Liderança e
Desenvolvimento
de Equipes
Diretora Editorial ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
Olá. Meu nome é André de Faria Thomáz. Sou formado Graduação em Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Minas - Faminas (2006).
Pós-Graduando em Docência Superior pela Universidade Gama Filho (2009), Pós Graduado em MBA Executivo em Administração de Empresas (2009- 2012), Mestre pela Pontifícia Universidade Católica 2011 em Administração, Doutor pela Pontifícia Universidade Católica 2018 em Administração pratica nas funções Contador e de Professor nas modalidades Presencial e Ead, Auditoria de Departamentos Contábil, Financeiro e Pessoal - tendo atuado nestas áreas incluindo as Obrigações Acessórias e Obrigatórias, experiência como Coordenador de Curso. Tenho experiência na área de Contabilidade atuando e lecionando principalmente com Contabilidade Básica, Economia, Planejamento e Contabilidade Tributaria, Contabilidade de Custos e Analise de Custos, Gestão Por Processos, Estrutura das Demonstrações Contábeis, Analise das Demonstrações, Contabilidade Gerencial, Teoria da Contabilidade, Contabilidade Intermediaria, Contabilidade Internacional, Auditoria, Contabilidade Empresarial, Controle Interno, Matemática, Logística Recursos Humanos, Gestão de Risco. E na área de Administração, Conteudista e Curador. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões.
Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
O AUTOR
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO:
para o início do desen- volvimento de uma nova competência;
DEFINIÇÃO:
houver necessida- de de se apresentar um novo conceito;
NOTA:
quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações es- critas tiveram que ser priorizadas para você;
EXPLICANDO MELHOR:
algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e inda- gações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;
SAIBA MAIS:
textos, referências bibliográficas e links para aprofundamento do seu conhecimento;
REFLITA:
se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou discutido sobre;
ACESSE:
se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últimas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma ativi- dade de autoaprendi- zagem for aplicada;
TESTANDO:
quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;
SUMÁRIO
O conhecimento, o saber e as atitudes (CHA) no ambiente
organizacional ... 12
O papel do indivíduo na organização ... 12
As competências nas estratégias organizacionais .... 15
Treinamento e desenvolvimento de equipes ... 17
Transformando CHA em competências ... 17
Tipos de Competências ... 17
Treinamento e desenvolvimento de competências ... 20
Desenvolvimento individual e organização ... 24
Responsabilidades do desenvolvimento ... 24
Desenvolvimento e organização ... 26
Níveis de aprendizagem ... 29
O processo do treinamento ... 33
Por que as empresas devem treinar? ... 34
O que treinar: técnica ou comportamento? ... 36
Vantagens e limitações do treinamento ... 37
Desafios do treinamento ... 37
Avaliação das técnicas ... 40
Liderança e desenvolvimento ... 46
de Equipes ... 46
André de Faria Thomáz ... 46
UNIDADE
03 LIVRO DIDÁTICO DIGITAL
Você sabia que a relação do treinamento e desenvolvimento com as competências. No ambiente organizacional, ser competente tem um sentido amplo, integrado e completo. Os resultados esperados vão além do conhecimento puro, pois este saber precisa ser aperfeiçoado e acompanhado das habilidades e atitudes que permitam um diferencial no processo de tomada de decisão. Para compreender essas relações, antes é preciso conhecer o conceito de competência e sua importância nas organizações. A manutenção da vantagem competitiva consiste em identificar o que torna o negócio único e conhecido pelos agentes que se relacionam com a organização. A partir dessa descoberta, a organização a transforma em conhecimentos, habilidades e atitudes que serão disseminadas para todos os processos do negócio. A seguir trataremos do conceito de competências e de como está relacionado aos indivíduos e à estratégia organizacional. Posteriormente, veremos sua relação com os programas de treinamento e desenvolvimento e, por fim, como gerir e identificar adequadamente essas competências. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar você no atingimento dos seguintes objetivos de aprendizagem até o término desta etapa de estudos:
1. Desenvolver o CHA no ambiente organizacional;
2. Aplicar o treinamento e desenvolvimento de equipes;
3. Analisar o desenvolvimento individual e organizacional;
4. Analisar a base do poder organizacional.
Então? Preparado para adquirir conhecimento sobre um assunto fascinante e inovador como esse? Vamos lá!
OBJETIVOS
O conhecimento, o saber e as atitudes (CHA) no ambiente organizacional
INTRODUÇÃO:
Caro estudante, vamos começar nossos estudos com algumas reflexões, neste sentido reflita: como você se comporta e atua na faculdade, no trabalho, na prática esportiva, na relação com os amigos? Considera-se competente diante dos diversos papéis que representa em sociedade? E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
O papel do indivíduo na organização
As estruturas extremamente rígidas, nas quais baseavam-se as organizações pelo menos até o final da década de 1990, limitavam a capacidade dos colaboradores. As atividades eram programadas e exigiam apenas as entregas, sem questionamentos.
As novas estruturas organizacionais permitiram aos indivíduos ampliarem suas capacidades intelectuais, criativas e críticas.
Consequentemente, os resultados foram surgindo, por meio de ações de melhoria contínua, processos de inovação e pela satisfação dos clientes, que tornou a qualidade um requisito primordial nos produtos e serviços entregues pelas empresas.
De acordo com Nascimento (2014, p. 28), ser competente “é estar habilitado aos objetivos que persegue – ou, simplesmente, alcançar os resultados pretendidos”.
Figura 01: Equilíbrio da liderança
Fonte: Freepik
Portanto, a competência é a demonstração de que temos capacidade para realizar algo ou alguma coisa e consiste no CHA (como é conhecido no ambiente de negócios), que combina conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) frente o contexto ao qual o indivíduo está inserido. Quando se tratam das relações de trabalho, não apenas o indivíduo é responsável pela competência, mas também a empresa deve reconhecê-la, acompanhá-la, avaliá-la, possibilitando seu desenvolvimento.
A competência está baseada no resultado entregue pelos indivíduos. Gramigna (2007) desenvolveu uma metáfora utilizando-se da árvore como referência para explicar o que significa cada elemento do CHA. Os conhecimentos são a sustentação do indivíduo; a copa, a aplicação efetiva dos conhecimentos; as raízes, as atitudes que mantém as pessoas na organização; e, os frutos, são o resultado (agregação de valor).
IMPORTANTE:
A partir do exposto, é importante entender de que maneira esses aspectos se manifestam na organização. Os conhecimentos estão nos manuais de boas práticas, normas, procedimentos, regras; as habilidades na forma como cada procedimento é executado, a experiência que se tem sobre o assunto e como ele é aplicada no dia a dia no cumprimento das normas e regras; e as atitudes são os comportamentos: o que é permitido na organização, como as pessoas tomam as decisões, o controle emocional, qual a postura esperada do profissional em reuniões, festas, eventos.
Portanto, o CHA no ambiente organizacional está relacionado aos conhecimentos do profissional, que podem ser genéricos ou específicos, e também sobre o negócio e suas atividades; à experiência adquirida e exigida deste profissional frente aos conhecimentos e, por fim, a forma como ele se relaciona conforme as várias situações que lhe são apresentadas.
Então, qual o papel do indivíduo e da organização para não apenas atender, mas também superar as expectativas geradas nos ambientes e nas relações promovidas pela dinâmica organizacional?
A responsabilidade do profissional sobre sua carreira tornou-se essencial. Ao pensar em sua vantagem competitiva, precisa desenvolver estratégias que lhe permitam garantir sua sustentabilidade no mercado de trabalho. As necessidades do mercado exigiram agilidade no preparo dos recursos humanos no que se refere ao conhecimento, o que trouxe novas demandas ao setor de ensino, como formações técnicas e tecnológicas.
Ao pensar na carreira, o profissional deve imaginar-se como uma empresa. Dessa maneira, são necessários investimentos constantes para manter-se no mercado e driblar a concorrência.
De acordo com essa perspectiva, o CHA é o que auxilia o processo de desenvolvimento da organização, baseado em cada indivíduo e em sua capacidade de adequar-se aos ambientes. E, ainda, utilizar essa capacidade para melhor mobilizar os recursos disponibilizados pela empresa.
As pessoas dedicam parte de suas vidas trabalhando, representando assim, diferenciais para a organização. Considerando esses aspectos entende-se que há uma relação de dependência com o profissional para o alcance dos objetivos estratégicos. Por outro lado, deve-se considerar que os profissionais também possuem objetivos (aquisição de bens materiais, realização pessoal e profissional). Sendo assim, é necessário que exista o equilíbrio nessa relação de troca.
Mas diante desse equilíbrio permanentemente necessário, como as organizações desenvolvem suas estratégias de gestão de pessoas visando atender aos interesses individuais, coletivos e organizacionais?
Assim como as empresas buscam constantemente colaboradores capacitados e adequados as suas necessidades organizacionais e culturais, os profissionais também procuram as organizações que lhes proporcionem significado.
O capital humano para se desenvolver precisa de condições favoráveis para se desenvolver, saber: processos de aprendizagem contínuos, ambiente propício para a inovação e
criatividade e para transferência do que foi aprendido através de uma liderança que estimule busca do conhecimento e garanta um espaço no qual seus colaboradores usem todo seu potencial. (AGUIAR, 2013, p. 13).
Quando esses interesses não convergem – por vários fatores, que podem ser internos ou externos à organização – este profissional pode se colocar aberto ao mercado ou, ainda, ser disponibilizado pela empresa. Independentemente da decisão a ser tomada pela empresa ou pelo colaborador, há uma lacuna que precisa ser atendida pela organização para gerar resultados similares ou melhores.
Portanto, o papel da empresa no desenvolvimento é proporcionar oportunidades para que os profissionais possam utilizar-se de todo seu potencial. E, considerando sua importância para o negócio, o investimento para o futuro pode ser conjunto.
As competências nas estratégias organizacionais
Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais podem ser considerados recursos únicos e valiosos, contanto que não se tornem obsoletos e desnecessários, o que impacta diretamente nos resultados da empresa.
Figura 2: Habilidades da liderança
Fonte: Freepik
IMPORTANTE:
Quando alinhadas às estratégias organizacionais, as competências permitem a identificação do potencial e da limitação dos profissionais para o presente e para o futuro.
Neste contexto, treinar e desenvolver as competências para o negócio tornam-se alternativas viáveis e estratégicas para o crescimento organizacional.
Quando alinhadas às estratégias organizacionais, as competências permitem a identificação do potencial e da limitação dos profissionais para o presente e para o futuro. Neste contexto, treinar e desenvolver as competências para o negócio tornam-se alternativas viáveis e estratégicas para o crescimento organizacional.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que Silva (2012, p. 48) entende a estratégia “como um conjunto integrado e coordenado e atuações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as suas competências”.
Dessa forma, as competências aliadas às estratégias possibilitam o diferencial perante os concorrentes. Nessa dinâmica, os programas de treinamento e desenvolvimento tornam-se uma alternativa na manutenção das competências distintivas do negócio. Ressalto que o papel do indivíduo e primordial para o controle das organizações e a boa formação de um líder, pois suas características se envolvem neste processo de criação.
Treinamento e desenvolvimento de equipes
As pessoas, por suas diferenças, apresentam potenciais diversos e formas próprias de responder aos desafios e soluções propostas.
Perceber o indivíduo em sua totalidade e respeitar a sua individualidade permite à empresa ampliar a visão sobre o profissional e enxergar as possibilidades e competências frente aos desafios organizacionais, visando gerar resultados e agregar valor ao negócio.
No entanto, para que essa relação ocorra é preciso conhecer os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias para executar a estratégia. Posteriormente, deve-se alinhar as competências individuais e organizacionais, construindo um processo de treinamento e desenvolvimento sólido que vislumbre o presente e o futuro das pessoas e das organizações.
Transformando CHA em competências
As estratégias organizacionais são externadas pela empresa de diversas formas: na missão, na visão, nas políticas da qualidade, em seus princípios e valores. Em algumas organizações, porém, especialmente nas de menor porte, essas informações encontram-se na “cabeça do dono” e são extraídas pelos gestores das áreas por meio de reuniões informais, de reuniões mensais e de análise crítica, onde são expostas as necessidades a serem atendidas para o crescimento da empresa.
Dentro desse contexto, as competências manifestam-se em diversos níveis de abrangência – desde as essências, aquelas que são o centro da estratégia, até as competências voltadas aos relacionamentos e comportamentos. Apesar de se apresentarem em níveis, elas se complementam na dinâmica organizacional.
Tipos de Competências
As competências fundamentam a sobrevivência da organização, são o centro da sua estratégia.
1. Competências distintivas: Reconhecidas pelos clientes como diferenciais, mantém a vantagem competitiva da organização;
2. Competências de unidades de negócio: Número de atividades- chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
3. Competências de suporte: São atividades que servem de base para outras atividades da organização. Ex. o desenvolvimento de um novo produto na área de Pesquisa e Desenvolvimento demanda ações nas demais áreas da organização como vendas, produção, marketing, gestão de pessoas, dentre outras.
Desta forma geram a capacidade dinâmica, onde a condição que permite a organização adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente (interno e externo).
Sendo assim como transformar esse volume de informações em competências de acordo com o CHA?
As competências de uma organização se formam por conta de um conjunto de competência individuais, que trata dos conhecimentos, habilidades e atitudes que cada indivíduo traz consigo, desenvolvidos ao longo de sua vida profissional. Ao interagirem com a estratégia e com os demais profissionais, essas habilidades se complementam ou se modificam e formam as competências organizacionais.
De acordo com Fleury e Fleury, a competência é um alinhamento entre os indivíduos e a organização:
[...] um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY; FLEURY, 2006, p. 30).
Bitencourt, Azevedo e Froehlich (2013, p. 48-49) descrevem que as competências individuais influenciam as organizacionais e estas, por consequência, servem de parâmetro para o processo de recrutamento e seleção e para o desenvolvimento de competências individuais. O correto alinhamento entre as competências individuais e organizacionais contribui para a vantagem competitiva.
Os programas de treinamento e desenvolvimento realizados pelas empresas exigem critérios e planejamento para que os profissionais percebam significado nessas ações. De acordo com Chiavenato (2010, p. 367), o “treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio”. O autor defende que o treinamento deve ser feito com visão ampla e, desta forma, compara o modelo baseado em cargo ao modelo de treinamento baseado em competência, conforme apresenta a figura a seguir:
Tabela 1: Desenvolvimento e treinamento
Fonte: O autor Baseado em cargos
Preparar o ocupante para o desempenho no cargo
Ocupantes do cargo treinados e preparados Rapidez, qualidade e baixo custo de treinamento Força de trabalho adequadamente treinada para o desempenho do cargo Cargos ocupados com ocupantes treinados e preparados
Ocupantes do cargo treinados/ custos envolvidos
Baseado em competências Desenvolver competência individuais.
Competências disponíveis para todas as áreas e necessidades da organização.
Rapidez na construção de competências necessárias.
Construção de novas competências aplicáveis na organização.
Pessoas dotadas de competências essenciais para o sucesso do negócio.
Pessoas competentes/
custos envolvidos.
Objetivo primário
Retorno sobre o investimento
Objetivo final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Portanto, a estrutura do programa de treinamento e desenvolvimento baseado em competências busca criar uma cultura de aprendizado contínuo e focado no presente e no futuro. Também exige, do profissional que trabalhará com esse processo, um grupo de competências que permita identificar, monitorar, avaliar e reconhecer as pessoas, suas limitações e potencialidades. Outro aspecto importante é que os programas de treinamento e desenvolvimento visam promover mudanças de comportamento e estimular o crescimento dos indivíduos, criando uma base sólida de competências que sustentem a vantagem competitiva.
Treinamento e desenvolvimento de competências
O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas faz parte de um objetivo maior, que é desenvolver a organização, conforme apresenta a figura a seguir:
Figura 3: Treinamento e desenvolvimento
Fonte: O autor
Partindo do raciocínio apresentado na figura, podemos compreender as necessidades a curto, médio e longo prazos.
Fundamentam-se em um conjunto de ações dos indivíduos que se iniciam em suas atividades diárias (treinamento), na sua perspectiva
futura (desenvolvimento) e na interação com o meio (desenvolvimento organizacional).
O conceito de competência individual está relacionado à capacidade de entrega do indivíduo de acordo com o que foi solicitado pela organização. Portanto, quando se avalia esse profissional, pode-se não ter a noção da real capacidade desse colaborador.
Para se identificar esta capacidade o profissional deve ser avaliado, colocando a competência em prática nas diversas situações as quais é exposto na organização (MORAES, 2008, p. 23). Sabendo que as competências organizacionais para a competitividade no mercado podem estar relacionadas à excelência operacional, à inovação do produto e à orientação para o cliente, observe no quadro a seguir como essas estratégias podem ser transformadas em competências individuais.
Sabendo que as competências organizacionais para a competitividade no mercado podem estar relacionadas à excelência operacional, à inovação do produto e à orientação para o cliente, observe no quadro a seguir como essas estratégias podem ser transformadas em competências individuais.
A gestão por competências vem-se consolidando como uma importante estratégia para a gestão de pessoas. Sua amplitude permite visualizar os indivíduos em sua totalidade, reconhecer sua potencialidade e oportunizar o desenvolvimento da capacidade limitada e de novas competências. O desafio na execução dessa estratégia está em acompanhar a dinâmica do mercado e conseguir conciliar as necessidades interna e externa da organização, de forma a definir ações de treinamento e desenvolvimento a curto, médio e longo prazos.
De acordo com Helfat et al. (2007), a capacidade de uma organização está dividida entre capacidade operacional, que permite a organização atuar no presente, e capacidade dinâmica, que estimula a mudança, cria possibilidade e permite ampliar e modificar a base de recursos de uma empresa.
Meirelles e Camargo (2014, p. 57) identificam elementos que suportam e geram capacidade dinâmica, conforme apresenta a figura a seguir:
Figura 4: Geração de Capacidade de Dinâmica
Fonte: O autor
Conforme o que foi visto, é possível entender que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, aliados aos processos, rotinas e aos mecanismos de aprendizagem, mobilizam a capacidade dinâmica da organização e possibilitam a geração de novas ideias, mudanças organizacionais, processos de inovação e possibilidade de abertura de novos mercados.
Dentro desse cenário, o desenvolvimento de competências para o presente e para o futuro torna-se constante e amplia oportunidades tanto para os profissionais quanto para a organização, na identificação das competências que sustentem a vantagem competitiva.
Identificando as competências na prática
Vimos que a estratégia da empresa se externa por meio da sua declaração de missão, visão, valores, política da qualidade, princípios, objetivos estratégicos, dentre outras informações.
Um dos itens importantes são suas competências, com elas a organização deve refletir a estratégia e o resultado por meio das práticas e atividades que serão executadas. Na sequência, a empresa pode determinar indicadores (itens de controle) para mensurar se os resultados estão sendo alcançados.
Na organização, é possível inserir esses itens de controle
(produtividade, relacionamento com o cliente) na avaliação de desempenho de cada colaborador.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Ao concluir este capítulo, esperamos que o estudo sobre a relação do treinamento e desenvolvimento com as competências – através dos conhecimentos, habilidades e atitudes – possibilite o entendimento de que o mercado mobiliza as capacidades dinâmicas de uma organização, provocando as mudanças que exigem o desenvolvimento de novas competências para o alcance dos objetivos estratégicos. Os caminhos da estratégia organizacional completam e criam caminhos para a gestão do conhecimento e das competências que levam a prática.
Desenvolvimento individual e organização
A dinâmica do mercado, provocada pelas ações concorrentes e por questões econômicas, políticas e sociais, impactam diretamente na construção dos processos, dos modelos e das práticas, pois exigem novas adequações da empresa para o alcance dos seus objetivos estratégicos. Também influencia nas formas de gestão e, especialmente, no conhecimento e na aprendizagem dos indivíduos. Dessa maneira, os saberes adquiridos tornam-se um diferencial competitivo para as empresas, contribuindo para que os colaboradores se adequem às novas exigências. Com base nesse cenário, o objetivo deste estudo é identificar como os desenvolvimentos individuais e organizacionais interagem para contribuir na sustentabilidade do negócio.
O processo de aprendizagem é complexo porque sua evolução (novos conhecimentos, aplicação do que foi aprendido, compartilhamento na empresa) passa por interações com o meio, sofre influências do mercado, das relações interpessoais, da cultura organizacional, das redes de relacionamento. Conduzir esta prática no ambiente organizacional passa por estágios, que se iniciam nos indivíduos, carregados de preconceitos formatados, modelos mentais construídos ao longo de sua trajetória.
Posteriormente sofre a interação com o grupo, em que há diferentes perspectivas que podem ser trabalhadas. Dessa maneira, criam-se novas estruturas e novos aprendizados para a equipe, o que, por fim, irá modelar a organização e suas decisões.
Responsabilidades do desenvolvimento
Falar dos indivíduos no ambiente organizacional remete aos conceitos de carreira, que trata do caminho percorrido pelo indivíduo em sua vida profissional. Nos estudos de carreira na década de 70, conforme apresenta Silva et al. (2011), observou-se que as trajetórias acabavam sendo impostas pelas organizações em virtude das estruturas formais e rígidas e forçavam os indivíduos a carreiras que não estavam relacionadas com seu talento.
A dinâmica mercadológica atual (informação constante, exigência dos clientes, desenvolvimento constante dos profissionais) rompeu as barreiras organizacionais e abriu as possibilidades e oportunidades para as empresas conquistarem novos mercados.
Consequentemente, os indivíduos tiveram de se adequar e tornar-se independente, visualizando obrigatoriamente de que forma se encaixam no futuro da organização.
IMPORTANTE:
A carreira nos ambientes de informação e conhecimento, além da adaptação constante, têm por base a capacidade deste profissional de reconhecer a importância de buscar o aprendizado e desenvolver relacionamentos, procurando adequar-se antecipadamente.
A abertura das empresas para o mercado mundial trouxe as chamadas “oportunidades sem fronteiras”. Para usufruí-las, é necessária mobilidade psicológica, que permite ao indivíduo estar aberto e motivado a novas experiências e aprendizados; e mobilidade física, que possibilita ao profissional vivenciar experiências em diferentes empresas, ampliando seu processo de aprendizagem (ANTONELLO, 2005). Os autores Fialho et al. (2006, p. 96) descrevem que:
O aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo que as pessoas assimilam um novo dado ou informação, refletem sobre experiências passadas, chegam a uma conclusão ou à concepção de um novo conhecimento e agem para atingir um objetivo.
Portanto, a qualidade dessas experiências refletirá de forma positiva ou negativa no ambiente organizacional, daí a importância da empresa proporcionar aos colaboradores oportunidades que agreguem valor e contribuam para o negócio. Observe a figura a seguir, que demonstra o ciclo do aprendizado.
Figura 5: Ciclo do aprendizado
Fonte: O autor
De acordo com Senge (2008), as organizações adquirem o aprendizado por meio das pessoas que nela trabalham. Contudo, mesmo que esse processo ocorra, não há garantia do aprendizado organizacional. Isso porque é preciso o comprometimento de cada indivíduo para que haja mudança na forma de pensar e agir de todos que interagem no ambiente profissional, de maneira que esta sinergia provoque as evoluções necessárias à organização.
Quando o colaborador compreende a importância de suas atividades e do seu trabalho, gera significado e maior comprometimento com a organização e com os objetivos estratégicos. Consequentemente, requer aprendizado contínuo e autodesenvolvimento profissional para manter a vantagem competitiva da empresa. A continuidade requer investimento por parte da empresa e do colaborador em novos conhecimentos (cursos, treinamentos internos e externos, parcerias com fornecedores), ou seja, práticas que permitam o colaborador, conhecer as estratégias, o cliente, adaptar-se as mudanças organizacionais), de forma a contribuir individualmente e coletivamente para o crescimento do negócio.
Desenvolvimento e organização
A aprendizagem organizacional se constrói a partir das necessidades de desenvolvimento causadas pelas demandas do ambiente interno (novos conhecimentos, mudanças em processos, novos produtos) e externo (exigências dos clientes, ações concorrentes).
As mudanças ocorridas nos ambientes exigem dos indivíduos um
processo de contínuo aprendizado que agregue novos conhecimentos, amplie os conhecimentos existentes e possibilitem comportamentos e atitudes que se adequem às necessidades da organização.
As pessoas ao longo de sua vida profissional e pessoal desenvolvem comportamentos e atitudes que são moldadas constantemente por suas vivências e experiências.
REFLITA:
Quando se fala em um processo de mudança as pessoas passam por um processo de adaptação para o desenvolvimento do novo comportamento exigido pela empresa, tendo como objetivo melhorar a compreensão do que acontece nos ambientes interno e externo de forma a gerar novo aprendizado e mudança na forma de pensar e agir do indivíduo. Fleury e Fleury (1997, p. 20) e Senge (2008, p. 167- 261) descrevem que o aprendizado organizacional se sustenta por cinco disciplinas que permitem à organização gerar processos de inovação e de efetiva aprendizagem conforme apresenta o quadro a seguir.
Tabela 2: Disciplinas da organização
Disciplina Característica
Domínio Pessoal Autoconhecimento, crescimento e aprendizado pessoal, capacidade do indivíduo de criar e gerar resultado.
Modelos Mentais São conceitos e ideias que estão enraizados e influenciam na forma de pensar e agir dos indivíduos.
Visão compartilhada Quando todo o grupo percebe a importância do que está sendo feito pela empresa, quando os indivíduos passam a ver as coisas pela mesma perspectiva, que é transmitida pela liderança.
Disciplina Característica
Aprendizagem em equipe Quando os esforços individuais são coordenados para uma mesma direção, assim a equipe amplia sua capacidade de ideias e ações.
Pensamento sistêmico Consiste na integração entre a teoria e a prática, entre os indivíduos, suas equipes, seus processos, seus recursos, todas as ações são vistas de forma integrada.
Fonte: O autor.
Portanto, o aprendizado organizacional ocorre a partir do indivíduo, de sua interação com o meio e da capacidade de resposta juntamente com o grupo de interação para as soluções na organização.
Kim (1993) e Garvin (1993) contribuíram para o entendimento de como a aprendizagem individual torna-se organizacional.
Conforme o que foi estudado, podemos afirmar que a aprendizagem organizacional é um processo interativo e dinâmico que se estabelece pelo compartilhamento dos modelos mentais individuais.
Ao integrarem-se a outros modelos, passam por uma transformação de comportamentos, atitudes e práticas que, cooperados e alinhados, conduzem à melhoria contínua. Essa construção coletiva sofre a influência do padrão de pensar e agir que determina a identidade da empresa, ou seja, a cultura organizacional.
Dessa maneira, como a cultura é definida e como ela influencia no ambiente organizacional?
Antonello (2005, p. 78) definem cultura organizacional como:
[...] um sistema de significados compartilhado e mantido pelos membros e que distingue a organização de outras organizações.
EXPLICANDO MELHOR:
Os programas de treinamento e desenvolvimento são baseados na troca de informações que, por sua vez está fundamentada na estratégia e nos dados disponibilizados pelos indivíduos e pelos setores da organização. Portanto, se a cultura organizacional não propicia a disseminação dessas informações e a interação entre os grupos, os programas de treinamento e desenvolvimento podem ser prejudicados por dados incorretos ou incompletos. É importante que a organização esclareça ao profissional o que se espera, e quais competências são necessárias para atingir os objetivos estratégicos.
Para tanto, uma das ferramentas mais eficazes é a avaliação de desempenho. Mas de que forma a avaliação de desempenho influencia na aprendizagem organizacional – em seus diversos níveis – e no treinamento e desenvolvimento?
É importante ressaltar que para se obter efetivo resultado dos processos de avaliação de desempenho nos programas de treinamento e desenvolvimento, estes devem estar alinhados à estratégia organizacional, e as competências precisam ser institucionalizadas, ou seja, reconhecidas pelos mais diversos níveis da organização.
As pessoas são essenciais para o desenvolvimento organizacional, portanto a aprendizagem torna-se uma estratégia capaz de transformar e preparar esses indivíduos para a tomada de decisão. O processo de treinamento e desenvolvimento tem por objetivo tornar o profissional hábil e capaz de seguir os comportamentos atribuídos pela organização, considerando que aprender consiste em mudar os modelos mentais, construir novas crenças e valores adequados à realidade da empresa e de suas competências.
Níveis de aprendizagem
Sabe-se que a organização aprende por meio de um processo de coletividade, que se inicia a partir do indivíduo e se amplia para
além das fronteiras organizacionais. Para Antonello (2005, p. 27), esse desenvolvimento passa por alguns degraus, conforme se observam na figura a seguir. Veja que os níveis de aprendizagem ocorrem individualmente ou simultaneamente, dependendo do grau de maturidade desenvolvido pela organização.
Figura 6: Níveis de aprendizagem
Fonte: O autor
É importante considerar que o processo de aprendizagem pode ocorrer interna (troca de experiências entre os indivíduos, grupos e equipes) ou externamente (através de parceiras com outras empresas ou profissionais externos). Exemplo de parceria externa: o uso de redes de relacionamento. A empresa está com altos custos na compra de uma determinada matéria-prima, então o colaborador, com base em sua experiência, sugere a participação em uma cooperativa para compras coletivas, podendo assim, reduzir os cursos do produto que se quer adquirir. Observe que, nesse exemplo, a empresa passou por todos os quatro níveis de aprendizagem, tendo como resultado a redução dos custos por meio de parcerias estratégicas.
Para complementar o que observamos, conforme Machado et al.
(2010, p. 4) o processo de aprendizagem interage em quatro estágios – intuição, interpretação, integração e institucionalização –, apresentados na figura a seguir:
Figura 7: Processo de aprendizagem
Fonte: Adaptado pelo autor
REFLITA:
Ao observarmos a imagem, veremos que partindo do indivíduo (representado pela letra I) ocorrem a intuição e a interpretação, que está baseada nas experiências e vivências deste profissional. Na sequência, a interpretação é feita pelo grupo (letra G) e integrada entre os membros, para que o processo de integração e institucionalização seja feito pela organização (letra O). O processo que passa pelo indivíduo, pelo grupo e pela empresa, recebe controle e acompanhamento constante da evolução, compreendido como feed forward.
Ou seja, se estiver de acordo com o que a empresa deseja, passa a fazer parte de suas atividades, seus processos, suas normas e seus procedimentos. Por outro lado, se não atender as necessidades da empresa, o profissional obtém um feedback, que o retornará a todas as etapas para revisão até a organização reconhecer a aprendizagem.
A palavra feed forward, do idioma inglês, significa definir ações de controle que permitam antecipar-se aos conhecimentos. Também com origem na língua inglesa, o termo feedback significa retroalimentar ou
dar um retorno sobre um assunto, um desempenho, uma avaliação, ou um resultado.
Para conhecer os resultados obtidos em cada um dos processos e níveis de aprendizagem, observe a figura a seguir.
Figura 8: Boas práticas
Fonte: O autor
Assim, as mudanças são ocasionadas a partir do indivíduo, que consegue disseminar suas ideias e interpretações para o grupo que, por sua vez, toma as decisões baseadas em outras informações e as transformam em ações para a organização.
Nesse contexto de aprendizagem, os programas de treinamento e desenvolvimento têm as funções de ajustar interpretações, disseminar conhecimentos, integrar informações e aprimorar as capacidades e as habilidades técnicas e comportamentais dos indivíduos. Essas ações auxiliam a prática da melhoria contínua – assunto que abordaremos na sequência.
Ao considerarmos o processo de aprendizagem como uma ação do indivíduo transferida ao grupo e para a organização, como ampliar os níveis de aprendizagem por meio dos programas de treinamento e desenvolvimento? Os conceitos de melhoria contínua vêm acompanhando as exigências (melhoria da qualidade dos produtos e serviços, clientes buscando atendimento diferenciado a partir dos anos 1990. Nesse período, a abertura de mercado trouxe padrões de qualidade a serem seguidos pelas empresas. Em outras palavras, o
crescimento das exportações de produtos brasileiros e a facilidade para importar artigos de outros países exigiu a necessidade de conhecimentos voltados às certificações de qualidade, conhecidas pela sigla em inglês ISSO (International Organization Standartization), que em português significa Organização Internacional de Padronização.
DEFINIÇÃO:
ISO (Organização Internacional de Padronização, em português) é uma entidade de padronização e normatização criada em Genebra, na Suíça em 1947, voltada à criação de regras e procedimentos internos para fabricação dos produtos (ANTONELLO, 2005).
Slack e Lewis (2008, p. 204) afirmam que:
[...] as empresas que são capazes de transformar suas organizações em fontes de vantagem competitiva são aquelas que podem aproveitar vários programas de melhoria [...].
Os programas de treinamento e desenvolvimento estão fundamentados em uma estrutura que precisa ser seguida criteriosamente. Neste estudo, abordaremos processos que exigem atenção e responsabilidade em cada etapa, pois são essenciais para que a empresa alcance resultados positivos. Durante a leitura, você entenderá a importância estratégica para a tomada de decisão, pois o impacto não recai apenas sobre o processo de treinamento e desenvolvimento, mas sobre como a empresa é capaz de adequar-se às exigências do mercado tanto no presente, quanto no futuro.
O processo do treinamento
O ciclo de treinamento é dinâmico, pois se fundamenta nas questões externas e internas. Por exemplo se uma indústria na área da saúde precisa realizar adequações em seus processos por solicitação da Vigilância Sanitária, essas mudanças demandam novos aprendizados, para os quais são necessárias ações de treinamento. Portanto, as etapas
de identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento, o planejamento das ações, a execução e a avaliação requerem comprometimento com o processo – tanto das áreas envolvidas quanto das pessoas. Mas para comprometer-se é preciso que o colaborador (e a própria organização) entendam por que é tão importante investir em programas de treinamento e desenvolvimento – assunto que trataremos no item a seguir.
Por que as empresas devem treinar?
O termo sustentabilidade vem sendo amplamente utilizado no contexto organizacional, mas será que se refere apenas às questões ambientais? Operar de maneira sustentável é premissa básica das empresas e deve ser amplamente disseminada no ambiente de negócios.
Um ambiente sustentável relaciona-se com a continuidade à longo prazo, algo que você preserva, que mantém. A sustentabilidade de uma empresa, por exemplo, está vinculada ao seu lucro, à disponibilidade dos recursos (mão de obra, matéria-prima, tecnologia).
Pensando nesses aspectos, qual a relação entre a sustentabilidade e os programas de treinamento e desenvolvimento?
A empresa brasileira Delta, que fabrica produtos de higiene e limpeza com distribuição em todo o território nacional, mantém posição economicamente estável no Brasil. No entanto, em virtude das entradas de novos concorrentes e da competitividade, não consegue ampliar sua participação no mercado, apesar de lançar produtos constantemente.
IMPORTANTE:
Para que a empresa consiga mais espaço no mercado com garantia de manutenção à longo prazo, precisa desenvolver uma nova estratégia para, por exemplo, exportar seus produtos.
Refletindo sobre o exemplo, podemos relacionar a sustentabilidade ao programa de treinamento e desenvolvimento da seguinte forma: a empresa precisa conhecer o mercado (sua equipe
precisa estar preparada), portando é necessário desenvolver novas competências capazes de atender potenciais clientes, diferentes países e culturas. Dessa maneira, é essencial conhecer a estratégia da empresa para identificar o que será necessário desenvolver, ou seja, realizar o levantamento de necessidades a serem treinadas e desenvolvidas (visando encontrar as lacunas) para o alcance dos objetivos, pois profissionais mal preparados podem gerar resultados negativos para a organização (perda de mercado, barreira para conquista de novos mercados).
Complementando, além do levantamento de necessidades o ciclo do treinamento e desenvolvimento é composto pelo desenho do treinamento (tipo, forma e como será aplicado); a implementação, que é a efetiva aplicação do treinamento e for fim a avaliação, que trará novas necessidades e a continuidade do processo.
Para refletir um pouco mais sobre estes aspectos, observe outro exemplo, imaginando a relação de uma empresa com seus fornecedores conforme descrita a seguir.
A principal matéria-prima da Empresa A está em falta, pois a Empresa B, sua única fornecedora, faliu. Ao longo de quatro anos, a Empresa A contava com somente com o fornecimento da Empresa B e não se preocupou em buscar alternativas, o que ocasionou o problema.
Por não ter o componente essencial à fabricação do seu produto principal, a Empresa A poderá perder clientes, deixando de faturar e gerando uma reação em cadeia: perda de mercado, queda do fluxo de caixa (capacidade de autofinanciamento da empresa), endividamento, cortes de pessoal e, consequentemente, aumento do índice de desemprego.
Observe que o problema foi gerado pela ação mal planejada de um colaborador (ou de um departamento) que, por falta de visão, treinamento e conhecimento, deixou de buscar fornecedores alternativos que pudessem suprir as necessidades da empresa.
Portanto, o processo de treinar e desenvolver permite à organização pensar em soluções que garantam a sustentabilidade do negócio, pois capacita os profissionais para que tenham visão sistêmica e postura proativa nas tomadas de decisões.
O que treinar: técnica ou comportamento?
Os programas de treinamento e desenvolvimento têm por finalidade o alcance dos objetivos estratégicos da organização, ou seja, uma oportunidade para que os colaboradores obtenham conhecimentos, aprimorem habilidades e cultivem atitudes que atendam às necessidades presentes e futuras.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que Os objetivos do treinamento auxiliam na melhoria dos processos, das atividades e também dos comportamentos que influenciam diretamente o alcance das metas e os desafios organizacionais. A fase do treinamento está associada ao equilíbrio da comunicação e da gestão, assim cria um foco maior dentro da organização.
Vantagens e limitações do treinamento
Treinar e desenvolver exige uma participação de todos os envolvidos no processo: treinados, coordenadores, organizadores, condutor, facilitador. Estar comprometido com o processo é fundamental para o sucesso do programa de treinamento e desenvolvimento, tanto às pessoas que serão treinadas, quanto aos profissionais responsáveis pela organização, elaboração, coordenação e execução dos programas.
Condutor e facilitador são os profissionais responsáveis pela aplicação dos treinamentos, ou seja, são os instrutores. A responsabilidades desses agentes está em conduzir os participantes ao alcance dos objetivos do programa de treinamento e desenvolvimento, facilitando o processo de aprendizagem por meio da didática e dos materiais de apoio.
Analisando o quadro apresentado, observa-se que o programa de treinamento e desenvolvimento pode propiciar aspectos positivos que estão relacionados a ganhos econômicos, de produtividade, de relacionamento e que permitem a melhoria das pessoas na execução e participação de seus processos. Essas melhorias têm como objetivo a manutenção dos negócios, tanto nos aspectos financeiros (lucro), quanto nas oportunidades de novos mercados, novos produtos, por meio das ideias que podem ser geradas em um processo de melhorias contínua.
Por outro lado, as consequências negativas estão relacionadas à forma de gestão das pessoas que participam do programa de treinamento e desenvolvimento e na maneira como esses conhecimentos, habilidades e atitudes serão conduzidos no ambiente organizacional.
Podem gerar desmotivação, perda e resistência dos profissionais, além de desperdícios de recursos financeiros, perdas de mercado e de oportunidades para o crescimento do negócio.
Desafios do treinamento
O desafio organizacional na definição de um programa de treinamento e desenvolvimento estratégico consiste na correta identificação das necessidades, alinhadas aos objetivos organizacionais.
O processo de diagnóstico é uma das etapas mais importantes, pois a
partir desta definição o desenvolvimento organizacional é construído e seu correto delineamento pode significar o sucesso ou o fracasso de uma organização. Dessa forma, é importante definir os métodos e indicadores desta etapa.
A primeira etapa em que se constitui um programa de treinamento e desenvolvimento é o levantamento de necessidades. As necessidades de treinamento são a lacuna entre o que a organização deseja e o que o profissional possui nos aspectos técnicos e operacionais, que demandam conhecimento imediato. Já quando se fala em desenvolvimento, trata- se da capacidade atual do profissional e o potencial a ser trabalhado para atender a organização no futuro.
O diagnóstico consiste em levantar as informações sobre as necessidades relativas a treinamento e desenvolvimento de forma que, suprindo as lacunas, a empresa atenda as estratégicas organizacionais propostas. Fundamentalmente, essa etapa consiste em identificar quem deve ser treinado e o que deve ser treinado.
Ao considerarmos a importância do diagnóstico, como foi visto anteriormente, procure responder à questão: como se obtêm os subsídios concretos para identificar as necessidades? Para tanto, pense em sua organização, nos processos que são desenvolvidos, nas atividades e tarefas. O que pode ser melhorado? Essas melhorias podem ser treinadas e desenvolvidas? Boog e Boog (2006, p. 8-9) definiram três fontes de análise para o levantamento de necessidades: organização, recursos humanos e operações e tarefas. Chiavenato (2014, p. 318) complementa com a análise das competências organizacionais, da estrutura dos cargos e do treinamento.
Conforme descritas no quadro, as informações baseadas nos níveis de análise fornecem uma visão global da organização, dos seus processos, das suas atividades, do cumprimento de normas e procedimentos, da definição de metas, dos controles produtivos, dos modelos de negócio, dos produtos e serviços. Também mostra as necessidades atuais e futuras, além de aspectos técnicos e comportamentais, que permitem aos elaboradores do programa de treinamento e desenvolvimento a interação entre as mais diversas áreas da empresa e o conhecimento do negócio, possibilitando maior
assertividade e resultado organizacional.
Marras (2009) complementa que os métodos utilizados para levantamentos de necessidades de treinamento e desenvolvimento podem ser realizados por meio de questionários, entrevista com colaboradores e gestores, aplicações de testes, observações no local de trabalho, avaliações de desempenho ou, ainda, por solicitação direta do gestor ou do colaborador.
A partir das informações mapeadas, a equipe responsável pela área de treinamento e desenvolvimento pode definir o planejamento das ações.
Planejamento e desenvolvimento
Para atender os objetivos de treinamento e desenvolvimento é fundamental que as ações a serem trabalhadas estejam focadas nas necessidades do negócio. Nessa etapa, dever ser definidas as estratégias a partir de ferramentas e práticas que estejam adequadas ao perfil dos profissionais e da empresa, à sua cultura organizacional e à realidade econômica, visando atingir sempre os melhores resultados.
A etapa do planejamento consiste em analisar e direcionar as ações de acordo com seu grau de importância e impacto no negócio, portanto, organiza as informações anteriormente levantadas. O que faz parte da elaboração do planejamento?
Os aspectos relevantes nas etapas do planejamento: a estratégia, a visão, as pessoas, as metas, o desenvolvimento. Essas informações, na elaboração do planejamento do programa, direcionam a conduzir as ações com maior assertividade.
A etapa de execução (ou de implementação) relaciona-se com a aplicação de tudo que foi diagnosticado e planejado, buscando garantir que os procedimentos estejam alinhados aos objetivos propostos – e assim sejam cumpridos. Chiavenato (2014) classifica as tecnologias educacionais que sustentam os programas de treinamento e desenvolvimento quanto ao uso; quanto ao tempo (época).
A execução e a avaliação requerem critérios a serem seguidos que impactam diretamente na tomada de decisão. A correta delegação das atividades, o correto acompanhamento e os ajustes ao longo do
caminho é que podem determinar os resultados. Portanto, é fundamental aprender com os erros e procurar acertar para melhorar o próximo ciclo de treinamento e desenvolvimento.
A terceira etapa do ciclo de treinamento – e uma das mais importantes – é a execução, que determinará e garantirá o que foi planejado. Portanto, é essencial aos responsáveis pelos programas de treinamento e desenvolvimento seguirem alguns procedimentos para o cumprimento dessas etapas.
Avaliação das técnicas
Avaliar é a forma de identificar se os objetivos foram atingidos, ao falar de eficiência a relação é com o planejamento do treinamento se este foi executado de acordo e a eficácia refere-se aos resultados.
Chiavenato (2014, p. 327) apresenta alguns questionamentos para se avaliar a eficiência:
• Custo: qual foi o valor investido no programa de treinamento?
• Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
• Serviço: o programa atendeu às necessidades dos participantes?
• Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
• Resultados: quais foram os resultados do programa?
No que se refere à eficácia ou resultados nas atividades, nas melhorias de processo e nas atitudes a empresa pode ter alguns indicativos, apresentados por Marras (2009) no quadro a seguir, porém quando se tratar de comportamento e atitudes este resultado é subjetivo e por percepção.
O termo subjetivo está relacionado ao íntimo da pessoa, à sua realidade particular, à sua forma de pensar e agir.
A partir das análises das necessidades organizacionais, deve-se propor ações, conforme apresentados os exemplos no quadro. Contudo, mesmo que as empresas não alcancem os resultados desejados em um primeiro programa, pode ser ajustado a novas modalidades e metodologias que se adequem mais fortemente à organização.
Os processos e programas de treinamento e desenvolvimento são fundamentais, portanto é essencial para o crescimento das pessoas e a sustentabilidade organizacional que o ciclo de treinamento e desenvolvimento seja dinâmico e acompanhe a dinâmica do mercado ao qual a empresa atua.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que as mudanças mercadológicas e a constante competitividade exigiram a busca de alternativas que permitissem às organizações adequarem-se rapidamente. Nesse contexto, a educação corporativa – por meio de treinamento e desenvolvimento – posicionou- se como uma opção estratégica para acompanhar a dinâmica organizacional. A educação corporativa se utiliza de modalidades de treinamento e desenvolvimento que visam atender os objetivos da empresa no que se refere ao desenvolvimento das pessoas. Por meio delas é possível atender necessidades presenciais a distância, criando, assim, proximidade com o negócio, reduzindo fronteiras entre a empresa e seus colaboradores e personalizando a realidade da organização.
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