A implementação de preços de transferência interna : o caso Xerox

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Resumo

Com o desenvolvimento do mundo empresarial os sistemas de controlo de gestão (SGC) desempenham um papel de cada vez maior importância na gestão da competitividade das empresas.

Neste contexto, as questões de investigação a que este estudo se propõe responder são totalmente direcionadas para a implementação de uma das ferramentas de controlo de gestão - os Preços de Transferência Interna (PTI). Para esse efeito foram realizadas entrevistas semiestruturadas a informantes chave dentro de uma empresa multinacional - a Xerox - com o intuito de determinar quais os critérios para a implementação dos PTI, detetar eventuais alterações realizadas ao longo do tempo e identificar se existiram ou não resistências à implementação desta ferramenta.

Os resultados indicam que esta ferramenta se aplica, em especial, por questões de obrigatoriedade fiscal e que as alterações introduzidas ao modelo resultaram da necessidade de simplificação dos processos internos da organização. Com a adaptação do modelo constata-se que foram efetivamente sentidas resistências que fazem despoletar uma perspetiva diferente sobre a utilidade dos PTI no que concerne a motivação da gestão de topo e a melhoria dos níveis de performance organizacionais.

Palavras-Chave: Sistemas de Controlo de Gestão; Preços de

ii

Abstract

With the development of the business world the management control systems (MCS) play an increasingly important role in the management of business competitiveness.

In this context, the research questions that this study aims to answer are fully directed to the implementation of one of the management control tools - the Internal Transfer Pricing (ITP). For this purpose, semi-structured interviews were conducted to key informants inside of a multinational company – Xerox - in order to determine the criteria for the implementation of ITP, to detect if there was a need to adapt the implemented model over time and to identify any resistances to implementation.

The results indicate that this tool is applied mostly for tax obligation reasons and that changes introduced to the model resulted from the need to simplify organizational internal processes. With the adaptation of the model some resistance was indeed felt, which triggers a different perspective of the usefulness of ITP regarding the motivation of top management and the improvement of organizational performance levels.

Keywords: Management Control Systems; Internal transfer pricing;

iii

Agradecimentos

À minha orientadora, Profª Rita Henriques, pela disponibilidade demonstrada e motivação.

À minha família, pela compreensão e apoio.

Ao meu tio, Rogério Fangueiro, que me abriu portas na Xerox e mostrou-se sempre disponível para qualquer questão.

A todos amigos que me motivaram nos dias mais complicados e me fizeram confiar no meu trabalho. Em especial ao Manuel Sardinha, que sempre me compreendeu e apoiou fazendo ver que era possível.

A todos os que colaboraram neste trabalho, em especial aos entrevistados, um muito obrigada.

iv

Índice

2.1. Sistemas de Controlo de Gestão ... 3

2.2. Preços de Transferência Interna... 7

2.3. PTI em Empresas Multinacionais ... 12

3. Metodologia e Questões de Investigação... 14

3.1. Objetivos e Questões de Investigação ... 14

3.2. Metodologia de Investigação ... 15

3.3. Método de Investigação ... 15

4. Estudo de Caso... 17

5. Resultados e Análise ... 20

6. Conclusões, Limitações e Investigação Futura ... 27

7. Referências Bibliográficas ... 30

v

Lista de Abreviaturas

CEO – Chief Executive Officer CEO – Chief Financial Officer CG – Controlo de Gestão

ICTP - Intercompany Transfer Price MTP - Manufacturing Transfer Price

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PTI – Preços de Transferência Interna

SCG – Sistemas de Controlo de Gestão USD – United States Dolar

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Lista de Anexos

Anexo I – Organigrama Xerox Portugal………. 37 Anexo II – Tabela de Entrevistas ………...……… 37 Anexo III – Guião para entrevista……… 38

1

1. Introdução

Nas últimas décadas o interesse pelos Sistemas de Controlo de Gestão (SCG) tem sido evidenciado de forma considerável, tanto na literatura como nas práticas das organizações. De facto, face ao aumento da competitividade entre empresas, a perceção de que os SGC têm um papel vital para uma gestão eficaz é cada vez maior (Govindarajan & Gupta, 1985; Govindarajan, 1988; Ittner & Larcker, 1997b; Simons, 1987, 1990,1994; Kald et al., 2000; Jermias & Gani, 2004).

Vários estudos tentam definir o que leva as empresas a escolher um certo tipo de sistema de controlo de gestão. Morgan (1996) e Chenhall (2003) defendem que as empresas devem encontrar o seu próprio equilíbrio entre as necessidades internas e a adaptação aos fatores externos a fim de maximizar o seu desempenho. A ideia de que não existe um único sistema universal e adaptável à realidade de qualquer empresa foi desenvolvida com a Teoria Contingencial (Emmanuel et al., 1990; Chenhall, 2003).

O presente trabalho tem como objetivo a análise da implementação, evolução e resistências na adoção dos Preços de Transferência Interna na Xerox Portugal, de modo a compreender as razões que levaram à implementação dos mesmos e quais as resistências sentidas pela organização. Não se encontram estudos anteriormente realizados sobre esta temática aplicada a um setor industrial em Portugal.

O presente trabalho está estruturado em 6 capítulos. Para além da presente introdução, o segundo capítulo irá dedicar-se à revisão de literatura

2

sobre o tema dos sistemas de controlo de gestão, especificando-se posteriormente o tópico dos preços de transferência interna; o terceiro capítulo caracteriza a metodologia e o método utilizados, identificando as questões de investigação deste estudo, enquanto o quarto descreve a unidade de análise que servirá de base ao estudo de caso. O quinto capítulo destina-se à apresentação e discussão de resultados face às questões propostas no trabalho; e, por último, o sexto capítulo apresenta as conclusões do estudo, tal como as suas limitações e sugestões de investigação futura.

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2. Revisão de Literatura

2.1. Sistemas de Controlo de Gestão

A primeira abordagem académica aos Sistemas de Controlo de Gestão (SCG) ocorreu nos anos 20 com estudos relevantes desenvolvidos por Thomas Sanders (1921) e, mais tarde, por Walker e Anthony (1963).

Anthony (1965) definiu SCG como um processo pelo qual os gestores asseguram que os recursos são obtidos e utilizados de forma eficaz e eficiente na realização dos objetivos da organização. Esta caracterização dos SCG baseava-se principalmente no controlo contabilístico, mas já nesta altura se analisava a opção destes sistemas poderem vir a ter impacto no comportamento dos colaboradores da organização e, por consequência, nos níveis de atuação dessa mesma organização (Flamholtz et al., 1985).

Mais recentemente, e após bastante adaptação às enormes mudanças do mercado e das próprias empresas, os sistemas de controlo de gestão apresentam uma definição bastante mais formatada e metódica - conjunto de rotinas e procedimentos baseado na informação recolhida por gestores para manter ou alterar os padrões de comportamento em atividades organizacionais (Simons, 1990). Assim sendo, o principal objetivo dos SCG traduz-se no fornecimento de informações úteis à tomada de decisões de gestão, bem como ao planeamento e avaliação (Widener, 2007; Merchant & Otley, 2006).

A visão sobre os SCG ao longo dos anos sofreu grandes alterações. Anthony (1965) distinguiu a temática do Planeamento e Sistemas de Controlo em três áreas: Planeamento Estratégico, Controlo Operacional e Controlo de

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Gestão. O planeamento estratégico concentra-se na decisão sobre os objetivos da organização, nas mudanças desses mesmos objetivos e nas políticas utilizadas para gerir a empresa; por seu lado, o controlo operacional assegura que todas as tarefas são realizadas de forma eficiente e eficaz e, por fim, o controlo de gestão fazia a ligação entre os dois conceitos anteriores.

Na visão de Simons (1994), a organização deve basear-se em quatro variáveis para utilizar os SCG: sistema de crenças, sistema de fronteiras, sistema de diagnóstico e sistema interativo. Assim, por um lado o sistema de crenças reflete a aprendizagem, na medida em que os erros passados e os movimentos táticos dos concorrentes ditam o ajustamento do negócio e, por consequência, dos seus limites estratégicos. Por outro lado, o sistema de fronteiras estabelece as regras e os limites aos comportamentos dos colaboradores, diminuindo assim a exposição ao risco. Já o sistema de diagnóstico estabelece claramente a relação entre controlo e eficiência, através da criação de objetivos, medição de resultados e atribuição de prémios. Por fim, o sistema interativo relaciona mais uma vez controlo e eficiência através do envolvimento dos gestores de topo com os seus colaboradores de forma a assegurar o acompanhamento do respetivo desempenho. Estes sistemas serão realmente utilizados apenas quando os trabalhadores acreditarem que as crenças estabelecidas pela organização representam valores profundamente enraizados (Simons, 1995b).

Numa tipologia alternativa, Malmi & Brown (2008) identificaram cinco tipos de controlo: planeamento, cibernético, recompensas e compensações, cultural e administrativo. Os três primeiros representam os usuais sistemas

5

contabilísticos e de controlo de gestão, o quarto tipo de controlo abrange crenças, valores e regras sociais que influenciam positiva ou negativamente os comportamentos dos colaboradores, enquanto o último reproduz a estrutura da empresa, incluindo as suas regras e procedimentos.

Esta evolução demonstra que os SCG deixaram de ser apenas baseados em métodos e informação contabilística, mas passaram também a ter como suporte as crenças, os valores e o comportamento dos seus colaboradores (Chenhall, 2003), ajudando assim a organização a motivar os seus colaboradores e a realizar ações que traduzam os objetivos da organização (Hugues et al., 2011). Os SCG formais, baseados em informações, rotinas e procedimentos, são utilizados pela gestão de topo para manter ou alterar os padrões das atividades organizacionais (Simons, 1995a) e devem ser adaptados explicitamente para apoiar a estratégia do negócio e para ganhar vantagem competitiva relativamente aos concorrentes, conduzindo a níveis de desempenho superiores (Simons, 1987a, 1990).

Chenhall (2003) contribuiu igualmente para esta reflexão ao distinguir entre os conceitos de contabilidade de gestão, sistemas de contabilidade de gestão e SCG. A contabilidade de gestão foi definida como o conjunto de práticas de planificação orçamental e de definição do custo de um produto, enquanto os sistemas de contabilidade de gestão assentam no uso sistemático da contabilidade de gestão com um objetivo previamente definido. Os SCG constituem um conceito mais amplo que engloba os sistemas de contabilidade de gestão e outros controlos virados principalmente para a gestão dos colaboradores, tais como o controlo de desempenho.

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Desta forma, os SCG são considerados como um meio pelo qual a gestão de topo influencia todos os seus colaboradores a implementar as estratégias organizacionais definidas (Anthony & Govindarajan, 2007; Merchant & Van der Stede, 2007). Se assim não for, então não estamos a falar de SCG, mas sim de pesquisa informações para a tomada de decisão (Simons, 1995a).

Uma vez que a cultura da organização esteja realmente definida e enraizada, a utilização dos SCG deve transmitir e reforçar esta mesma cultura a todos os colaboradores da organização (Flamholtz, 1985). A relação entre o poder dos colaboradores na sua empresa e a cultura da mesma pode ser reforçada nos dois sentidos, uma vez que se os funcionários da organização não assimilam a cultura organizacional e a refletem no desempenho das suas tarefas a própria cultura se desvanece (Herath, et al. 2006). Assim, é necessária a criação de ferramentas que façam por si só a gestão desta relação, bem como do trade-off entre inovação e alcance de objetivos (Simons, 1995a), tentando apenas inovar na quantidade necessária para o atingimento de objetivos e não tornar a inovação o foco da organização.

Relativamente às ferramentas utilizadas pelos SCG, Otley (1978), Abernethy & Chua (1996) e Malmi & Brown (2008) argumentam que devem atuar de forma interdependente para assegurar o controlo eficiente e a melhoraria na performance da organização.

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2.2. Preços de Transferência Interna

Os estudos sobre SCG argumentam que as ferramentas de controlo devem estar interligadas de modo a fornecer às organizações um sistema de controlo mais amplo e abrangente (Chenhall, 2003), eliminando assim a probabilidade de que o output dado pelos SCG dê uma informação errada e conduza a organização na direção incorreta (Fisher, 1995).

Alguns exemplos de ferramentas de controlo de gestão são o modelo

Activity-based costing (ABC) (Gosselin, 1997), Balance scorecard (Kaplan e Norton, 1992), preços de transferência interna (Hirshleifer, 1956) que podem

incluir a análise de indicadores económicos (Biddle, Bowen, & Wallace 1997) mas também medidas de performance não financeiras (Ittner & Larcker, 2008),

Os PTIs são instrumentos que medem o valor dos bens ou serviços transferidos entre duas empresas familiares, por norma, utilizados por empresas multinacionais ou empresas nacionais com um considerável volume de vendas (Anthony et al., 1991).

Inicialmente, os preços de transferência interna (PTIs) foram definidos como um simples exercício de custo versus receita, sem considerar a dimensão da organização nem o impacto nos seus recursos humanos (Emmanuel & Mehafdi, 1994). Contudo, muitos investigadores começavam a reconhecer que um simples preço não seria suficiente para fornecer toda a informação necessária e para quantificar as relações de troca entre duas empresas subsidiárias (Emmanuel & Mehafdi, 1994).

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Para a definição dos PTIs existem alguns fatores que são considerados críticos, tais como a conciliação de fatores económicos e a avaliação de desempenho, existência de mercados intermediários e o grau de autonomia das subunidades da organização (Horngren, 1995).

Eccles (1985) distinguiu cinco variáveis relevantes na implementação dos PTIs: os colaboradores envolvidos nos diferentes níveis de gestão, a informação utilizada para definir este preço, o momento em que estes preços são realmente definidos e as causas que eventualmente os farão alterar ao longo do tempo e a gestão do conflito entre subsidiárias, caso exista.

Segundo Atkinson et al. (2000) as empresas adotam quatro métodos diferentes para a determinação dos seus PTIs: baseados no mercado, baseados nos custos, negociados e administrados. Os preços definidos com base no mercado apenas podem existir se o mercado for competitivo. De uma forma simplificada, a subunidade ou empresa subsidiária emite à sua empresa mãe o relatório de custos e esta define qual a quantidade de produto que pretende adquirir pelo custo unitário que serve então de preço de transferência (Baldenius, Reichelstein, & Sahay, 1999). Neste método existem algumas questões que podem pôr em causa a definição do preço, na medida em que o produto pode ter como base um componente especializado e o produto interno pode diferir daqueles que estão realmente disponíveis no mercado (Horngren, 1995). Nestes casos, muitas empresas calculam os PTIs com base nos custos da subunidade de produção.

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A opção pela definição dos PTIs com base no custo surge geralmente nos casos em que não exista mercado externo competitivo para o bem ou serviço transacionado ou se esse preço de mercado não estiver disponível (Atkinson et al., 2000). Segundo Hirshleifer (1956), neste caso o PTI deve ser igual aos custos marginais de produção.

Em alternativa, a determinação do PTI por via da negociação implica a existência de informação simétrica tanto para o comprador como para o vendedor sobre a eventual receita líquida e sobre o custo de produção (Baldenius et al, 1999). Esta metodologia dá autonomia a todas as subunidades ou subsidiárias, dando enfase à descentralização (Garrison e Noreen, 2001).

Por fim, o preço administrado é o PTI discutido entre as duas partes, sem recurso à área administrativa da organização e criará inevitavelmente lucros para ambos os intervenientes (Atkinson et al., 2000). As vantagens deste critério de definição do PTI prende-se com o conhecimento intrínseco das empresas ou subunidades que estão a negociar entre si relativamente ao mercado e aos preços praticados (Anthony; Govindarajan, 2007) que lhes permite definir o preço mais vantajoso para ambas as partes.

Eccles (1983, 1985) e Cool et al. (2007) descrevem duas decisões importantes que devem ser tomadas relativamente à implementação dos PTIs: por um lado, a efetiva aplicação do preço dos bens/serviços dentro da mesma organização e, por outro lado, a identificação das subunidades que devem realizar trocas entre si em contraponto com as subunidades que podem decidir

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entre a compra e venda interna e o acesso ao mercado externo. Assim, o PTI deve ser determinado com o objetivo de proporcionar a cada subunidade toda a informação relevante que contribua para a tomada de decisões congruentes com o objetivo comum da organização e para uma avaliação de desempenho de todas as subunidades que seja de fácil perceção (Anthony e Govindarajan, 2002).

Outro dos grandes objetivos dos PTIs é apoiar a descentralização da produção (Hirshleifer, 1956), criando empresas mais pequenas rentáveis e competitivas (Cooke, 1955; Dean, 1973), tornando-se autónomas (Watson & Baumler, 1992). A descentralização responsabiliza o gestor de unidade por todas variáveis que podem eventualmente afetar o resultado dessa mesma unidade (Anthony e Dearden, 1991), potenciando os frutos da divisão do trabalho através de novas especializações (Solomons, 1976). Assim, os PTIs foram considerados por alguns como uma estratégia de descentralização em vez de apenas um procedimento (Eccles, 1985; Spicer, 1988).

A diferença mais notória entre uma empresa centralizada e uma empresa descentralizada prende-se com a localização da tomada de decisão relativa à política de preços. Numa gestão centralizada a empresa mãe define a politica de preços e transmite-a às suas subsidiárias, enquanto que numa gestão descentralizada as empresas subsidiárias irão escolher a política de preços que as favorecerá individualmente, não tendo em conta a empresa como um todo. Esta autonomia pode, de facto, pôr em risco os objetivos da empresa como um todo, uma vez que torna independentes as suas subsidiárias e pode levar a que a sua gestão se sinta demasiado poderosa

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dentro da organização, limitando e distorcendo a sua perspetiva em relação aos objetivos comuns.

De modo a conseguir beneficiar com a descentralização da tomada de decisão das empresas, muitas organizações transformaram as suas subsidiárias ou subunidades em reais centros de lucros que se gerem autonomamente (Hirshleifer, 1964). Uma das preocupações destas organizações sobre este tema é então a definição dos PTIs utilizados entre estes centros de lucro e de qual das partes é a responsabilidade de decisão deste preço (Hirshleifer, 1964).

A maior dificuldade na definição dos PTIs está na decisão do respetivo valor para que o mesmo seja eficiente e se torne rentável para as subunidades da mesma empresa envolvidas na troca interna (Holmstrom, 1991). De acordo com o mesmo autor, a solução é relativamente simples se existir um mercado competitivo que apresente um valor de referência ou que forneça um bem que possa ser um substituto perfeito. Gomes (1997) sugere que o preço seja definido em função de cada subunidade, de modo a melhorar a sua eficiência e os seus níveis de rentabilidade, mantendo motivados todos os níveis de gestão.

De acordo com a OCDE (2012), as partes intervenientes na troca interna devem refletir no lucro as suas funções, riscos e condições económicas do negócio, de modo a assegurar a maior estabilidade possível do sistema de PTIs ao longo do tempo (Scholz e Lund, 2005). Contudo, existem várias situações que podem eventualmente criar uma alteração ou necessidade de

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ajustamento na política interna de PTIs, nomeadamente alteração nos mercados, evolução estratégica das próprias empresas e modificação das políticas fiscais.

2.3. PTI em Empresas Multinacionais

Tendo em conta a aplicabilidade dos PTIs em empresas multinacionais a revisão de literatura permitiu identificar dois grandes tópicos: por um lado, a minimização do imposto e o cumprimento de regras legais nas transações fronteiriças e, por outro lado, os incentivos económicos e de gestão (Edden, 2003).

Fiscalmente, os PTIs podem ser definidos com objetivos associados à maximização do lucro consolidado, à minimização de taxas e impostos e ao aumento da quota de mercado e redução de constrangimentos económicos (Radolvic, 2002). De facto, constata-se que as empresas multinacionais têm motivos financeiros e de gestão bastante vincados para a implementação dos PTIs, na medida em que estes preços permitem, em simultâneo, minimizar o pagamento de impostos e de algumas barreiras fronteiriças tal como taxas cambiais, mas também incentivar as várias divisões da empresa a conquistar quota de mercado e a tornar-se mais rentável e autónoma (Bernard, Jensen e Schott, 2006).

De facto, empresas do mesmo grupo económico podem operar em diferentes sistemas fiscais, pelo que os benefícios e as deficiências de cada sistema fiscal podem ser potenciados como uma vantagem para as empresas do grupo. O lucro pode maioritariamente ser considerado nas empresas

13

subsidiárias que atuem em ambientes fiscais mais favoráveis, conduzindo à maximização do lucro consolidado e à minimização da coleta fiscal (Perčević, 2011).

Como ferramenta de incentivo à gestão, os PTIs surgem com o objetivo de rentabilizar também as empresas subsidiárias de um grupo económico, motivando tanto os seus colaboradores como todos os níveis de gestão dessas organizações. Deste modo, os PTIs no contexto das multinacionais permitem impulsionar a produtividade de empresas subsidiárias (Cooke, 1955; Dean, 1973), criar metas concretas para a concretização de objetivos (Watson & Baumler, 1992) e, consequentemente, contribuir para o cumprimento dos objetivos estratégicos (Eccles 1983, 1985; Emmanuel & Mehafdi, 1994),

Contudo, no caso específico das empresas multinacionais, as subunidades operam em ambientes bastante distintos, tanto ao nível político como cultural, fiscal e económico. Esta diversidade dificulta a decisão do preço para que este seja adequado a todos os ambientes e seja adaptável sempre que necessário.

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3. Metodologia e Questões de Investigação

No presente capítulo será descrita a metodologia, método de recolha de dados e questões de investigação que irão permitir orientar este estudo e cumprir o objetivo inicialmente delineado de analisar a implementação de PTIs no Grupo Xerox.

3.1. Objetivos e Questões de Investigação

Os Preços de Transferência Interna assumem, nos dias de hoje, real importância no mercado e nas empresas. Tal como referido anteriormente, esta ferramenta de controlo de gestão permite uma melhor gestão de custos e proveitos em grupos empresariais, pelo que se torna relevante analisar o processo de implementação e evolução desta ferramenta de controlo de gestão no âmbito de uma multinacional presente em Portugal.

Assim, este estudo pretende dar resposta a três questões de investigação no contexto de uma empresa do sector tecnológico - a Xerox Portugal.

1. Quais os critérios de definição dos PTI?

2. Ao longo do tempo foram sentidas necessidades de adaptação do modelo implementado? Quais as razões para essa evolução?

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3.2. Metodologia de Investigação

Segundo Yin (2001), numa abordagem qualitativa as estratégias de investigação podem ser experimentais, pesquisa histórica, análise de arquivos ou estudo de caso. O presente trabalho foi desenvolvido com base na estratégia do estudo de caso único onde não existe controlo por parte do investigador sobre os eventos comportamentais (Yin, 2005) e tem como objetivo responder a questões do tipo “Como?” e “Porquê” (Yin, 1989). De facto, Yin (2001) argumenta que caso a análise de um único caso for suficientemente realista então apenas será necessário esse caso para se concluir sobre a adesão à teoria inicialmente proposta.

Benbasat et al. (1987) acrescenta também alguns atributos de um estudo de caso único, nomeadamente o foco num evento contemporâneo e os dados recolhidos de múltiplas fontes. Este autor acrescenta ainda que o estudo de caso é perfeitamente apropriado para a recolha de conhecimento de profissionais sobre um determinado fenómeno, sobre o qual a experiência dos intervenientes seja relevante e o contexto de ação seja crítico.

3.3. Método de Investigação

Para responder às questões anteriormente apresentadas o método de recolha de dados utilizado foi a entrevista semiestruturada, caracterizada por Yin (2003) como fonte essencial na recolha de dados para o estudo de caso.

Deste modo, foram efetuadas uma entrevista não estruturada de caráter exploratório e duas entrevistas semiestruturadas a informantes-chave,

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nomeadamente o Diretor Financeiro e o Controller da Xerox Portugal (Anexo II).

A entrevista não estruturada foi realizada ao anterior Diretor Geral da Xerox Portugal que exercia o seu cargo aquando da implementação do novo modelo de PTIs nesta empresa. Esta entrevista exploratória teve como objetivo compreender o enquadramento dos PTIs na Xerox Portugal e contribuir para a melhoria do guião que serviu de base às duas entrevistas semiestruturadas realizadas posteriormente (Anexo III). Estas últimas entrevistas tiveram como objetivo a recolha de dados para a fundamentação do trabalho apresentado.

Todas a entrevistas foram gravadas para minimizar a perda de informação na transcrição das mesmas.

Tendo em vista alcançar o objetivo do estudo foram selecionadas questões chave que irão alavancar a resposta às três questões anteriormente apresentadas neste capítulo.

17

4. Estudo de Caso

Fundada em 1906, a Xerox Limited1 é nos dias de hoje uma empresa multinacional líder em serviços e tecnologia de documentos. Representada em mais de 180 países espalhados por todos os continentes, a Xerox Limited conta com cerca de 140.000 colaboradores e gera cerca de 19 biliões de USD (United States Dólar) de receita anual. Apresentou, em 2014, um crescimento considerável em todos os setores onde atua, tendo registado um crescimento total de 115%2.

É uma empresa inovadora que se rege por valores como “liderar pela tecnologia”, satisfação dos clientes, autonomia dos colaboradores, qualidade e excelência. Através dos valores acima descritos, a Xerox segue a sua missão de "dar liberdade aos seus clientes de se centrarem no que realmente interessa: o seu verdadeiro negócio".

É uma empresa que facilmente se adapta ao seu cliente, não tendo por isso um público-alvo definido, uma vez que a Xerox trabalha para empresas de diferentes dimensões, tanto públicas como privadas.

Em específico, este estudo será direcionado para a Xerox Portugal, fundada em 1965, por ser uma empresa com reconhecimento internacional no mercado em que se insere e também internamente, sendo considerada durante 3 anos consecutivos, de 2004 a 2006, como a melhor Xerox a nível de controlo interno, assegurando sempre o cumprimento de todas as estratégias, políticas

1

Informação sobre Xerox Limited retirada de www.xerox.com

18

e procedimentos delineados3. Esta empresa é detida em 75% pela Xerox Limited, empresa mãe (Anexo I).

A Xerox Portugal insere-se no sector de atividade de comércio grossista de outras máquinas e material de escritório, tendo este ao longo dos últimos anos sofrido um crescimento notório de cerca de 10 pontos percentuais anuais4.

Com sede no distrito de Lisboa e com concessionários e parceiros autorizados espalhados por todo o país, a Xerox Portugal apresentou em 2013 um volume de negócio5 de 51.815M de Euros, um Resultado Líquido de 3.368M de Euros e um rácio de Autonomia Financeira de 36,9%, demonstrando assim as consequências da Política Orçamental implementada em Portugal - apesar do crescimento e lucros apresentados, as taxas de juro ainda elevadas, quando comparadas com as praticadas na restante Zona Euro, condicionaram o acesso ao crédito.

A partilha dos mesmos valores da sua empresa mãe é evidente, posicionando-se como uma marca orientada para o cliente baseando-se na qualidade do trabalho apresentado e na inovação tecnológica, assumindo ainda preocupações ao nível da preservação do meio ambiente e da responsabilidade social, tendo sido distinguida na ética empresarial em 2007 pela Associação Portuguesa de Ética Comercial6.

3

Fonte: Notícia do site da Xerox, Arquivo de 2006

4 _{Fonte: INE – Instituto Nacional de Estatística} 5

Fonte: Relatório de Contas Xerox Portugal (2013)

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O seu core business é a comercialização de soluções de impressão através de serviços de outsourcing. É, sem dúvida, percebida como uma parceira de valor comprovado orientando a sua atividade para empresas tanto em ambiente de escritório como mercados da indústria de artes gráficas.

Com a evolução do mercado tecnológico a Xerox Limited cada vez mais subdivide as suas áreas de negócio entre Xerox Tecnologia e Xerox Serviços, sendo que a área dos Serviços tem vindo ao longo dos últimos anos a crescer consideravelmente, ocupando a nível europeu mais de 50% do total de faturação. Hoje em dia, a desmaterialização de documentos é evidente e é também esse o caminho que a Xerox Limited tem de acompanhar.

A Xerox Portugal implementou os PTIs nos anos 80, trabalhando hoje diariamente com esta ferramenta. Deste modo, os PTIs tornaram-se já parte integrante dos seus processos internos e elemento fundamental da sua cultura. Espera-se que a experiência desta empresa com esta ferramenta de controlo de gestão permita compreender, de forma mais detalhada, a natureza da sua implementação e evolução ao longo do tempo.

20

5. Resultados e Análise

Este capitulo tem como principal objetivo a apresentação dos resultados obtidos através das entrevistas realizadas na empresa em questão e respetiva análise, tentando responder às questões de estudo.

Definir o momento da implementação dos preços de transferência interna na Xerox "é uma tarefa complicada", de acordo com Rogério Fangueiro, antigo CEO da Xerox Portugal, mas pelo menos desde os anos 80 que esta ferramenta de Controlo de Gestão já era utilizada na empresa.

Quanto às razões que conduziram à implementação inicial dos PTIs centram-se sobretudo na obrigatoriedade fiscal e a outros motivos também fiscalmente relevantes, como é o caso da diminuição de impostos e taxas, criação de uma melhor posição face à sua concorrência e diminuição do risco de câmbio. O atual CFO da Xerox Portugal confirma estas razões, sublinhando que “este tema não é algo que ocupe muito do nosso tempo no período anual,

é algo que fazemos por obrigação fiscal e não por necessidade pela nossa tipologia de negócio”. Estas razões vão ao encontro de alguns objetivos

específicos dos PTIs referidos por Radolvic (2002), nomeadamente a maximização do lucro consolidado e a minimização de taxas e impostos.

De facto, a Xerox Portugal nunca sentiu a necessidade interna de implementar os PTIs por razões de gestão, uma vez que a autonomia das suas filiais é já uma cultura intrínseca neste grupo económico e os objetivos estratégicos são definidos com o compromisso dos dois lados, tanto da Xerox Limited como da Xerox Portugal. Por outro lado, como ferramenta de avaliação

21

de performance dos gestores de topo também não é utilizada, uma vez que estes são avaliados com base no custo do produto saído da fábrica e não no lucro gerado em cada unidade. Assim sendo, os PTIs não exercem o objetivo de motivar os gestores das diferentes subunidades, sendo essa motivação alcançada pela autonomia e responsabilidade concedidas. Esta é uma das formas de motivar a gestão de topo a atingir resultados e concretizar objetivos comuns referida por Eccles (1983, 1985).

Relativamente ao método para definição dos PTIs, a política da Xerox Portugal opta por determinar estes preços - Intercompany Transfer Prices (ICTP) - com base no custo tal como referido por Atkinson et al. (2000). Assim, ao custo de cada componente à saída da fábrica denominado de Manufacturing

Transfer Price (MTP) é adicionado um fator multiplicativo (mark-up) definido

pela Xerox Limited. Assim, o ICTP utilizado para valorizar as transferências de mercadorias entre as subsidiárias do grupo Xerox pode ser apurado como: ICTP = MTP + Mark-up.

Num grupo económico como a Xerox Limited, onde cada produto final é composto por milhares de componentes, a definição dos PTIs constituía um processo maioritariamente burocrático, demasiado pesado, o que diminuía consideravelmente a eficiência e criava demasiada entropia nos processos de definição dos preços. Rogério Fangueiro afirmou na entrevista exploratória que

“um dos grandes problemas era a burocracia que este método implicava; supomos que a Xerox vende 150 produtos diferentes, ou seja 150 ICTPs, e que cada produto tinha cerca de 100 componentes que tinham o seu preço de produção na fábrica e o seu preço de transferência para as outras companhias.

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Ou seja, facilmente se obtêm 30.000 preços diferentes que podem variar quase diariamente.” De facto, cada produto acabado era constituído por inúmeros

componentes e, por consequência, por inúmeros MTPs que dariam origem a um ICTP. Todos estes MTPs e ICTPs apresentavam uma flutuação diária que podia depender das taxas de câmbio utilizadas e do número de peças produzidas – quanto maior a produção menor o custo unitário de cada componente devido às economias de escala. Para contornar esta complexidade associada à definição dos PTIs, a Xerox Limited decidiu que estas flutuações apenas seriam reconhecidas trimestralmente, tentando assim facilitar e agilizar todo o processo. Ainda assim, com a adaptação que foi feita ao longo do tempo, a Xerox não deixou de ter um processo demasiado complexo para a utilização dos preços de transferência interna.

Em resposta a este constrangimento, as empresas subsidiárias passaram a ser entendidas como "operativas a trabalhar como comissionistas da empresa mãe", a Xerox Limited. Ao invés de serem empresas totalmente independentes, estas passaram a ser filiais da Xerox Limited e é com esta denominação que atuam em Portugal e noutros países onde apenas se dedicam à comercialização dos produtos.

Assim, o modelo de definição dos PTIs evoluiu para o modelo atual em que o ICTP passou a ser apenas utilizado na venda de mercadorias da Xerox Limited para a Xerox Portugal ou para qualquer outra filial e resulta da soma entre os custos totais de cada filial, tanto administrativos como operacionais ou financeiros e o mark-up. “A Xerox Limited fatura ao cliente final e depois a

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Xerox Portugal cobra uma comissão à Europa pelo serviço que presta ao vender as máquinas”, confirma o CFO da Xerox Portugal.

Em consequência, o preço de venda, entendido como comissão entregue às filiais pela empresa mãe, é sempre controlado pela Xerox Limited. O atual controller da Xerox Portugal afirma que “se hoje custa 8€ e amanhã

custa 10€, não discutimos porque é o preço do grupo”. Assim, as empresas

filiais tornaram-se centros de custos, sendo apenas responsáveis pela gestão de custos administrativos e operacionais, contrastando assim com a maioria das ideias expostas na revisão de literatura apresentada.

Este novo modelo comissionista foi introduzido em 1996 e as resistências apareceram facilmente. De facto, esta evolução levantou enormes questões essencialmente centradas no potencial de criação de resultados. O lucro de cada filial passou a ser definido na sua totalidade pela Xerox Limited, dependendo sempre da comissão que seria faturada no fim de cada mês. Este facto fez com que a gestão de topo da Xerox Portugal apenas consiga gerir custos administrativos e operacionais e não os lucros gerados.

O facto do PTI não poder ser controlado pela Xerox Portugal criou várias entropias. O PTI passou a ser apenas um método facilitador de gestão fiscal. Tornou-se, por isso, apenas numa medida administrativa não valorizada pelos gestores das empresas filiais, uma vez que na perspetiva das filiais o resultado da operação não depende destes preços. Contrariando alguns autores (Eccles, 1985; Spicer, 1988), a Xerox considera os PTI apenas como um procedimento. A lógica do seu modelo de PTIs nunca se baseou no estímulo à concorrência

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entre filiais como meio de gerar melhores resultados no grupo. A prioridade do modelo esteve sempre na redução de custos fiscais.

Desta forma, os ICTPs perderam legitimidade em termos de motivação e avaliação de desempenho dos gestores das subsidiárias da Xerox, chocando desta forma com Edden (2003). O lucro gerado internamente deixa de ser contabilizado em Portugal, uma vez que toda a faturação passou a ser realizada em nome da Xerox Limited e, por consequência, os resultados da Xerox Portugal decresceram repentinamente.

Outra resistência referida prende-se com o grau de autonomia, na medida em que a introdução do novo modelo de PTIs fez com que a operação deixasse de ser totalmente independente, contrariando a teoria defendida por Watson & Baumler (1975), tornando mais difícil para cada país destacar-se entre a concorrência pelos resultados apresentados. As empresas filiais, anteriormente reconhecidas como grandes potências nos países em que atuavam, como é o caso da Xerox Portugal, deixaram de ser vistas assim pelo mercado em geral, uma vez que “os seus resultados diminuíram

consideravelmente”, como refere o CFO da Xerox Portugal.

De forma a tentar resistir a estas medidas, as empresas filiais uniram-se tentando deteriorar o novo modelo de PTIs, utilizando inclusive medidas fiscais próprias de cada país que poderiam impedir esta reorganização interna. Contudo, apenas a Grécia conseguiu contrariar esta decisão geral através de justificações fiscais do seu país.

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Ainda assim, os ICTPs continuam a ser a medida utilizada para a transferência de produtos entre empresas e os MTPs continuam a assumir um papel de enorme importância, pois a performance dos gestores continua a ser avaliada com base nos custos, ou seja, quanto menor for o MTP melhor será a avaliação do gestor. Por esta razão, a competitividade dos PTIs continua a existir mas com uma lógica diferente - para os gestores das filiais não é fundamental gerir o PTI (ICTP), mas sim o preço de custo da mercadoria (MTP).

Na opinião dos entrevistados, e apesar das resistências iniciais, o novo sistema de PTIs foi, sem dúvida, uma mudança que sobrevalorizou a Xerox como um todo, tornando-a mais forte e coesa tanto interna como externamente. A nível europeu, os benefícios percecionados pela gestão de topo centram-se na otimização fiscal e na diminuição das obrigações fiscais, reduzindo assim os custos fixos; já ao nível de cada subunidade a diminuição do imposto pago também foi sentida, mas por consequência da diminuição dos lucros, sendo que “não é considerado propriamente um benefício”, como afirma o atual CFO da Xerox Portugal.

Num mercado em constante mudança como o que existe atualmente, a pressão tecnológica e a força da concorrência obrigam à inovação constante e, por consequência, à rápida desvalorização do produto. A redução dos custos fixos, potenciada pelo novo modelo, permite à Xerox "crescer na quota de

mercado através de um custo unitário cada vez menor. Isto é a dinâmica da tecnologia”, diz o atual CFO da Xerox Portugal.

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Desta forma, conseguimos dar enfase à aplicabilidade da Teoria Contingencial, mostrando que não existe apenas uma forma única de levar empresas a serem eficazes e eficientes. Neste caso, uma multinacional que opera no ambiente tecnológico consegue tornar-se mais eficiente reduzindo os seus custos fixos e, por consequência, ser mais competitivo no mercado com um preço de venda também mais competitivo.

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6. Conclusões, Limitações e Investigação Futura

A utilização dos Sistemas de Controlo de Gestão e respetivas ferramentas nas empresas tem-se tornado cada vez mais uma prática comum, assumindo um papel relevante na gestão através da monitorização de resultados e análise de desempenho.

O presente trabalho teve como principal objetivo estudar o impacto dos preços de transferência interna numa multinacional como é o caso da Xerox, com o intuito de compreender o que leva uma empresa deste nível a implementar esta ferramenta de controlo de gestão e quais as suas repercussões, tanto ao nível estratégico como fiscal.

A análise das entrevistas realizadas permitiu concluir que, numa primeira fase, os PTIs são implementados apenas por obrigatoriedade fiscal e que poucas vezes se percebe quais as vantagens resultantes da utilização dos mesmos. A Xerox não vê de todo esta ferramenta como um mecanismo de motivação da gestão de topo nem como um impulsionador para a melhoria no desempenho. Numa segunda fase, conclui-se que foram introduzidas alterações ao modelo de definição dos PTIs, em resultado da necessidade de facilitação do processo administrativo e de um maior controlo de todas as subsidiárias pela empresa mãe. As empresas filiais do grupo tornaram-se empresas comissionistas da Xerox Limited. Conclui-se que o novo modelo comissionista fez com que os resultados de cada subunidade deixassem de ser controlados pela própria unidade, o que suscitou inúmeras resistências.

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Este estudo permitiu concluir que no contexto do grupo Xerox o sistema de definição dos PTIs se baseia nos custos totais, um dos critérios enumerado por Atkinson et al. (2000), e pretende dar resposta às questões referidas por Radolvic (2002), nomeadamente a maximização do lucro consolidado e a minimização de taxas e impostos. Conclui-se, igualmente, que contrariando alguns autores (Eccles,1985; Spicer, 1988), a Xerox considera os PTIs apenas como um procedimento com vantagens fiscais e não um verdadeiro instrumento de gestão estratégica. Com este sistema conclui-se que outro dos objetivos associados à implementação dos PTIs e referido na literatura fica, também, por cumprir - apoiar a descentralização das subunidades (Hirshleifer, 1956; Anthony e Dearden, 1991).

Neste estudo foram sentidas algumas limitações, essencialmente pela desvalorização do tema na empresa analisada, uma vez que os PTIs são apenas utilizados por razões fiscais e não existe nenhuma curiosidade ou conhecimento por parte da gestão de topo sobre o potencial de aplicação desta ferramenta na análise de performance das empresas filiais.

Como sugestões de investigação futuras. Identifica-se a possibilidade de alargar a aplicação de uma metodologia semelhante a outras empresas do mesmo setor, de forma a conseguir concluir se a implementação dos modelos de PTIs assente apenas na obrigatoriedade fiscal é prática comum no setor. Por outro lado, é possível alargar o instrumento de recolha de dados a fim de aferir sobre a perceção da gestão de topo relativamente aos PTIs, tentando compreender se os quadros superiores das empresas têm noção das

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potencialidades desta ferramenta enquanto mecanismo de motivação e avaliação da performance.

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8. Anexos

Anexo I – Organigrama Xerox Portugal

[Fonte: Adaptado da Entrevista com CFO da Xerox Portugal]

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Anexo III – Guião para Entrevista

 Quando foram implementados os PTIs?

 Quais as razões que levaram à implementação dos PTIs? Fiscais (repartição de lucros por diferentes unidades para efeitos de tributação), Estratégicos (Desenvolver novas especialidades dentro da mesma empresa, internacionalizar, desenvolver gestão por objetivos, motivar os gestores)

 Quais os métodos utilizados para a definição dos preços de transferência interna?

Preço de mercado, Custo marginal, maximização do lucro, custo variável + fee… É também importante que o entrevistado avalie as vantagens e desvantagens dos critérios (ou métodos) utilizados.

 Ao longo do tempo sentiram alguma necessidade de alterar este método? Se sim, qual? Foram razões internas ou externas? De que tipo (fiscais, motivacionais,…)?

 Houve resistências à implementação dos mesmos? Se sim, quais? Resistências por parte dos colaboradores, da gestão de topo? Sentiram que a implementação deste novo modelo vos trouxe benefícios? (aumento do desempenho, motivação de colaboradores, dinamização dos resultados em certas unidades…) Sentiram que as empresas com menor dimensão aumentaram a sua produtividade de forma a cumprir objectivos? Eles sentiram-se mais motivados?