ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE, COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE, COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Modelo de desenvolvimento estratégico para a área de Clientes da empresa Águas do Noroeste, S.A.

Uma proposta de atuação

Helena Maria Martins de Freitas

Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de Empresas

Orientada por:

Prof. Dr. Pedro Manuel Miranda Nunes Mestre Alexandra Malheiro

Esta dissertação não inclui as críticas e sugestões feitas pelo Júri.

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE, COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Modelo de desenvolvimento estratégico para a área de Clientes da empresa Águas do Noroeste, S.A.

Uma proposta de atuação

Helena Maria Martins de Freitas

Orientada por:

Prof. Dr. Pedro Manuel Miranda Nunes Mestre Alexandra Malheiro

Barcelos, Outubro de 2012.

A todos os que contribuíram para a realização deste trabalho

com especial atenção para o meu marido e para o meu filhote

pelo carinho, apoio, compreensão e incentivo.

AGRADECIMENTOS

A elaboração deste trabalho não teria sido possível sem a colaboração, estímulo e empenho de diversas pessoas. Gostaria, por este facto, de expressar toda a minha gratidão e apreço a todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para que esta tarefa se tornasse uma realidade.

A todos quero manifestar os meus sinceros agradecimentos.

No entanto existem pessoas a quem, pelo seu esforço e empenho na tarefa de me apoiar e persuadir a seguir e concluir esta dissertação têm, obrigatoriamente, de ter maior relevo:

Em primeiro lugar, à Mestre Alexandra Malheiro e ao Prof. Dr. Pedro Nunes, pela sua orientação e também pela liberdade de ação que permitiram, de forma decisiva, para que este trabalho contribuísse para o meu desenvolvimento pessoal;

Ao Eng.º Martins Soares, Presidente da Águas do Noroeste, S.A., cuja atitude de total disponibilidade e apoio, possibilitaram a execução e conclusão desta dissertação;

Aos colaboradores da AdNw que agradeço o modo como se disponibilizaram para responder aos inquéritos;

Aos Clientes da AdNw que autorizaram a utilização dos dados resultantes dos inquéritos de satisfação;

Ao Diretor de Clientes e Intercetores da TRATAVE que muito amavelmente acedeu a responder às questões colocadas no âmbito deste trabalho.

Para além dos agradecimentos já efetuados gostaria de deixar alguns agradecimentos muito especiais:

Em primeiro lugar, à Dr.ª Cristina Rocha, minha colega na empresa AdNw, a quem agradeço as suas reflexões críticas, e a ajuda na revisão dos textos;

Aos meus amigos que nunca estiveram ausentes, agradeço a amizade e o carinho que sempre me disponibilizaram;

Ao meu Irmão e Cunhada pelo apoio e total disponibilidade que sempre demonstraram;

Ao meu PAI e à minha MÃE, pela sólida formação dada até à minha juventude, que me

proporcionou a continuidade nos estudos até à chegada a este mestrado, e a sua total

disponibilidade para ajudar em tudo, os meus maiores agradecimentos;

Por último, mas não em último, ao meu Marido e ao meu Filho, a quem devo a realização desta tese, pelo seu apoio permanente, expresso ou silencioso. Agradeço todo o amor, carinho e presença incansável com que me apoiaram ao longo do período de elaboração desta tese.

A todos um OBRIGADA por permitirem que esta dissertação seja uma realidade.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo desenvolver um modelo estratégico de atuação para a área de clientes da empresa Águas do Noroeste, S.A.. Com este estudo pretende-se verificar se esta organização tem uma cultura organizacional orientada para o cliente. Partiu-se do princípio que a orientação para o cliente pode manifestar-se e ser influenciada a vários níveis organizacionais.

No sentido de dar resposta a este objetivo, desenvolveram-se diferentes questionários e entrevistas para aplicação aos diversos níveis intervenientes da relação entre a Águas do Noroeste e os seus clientes, quer a nível interno ─ administradores e colaboradores ─, quer a nível externo ─ clientes e empresa parceira/concorrente.

Dos resultados obtidos, verificou-se que a cultura organizacional da Águas do Noroeste não se encontra ainda muito voltada para os seus clientes, mas antes para o investimento e qualidade do produto, tendo a gestão de topo plena consciência desse facto.

Assim, considerando as informações retiradas da aplicação das entrevistas e inquéritos, delineou- se um plano de atuação para a área de clientes que vise a criação de uma área com maior orientação para o cliente, cujo foco seja o maior conhecimento dos desejos e necessidades dos clientes e, que através desse conhecimento seja possível antecipar os mesmos com o objetivo de surpreender os clientes. Nos dias de hoje já não basta satisfazer as necessidades dos clientes.

Para marcar a diferença a Empresa terá de surpreender os seus clientes através da antecipação da concretização dos seus desejos e necessidade, objetivo que só será alcançado através de uma maior proximidade e relacionamento com os seus clientes.

Ao longo da dissertação foram efetuadas algumas recomendações de estudos mais aprofundados em algumas questões que poderão influenciar negativamente a relação da Empresa com o cliente.

Palavras-chave: orientação para cliente/mercado, cultura organizacional, comunicação,

satisfação

ABSTRACT

This study aims to develop a strategic model of action for the client area of the company Águas do Noroeste, SA, this study intends, also, to verify if the organizational culture of this organization has is focus on the customer. This started from the principle that the customer orientation may manifest and be influenced at various organizational levels.

In this sequence, developed different questionnaires and surveys in order to reach different levels of relationship between Águas do Noroeste and its customers, both internally ─ administrators and employees -, whether externally ─ customers and business partner/competitor.

From the results it was found that Águas do Noroeste organizational culture of the is not yet very dedicated to their customers, but to investment and product quality, having top management fully aware of this fact.

Thus, considering the application of information taken from interviews and surveys, was designed a plan of action for the client area that aims to create an area with greater customer focus, that focus on better understanding the wants and needs of customers and, through this knowledge you can anticipate the same in order to surprise customers. Nowadays is no longer enough to satisfy the needs of customers, to make a difference to Company will amaze your customers by anticipating the fulfillment of their desires and needs, that goal will only be achieved through greater proximity and relationship with their customers.

Throughout the dissertation were made some recommendations for further studies of some issues that could negatively affect the Company's relationship with the customer.

Keywords: orientation to customer/market, organizational culture, communication, satisfaction

RESUMEN

Este estudio tiene como objetivo desarrollar un modelo de acción estratégico para el área de cliente de la compañía de Aguas do Noroeste, SA, este estudio tiene la intención de verificar si la organización tiene una cultura organizacional enfocada en el cliente. Esto comenzó desde el principio de que la orientación hacia el cliente puede manifestarse y ser influido en los diferentes niveles de la organización.

En esta secuencia, desarrollado diferentes cuestionarios y encuestas con el fin de alcanzar diferentes niveles de relación entre los actores de las Aguas del Noroeste y sus clientes, tanto internos ─ funcionarios y empleados, tanto de forma externa ─ clientes y el negocio socio / competidor.

De los resultados se encontró que la cultura organizacional de las aguas del Noroeste aún no está muy dedicada a sus clientes, sino también para la inversión y la calidad del producto y la alta gerencia plenamente consciente de este hecho.

Por lo tanto, teniendo en cuenta la aplicación de la información proporcionada por las entrevistas y encuestas, elaboró un plan de acción para el área de cliente que tiene como objetivo crear un área con una mayor orientación al cliente, que se centran en una mejor comprensión de los deseos y necesidades de clientes y, a través de este conocimiento que usted puede anticipar el mismo, para los clientes de sorpresa. Hoy en día ya no es suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes, para marcar la diferencia a la compañía sorprenderá a sus clientes mediante la previsión de la realización de sus deseos y necesidades, ese objetivo sólo se logrará a través de una mayor proximidad y relación con sus clientes.

A lo largo de la disertación se hicieron algunas recomendaciones para futuros estudios sobre algunas cuestiones que podrían afectar negativamente a las relaciones de la empresa con el cliente.

Palabras clave: la orientación al cliente/mercado, la cultura organizacional, comunicación,

satisfacción

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS UTILIZADAS

AdAve – Águas do Ave, S.A.

AdC – Águas do Cávado, S.A.

AdML – Águas do Minho e Lima, S.A.

AdNw – Águas do Noroeste, S.A.

AdP – Águas de Portugal, S.A.

DGCI – Diretor de Gestão de Clientes e Intercetores

ERSAR – Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos ETAR – Estação de Tratamento de Águas Residuais

ISO - International Organization for Standardization

MAMAOT – Ministério da Agricultura, do Mar, do Ambiente e do Ordenamento do Território SIDVA – Sistema Integrado de Despoluição do Vale do Ave

Sistema da “baixa” – Sistema Municipal (saneamento ou abastecimento)

Sistema em “alta” – Sistema da Águas do Noroeste (saneamento ou abastecimento) SRE – Sistema de Responsabilidade Empresarial

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Forças, Fraquezas, Ameaças, Oportunidades, em português)

TRATAVE - Tratamento de Águas Residuais do Ave, S.A.

ÍNDICE

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ... 1

1.1. ENQUADRAMENTO ... 2

1.2. MOTIVAÇÃO PARA A ESCOLHA DA PROBLEMÁTICA ... 2

1.3. OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS ... 3

1.4. METODOLOGIA E TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO ... 3

1.4.1. METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DOS INQUÉRITOS ... 7

1.4.2. ANÁLISE E TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO ... 8

1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 9

CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA ... 11

2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ... 12

2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ... 20

2.3. EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS ... 25

2.4. O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ... 34

CAPÍTULO III: HISTÓRIA E CARACTERIZAÇÃO DA ÁGUAS DO NOROESTE ... 39

3.1. GÉNESE ... 40

3.2. CAPITAL ACIONISTA ... 42

3.3. MISSÃO, OBJETIVOS E POLÍTICAS ... 42

3.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 44

3.5. ANÁLISE DE SUSTENTABILIDADE ... 48

3.6. CARACTERIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO ... 49

3.6.1. DISTRIBUIÇÃO POR GÉNERO ... 49

3.6.2. DISTRIBUIÇÃO POR CATEGORIA PROFISSIONAL ... 50

3.6.3. DISTRIBUIÇÃO POR FAIXA ETÁRIA ... 51

3.6.4. DISTRIBUIÇÃO POR GRAU DE HABILITAÇÃO ACADÉMICA ... 51

3.7. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES ... 52

3.8. ANÁLISE SWOT: I

O

– A

, F

– F

... 54

CAPÍTULO IV: METODOLOGIA E RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO ... 57

4.1. PERCEÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO RELATIVAMENTE À PRESTAÇÃO DO SERVIÇO ... 58

4.2. PERCEÇÃO DOS COLABORADORES RELATIVAMENTE À CULTURA DA EMPRESA E À QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS ... 68

4.2.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 69

4.2.2. DADOS PROFISSIONAIS ... 71

4.2.3. GRAU DE IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO PRESTADO PELOS COLEGAS DE

TRABALHO NO SENTIDO DE GARANTIR UMA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO DE

QUALIDADE ... 75

4.2.4. ATIVIDADES E OBJETIVOS ... 76

4.2.5. APOIO TÉCNICO E FORMAÇÃO ... 78

4.2.6. DESEMPENHO E COMPETÊNCIA ... 80

4.2.7. AVALIAÇÃO E QUALIDADE DO SERVIÇO ... 81

4.3. EXPECTATIVAS E PERCEÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE AO SERVIÇO ... 85

4.3.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 85

4.3.2. ANÁLISE AO INDICADOR GERAL: ... 86

4.3.3 ANÁLISE AO INDICADOR ATENDIMENTO E FUNCIONALIDADE: ... 89

4.3.4. ANÁLISE DO INDICADOR IMAGEM E COMUNICAÇÃO: ... 91

4.3.5. ANÁLISE DO INDICADOR SERVIÇO PRESTADO: ... 93

4.3.5.1. COMPONENTE DE ABASTECIMENTO ... 96

4.3.5.2. COMPONENTE DE SANEAMENTO ... 98

4.3.5.1. COMPONENTE DE ENTREGA DE ÁGUAS RESIDUAIS VIA CISTERNAS ... 99

4.4. PERSPETIVA DE UMA EMPRESA DA ÁREA – POTENCIAL PARCEIRA/CONCORRENTE – TRATAVE ... 103

4.4.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA TRATAVE ... 103

4.4.2. ANÁLISE DAS RESPOSTAS ... 105

4.7. SÍNTESE CONCLUSIVA DOS RESULTADOS OBTIDOS ... 108

CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E PROPOSTA DE ATUAÇÃO ... 111

5.1. RESPOSTA ÀS QUESTÕES DO ESTUDO ... 112

5.2. PLANO DE ATUAÇÃO PARA A ÁREA DE CLIENTES DA EMPRESA ÁGUAS DO NOROESTE, S.A. ... 115

CAPÍTULO VI: BREVES REFLEXÕES SOBRE O ESTUDO ... 125

6.1. BREVES REFLEXÕES SOBRE O ESTUDO ... 126

6.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E INVESTIGAÇÃO FUTURA ... 127

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 129

SAMPLE SIZE CALCULATOR HTTP://WWW.RAOSOFT.COM/SAMPLESIZE.HTML ... 133

APÊNDICES ... 135

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA N.º 1: MODELO DE QUALIDADE DOS SERVIÇOS (SERVQUAL ... 31

FIGURA N.º 2: MODELO DE QUALIDADE DOS SERVIÇOS ... 33

FIGURA N.º 3: PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ... 36

FIGURA Nº 4: TERRITÓRIO ABRANGIDO PELO SISTEMA MULTIMUNICIPAL DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DE SANEAMENTO DO NOROESTE ... 41

FIGURA Nº 5: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ADNW ... 45

FIGURA Nº 6: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA DIREÇÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA ... 47

FIGURA Nº 7: SÍMBOLOS DAS CERTIFICAÇÕES OBTIDAS PELA ADNW ... 48

FIGURA Nº 8: DIAGRAMA SWOT ... 54

FIGURA Nº 9: DIAGRAMA SWOT DA ADNW ... 55

FIGURA Nº 10: STAKEHOLDERS DA ADNW ANALISADOS ... 58

FIGURA Nº 11: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA TRATAVE ... 104

FIGURA N.º 12: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ÁREA DE CLIENTES ... 115

FIGURA N.º 13: RELAÇÃO ENTRE A ÁREA DE CLIENTES E OS RESTANTES

DEPARTAMENTOS ... 117

ÍNDICE DE QUADROS

QUADRO N.º 1: RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS DO INQUÉRITO E AS QUESTÕES ... 6

QUADRO N.º 2: RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS DO INQUÉRITO E AS QUESTÕES ... 6

QUADRO N.º 3: DIFERENÇAS ILUSTRATIVAS EM VALORES E NORMAS ... 23

QUADRO Nº 4: ESTRUTURA ACIONISTA DA ÁGUAS DO NOROESTE ... 42

QUADRO Nº 5: ANTIGUIDADE DOS COLABORADORES DA ADNW ... 49

QUADRO Nº 6: CLASSIFICAÇÃO ATRIBUÍDA PELOS ADMINISTRADORES NO QUE RESPEITA À QUALIDADE DO SERVIÇO ... 59

QUADRO Nº 7: OPINIÃO DOS ADMINISTRADORES ÀS QUESTÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 60

QUADRO Nº 8: OPINIÃO DOS ADMINISTRADORES RELATIVAMENTE ÀS ÁREAS EM QUE DEVERIA HAVER MAIOR PREOCUPAÇÃO POR PARTE DA ADNW ... 61

QUADRO Nº 9: RELAÇÃO ENTRE A SATISFAÇÃO PROFISSIONAL RELATIVAMENTE ÀS FUNÇÕES DESEMPENHADAS E O DEPARTAMENTO A QUE O COLABORADOR PERTENCE ... 73

QUADRO Nº 10: RELAÇÃO ENTRE A SATISFAÇÃO PROFISSIONAL RELATIVAMENTE ÀS FUNÇÕES DESEMPENHADAS E O DEPARTAMENTO A QUE O COLABORADOR PERTENCE ... 73

QUADRO Nº 11: RELAÇÃO ENTRE O ITEM “CONHECIMENTO DE OBJETIVOS E PLANOS DA ÁREA/DIREÇÃO ONDE EXERCE FUNÇÕES E O DEPARTAMENTO A QUE O COLABORADOR PERTENCE ... 78

QUADRO Nº 12: ALGUMAS RESPOSTAS À QUESTÃO DE OPINIÃO COLOCADA ... 84

QUADRO Nº 13: OPORTUNIDADES DE MELHORIA E COMENTÁRIOS APONTADOS PELOS CLIENTES ... 101

QUADRO N.º 14: PAINEL DE CONTROLO DE INDICADORES PARA A GESTÃO DE CLIENTES

... 119

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Nº 1: DISTRIBUIÇÃO DE COLABORADORES POR GÉNERO ... 50

GRÁFICO Nº 2: DISTRIBUIÇÃO POR CATEGORIA PROFISSIONAL ... 50

GRÁFICO Nº 3: DISTRIBUIÇÃO POR FAIXA ETÁRIA ... 51

GRÁFICO Nº 4: DISTRIBUIÇÃO GRAU DE HABILITAÇÃO ACADÉMICA ... 51

GRÁFICO Nº 5: DISTRIBUIÇÃO DE CLIENTES POR TIPO E COMPONENTE ... 53

GRÁFICO Nº 6: PERCENTAGEM DE RESPOSTAS AO INQUÉRITO ... 69

GRÁFICO Nº 7: DISTRIBUIÇÃO POR GÉNERO ... 70

GRÁFICO Nº 8: DISTRIBUIÇÃO POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE ... 70

GRÁFICO Nº 9: DISTRIBUIÇÃO POR IDADE ... 71

GRÁFICO Nº 10: AVALIAÇÃO POR PARTE DOS COLABORADORES RELATIVAMENTE AOS ITENS ... 72

GRÁFICO Nº 11: AVALIAÇÃO DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS REQUISITOS, POR PARTE DOS COLABORADORES ... 75

GRÁFICO Nº 12: RELAÇÃO ENTRE A QUALIDADE GLOBAL DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO E O DEPARTAMENTO A QUE O COLABORADOR PERTENCE ... 76

GRÁFICO Nº 13: OPINIÃO DOS COLABORADORES RELATIVAMENTE ÀS ATIVIDADES E OBJETIVOS ... 77

GRÁFICO Nº 14: OPINIÃO DOS COLABORADORES RELATIVAMENTE ÀS SITUAÇÕES APRESENTADAS, TENDO EM CONSIDERAÇÃO A ESCALA APRESENTADA ... 79

GRÁFICO Nº 15: RELAÇÃO ENTRE O ITEM RESPEITANTE À FORMAÇÃO E O DEPARTAMENTO A QUE O COLABORADOR PERTENCE ... 79

GRÁFICO Nº 15: OPINIÃO DOS COLABORADORES RELATIVAMENTE ÀS SITUAÇÕES APRESENTADAS, TENDO EM CONSIDERAÇÃO A ESCALA APRESENTADA ... 80

GRÁFICO Nº 16: OPINIÃO DOS COLABORADORES RELATIVAMENTE ÀS SITUAÇÕES APRESENTADAS, TENDO EM CONSIDERAÇÃO A ESCALA APRESENTADA ... 81

GRÁFICO Nº 17: AVALIAÇÃO DAS ÁREAS A MELHORAR NA ADNW ... 83

GRÁFICO Nº 18: RESULTADOS AO PREENCHIMENTO DOS INQUÉRITOS POR TIPO DE CLIENTE ... 86

GRÁFICO Nº 19: EXPECTATIVAS DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À POSTURA DA

EMPRESA ... 87

GRÁFICO Nº 20: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À POSTURA

DA EMPRESA ... 87

GRÁFICO Nº 22: EXPECTATIVAS DOS CLIENTES RELATIVAMENTE ÀS CONDIÇÕES DE

ATENDIMENTO ... 89

GRÁFICO Nº 23: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE ÀS

CONDIÇÕES DE ATENDIMENTO ... 90

GRÁFICO Nº 24: RELAÇÃO ENTRE A EXPECTATIVA E PERCEÇÃO/SATISFAÇÃO ... 90

GRÁFICO Nº 25: EXPECTATIVAS DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À COMUNICAÇÃO E

IMAGEM ... 91

GRÁFICO Nº 26: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À

COMUNICAÇÃO E IMAGEM ... 92

GRÁFICO Nº 27: RELAÇÃO ENTRE A EXPECTATIVA E PERCEÇÃO/SATISFAÇÃO ... 93

GRÁFICO Nº 29: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE AO SERVIÇO

PRESTADO ... 95

GRÁFICO Nº 30: RELAÇÃO ENTRE A EXPECTATIVA E PERCEÇÃO/SATISFAÇÃO ... 96

GRÁFICO Nº 31: EXPECTATIVAS DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À COMPONENTE DE

ABASTECIMENTO ... 96

GRÁFICO Nº 32: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À

COMPONENTE DE ABASTECIMENTO ... 97

GRÁFICO Nº 33: RELAÇÃO ENTRE A EXPECTATIVA E PERCEÇÃO/SATISFAÇÃO ... 97

GRÁFICO Nº 34: EXPECTATIVAS DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À COMPONENTE DE

SANEAMENTO ... 98

GRÁFICO Nº 35: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À

COMPONENTE DE SANEAMENTO ... 98

GRÁFICO Nº 36: RELAÇÃO ENTRE A EXPECTATIVA E PERCEÇÃO/SATISFAÇÃO ... 99

GRÁFICO Nº 38: PERCEÇÕES/SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RELATIVAMENTE À ENTREGA

DE ÁGUAS RESIDUAIS VIA CISTERNA ... 100

GRÁFICO Nº 39: RELAÇÃO ENTRE A EXPECTATIVA E PERCEÇÃO/SATISFAÇÃO ... 100

CAPÍTULO I:

INTRODUÇÃO

1.1. ENQUADRAMENTO

O crescimento do setor dos serviços tem evidenciado a importância das empresas dedicarem maior atenção à qualidade com que seus serviços são prestados. As atividades de prestação de serviço ao cliente a cada dia adquirem mais complexidade. De um lado, o consumidor final fica mais exigente e, no outro extremo, as empresas empenham-se para a conquista da vantagem competitiva.

Com o presente estudo pretende-se verificar qual a orientação cultural da empresa Águas do Noroeste e se esta se encontra empenhada em conquistar a vantagem referenciada anteriormente, por exemplo, através do conhecimento das expectativas dos seus clientes e da sua satisfação e/ou manter os seus colaboradores satisfeitos e motivados para que executem as suas funções de forma mais eficiente e eficaz.

O presente capítulo pretende dar uma visão global e introdutória do conteúdo da investigação, definindo o seu enquadramento, delimitando os contextos e identificando os seus aspetos mais relevantes, de modo a dar início ao estudo das relações entre fornecedor e clientes, no âmbito do mercado da prestação de serviços. Assim, pretende-se analisar se a cultura da Águas do Noroeste é voltada, ou não, para os clientes.

Nos pontos seguintes, após a apresentação da motivação e relevância do tema em estudo, serão definidos, não só, o problema a investigar, como os objetivos da investigação. Procurar-se-ão, ainda, identificar os contributos teóricos e práticos deste trabalho e por último, será apresentada a estrutura da organização da investigação.

1.2. MOTIVAÇÃO PARA A ESCOLHA DA PROBLEMÁTICA

O tema do presente estudo foi definido tendo em conta razões pessoais, uma vez que o assunto abordado é de interesse pessoal. A necessidade de aprofundamento do tema foi impulsionada pela relação com a profissão, já que corresponde à área em que o autor desta dissertação desempenha funções.

Este estudo pretende-se elaborar uma análise e diagnóstico à situação atual existente na área de

clientes da empresa Águas do Noroeste, S.A, − concessionária por parte do Estado Português da

conceção e exploração do Sistema Multimunicipal de Abastecimento de Água e de Saneamento

de Águas Residuais da região noroeste de Portugal − não só em termos da atual cultura

organizacional mas e também, apresentar a melhor forma de gestão para esta área.

Constitui, ainda, um objetivo acrescido da área de clientes da empresa Águas do Noroeste, S.A.

acompanhar e antecipar as necessidades dos clientes e trabalhar em conjunto com as restantes áreas e com a gestão de topo da empresa no sentido de se conseguir ultrapassar as expectativas dos clientes.

A opção pela proposta deste estudo e o facto de se focar apenas na área de clientes da empresa Águas do Noroeste, S.A. deve-se ao facto de ser a área da empresa que integro e da qual sou responsável, podendo as conclusões do estudo ter aplicabilidade real. A Águas do Noroeste, S.A., é uma organização que, pela diversidade e especificidade de clientes – Municipais, Industriais e Autoportantes (cisternas) –, se torna um caso diferente e singular de outras organizações que prestam serviço público no domínio do Ciclo de Utilização da Água e das restantes empresas do Grupo com as mesmas características.

1.3. OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS

Recordando que o objetivo principal desta investigação é a verificação empírica das dimensões da orientação para o cliente, ao nível da organização, dos seus colaboradores e o impacto desta relação na satisfação dos clientes, espera-se que, ao avaliar a satisfação dos clientes, se obtenham informações reais acerca das perceções dos mesmos a respeito do serviço prestado pela empresa, proporcionando um suporte adequado para a definição das linhas estratégicas de atuação futuras.

É ainda objetivo deste estudo delinear um modelo de desenvolvimento que poderá ser generalizado para organizações com as mesmas características, nomeadamente para a área de clientes, tendo sempre em conta as características culturais de cada uma das empresas. Para cumprir este objetivo pretende-se responder a questões, como:

 A cultura organizacional da empresa Águas do Noroeste, S.A. tem as suas políticas orientadas para os clientes?

 A comunicação efetuada com os clientes, assim como os meios utilizados, são os mais adequados?

 O modelo de organização da área de clientes atual é o mais adequado ao tipo de clientes e ao serviço prestado?

1.4. METODOLOGIA E TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO

A partir do corpo teórico resultante da realização da revisão da bibliografia efetuada sobre este

tema, delimitou-se o problema e procedeu-se à clarificação dos objetivos da investigação.

Recorde-se, que o objetivo principal desta investigação é a verificação empírica das dimensões da orientação para o cliente, ao nível da organização, dos seus colaboradores e o impacto desta relação na satisfação dos clientes. Assim, com este estudo, espera-se obter uma explicação adicional ou melhorar a compreensão da orientação para o cliente e da sua eficiência no desempenho de uma organização em particular e, se possível, construir um modelo de desenvolvimento que poderá ser generalizado para organizações com as mesmas características, tendo sempre em conta as características culturais de cada uma das empresas.

A primeira fase desta investigação consistiu na realização de um estudo exploratório sobre a temática proposta para análise, de modo a permitir aprofundar os objetivos inicialmente propostos, adquirindo conhecimentos sobre o tema. As técnicas utilizadas consistiram na pesquisa bibliográfica da principal literatura que abordava o assunto, assente em diversos estudos científicos, por forma a ter uma visão dos temas mais recentes sob investigação e, na pesquisa no terreno, sob a forma de observação direta participante e continuada, por forma a captar práticas e opiniões relativamente à organização. Considerando que pertenço à organização esta prática foi executada de forma natural. A dificuldade prendeu-se com a questão da imparcialidade relativamente a algumas opiniões formadas que possam já existir.

A segunda fase da investigação consistiu no trabalho de recolha sistemática de informação, através do recurso a pesquisa documental, nomeadamente, os relatórios de atividade procurando- se recolher informação descritiva relativa ao funcionamento da Águas do Noroeste, e a inquéritos.

A aquisição de dados em profundidade realizou-se recorrendo-se a técnicas não documentais, como são as entrevistas aos administradores da Empresa, inquéritos por questionário aos clientes e colaboradores da Empresa e aplicação de um questionário a uma Empresa parceira/concorrente. Desta forma, foram abrangidos todos os stakeholders da Águas do Noroeste.

Todas as informações que serviram de base à presente investigação foram recolhidas mediante a aplicação de inquéritos e entrevista, quatro guiões distintos, mas com perguntas similares que vão de encontro aos objetivos do estudo. Conforme mencionado anteriormente foram efetuadas entrevistas aos Administradores, inquéritos aos Colaboradores e Clientes e um questionário a uma Empresa parceira/concorrente, conforme anexos I, II, III e IV, respetivamente, para a avaliação das perceções e atitudes.

Considerou-se adequada, sendo esta metodologia recorrentemente aplicada, a utilização de inquéritos. Esta ferramenta permite ao inquirido expressar a sua opinião com base numa grelha organizada, facilitando a normalização das respostas.

Quer no inquérito aos Clientes como no inquérito aplicado aos colaboradores, assim como duas

das questões apresentadas aos Administradores, foram utilizadas questões de resposta fechada,

empregando uma escala tipo Likert, constituída por cinco categorias de resposta. Na entrevista efetuada aos Administradores foram efetuadas questões abertas, de modo a dar aos inquiridos liberdade para justificarem a sua perceção relativamente às opiniões e também de forma a aprofundar o conhecimento acerca do tema. Assim, foi possível comparar os conteúdos alegados pelos vários administradores e analisar, os conhecimentos e opiniões dos mesmos relativamente ao funcionamento e prestação de serviços da Águas do Noroeste.

No âmbito deste estudo a recolha de dados qualitativos é muito importante pois permite ter um maior conhecimento da realidade existente. Ao aplicar-se questões de reposta fechada, está-se a limitar a resposta do inquirido, podendo posteriormente na análise global, ficar com uma perspetiva não muito correta da realidade. Nesta sequência optou-se por, nos diversos questionários, introduzir sempre pelo menos uma questão de resposta aberta, em que os inquiridos poderão responder sem qualquer limitação.

O questionário direcionado para os clientes foi estruturado em três partes:

1. Designação do Cliente – tendo em conta o tipo de serviço prestado pela Águas do Noroeste e considerando que este mesmo inquérito serviu para cumprir o requisito da norma, para a “avaliação da satisfação de utentes – ano de 2011”, informou-se do duplo objetivo deste inquérito solicitando a respetiva autorização para a utilização confidencial das respostas – e um espaço de resposta aberta para dúvidas e/ou sugestões. A identificação dos clientes permite não só definir ações de melhoria “personalizadas” mas também, caso permaneçam dúvidas nas respostas obtidas, que se efetuem reuniões por forma a que se esclareçam;

2. Expectativas dos clientes relativamente à prestação de um serviço público de excelência, por forma a permitir verificar quais as características do serviço que os Clientes consideram mais importantes, permitindo fazer um planeamento das ações de melhoria mais adequado; e,

3. Perceções dos clientes relativamente à prestação efetiva do serviço pela AdNw, com o objetivo de conhecer a opinião deste público relativamente ao desempenho daquela empresa.

As questões do inquérito foram elaboradas com base na análise a diversos inquéritos existentes

em empresas da mesma área de negócios da AdNw – Lipor, Serviços Municipalizados de

Saneamento da Maia, entre outros − e análise a diversas teses e/ou dissertações sobre a temática

das perceções e da satisfação de clientes, nomeadamente a tese “Qualidade e satisfação nos

serviços públicos: o caso de uma empresa municipal – EMARVR”, cuja escala utilizada nos

questionários havia já sido testada, assim como o inquérito interno já realizado no âmbito da

Certificação.

Quadro n.º 1: Relação entre os objetivos do inquérito e as questões

Fonte: Elaboração própria

O inquérito aos colaboradores da Empresa encontra-se organizado em três partes:

1. Dados pessoais por forma de descrever a amostra – Género; Nível de Escolaridade;

Idade; Departamento;

2. Dados profissionais, com o objetivo de facilitar o conhecimento da perceção dos funcionários sobre a prestação de serviços da AdNw; conhecer a satisfação dos inquiridos enquanto funcionários; e,

3. Levantamento de opinião dos colaboradores relativamente a possíveis alterações na AdNw que permitam à empresa prestar um serviço de excelência. Esta é a única questão aberta deste inquérito e em que era possível não responder, todas as restantes questões eram de resposta obrigatória, não permitindo ao inquirido avançar, caso as mesmas não tivessem sido respondidas.

Quadro n.º 2: Relação entre os objetivos do inquérito e as questões

Fonte: Elaboração própria

Com este inquérito pretendeu-se conhecer a opinião dos colaboradores da AdNw relativamente à cultura organizacional da empresa. Pretende-se essencialmente saber se, os colaboradores da

OBJETIVOS DO INQUÉRITO CLIENTES GRUPO QUESTÕES QUESTÕES ESPECÍFICAS

Conhecer as expetativas dos Utentes, relativamente à prestação de um serviço Grupo Questões I

Conhecer qual o nível de satisfação dos Utentes, relativamente ao serviço prestado pela

Águas do Noroeste, SA Grupo Questões II 2.4; 2.4.1; 2.4.2; 2.4.3

Verificar qual a perspetiva que o Utente tem relativamente ao tipo de orientação da Águas

do Noroeste Grupo Questões II 2.4

Perspetiva do Utente quanto ao relacionamento entre a Águas do Noroeste e os seus

Utentes Grupo Questões II 2..1; 2.2

Retirar propostas de melhoria e formas de atuação , das respostas Todas as questões

OBJETIVOS DO INQUÉRITO AOS COLABORADORES QUESTÕES ESPECÍFICAS

Conhecer a perceção dos colaboradores, relativamente ao serviço

prestadoaos clientes 2.2; 2.5; 2.6; 2.7

Conhecer qual o nível de satisfação dos colaboradores relativamente ao

serviço prestado pela Águas do Noroeste, SA 2; 2.2; 2.5; 2.6

Verificar qual a perspetiva que o Utente tem relativamente ao tipo de

orientação da Águas do Noroeste 2.4

Retirar propostas de melhoria e formas de atuação , das respostas Todas as questões

organização consideram que a Empresa tem orientação para o cliente, se as suas políticas e ações o refletem e se esse facto foi incutido nos colaboradores, uma vez que os colaboradores da Águas do Noroeste são pessoas com um papel estratégico no desempenho da empresa e que na sua maioria fazem o contacto com os clientes, a obtenção da sua perspetiva é bastante enriquecedora.

A prestação de serviço inclui qualquer interação entre cliente e qualquer pessoa da empresa, incluindo: pessoal da área comercial, gestores executivos, operadores, pessoal da faturação, parceiros, entre outros, daí a importância de conhecer a opinião deste "público”, conforme proposto por Webster citado por Coda et al. (2007) como já se referiu neste capítulo, a orientação ao cliente requer atenção em três níveis: estratégia, estrutura e cultura. A estratégica deve focar- se na criação da satisfação do cliente por intermédio da entrega de valor superior. A organização deve ser estruturada por forma a implementar a estratégia, devendo a função de marketing estar presente em todos os departamentos da organização, ou seja, é responsabilidade de todos os colaboradores da empresa conseguir garantir a satisfação dos clientes.

A construção dos inquéritos e questionários contém, na parte inicial dos mesmos, uma nota introdutória, onde são explicados os objetivos dos mesmos, onde é feita referência à confidencialidade e à necessidade de obter respostas, por forma a alcançar a colaboração da população-alvo. No caso dos inquéritos aos clientes foi também solicitada autorização para a utilização dos dados dos respetivos inquéritos, sendo respeitada a resposta de cada um dos clientes.

1.4.1. METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DOS INQUÉRITOS Clientes

Os inquéritos aos clientes foram remetidos, por carta, para todos os clientes da AdNw, no dia 22 de maio de 2012, estando definido como data limite para a receção das respostas o dia 20 de junho de 2012. Para além deste meio, foi também utilizada a internet. Foi ainda disponibilizado o formulário do inquérito em formato editável, através do site da Empresa, por forma a agilizar as respostas dos clientes. Sendo a primeira vez que o método foi utilizado, houve poucas respostas por esta via.

Por forma a aumentar o número de respostas dos Clientes, que nos anos anteriores não tem sido

muito grande, foram efetuados contactos telefónicos para os Clientes que não haviam ainda

respondido. Para além do telefone foram também enviados emails personalizados por forma a

solicitar a resposta ao mesmo.

Colaboradores

O inquérito aos colaboradores realizou-se desde o dia 27 de junho de 2012 até ao dia 13 de julho de 2012, tendo sido remetido para todos os 271 colaboradores da AdNw, através do email da comunicação da empresa, por forma a não existirem associações indevidas ao autor da dissertação, assim como, para assegurar a confidencialidade e anonimato das respostas.

No dia 05 de julho de 2012, foi remetido novo email recordatório aos Colaboradores, sendo efetuados alguns contactos pessoais via telefone e, novamente, via email a solicitar a resposta.

O inquérito foi efetuado através do Google Docs, permitindo, esta ferramenta, uma maior agilização e rapidez quer das respostas por parte dos colaboradores, quer do tratamento das mesmas, uma vez que as respostas são agrupadas em um único ficheiro.

Esta ferramenta também permitiu assegurar a confidencialidade das respostas, uma vez que não se encontrava associado à resposta qualquer email, tendo em conta que as respostas são encaminhadas para esta ferramenta, sem qualquer referência ao email da pessoa que respondeu.

Administradores

As entrevistas aos Administradores foram realizadas durante a semana de 25 a 29 de junho de 2012. Foram efetuadas, no caso de dois Administradores, pessoalmente, tendo a entrevista sido gravada. No que respeita aos restantes, dois Administradores, e por dificuldade de conciliação da agenda, não foi realizada a entrevista pessoal. Assim, foi enviado o guião da entrevista, recolhendo-se a resposta à posteriori.

Empresa parceria/concorrente

À empresa parceira/concorrente foi remetido por email o questionário pretendido, cujas respostas foram remetidas pela mesma via.

1.4.2. ANÁLISE E TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

Os dados recolhidos a partir dos inquéritos foram objeto de tratamento estatístico, recorrendo ao software estatístico Statistical Package for Social Sciences (SPSS), versão 20.0.0. e ao Microsoft Office Excel, versão 2007.

Tendo em consideração que o objetivo desta dissertação não é testar hipóteses mas antes responder às questões colocadas anteriormente e detetar lacunas na relação com os clientes por forma a extrair oportunidades de melhoria com o objetivo de esboçar o plano de atuação pretendido, optou-se por efetuar uma análise estatística descritiva.

A estatística descritiva é um ramo da estatística que aplica várias técnicas para descrever e

sumariar um conjunto de dados. As técnicas usadas costumam classificar-se como:

1. Gráficos descritivos: São usados vários tipos de gráficos para sumarizar os dados. Por exemplo: Histogramas.

2. Descrição Tabular: Na qual se usam tabelas para sumarizar os dados. Por exemplo tabelas de Frequências.

3. Descrição Paramétrica: Na qual se estima os valores de certos parâmetros, os quais se assumem que completam a descrição do conjunto dos dados. Por exemplo: Média.

Conforme referido por Adnam, Fagot e Robinson citados por Clason e Dormody (1994, p 3):

“Nothing is wrong per se in applying any statistical operation to measurements of given scale, but what may be wrong, depending on what is said about the results of these applications, is that the statement about them will not be empirically meaningful or else that is not scientifically significant.”

Tendo em conta a afirmação destes três autores e o objetivo deste estudo considerou-se não ser errado a não aplicação de testes estatísticos, por exemplo, uma vez que se considera que a informação recolhida nos mesmos não iria trazer mais-valias ao estudo.

1.5. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Esta dissertação encontra-se organizada em cinco capítulos:

No primeiro capítulo faz-se o enquadramento da investigação de forma resumida, abordando o tema, o problema a investigar, tal como o objetivo geral do estudo e os contributos esperados.

Neste capítulo apresentam-se ainda os métodos e técnicas de investigação, como se processou a recolha da informação através dos questionários e entrevistas, assim como o perfil dos inquiridos, e uma breve descrição dos métodos estatísticos. No final deste capítulo, encontra-se o presente ponto, referente à estrutura da dissertação.

No segundo capítulo faz-se o enquadramento teórico que serve de suporte à investigação. Neste capítulo são mencionadas as ideias mais importantes para a compreensão da temática em estudo, tendo as mesmas sido agrupadas em quatro áreas. Em primeiro lugar, desenvolve-se a revisão da literatura relativa ao conceito de orientação para o mercado, definições, características, importância, descrição dos elementos essenciais para atingir esta forma de organização; outro conceito abordado foi o de cultura organizacional, a sua definição, importância e relação com a noção anterior. Foi ainda abordado o conceito de excelência em serviços, definições, modelo de qualidade, tendo sido também abordadas as características dos serviços. A última abordagem recaiu no papel da comunicação, o seu processo e a sua importância no contexto organizacional.

A apresentação da empresa Águas do Noroeste, S.A., é realizada no terceiro capítulo, fazendo um

breve enquadramento histórico, abordando a sua missão, visão e valores, mencionando-se como

se organiza em termos hierárquicos e em termos de recursos humanos. Neste capítulo é ainda

elaborada a análise SWOT a esta empresa, por forma a conhecer os seus pontos fortes e fracos, internos e externos.

A análise dos resultados e sua discussão encontra-se refletida no quarto capítulo. Este, encontra- se subdividido entre a perceção da Administração, a perceção dos clientes, dos colaboradores e da Empresa da área − potencial concorrente. Começa-se por explicar o universo e a amostra, em cada um dos subitens, sendo seguido de uma análise descritiva dos resultados, e posterior validação dos dados através da metodologia enunciada no capítulo I.

Por último, no quinto capítulo, extraem-se as conclusões e recomendações do estudo empírico,

identificam-se as limitações do estudo e termina-se com sugestões para futuras investigações.

CAPÍTULO II:

REVISÃO DA LITERATURA

Ao longo da elaboração deste trabalho serão analisados os conceitos de orientação para o mercado e cliente, cultura organizacional, excelência em serviços e comunicação. Esta análise é de grande relevância, sendo importante aprofundar a sua definição para melhor compreendermos e aplicarmos os conceitos. O próprio título da dissertação menciona já vários termos – orientação para o clientes, comunicação e cultura organizacional – que se consideram serem os de maior relevância, a par dos termos de qualidade satisfação.

Para a realização deste estudo foi desenvolvida uma revisão da literatura de forma a conseguir definir-se cada um dos conceitos identificados. Esta análise é a que se apresenta neste capítulo.

2.1. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

A gestão estratégica das organizações equaciona os contributos que as diversas áreas podem fornecer à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelas várias áreas ou especialidades dispersas pela organização.

A orientação para o mercado pode manifestar-se em vários níveis da organização. Assim, é possível estudá-la de um ponto de vista cultural, por meio da análise específica de comportamentos que refletem valores, crenças e normas. Além disso, verifica-se que, do ponto de vista estratégico, a cultura de orientação para o cliente pode ser uma vantagem competitiva para as organizações.

Para Kohli e Jaworski (1990), a orientação para o mercado baseia-se na geração de inteligência de marketing – visando antecipar as necessidades dos clientes −, na disseminação desta inteligência por toda a organização (buscando um trabalho coordenado entre todos os departamentos) e na capacidade de resposta da empresa, como condições fundamentais para satisfazer o cliente e gerar lucro para a empresa.

A orientação para o mercado tem sido considerada como uma estratégia fundamental para o sucesso das organizações. As empresas têm procurado orientar-se menos para o produto, e mais para o mercado, oferecendo o que o cliente deseja e estando cada vez mais preocupadas em atender às necessidades dos clientes em função da tendência de que os clientes satisfeitos voltam a repetir a compra.

Através de uma breve revisão teórica sobre o conceito de orientação para o mercado verifica-se

que não existe grande consenso dos autores em torno do significado atribuído a este tema, pelo

que serão referidas as propostas de definição de alguns autores.

Assim:

Varadarajan e Jayachandran (1999) definem a orientação para o mercado como um conjunto de ações tangíveis que uma empresa põe na prática, assim como a cultura que permite à empresa acompanhar as variações da oferta e da procura e encontrar respostas apropriadas para essas mudanças. A orientação para o mercado pode ser vista como um pré-requisito para a formulação de uma resposta competitiva efetiva por parte da organização, a qual requer a geração e disseminação de informações e conhecimentos sobre os consumidores. Este conhecimento flui para toda a empresa a partir de uma cultura de orientação para o mercado, que por sua vez, proporciona uma visão dinâmica da necessidade da empresa empenhar-se constantemente em sustentar uma vantagem competitiva.

Deshpande, Farley e Webster citados por Révillion (p. 4, 2003), vêm a orientação de mercado como o “conjunto de crenças que coloca em primeiro lugar os interesses do consumidor, não excluindo todos os demais públicos relevantes, tais como proprietários, gerentes e empregados, a fim de desenvolver uma empresa lucrativa no longo prazo”.

Narver e Slater citados por Varadarajan e Jayachandran (p. 133, 1999) definem orientação para o mercado a partir de uma perspetiva cultural como a cultura organizacional que mais eficaz e eficientemente cria os comportamentos necessários para a criação de valor superior para os consumidores e, assim, um desempenho superior contínuo para o negócio”. Estes autores conceptualizaram a orientação para o mercado em três dimensões: orientação para o cliente;

orientação para o concorrente e coordenação interfuncional. De forma sintetizada estas três dimensões significam:

 Orientação para o cliente: com esta dimensão pretende-se compreender bem os clientes e criar, continuamente, valor para eles;

 Orientação para os concorrentes: com esta dimensão os autores defendem que deverá existir um entendimento dos concorrentes e das suas capacidades;

 Coordenação interfuncional: pressupõe que se utilizem todos os recursos da empresa por forma a criar valor para o cliente;

São ainda raras as empresas bem-sucedidas orientadas para o mercado. Mesmo quando os administradores das empresas têm “boas intenções” a este respeito, têm muitas dificuldades em implementar as suas pretensões. As organizações não entenderam ainda o verdadeiro significado de “orientação para o mercado”, ou então existe uma falta de empenho para efetuar as mudanças profundas necessárias para cumprir este objetivo (Day, 2001).

De acordo com Day (p. 11, 2001) “somente com qualificações superiores para compreender, atrair

e reter clientes” as organizações poderão criar as estratégicas que irão oferecer ao cliente valor

mais elevado, mantendo-os sempre satisfeitos.

Ainda de acordo com este autor, existem algumas razões para que as empresas não se orientem para o mercado, nomeadamente:

− a confusão em torno da definição deste conceito. Algumas organizações tornam-se submissas ao cliente, satisfazendo todos os seus “desejos” sem qualquer estratégia pré-definida;

e,

− a cultura, as aptidões e as configurações da maior parte das organizações constituem um obstáculo, devido à sua extrema rigidez. Os seus processos, estruturas, incentivos e controles internos atrapalham a concretização de tornar a empresa orientada para o mercado.

Na perspetiva de Day (p. 19, 2001), uma empresa orientada para o mercado é aquela que tem a

“capacidade mais elevada para compreender, atrair e manter clientes importantes”. Sendo que, de acordo com este autor, as capacidades de uma organização só não podem ser “julgadas” sem uma referência, ou seja, sem o recurso à comparação com as organizações concorrentes. O mais importante para uma organização orientada para o mercado é estar sempre próximo do seu mercado alvo.

A definição de Day (p.19, 2001) também agrega a máxima defendida por Drucker (1954), de que a

“finalidade de uma organização é atrair e satisfazer os clientes e assim obter lucro”. No entanto, a satisfação dos clientes por si só, não é suficiente para conseguir o lucro pretendido, uma vez que a conquista de clientes é dispendiosa, logo, o lucro real provem de se manter clientes importantes através do desenvolvimento de uma relação de fidelidade baseada na confiança mútua, em celebração de compromissos e constante comunicação. Estes, considera-se, que sejam os fatores chave que as organizações devem ter em linha de conta para possuírem uma orientação para o mercado/cliente.

Na visão do autor (Day, 2001), orientar-se para o mercado é ter disciplina para fazer opções estratégicas saudáveis e implementá-las de forma corrente e completa e não de forma aleatória, de acordo com as vontades de cada um.

Ainda de acordo com Day (2001) existem alguns elementos necessários para que uma empresa seja orientada para o mercado:

1) Ter uma cultura orientada para o exterior, com as crenças, valores e comportamentos predominantes, dando enfase à procura contínua, não só, do valor superior para o cliente mas também de novas fontes de vantagem;

2) Ter aptidões específicas para “sentir” o mercado, relacionar-se com ele e ter uma visão

estratégica avançada, ou seja, as empresas orientadas para o mercado estão melhor

preparadas para enfrentar os seus mercados e mais capazes de estabelecer relações

estreitas com clientes mais importantes. Estas empresas têm uma visão estratégica muito clara, o que lhes permite antecipar os riscos e as oportunidades de mercado, em vez de reagir às mesmas, saindo desta forma vitoriosas; e,

3) Ter uma estrutura que permite, a toda a organização, antecipar e responder continuamente às alterações das exigências dos clientes assim como das condições de mercado, não deixando de parte as restantes aptidões para entregar valor ao cliente.

Por forma a que estes três elementos funcionem e, dando apoio aos mesmos, encontra-se uma base compartilhada de conhecimentos na qual a organização divulga os critérios definidos sobre o mercado. Este conhecimento compartilhado vai construindo relacionamentos com clientes, informando da estratégia da organização e aumentando o comprometimento dos colaboradores com as necessidades do mercado. Numa organização orientada para o mercado estes fatores reforçam-se mutuamente. Já no caso de uma organização rigidamente funcional, com responsáveis a protegerem os seus “territórios” de forma afincada, existe um impedimento à partilha de conhecimentos com o mercado, destruindo desta forma os esforços para a introdução de uma cultura aberta e participativa.

Tendo em conta as ideias de Day (2001) quando os colaboradores fazem parte de uma cultura que insiste em colocar o cliente em primeiro lugar e em permanecer à frente da concorrência, as pessoas têm uma razão para fazer o trabalho, assim, “qualidade” passa a ser o esforço coletivo ao invés de uma máxima – como os slogans das campanhas publicitárias – “fidelização de clientes”, é uma motivação com significado e não uma frase mecânica e as “equipas multifuncionais” são mecanismos de aperfeiçoamento ao invés de uma perda de tempo. Por outro lado, a falta de uma cultura orientada par o mercado foi um dos fatores que contribuíram para a queda de algumas empresas (por exemplo: Motorola no mercado de telemóveis). O não estar atento às necessidades dos clientes, ao desenvolvimento dos mercados e à potencial concorrência e potenciais parceiros pode levar ao declínio das empresas.

Os mercados penalizam as empresas com culturas arrogantes e insensíveis, quando isto acontece o choque para o sistema é tão grande que os valores e as crenças inadequadas podem ser finalmente questionados e eliminados.

Para além da cultura, uma organização orientada para o mercado, de acordo com o autor referido anteriormente (Day, 2001), possui competências superiores para sentir e interpretar o mercado.

Ela também se sobressai ao relacionar-se com o mercado, através da criação e manutenção de relacionamentos com os clientes. Em suma, Day (2001) considera que estas organizações possuem uma visão estratégica que lhes permite adaptar-se ao mercado, ajudando-a a prever mudanças no mesmo.

O último elemento de uma empresa orientada para o mercado, ainda continuando com o ponto de

vista de Day (2001), é o contexto específico no qual a sua cultura e as suas aptidões estejam

encaixadas e ativas. Essa estrutura é o relacionamento estreito entre cultura, aptidões e processos da empresa dentro do contexto da mesma. Esta estrutura para além de incluir as aptidões para sentir o mercado e de se relacionar com ele, a visão estratégica acima exposta, outras aptidões e ativos da empresa, também inclui estruturas organizacionais sistemas de apoio de informação, controlo e reconhecimento. “O sucesso competitivo vem quando todos esses fatores estão alinhados com uma meta de alto valor” (Day, p. 24, 2001).

Tendo em consideração esta perspetiva, as empresas que se destacam são as que possuem estruturas orientadas para o mercado, apoiando-se numa forte cultura de qualidade e aptidão para o relacionamento com o mercado.

As aptidões da organização devem ser incutidas em equipas multifuncionais que formam a estrutura organizacional básica. O foco da equipa deve ser reforçado com extenso treino, delegação de poderes e incentivos baseados em metas com uma componente explícita de qualidade (Day, 2001).

A tarefa da administração é manter a integridade e a estabilidade da estrutura básica e, ao mesmo tempo, incentivar a organização para que ela fique à frente das empresas concorrentes através do desempenho mais profissional. Quando a estrutura deixa de ser adequada ao mercado e não apresenta vantagens, então deverá ser iniciada uma transformação, sendo que, as organizações orientadas para o mercado, de maior sucesso, não esperam para reagir com atraso, mantêm-se constantemente atentas, para conseguir prever a necessidade de mudanças e travar as suas decisões.

Na perspetiva de Day (2001) as caraterísticas que distinguem as estruturas das organizações orientadas para o mercado são:

1) Foco estratégico no mercado 2) Coerência de fatores

3) Flexibilidade

Uma empresa com foco estratégico no mercado é uma organização estruturada para oferecer valor acrescido ao cliente. Este é o ponto central sobre o qual todos os fatores são desenvolvidos e conectados, garantindo que todas as atividades e investimentos integrem um modelo operacional principal, centrado no mercado.

A coerência dos fatores é alcançada quando todos os fatores de uma organização – cultura,

aptidões e estruturas – se complementam e apoiam mutuamente. Por outro lado, a incoerência

pode levar a ruturas em estratégia e implementação, criando lapsos que o cliente é, normalmente,

o primeiro a ver.

Estando os mercados em constante mutação, a estrutura não deve ser uma “camisa-de-força” que impeça a aprendizagem por tentativa e erro ou o contínuo aperfeiçoamento. O desafio para uma organização orientada para o mercado é criar uma estrutura em possa combinar a profundidade de conhecimento encontrada em uma hierarquia vertical com a sensibilidade das equipas operacionais horizontais.

As empresas orientadas para o mercado têm aptidões superiores, levando, devido ao seu melhor desempenho, a um aumento dos lucros (Day, 2001).

Day (2001) considera que existem vários benefícios para além do aumento do lucro, para uma empresa com orientação para o mercado:

 Eficiência superior em custos e investimentos – nem todos os clientes são igualmente fascinantes, sendo que, os clientes leais se consideram mais lucrativos que os restantes.

Uma empresa orientada para o mercado está mais apta para identificar e manter os seus clientes lucrativos, conhecendo o retorno dos seus investimentos em marketing;

 Satisfação dos funcionários – colaboradores satisfeitos são, ao mesmo tempo, uma causa e uma consequência da satisfação dos seus clientes. Estes colaboradores são mais empenhados e dedicados a respeito da empresa, mais produtivos e, pelo facto de sendo mais leais, diminuem os custos de uma nova contratação (recrutamento, seleção e treino);

 Preço mais alto – a orientação para o mercado contribui para um projeto de valor superior, o que, em geral, se traduz em melhores preços;

 Aumento da receita – no que respeita a este tópico as evidências não são tão conclusivas, no entanto, o que se espera, desta capacidade superior para prever mudanças nas exigências do mercado e um direcionamento mais eficaz dos esforços no que respeita à inovação, é que tragam grandes benefícios;

 Neutralização da concorrência – com clientes altamente satisfeitos, a empresa ergue barreiras à mudança que os concorrentes não podem transpor facilmente. Elas podem ser psicológicas (o cliente está satisfeito com o relacionamento e resiste à mudança) ou económicas (existe um alto custo ou risco percebido de se mudar de fornecedor.

A organização orientada para o mercado está mais apta para compreender mercados, sentindo oportunidades emergentes, prevendo os movimentos dos concorrentes e tomando as decisões baseadas em factos.

De acordo com Martin e Martin (2005) existem diversos estudos que encontraram uma relação

positiva entre orientação para o mercado e o desempenho dos negócios (entre eles estão Pelham

2000; Deshpande e Farley 1999; Appiah-Adu e Ranchhod 1998; Appiah-Adu 1997). Narver e

Slater (1990) e Narver (1994, 2000) reportaram uma relação positiva entre orientação para o

mercado e retorno sobre ativos. Para além disso, Slater e Narver (1994) também sugeriram a

relação positiva entre orientação para o mercado e o crescimento de vendas. Deshpande, Farley e

Webster (1998) descobriram que orientação para o cliente tem uma relação positiva com o desempenho dos negócios. Appiah-Adu (1997) ao estudar pequenas empresas reportou um impacto positivo da orientação para o mercado no desempenho dos negócios e Appiah-Adu e Ranchhod (1998) indicaram que orientação para o mercado tem uma correlação positiva com o crescimento da quota de mercado, o desempenho global e a margem de lucro, embora não com o sucesso do novo produto. Também com o foco em pequenas empresas, Pelham e Wilson (1996) sugeriram uma forte influência da orientação para o mercado sobre as medidas de desempenho de pequenas empresas. Por exemplo, os autores relatam que a orientação para o mercado influência positivamente o nível de rentabilidade anual e que a mesma estava positivamente relacionada com a qualidade do produto, o que foi significativamente associada com o crescimento da quota de mercado e rentabilidade. Os autores concluíram que um nível elevado de orientação para o mercado pode fornecer a uma pequena organização uma forte fonte de vantagem competitiva.

Evidências crescentes ao nível organizacional têm geralmente suportado a relação entre orientação para o mercado e desempenho dos negócios, levando a uma conclusão geralmente aceite, dentro de certas restrições, uma organização está em melhor situação com maior orientação para o mercado do que o inverso.

Day (1998) identificou sete comportamentos e capacidades distintas que permitem às organizações ter uma forte orientação para o mercado:

1. Oferecer soluções e experiências excelentes. As empresas orientadas para o mercado são peritas em prever e antecipar alterações de mercado e em oferecer oportunidades antes dos seus concorrentes diretos. As organizações que se encontram interessadas em oferecer melhores soluções e experiências aos seus clientes têm uma atitude e cultura diferentes, refletindo-se esta, essencialmente, nas prioridades dos seus líderes. Os colaboradores sabem de forma instintiva que a satisfação e retenção dos clientes são a prioridade máxima, sendo este o fator que os encoraja a continuamente procurarem novas formas de excelência no serviço.

2. Dar mais valor ao cliente. Numa organização orientada para o mercado existe um entendimento e empenhamento por parte de todas as funções relativamente à procura do valor acrescido para o cliente. Estas organizações conhecem bem os seus segmentos alvo centrando-se de forma constante naquilo que os clientes mais valorizam.

3. Transformar a satisfação do cliente em lealdade. Por forma a explicar este item dar-se-

á um breve exemplo: Em 1987, a Xerox tornou a satisfação do cliente na sua principal

prioridade. Esta empresa acreditava que antes de melhorar a sua quota de mercado e a

sua rentabilidade, era necessário ir ao encontro ou mesmo exceder as expectativas dos

clientes. Durante o processo de perscrutação da satisfação dos clientes, a Xerox fez uma

descoberta surpreendente. Se a satisfação for medida numa escala de 1 a 5, de

totalmente satisfeitos a totalmente insatisfeitos, os 4 — apesar de afirmarem que estavam

satisfeitos — tinham mais probabilidades de abandonar a empresa do que os 5. Isto colocou em questão o pressuposto existente de que a satisfação e a lealdade andam ao mesmo passo. Por esta altura (1987), Ed Reicheld, da Bain Consulting, descobriu que a lealdade era um importante vetor de rentabilidade e que podia ser fortemente aumentada se fosse devidamente gerida. Considerando estas perspetivas acerca do comportamento e economias subjacentes do mercado das fotocopiadoras, a Xerox alterou, em 1996, ambos os objetivos. A principal prioridade passou a ser a retenção e lealdade do cliente, passando a satisfação do cliente para segundo plano, logo seguida da quota de mercado e da rentabilidade.

4. Motivar e reter os bons colaboradores. As empresas orientadas para o mercado não se preocupam apenas com os clientes, mas também, e com o mesmo grau de importância, com os colaboradores que definem e entregam valor ao cliente. Estas empresas seguem o princípio de Sam Walton, que encorajou os seus empregados a serem «advogados do consumidor» ou, conforme o exemplo descrito por Day (1998), a Wal-Mart que verificou que a maior parte das suas ideias de melhoria surgiam do diálogo permanente entre clientes e colaboradores. Este nível de desempenho requer colaboradores entusiastas relativamente aos objetivos da empresa e que possuam incentivos para se comportarem de acordo com os melhores interesses dos clientes.

5. Antecipar as jogadas dos concorrentes. Um ponto que continua a ser motivo de discórdia é se uma empresa pode ser simultaneamente orientada para os clientes e para os concorrentes. Uma empresa orientada para o mercado deve concentrar as suas energias em oferecer, de forma contínua, valor acrescido ao cliente. É por este motivo que estas empresas são tão competitivas, ou seja, observam de perto as empresas rivais para descobrir o motivo pelo qual estas se encontram a ganhar vantagem, preocupam-se com a revelação de jogadas, calibram o seu desempenho contra a concorrência. Em suma, as empresas orientadas para o mercado integram uma orientação para o cliente e para a concorrência. Estas empresas são especialmente aptas em anteciparem as jogadas das empresas rivais.

6. Encarar o marketing como um investimento, não como um custo. Ultrapassar a concorrência, motivar os empregados a colocarem os clientes em primeiro lugar e em seguida encantar os clientes são medidas necessárias, mas que, por si só, não asseguram uma rentabilidade superior. As empresas orientadas para o mercado conseguem maior rentabilidade fazendo melhores investimentos de longo prazo, ou seja, estas sabem que o processo de desenvolvimento de um cliente, leal, leva muito tempo − é necessário a tomada de conhecimento, a geração de interesse e de confiança até chegar à lealdade. Estas empresas colocam a ênfase na compreensão de quais os clientes que valem a pena procurar e em saber encorajar a lealdade através da redução dos custos de aquisição.

7. Tratar as marcas como patrimónios. As empresas orientadas para o mercado encaram

o seu portfolio de marcas como um património. Na verdade, as empresas com marcas

fortes têm um maior número de clientes leais, obtêm melhores resultados dos investimentos de marketing e rentabilidades mais generosas. Para gerir uma marca como se fosse um património é necessário começar por ter um entendimento profundo do motivo pelo qual a marca fornece benefícios aos clientes, saber como manter a marca forte perante os ataques da concorrência e, ser capaz de rentabilizar a marca estendendo- a a novos produtos, protegendo-a, ao mesmo tempo, da diluição ou de danos devidos a utilizações inapropriadas.

Uma empresa só pode ser orientada para o mercado quando a sua cultura se encontrar sistematicamente e totalmente empenhada com a contínua criação de valor superior ao cliente, ou seja, recolher e organizar informações sobre os clientes, fornecedores, reguladores, concorrentes, qualquer entidade que possa influenciar o mercado, por forma a usar na construção de valor (Slater, Narcer citados por Coda et al., 2007).

Desta forma, o conceito de cultura organizacional vai relacionar-se com o de Orientação para o mercado, conforme se verificou ao longo da exposição sobre o significado desde termo e, como proposto por Webster, citado por Coda et al. (2007). De acordo com este autor, a orientação ao cliente requer atenção em três níveis: estratégia, estrutura e cultura. A estratégia deve focar-se na criação da satisfação do cliente por intermédio da entrega de valor superior. A organização deve ser estruturada por forma a implementar a estratégia, devendo a função de marketing estar presente em todos os departamentos da organização, ou seja, é responsabilidade de todos os colaboradores da empresa conseguir garantir a satisfação dos clientes. A cultura deve sustentar valores e crenças que, em todas as atividades da empresa, coloquem o cliente em primeiro lugar.

Por forma a conseguir compreender melhor o conceito de cultura organizacional serão analisadas algumas definições do mesmo e da forma como evoluiu ao longo dos tempos.

2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

A literatura fornece alguns contributos sobre a forma como o conceito de cultura organizacional tem sido compreendido por diferentes autores. No ponto que se segue descrevem-se alguns desses contributos.

Desphande e Frederick (1989) definem cultura organizacional como o padrão de valores e crenças

que ajudam os indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, assim, proporcionar-

lhes normas de comportamentos dentro da organização.