoal e competências para os membros da equipe do projeto são elaborados progressivamente como parte do processo de planejamento de recursos humanos.

como parte do processo de planejamento de recursos humanos.

Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de desenvolver o plano de recursos humanos incluem, entre outros:

Cultura e estrutura organizacional;

Recursos humanos existentes;

Políticas de administração de pessoal e

(40)

Entradas Entradas

Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar a equipe do projeto no processo de desenvolver o plano de recursos humanos incluem, entre outros:

Processos e políticas padrão da organização e descrições de papéis padronizados;

Modelos para organogramas e descrições de cargo e Modelos para organogramas e descrições de cargo e

Informações históricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores.

(41)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos

Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe.

A maioria dos formatos correspondem a um de três tipos:

hierárquico, matricial e em formatos de texto.

Além disso, algumas designações do projeto estão listadas em planos de gerenciamento de projetos auxiliares, como os planos planos de gerenciamento de projetos auxiliares, como os planos de riscos, qualidade ou comunicações.

Independentemente do método usado, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável claro, e que todos os membros da equipe entendam seus papéis e responsabilidades.

(42)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos

Formatos de definição dos papéis e responsabilidades

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Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos hierárquicos.

A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para baixo.

As estruturas analíticas do projeto (EAPs) projetadas para mostrar como as entregas do projeto são desdobradas em

pacotes de trabalho fornecem um método para ver as áreas de pacotes de trabalho fornecem um método para ver as áreas de responsabilidade de alto nível.

Enquanto a EAP mostra um desdobramento das entregas do projeto, a estrutura analítica organizacional (EAO) é

organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organização, com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento.

Um departamento operacional, como tecnologia da informação ou compras, pode ver todas as suas

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Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos hierárquicos.

A estrutura analítica dos recursos (EAR) é outro gráfico hierárquico usado para desdobrar o projeto por tipos de recursos.

Por exemplo, uma estrutura analítica de recursos pode

representar todos os soldadores e equipamentos de solda que estão sendo usados em diferentes áreas de um navio, embora estão sendo usados em diferentes áreas de um navio, embora possam estar dispersos em diferentes segmentos da EAO e da EAP.

A estrutura analítica dos recursos é útil para monitorar os custos do projeto e pode ser alinhada com o sistema de

contabilidade da organização.

Pode incluir outras categorias de recursos, além das categorias de recursos humanos.

(45)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos matriciais.

Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os

membros da equipe do projeto

Em projetos maiores, as MRs podem ser desenvolvidas em vários níveis.

Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um

grupo ou uma unidade da equipe do projeto é responsável por algo em cada componente da EAP, equanto MRs de nível mais baixo são usadas no grupo para designar papéis,

responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas.

O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade.

Isso também garante que apenas uma pessoa seja

(46)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Gráficos matriciais.

Um exemplo de MR é um gráfico RACI (Responsible,

Accountable, Consult and Inform [Responsável pela execução, Responsável pela aprovação, é Consultado e Informado]).

O exemplo de gráfico mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como atividades.

Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos.

o RACI é apenas um tipo de MR; o gerente de projetos pode selecionar outras opções, como designações de “liderança” e

“recurso”, conforme apropriado para o projeto.

O RACI é especialmente importante quando a equipe tem recursos internos e externos, para garantir divisões claras de papéis e expectativas.

(47)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos

Gráficos matriciais.

(48)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos Em formatos de texto.

As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos texto.

Normalmente em forma de uma lista organizada ou

formulário, esses documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.

responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.

Os documentos são conhecidos por diversos nomes, incluindo descrições de cargos e formulários de papel- responsabilidade-autoridade.

Esses documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos, especialmente quando as informações são atualizadas no projeto atual com a aplicação das lições

aprendidas.

(49)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Organogramas e descrições de cargos Organogramas e descrições de cargos

Outras seções do plano de gerenciamento do projeto.

Algumas responsabilidades relacionadas a gerenciar o

projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto.

Por exemplo, o registro dos riscos inclui os donos dos riscos, o plano de comunicações inclui os membros da equipe

responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano de qualidade designa os responsáveis por realizar as atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade.

(50)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Rede de relacionamentos Rede de relacionamentos

O desenvolvimento de uma rede de relacionamentos (também conhecida como networking) envolve a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente

profissional.

É uma forma construtiva de entender os fatores políticos e

interpessoais que terão impacto na eficácia de diversas opções de gerenciamento de pessoal.

gerenciamento de pessoal.

As atividades de desenvolvimento da rede de relacionamentos em recursos humanos incluem correspondências proativas,

reuniões de almoço, conversas informais durante reuniões e eventos, congressos do setor e simpósios.

O desenvolvimento da rede relacionamentos pode ser uma técnica útil no início de um projeto.

Também pode ser um método eficaz para aprimorar o

desenvolvimento do profissional de gerenciamento de projetos

(51)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Teoria organizacional Teoria organizacional

A teoria organizacional fornece informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se

comportam.

O uso eficaz dessas informações pode reduzir o tempo, o custo e o esforço necessários para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e aumentar a probabilidade de que o

planejamento seja eficaz.

planejamento seja eficaz.

É importante reconhecer que diferentes estruturas organizacionais têm diferentes respostas individuais,

desempenhos individuais e características de relacionamentos pessoais.

(52)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

O plano de recursos humanos, como parte do plano de

gerenciamento do projeto, fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados.

O plano de recursos humanos deve incluir, entre outros itens:

Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os seguintes tópicos ao listar os papéis e responsabilidades necessárias para concluir o projeto:

Papel. A designação que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados.

Exemplos de papéis de projeto: engenheiro civil, assessor

jurídico, analista de negócios e coordenador de testes. A clareza do papel em relação a autoridade, responsabilidade e limites deve ser documentada.

(53)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões e assinar aprovações. Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma atividade, aceitação da qualidade e como responder às variações no projeto. Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de autoridade individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.

individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.

Responsabilidade. O trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto.

Competência. A habilidade e a capacidade necessárias para concluir atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não têm as competências necessárias, o desempenho pode ser prejudicado. Quando essas incompatibilidades são identificadas, respostas proativas (como treinamento, contratação, mudanças no cronograma ou mudanças no escopo) são iniciadas.

(54)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Organogramas do projeto. Um organograma do projeto é uma exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das

necessidades do projeto. Por exemplo, o organograma do projeto para um equipe de resposta a desastre com 3.000 pessoas terá para um equipe de resposta a desastre com 3.000 pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto interno com 20 pessoas.

(55)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Plano de gerenciamento de pessoal. O plano de

gerenciamento de pessoal, como parte do plano de recursos humanos, que integra o plano de gerenciamento do projeto,

descreve quando e como os requisitos de recursos humanos são atendidos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. O plano é atualizado continuamente durante o projeto para direcionar as ações

recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos membros da recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos membros da equipe. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do

projeto, mas os itens que devem ser considerados incluem:

Mobilização de pessoal. Algumas questões surgem ao planejar a mobilização dos membros da equipe do projeto. Por exemplo, os recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas? Os membros da equipe precisarão trabalhar em um local central necessário para o projeto? Quanto apoio o

(56)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Calendário dos recursos. O plano de gerenciamento de pessoal

descreve os intervalos de tempo necessários para membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e também quando as atividades de mobilização (como o recrutamento) devem começar. Uma ferramenta para representações gráficas de recursos humanos é um histograma de recursos. Este gráfico de barras ilustra quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projeto inteira serão necessários a cada semana ou mês durante o projeto. O gráfico pode incluir uma linha

horizontal que representa o número máximo de horas disponíveis de um recursos específico. As barras que se estendem além do número máximo recursos específico. As barras que se estendem além do número máximo de horas disponíveis identificam a necessidade de uma estratégia de

nivelamento de recursos; por exemplo, adicionar mais recursos ou modificar o cronograma

(57)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Plano de gerenciamento de pessoal.

Calendário dos recursos.

(58)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Plano de liberação de pessoal. Determinar o método e a ocasião para liberar membros da equipe beneficia o projeto e os membros da equipe.

Quando membros da equipe são liberados de um projeto, os custos associados a esses recursos não são mais lançados no projeto, o que reduz os custos do projeto. A motivação melhora quando transições suaves para os projetos futuros já estão planejadas. Um plano de liberação de pessoal também ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que podem ocorrer durante ou no fim de um projeto.

Necessidades de treinamento. Se os membros da equipe que serão Necessidades de treinamento. Se os membros da equipe que serão designados podem não ter as competências necessárias, um plano de treinamento pode ser desenvolvido como parte do projeto. O plano pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto.

(59)

Saídas Saídas

Plano de recursos humanos Plano de recursos humanos

Reconhecimento e recompensas. Critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso ajudam a promover e reforçar os componentes desejados. Para serem eficazes, o reconhecimento e as

recompensas devem se basear em atividades e desempenho que possam ser controlados por uma pessoa. Por exemplo, um membro da equipe que será recompensando por cumprir os objetivos de custos deve ter um

nível de controle apropriado sobre as decisões que afetam as despesas.

Criar um plano com prazos definidos para distribuição de recompensas garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido. O

garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido. O reconhecimento e as recompensas são parte do processo de desenvolvimento da equipe do projeto.

Conformidade. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratégias para cumprimento das regulamentações do governo aplicáveis, contratos com sindicatos e outras políticas de recursos humanos estabelecidas.

Segurança. Políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de

(60)

Questões Questões

Todas as seguintes são desvantagens da forma matricial de organização de projeto, com exceção de:

A. O pessoal do projeto deve ser reportar a mais de um chefe.

B. A estrutura matricial é complexa para monitorar e controlar.

C. O pessoal do projeto experimenta prioridades conflitantes na designação das tarefas.

D. A experiência ganha na organização matricial pode ser aplicada prontamente a outras formas de organização de projetos.

(61)

Questões Questões

Tanto na estrutura organizacional da matriz fraca quanto da matriz forte, a condição principal que conduz o conflito é:

A. Barreiras de comunicação.

B. Interesses conflitantes.

C. Jurisdições ambíguas.

D. Necessidade de consenso.

(62)

Questões Questões

Em qual forma de organização de projeto seria mais provável do gerente de projeto exercer o controle máximo sobre recursos do projeto?:

A. Matriz forte.

B. Projetizada.

B. Projetizada.

C. Coordenador de projeto.

D. Matriz fraca.

(63)

Questões Questões

Qual dos seguintes é um estilo adequado de gerenciamento para usar quando o gerente do projeto quer encorajar o pessoal a

agrupar seu conhecimento para tomar a melhor decisão possível?

A. Laissez-faire.

B. Democrático.

B. Democrático.

C. Autocrático.

D. Orientador.

(64)

Questões Questões

Uma matriz de atribuição de responsabilidade é utilizada para:

A. Mostrar quem é o responsável pelo que.

B. Mostrar interfaces críticas entre unidades que possam necessitar de coordenação gerencial especial.

necessitar de coordenação gerencial especial.

C. Auxiliar o gerente do projeto a acompanhar quem deve aprovar o quê.

D. Todas as acima.

(65)

Questões Questões

Ajustar o ritmo das tarefas de modo que os recursos não sejam super comprometidos é denominado:

A. Infringência de recurso.

B. Ilusão de cronograma.

C. A Teoria da utilidade do Multiatributo.

D. Nivelamento de recursos.

(66)

Questões Questões

Um fator restritivo que pode afetar a organização de equipes de projeto é:

A. A estrutura organizacional da organização em questão.

B. Acordos coletivos de barganha.

C. Preferências da equipe do projeto.

D. Todas as acima.

(67)

Mobilizar

Mobilizar a a Equipe Equipe do do Projeto Projeto

É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe

necessária para concluir as designações do necessária para concluir as designações do

projeto.

(68)

Visão

Visão Geral Geral do do Processo Processo Mobilizar Mobilizar a a Equipe

Equipe do do Projeto Projeto

Mobilizar a Mobilizar a equipe do equipe do

Confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção

da equipe necessária para concluir as designações do

projeto.

Designação do pessoal Designação do pessoal do projeto

do projeto

Saídas Saídas Calendário dos

Calendário dos recursos

recursos

Atualizações do plano de Atualizações do plano de gerenciamento do projeto gerenciamento do projeto

equipe do equipe do

projeto projeto

Fatores ambientais da Fatores ambientais da empresa

empresa

Plano de gerenciamento Plano de gerenciamento do projeto

do projeto Entradas

Entradas Pré

Pré--designaçãodesignação

Ferramentas e Ferramentas e Técnicas

Técnicas

Negociação Negociação Contratação Contratação

Equipes virtuais Equipes virtuais

(69)

Entradas Entradas

Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto contém o plano recursos humanos, que inclui as seguintes informações usadas para

orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim,

liberados. Ele inclui:

Papéis e responsabilidades definindo os cargos, as habilidades e as competências que o projeto demanda;

habilidades e as competências que o projeto demanda;

Organogramas do projeto indicando quantas pessoas são necessárias e

Plano de gerenciamento de pessoal delineando os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto será necessário e outras informações importantes para mobilizar a equipe do projeto.

(70)

Entradas Entradas

Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o

processo de mobilizar a equipe do projeto incluem, entre outros:

Informações existentes para recursos humanos, incluindo quem está disponível, seus níveis de competência, a

experiência anterior, o interesse em trabalhar no projeto e sua referência de custos;

Políticas de administração de pessoal, por exemplo, as que Políticas de administração de pessoal, por exemplo, as que afetam a terceirização;

Estrutura organizacional;

Local ou vários locais.

Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o

processo de mobilização da equipe do projeto incluem, entre outros, as políticas, os processos e os procedimentos padrão da

(71)

Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas

Pré

Pré--designaçãodesignação

Quando os membros da equipe do projeto são selecionados com antecedência, eles são considerados pré-designados.

Esta situação pode ocorrer se o projeto é resultado de pessoas específicas sendo prometidas como parte de uma proposta em

concorrência, se o projeto depende dos conhecimentos de pessoas específicas, ou se algumas designações do pessoal são definidas específicas, ou se algumas designações do pessoal são definidas no termo de abertura do projeto.

(72)

Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas

Negociação Negociação

As designações do pessoal são negociadas em muitos projetos.

Por exemplo, a equipe de gerenciamento do projeto poderá precisar negociar com:

Gerentes funcionais, para garantir que o projeto receba pessoal com as competências adequadas e no prazo

necessário e que os membros da equipe do projeto estarão capazes, dispostos e autorizados a trabalhar no projeto até que suas responsabilidades sejam concluídas;

Outras equipes de gerenciamento de projetos na Outras equipes de gerenciamento de projetos na

organização executora, para designar de forma apropriada recursos humanos escassos ou especializados e

Organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos, para obter recursos humanos

apropriados, escassos, especializados, qualificados,

certificados ou de outro tipo especificado. É necessário dedicar atenção especial ao negociar políticas, práticas, processos,

diretrizes, normas jurídicas e outros critérios com partes

(73)

Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas

Negociação Negociação

A capacidade da equipe de gerenciamento do projeto para influenciar outras pessoas tem um papel importante na

negociação das designações do pessoal, assim como as questões políticas das organizações envolvidas.

Por exemplo, um gerente funcional vai ponderar os benefícios e a visibilidade de projetos concorrentes ao determinar onde

designar as pessoas com desempenho excepcional solicitadas por diversas equipes de projeto.

Contratação Contratação Quando a organização executora não tem o pessoal interno

necessário para concluir um projeto, os serviços necessários poderão ser contratados de fontes externas.

Isso pode envolver a contratação de consultores individuais ou subcontratação de trabalho de outra organização

(74)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Equipes virtuais Equipes virtuais

O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar membros da equipe do projeto.

As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na parte do tempo.

A disponibilidade de comunicações eletrônicas (como e-mail, audioconferências, reuniões pela Internet e videoconferências) viabilizou essas equipes

viabilizou essas equipes

O formato da equipe virtual permite:

formar equipe com pessoas da mesma empresa que moram em áreas geográficas dispersas;

Acrescentar conhecimentos especiais a uma equipe de projeto, mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica;

Incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais;

(75)

Ferramentas

Ferramentas e e Técnicas Técnicas

Equipes virtuais Equipes virtuais

Formar equipe com pessoas que trabalham em turnos ou horários diferentes;

Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidades e

Implementar projetos que teriam sido ignorados devido aos custos com viagens.

O planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual.

importante em um ambiente de equipe virtual.

Poderá ser necessário um prazo adicional para definir expectativas claras, facilitar as comunicações, desenvolver

protocolos para solucionar conflitos, incluir pessoas no processo decisório e compartilhar o crédito pelos êxitos.

(76)

Saídas Saídas

Designações do pessoal do projeto Designações do pessoal do projeto

O pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas pelos métodos descritos anteriormente.

A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe, e inclusão de nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas.

Calendários dos recursos Calendários dos recursos Os calendários dos recursos documentam os períodos de tempo

durante os quais cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto.

A criação de um cronograma confiável depende de um bom entendimento dos conflitos de cronograma de cada pessoa, incluindo férias e compromissos com outros projetos, para documentar com precisão a disponibilidade dos membros da

(77)

Saídas Saídas

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento que podem ser

atualizados incluem, entre outros, o plano de recursos humanos:

por exemplo, quando pessoas específicas são designadas para papéis e responsabilidades do projeto, talvez não exista uma

correspondência exata entre os requisitos de pessoal indicados no plano de recursos humanos e a pessoa.

(78)

Questões Questões

Em qual das seguintes opções, três áreas de conflito representam acima de 50% de todos os conflitos em projeto?

A. Personalidades, objetivos de custo e cronogramas.

B. Cronogramas, opiniões técnicas e prioridades do projeto.

C. Objetivos de custo, procedimentos administrativos e cronogramas.

D. Cronogramas, prioridades do projeto e recursos de pessoal.

(79)

Questões Questões

Ao organizar um projeto, um gerente de projeto precisa lidar com conflito. Qual afirmativa é verdadeira com relação a conflito em projetos?

A. Uma forma matricial de organização pode produzir uma falta de definições claras de papéis e conduzir a jurisdições ambíguas entre líderes funcionais e gerentes de projeto.

B. Fontes de conflito incluem prioridades do projeto, programações B. Fontes de conflito incluem prioridades do projeto, programações PERT/CPM, procedimentos administrativos do contrato e tipo de contrato.

C. O conflito deve ser evitado sempre que possível.

D. Na fase de encerramento, os conflitos com relação a

programação e recursos humanos estão resolvidos, mas surgem

(80)

Desenvolver

Desenvolver a a equipe equipe do do projeto projeto

Processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto.

desempenho do projeto.

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Visão

Visão Geral Geral do do Processo Processo de de Desenvolver

Desenvolver a a equipe equipe do do projeto projeto

Desenvolver Desenvolver a equipe do a equipe do

Melhoria de competências, interação e ambiente global da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Avaliações do Avaliações do

desempenho da equipe desempenho da equipe

Saídas Saídas Atualizações dos

Atualizações dos

fatores ambientais da fatores ambientais da empresa

empresa

Ferramentas e Ferramentas e

a equipe do a equipe do

projeto projeto

Designações do pessoal Designações do pessoal do projeto

do projeto

Plano de gerenciamento Plano de gerenciamento do projeto

do projeto Entradas Entradas

Calendário dos Calendário dos Habilidades

Habilidades interpessoais interpessoais

Ferramentas e Ferramentas e Técnicas

Técnicas

Atividades de construção da Atividades de construção da equipe

equipe

Treinamento Treinamento

Regras básicas Regras básicas Agrupamento Agrupamento

(82)

Entradas Entradas

Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de recursos humanos, que identifica as estratégias e os planos para desenvolver a equipe do projeto Designações do pessoal do projeto

Designações do pessoal do projeto

O desenvolvimento começa com uma lista dos membros da equipe do projeto.

Os documentos de designações do pessoal do projeto identificam as pessoas que estão na equipe.

desenvolver a equipe do projeto Itens como recompensas, feedback, treinamento adicional e

ações disciplinares podem ser acrescentados ao plano como resultado de avaliações periódicas do desempenho da equipe e outras formas de gerenciamento da equipe do projeto.

Calendário dos recursos Calendário dos recursos

Os calendários dos recursos identificam as ocasiões em que os membros da equipe do projeto podem participar de atividades de

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