Liderança autêntica, maquiavélica
e maquiavelicamente autêntica:
impactos na motivação intrínseca
e extrínseca dos seguidores
Lisandra Gonçalves dos Santos
Orientador: Prof. Doutor Luís Miguel Pereira Lopes
Coorientador: Prof. Doutor Pedro Miguel Alves Ribeiro Correia
Dissertação para obtenção de grau de Mestre em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Lisboa
2020
Liderança autêntica, maquiavélica e maquiavelicamente
autêntica: impactos na motivação intrínseca e
extrínseca dos seguidores
Lisandra Gonçalves dos Santos
Orientador: Prof. Doutor Luís Miguel Pereira Lopes
Coorientador: Prof. Doutor Pedro Miguel Alves Ribeiro Correia
Dissertação para obtenção de grau de Mestre em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Júri:
Presidente:
- Doutora Helena Maria Águeda Marujo, Professora Auxiliar do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa;
Vogais:
- Doutor Luís Miguel Pereira Lopes, Professor Associado com Agregação do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa, na qualidade de orientador;
- Doutora Maria João Perdigão Velez, Professora Auxiliar Convidada do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa.
AGRADECIMENTOS
Realizar esta dissertação é o culminar da minha mais longa, intensa e gratificante “viagem”. Foram tantos os que influenciaram a realização deste trabalho, que seria impossível mencioná-los a todos.
Apesar disso, não posso deixar de agradecer aos meus pais, Joel Gonçalves e Nisia Paiva, pelo incentivo e amor incondicional, aos quais devo tudo e sem o seu apoio não teria chegado tão longe. Às minhas irmãs, Monique Gonçalves e Núbia Gonçalves, por toda a ajuda, com as quais tive a sorte de ter crescido e aprender tanto. À minha sobrinha Sofia Viscardi, por ser a minha fonte de alegria e motivação e à qual eu deixo esta dissertação, como testemunho de que na vida nunca podemos desistir, por mais fortes que sejam os obstáculos.
Aos meus queridos e eternos avós, especialmente a Dona Neide Paiva (in memoriam), por todos os conselhos e palavras de força, que ainda ecoam na minha cabeça.
A toda a minha família, que sempre me apoiou e me deu força para que eu trilhasse o melhor dos caminhos. Mas especialmente, à minha madrinha Rosana Lima, que sempre torceu pelo meu sucesso, esteve ao meu lado e nunca mediu esforços para me ajudar.
Agradeço também ao Professor Doutor Miguel Lopes, meu orientador, por quem tenho uma profunda admiração e gratidão. Obrigada pela energia positiva, sempre transmitida, por ter sido sempre tão disponível e paciente, mas, acima de tudo, por acreditar em mim e no meu potencial. Ao meu coorientador, o Professor Doutor Pedro Correia, pela partilha de conhecimento e por todo o apoio e estímulo para que o trabalho fosse pautado pelo rigor estatístico.
Aos professores do ISCSP e aos meus colegas de turma, que foram fundamentais para que o meu contentamento e minha motivação não esvanecessem.
Ao meu cunhado Bruno Viscardi, por sempre estar ali, disposto a ajudar.
Aos meus amigos, Rafael Barty Dextro por ser minha fonte de inspiração e luz na minha vida desde os cinco anos de idade e à Talitha Alcaina por me fazer enxergar o lado positivo de tudo e entender o real sentido da vida.
Às minhas portuguesas queridas, Maria Lima e Maria Ligia de Jesus, por cada dia vivido ao vosso lado nestes quase dois anos, por todo o aprendizado, paciência, apoio e carinho e por me fazerem acreditar que “Tudo correria bem!”.
Ao meu namorado Jan Prokes, por me animar nos momentos mais difíceis, mas principalmente, pelo olhar doce e positivo, carinho e apoio incondicional. To my boyfriend Jan Prokes, for cheering me up at the hard moments, but mostly for his sweet and positive look, care and inconditional support.
Ao meu amigo Paulo Rego, por toda a paciência, atenção, colaboração e disponibilidade.
Ao meu amigo Jorge Sinval, pelas palavras de incentivo e por todo o apoio concedido. Por fim, agradeço a todos os bons e importantes amigos, e familiares não citados, mas que, ainda assim, sei que estão cientes da minha gratidão e da participação significativa na minha vida.
1“A águia gosta de pairar nas alturas, acima do mundo, não para ver as pessoas de
cima, mas para estimulá-las a olhar para cima.”
(Kübler-Ross, 1998, p. 13, tradução nossa)
1“The eagle loves to soar high above the world, not to look down on people, but in order to encourage them to look up”. Fonte: Kübler-Ross, E. (1998). The Wheel of Life: a Memoir of Living and Dying. New
RESUMO
O objetivo do presente estudo foi testar a validade empírica de uma nova tipologia de liderança, a liderança maquiavelicamente autêntica, e avaliar como a liderança autêntica (LA), a liderança maquiavélica (LM) e a liderança maquiavelicamente autêntica (LMA), influenciam a motivação intrínseca e extrínseca (material e social) dos seguidores no trabalho. Os investigadores recorreram a análise fatorial confirmatória, a análise de cluster e aos testes de Kolmogorov-Smirnov, Shapiro-Wilk e Kruskal-Wallis, para analisar os dados de um questionário aplicado a uma amostra de 298 colaboradores de vários sectores público e privado do Brasil. Os resultados confirmam a validade empírica da LMA e mostram que os seguidores dos líderes autênticos e dos líderes maquiavelicamente autênticos apresentam maior motivação intrínseca do que os seguidores dos líderes maquiavélicos. Relativamente à motivação extrínseca, os resultados não apresentam diferenças entre os seguidores dos diferentes tipos de liderança. Como contribuição relevante, os resultados sugerem ainda que os seguidores dos líderes autênticos também valorizam a motivação extrínseca. Concluímos com a discussão dos resultados sobre as implicações práticas e teóricas e com sugestões para investigações futuras.
Palavras-chave: Liderança autêntica; Liderança maquiavélica; Liderança maquiavelicamente autêntica; Motivação intrínseca; Motivação extrínseca
ABSTRACT
The aim of this study was to test the empirical validity of a new leadership typology, Authentic Machiavellian Leadership, and to evaluate how Authentic Leadership (AL), Machiavellian Leadership (ML) and Authentic Machiavellian Leadership (AML) influence the followers’ intrinsic and extrinsic (material and social) motivation at work. A confirmatory factor analysis, a cluster analysis and Kolmogorov-Smirnov, Shapiro-Wilk and Kruskal-Wallis tests, were performed to analyze data collected from a questionnaire applied to a sample of 298 employees from various public and private sectors in Brazil. The results confirm the empirical validity of AML and show that followers of both authentic and authentic Machiavellian leaders have greater intrinsic motivation than followers of Machiavellian leaders. With regards to extrinsic motivation, the results do not show difference between followers of different types of leaders. In addition, the results suggest that followers of authentic leaders also value extrinsic motivation. This study is concluded with a discussion of practical and theoretical implications of the results and with suggestions for future investigations.
Keywords: Authentic leadership; Machiavellian leadership; Authentic Machiavellian leadership; Intrinsic motivation; Extrinsic motivation
ÍNDICE
LISTA DE TABELAS ... X LISTA DE FIGURAS ... XI LISTA DE ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS E SÍMBOLOS ... XII
1. INTRODUÇÃO ... 1
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 3
2.1 Liderança Autêntica ... 3
2.2 Liderança Maquiavélica ... 5
2.3 Liderança Maquiavelicamente Autêntica ... 7
2.4 Motivação Intrínseca e Extrínseca ... 8
3. HIPÓTESES ... 11
3.1 Liderança Autêntica e Motivação Intrínseca ... 11
3.2 Liderança Maquiavélica e Motivação Extrínseca ... 12
3.3 Liderança Maquiavelicamente Autêntica e Motivação Intrínseca e Extrínseca 13 4. METODOLOGIA ... 14 4.1 Recolha de Dados ... 14 4.2 Amostra ... 14 4.3 Instrumentos de Medida ... 15 4.3.1 Liderança Autêntica ... 15 4.3.2 Liderança Maquiavélica ... 15
4.3.3 Motivação Intrínseca e Extrínseca ... 16
4.4 Opções Metodológicas nos Tratamentos dos Dados ... 17
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 21
5.1 Validação dos Instrumentos Face à Amostra ... 21
5.2 Resultados Descritivos e Correlações ... 26
5.4 Teste das Hipóteses ... 27
6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 31
6.1 Limitações do Estudo e Estudos Futuros ... 33
6.2 Implicações Práticas ... 35 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 39 ANEXOS ... 47 ANEXO A ... 47 ANEXO B ... 62 ANEXO C ... 65 ANEXO D ... 66 ANEXO E ... 67 ANEXO F ... 68 ANEXO G ... 69 ANEXO H ... 70 ANEXO I ... 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Indíces de Qualidade de Ajustamento dos Modelos do Estudo ... 25
Tabela 2. Médias, Desvios-padrão e Correlações de Pearson ... 26
Tabela 3. Médias e Medianas dos Quatro Grupos Observados ... 29
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do ALQ ... 21
Figura 2. Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do MPS ... 22
Figura 3. Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do MWMS ... 24
LISTA DE ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS E SÍMBOLOS
AEE – Análise de Equações Estruturais AFC – Análise Fatorial Confirmatória ALQ – Authentic Leadership Questionnaire apud – citado por
CFI – Comparative Fit Index CMB – Common Method Bias CMV – Common Method Variance
df – degrees of freedom (graus de liberdade)
DP – Desvio-padrão
e.g. – exempli gratia (por exemplo)
ed. – edição
et al. – et alii/aliae (e outros/outras) GRH – Gestão de Recursos Humanos H0 – Hipótese Nula
i.e. – id est (isto é) in – citado em
LA – Liderança Autêntica LM – Liderança Maquiavélica
LMA – Liderança Maquiavelicamente Autêntica M – Média
MPS – Machiavellian Personality Scale
MWMS – Multidimensional Work Motivation Scale n – número
p. – página
PCFI – Parsimony Comparative Fit Index
PGFI – Parsimony Goodness-of-Fit Index
POB – Comportamento Organizacional Positivo pp. – páginas
RMSEA – Root Mean Square Error of Approximation
SDT – Self-Determination Theory (Teoria da Autodeterminação) SPSS – Statistical Package for Social Sciences
TLI – Tucker-Lewis index α – Alpha de Cronbach
χ2 – Chi-square (Qui-quadrado)
1. INTRODUÇÃO
O tema da liderança atrai a atenção universal. Cada vez mais histórias de casos de liderança bem-sucedida e casos de falhas significativas de liderança aparecem nos jornais (Bass & Riggio, 2005). Num mundo de constantes mudanças e cada vez mais globalizado, é de extrema importância que as organizações voltem a sua atenção para o papel da liderança, capaz de levar as organizações ao sucesso ou ao fracasso (Gonçalves & Mota, 2011). Recentemente, empresas renomadas como a Enron, a WorldCom, a Tyco International, a HealthSouth e, mais recentemente, a Transmile, entraram em colapso devido a falhas éticas dos seus líderes, o que trouxe à tona a importância da credibilidade e a necessidade urgente de uma liderança mais ética (Ponnu & Tennakoon, 2009). Neste contexto, desenvolve-se uma atenção especial à liderança autêntica, um tipo de liderança genuína, baseada em valores, e que se vem desenvolvendo cada vez mais nos últimos anos, como um componente central nos estudos de liderança positiva e como um “constructo de raiz na teoria da liderança autêntica” (Avolio & Gardner, 2005, p. 315).
Contrária à liderança autêntica, a liderança maquiavélica, cujo termo derivou da obra The Prince de Niccolò Machiavelli (1469-1527), também tem sido alvo de grande interesse de acadêmicos e profissionais. Vista por muitos autores (e.g., Den Hartog & Belschak, 2012; Paulhus & Williams, 2002) como um tipo de liderança negativa e destrutiva, ela é definida por Wilson, Near e Miller (1996) como “uma estratégia de conduta social que envolve manipular os outros para ganho pessoal” (p. 295). No entanto, alguns autores como Cunha, Clegg e Rego (2013) defendem os escritos de Maquiavel como uma abordagem realista, onde o maquiavelismo combinado com virtudes como coragem, sabedoria e temperança, pode alcançar objetivos mais nobres e fazer uma diferença positiva no mundo. Partindo deste ponto, os autores Rego, Lopes e Simpson (2017) classificaram um novo tipo de liderança, a liderança “maquiavelicamente autêntica”, onde a autenticidade e o maquiavelismo podem coexistir na mesma pessoa, com o intuito de alcançar um propósito, ou um propósito moral mais elevado.
Sabe-se que o estilo de liderança adotado por uma organização pode impactar significativamente o desempenho dos seus colaboradores e, consequentemente, os seus resultados (Lok &Crawford, 2004). Segundo Mills (2005), a liderança tem um grande impacto na motivação dos funcionários e na taxa de rotatividade da organização. Neste decurso, apesar da relevância da liderança autêntica, maquiavélica e maquiavelicamente autêntica, é omissa
na literatura a análise dos seus impactos nos seguidores, designadamente na sua motivação. Segundo Ryan e Deci (2000), as pessoas podem possuir basicamente dois tipos de motivações para realizar uma ação, a intrínseca (voltada ao self) e a extrínseca (voltada a um valor instrumental associado à ação). Dessa forma, desperta-se o interesse em saber como os seguidores dos diferentes tipos de líderes propostos neste presente estudo, percecionam as suas motivações.
Neste sentido, o objetivo do presente estudo é testar a validade empírica da liderança “maquiavelicamente autêntica”, no modelo proposto por Rego e colaboradores (2017), e analisar em que medida os diferentes tipos de liderança (autêntica, maquiavélica e maquiavelicamente autêntica) influenciam as motivações intrínseca e extrínseca (material e social) dos seus seguidores. Espera-se que os resultados encontrados possam contribuir para a ciência, uma vez que não existe nenhuma investigação que seja do nosso conhecimento, que investigue a relação dos diferentes tipos de liderança (autêntica, maquiavélica e maquiavelicamente autêntica) com as motivações intrínseca e extrínseca (material e social) dos seguidores. Sendo considerado também o primeiro teste de uma nova teoria conceptual, permitirá por um lado perceber melhor a relação entre a liderança autêntica e maquiavélica e por outro ir além da dicotomia. Acredita-se ainda que o presente estudo possa ter implicações práticas relevantes a nível do recrutamento, da formação e do desenvolvimento de líderes e promover reflexões sobre liderança e ética.
A dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos. No primeiro, será feito um breve resumo teórico a respeito das variáveis em estudo (liderança autêntica, liderança maquiavélica, liderança maquiavelicamente autêntica e motivação intrínseca e extrínseca). Com base na revisão de literatura, o segundo capítulo apresentará as hipóteses formuladas com as suas respectivas justificações. Posteriormente, o terceiro capítulo explicará os métodos de pesquisa empregados para testar as hipóteses e a validade empírica do modelo proposto por Rego e colaboradores (2017). No quarto capítulo, apresentar-se-ão os resultados obtidos. Por fim, o quinto e último capítulo será referente à discussão dos resultados e das limitações do estudo, seguido das implicações práticas e teóricas e das sugestões para estudos futuros, terminando com uma reflexão final.
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1 Liderança Autêntica
O desenvolvimento da liderança autêntica emerge no século XXI como uma resposta ao “colapso ético corporativo” (May, Chan, Hodges, & Avolio, 2003, p. 247). A desilusão com os escândalos corporativos em empresas renomadas, devido à falta de comportamentos éticos dos gestores, leva as pessoas a ansiarem por uma boa liderança, que pudessem confiar, e por líderes bons e honestos (May et al., 2003).
Derivada do termo autenticidade, que ocorre quando “alguém age de acordo com o verdadeiro eu, expressando-se de maneira consistente com pensamentos e sentimentos” (Harter, 2002, p. 382), a liderança autêntica baseia-se na psicologia positiva e fundamenta-se nos modelos, nas atitudes e nos comportamentos dos líderes, que influenciam positivamente os seus seguidores, e que incorporam o comportamento organizacional positivo (POB) (Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005; Ilies, Morgeson & Nahrgang, 2005). Em tese, trata-se de uma teoria normativa que “propõe como o líder deve ser e agir”, de acordo com princípios positivos (Esper & Cunha, 2015, p. 64). A esse respeito, Gardner, Cogliser, Davis e Dickens (2011) consideram que, idealismos à parte, não se pode esperar que uma pessoa seja completamente autêntica ou inautêntica, mas sim, mais ou menos autêntica.
O primeiro conceito de liderança autêntica é definido por Luthans e Avolio (2003) como “um processo desenhado a partir das capacidades psicológicas positivas e de um contexto organizacional altamente desenvolvido, o que resulta numa maior autoconsciência e num comportamento positivo autorregulado por parte dos líderes e dos colegas, fomentando um autodesenvolvimento positivo” (p. 243).
Mais tarde, emergem os estudos de Ilies e colaboradores (2005), que apresentam um modelo de liderança autêntica com quatro dimensões (a autoconsciência, o processamento imparcial, o comportamento autêntico e a orientação relacional autêntica) e de Gardner e colaboradores (2005), que propuseram um modelo de liderança autêntica baseado na relação entre os líderes autênticos e os seguidores, pautado nas componentes da autoconsciência e da autorregulação da liderança autêntica. Neste modelo, o foco centrava-se na produção de relações humanas e organizações mais autênticas, com base no desenvolvimento de líderes mais conformes com seu próprio eu (self) e mais transparentes na forma de se relacionar com os outros.
Assim, Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing e Peterson (2008), com base nos modelos de Luthans e Avolio (2003), Ilies e colaboradores (2005) e Gardner e colaboradores (2005), redefiniram o conceito de liderança e definiram-no como um padrão de comportamento do líder, ou seja, um estilo de liderança, que promove, tanto capacidades psicológicas positivas, como clima ético positivo, para fomentar (1) a autoconsciência; (2) a perspectiva moral internalizada; (3) o processamento balanceado de informações; e (4) a transparência relacional no trabalho dos líderes com seus subordinados, promovendo assim o autodesenvolvimento positivo. Os autores entenderam que o clima positivo de ética desenvolvido pelo líder autêntico, por agir de forma transparente e fiel aos seus valores, de cunho positivo e não manipulador, é o que distingue o líder autêntico.
Essas quatro dimensões, mencionadas anteriormente, possuem características que ajudam a descrever o comportamento do líder e permitem que ele seja reconhecido como autêntico. Esses autores afirmam que a dimensão associada à autoconsciência é o conhecimento de que o líder tem pontos fortes e fracos e o impacto que ele causa nos outros; a segunda dimensão, a perspectiva moral internalizada, alude ao comportamento autorregulado de acordo com seus valores e princípios e não por pressão externa; o processamento balanceado de informações é caracterizado pela capacidade do líder de definir metas, examinando cuidadosamente as informações relevantes antes de tomar a decisão; e a transparência relacional concentra-se nas características do líder, que permite gerar um clima de confiança entre todos e promove a partilha de pensamentos e emoções (Walumbwa et al., 2008).
Em suma, o conceito de liderança autêntica definido por Walumbwa e colaboradores (2008), destaca a importância da relação entre o líder autêntico e os seus seguidores, devendo esta ser baseada nos valores e nas atitudes do líder e alicerçada na autenticidade. Este padrão de comportamento do líder permite a promoção de capacidades psicológicas positivas e um clima ético positivo, o que contribui para o desenvolvimento dos seguidores e, consequentemente, para o sucesso organizacional.
No entanto, estudos mais recentes têm procurado um refinamento desse conceito, e estudos críticos têm surgido e questionado a atenção direcionada aos pontos fortes da autenticidade e a negligência aos pontos fracos (Diddams & Chang, 2012; Shaw, 2010), tornando o desenvolvimento do tema mais lento.
Utilizando o modelo de Reichers e Schneider (1990), Gardner e colaboradores (2011), realizaram uma revisão de literatura sobre a liderança autêntica, com o intuito de compreender
em que estágio de conhecimento e evolução esta se encontrava. O modelo define a evolução de um constructo em três etapas, sendo a primeira compreendida pela introdução e elaboração do conceito, a segunda pela sua avaliação e ampliação, e a terceira pela sua consolidação e acomodação. Desse modo, o estudo de Gardner e colaboradores (2011) concluíram que a liderança autêntica estaria saindo da primeira etapa e entrando na segunda, ou seja, distante ainda de ser um conceito consolidado e acomodado, ou seja, ainda pode ser bem explorado. 2.2 Liderança Maquiavélica
Recentes escândalos de má conduta nas organizações chamaram a atenção dos pesquisadores para a importância do comportamento ético2(e.g., Den Hartog & Belschak, 2012; Treviño, Weaver & Reynolds, 2006) e, ao mesmo tempo, os levaram a revigorar o interesse pelo “lado negro”, ou mais sombrio, das organizações e de seus membros (Belschak,
Den Hartog & Kalshoven, 2013). Relativamente à liderança, esta área aborda alguns traços de
personalidade negativos dos líderes, como o narcisismo, a psicopatia e o maquiavelismo (Braun et al., 2018). Tendo suas raízes nesse “lado negro”, os líderes maquiavélicos são percecionados como oportunistas, manipuladores e trapaceiros (Sakalaki, Richardson & Thépaut, 2007), tornando a liderança maquiavélica um tópico interessante no âmbito da liderança e da literatura de gestão.
Derivado da obra The Prince de Niccolò Machiavelli (1469-1527), à qual descreve a ascensão e queda de líderes europeus, o termo maquiavelismo é definido por Wilson e colaboradores (1996) como “uma estratégia de conduta social que envolve manipular os outros para ganho pessoal” (p. 295). À luz da psicologia, é descrito como “o uso de engano, fraude e oportunismo nas relações interpessoais”(Christie, 2013, p. 1 apud Rego et al., 2017). De acordo com Geis e Christie (1970), os pioneiros a introduzirem o constructo de maquiavelismo na literatura, o “maquiavélico” é alguém que vê e manipula os outros para benefícios próprios. Segundo estes autores, há diferentes níveis de maquiavelismo, sendo os “altos maquiavélicos” aqueles que “manipulam mais, ganham mais, são menos persuadidos, persuadem mais os outros e diferem significativamente dos baixos maquiavélicos” (p. 312). Embora o amor e o medo sejam abordados na obra de Maquiavel (Lopes, 2017), o autor defende que para um líder “é muito mais seguro ser temido do que ser amado.” (Machiavelli, 2003, Local 1946 apud Lopes, 2017, p. 4, tradução nossa)3. Essa famosa citação é mais bem explicada
2 Treviño, Weaver e Reynolds (2006), consideram os termos “ético” e “moral” como sinônimos. 3
por Vegas (2016), em que “é melhor ser amado do que ser temido, mas caso seja necessário escolher, é preferível que o governador seja temido.”(p. 4, apud Lopes, 2017, p. 4, tradução nossa)4.
Vista por muitos autores (e.g., Den Hartog & Belschak, 2012; Paulhus & Williams, 2002) como um tipo de liderança negativa e destrutiva. Estudos mostraram que a liderança maquiavélica está relacionada a uma infinidade de resultados, incluindo menor comportamento de cidadania organizacional, menor satisfação no trabalho, maior rotatividade e maior comportamento contraproducente no trabalho (Dahling, Whitaker & Levy, 2008; O'Boyle, 2012; Sakalaki et al., 2007; Wilson et al., 1996).
No entanto, nem todos os autores concordam com essa visão negativa do maquiavelismo. Para Lopes (2017), os escritos de Maquiavel precisam ser interpretados considerando o contexto vivido na época, sob uma perspetiva mais realista. Como descrito por Easley e Swain (2003), “Maquiavel estava respondendo às mudanças dinâmicas e as complexidades de seu tempo, que eram forjadas com inquietação política e constantes desafios aos princípios subjacentes.” (p. 120 apud Lopes, 2017, pp. 1-2, tradução nossa )5.
À vista disso, os comentários sobre o trabalho de Maquiavel revelam um tratado complexo, aberto a interpretações e aparentemente cheio de contradições inerentes. Alguns autores (e.g., Hawley, 2003), observam que os maquiavélicos são indivíduos altamente adaptáveis, capazes de contribuir, cooperar e usar estratégias pró-sociais quando isso lhes é vantajoso. Sob essa perspetiva mais sutil, os maquiavélicos podem contribuir construtivamente para a organização e até mostrar um comportamento pró-organizacional se isso os beneficiar (Wilson et al., 1996). Neste seguimento, segundo Deluga (2001), os líderes maquiavélicos são hábeis em formar alianças políticas e em criar uma imagem desejável, estando o maquiavelismo positivamente relacionado à liderança carismática. Ainda nesta perspetiva, Dahling e colaboradores (2008) relataram uma associação positiva entre o maquiavelismo e o desempenho.
Cunha e colaboradores (2013) acreditam que a palavra maquiavelismo aparece no discurso popular com uma bagagem pesada e pejorativa. Para os autores, os escritos de Maquiavel são, acima de tudo, realistas, e de grande valor para qualquer pessoa
4 Citação original: “It´s better to be loved than feared, but in the case one needs to choose it is preferred that the governor de feared”.
politicamente competente, especialmente para os líderes. Os autores defendem ainda que as reflexões promovidas por Maquiavel, quando combinadas com virtudes como coragem, sabedoria e temperança, podem ser capazes de levar um líder instruído a alcançar objetivos mais nobres e a fazer uma diferença positiva no mundo.
2.3 Liderança Maquiavelicamente Autêntica
Como visto nas secções anteriores, os escândalos em empresas renomadas diminuíram consideravelmente a confiança na ética dos líderes. Estes acontecimentos revelaram uma imagem de líderes empresariais e governamentais que, motivados pelo próprio interesse e pela desconfiança dos outros, são capazes de empregar todos os meios necessários para atingir seus objetivos (i.e., comportamento maquiavélico) (McKiernan, 2012; Mendes & Wilke, 2013 apud Sendjaya, Pekerti, Hartel, Hirst & Butarbutar, 2014). Neste cenário, diversas áreas da sociedade começaram a clamar por uma “nova” forma de liderança: uma que demonstrasse consistência entre o raciocínio moral (processo cognitivo individual sobre o que é certo ou errado numa determinada situação) e ação moral (comportamento resposta decorrente do funcionamento moral racional). Por outras palavras, a sociedade ansiava por líderes que agissem da mesma maneira com que pensavam.
Sendo assim, Sendjaya e colaboradores (2014), examinaram os efeitos interativos da liderança autêntica e do maquiavelismo sobre a relação entre o raciocínio moral e a ação moral. Segundo estes autores, a liderança autêntica, a qual seus líderes mostram um alinhamento estreito entre suas palavras e suas ações, poderia mediar a ligação entre o raciocínio moral e a ação moral. Da mesma maneira como a consistência entre o julgamento moral e o comportamento poderia depender da força relativa de várias operações simultâneas e tendências comportamentais conflitantes, como competição, autoproteção e autopromoção, o maquiavelismo (que emprega “os fins justificam os meios”), foi incluído como moderador da relação de liderança autêntica com raciocínio moral e ação moral.
Como descoberta do estudo, Sendjaya e colaboradores (2014) verificaram que na presença dos estímulos corretos, impostos ou não, uma pessoa poderia ter uma pontuação alta tanto na autenticidade quanto no maquiavelismo. Ou seja, estes autores constataram que a autenticidade e o maquiavelismo podem coexistir na mesma pessoa. Como exemplo ilustrativo, esses mesmos autores citam a Madre Teresa de Calcutá, que recebeu o Prêmio Nobel da Paz por sua autêntica coragem moral e tenacidade de viver e trabalhar para
os mais pobres. No entanto, recebeu recursos de mais de U$1.25 milhão de Charles Keating, um fraudador condenado, para poder realizar suas obras de caridade (Padilla et al., 2007 apud Sendjaya et al., 2014). Apesar de empregar métodos moralmente questionáveis para alcançá-los, os propósitos de Madre Teresa de Calcutá eram consistentes com seus valores (Rego et al., 2017).
Partindo desse ponto, onde a autenticidade e o maquiavelismo podem coexistir na mesma pessoa, Rego e colaboradores (2017) conceituaram um novo tipo de liderança, a liderança maquiavelicamente autêntica. Segundo os autores, mesmo os líderes autênticos, orientados por valores, podem, por vezes, incorporar comportamentos desviantes e imorais ou maquiavélicos, com o intuito de alcançar um objetivo ou um objetivo moral mais elevado. Esta teoria defendida por Rego e colaboradores (2017) vai ao encontro do referido anteriormente por Cunha e colaboradores (2013), onde o maquiavelismo associado a virtudes como coragem, sabedoria e temperança, pode ser capaz de levar um líder instruído a alcançar objetivos mais nobres e a fazer uma diferença positiva no mundo. Desta feita, o exemplo de Robin Hood também foi citado por Rego e colaboradores (2017) como um tipo de líder maquiavelicamente autêntico, já que, consoante a história, possuía comportamentos moralmente questionáveis em prol dos mais desfavorecidos, “tirando dos ricos para dar aos pobres”.
2.4 Motivação Intrínseca e Extrínseca
A etimologia da palavra motivação provém do latim movere, que se pode traduzir por mover (Pintrich, 2003). Segundo o autor (2003), a motivação é o que faz uma pessoa movimentar-se e persistir em determinada tarefa. No entanto, a temática referente à motivação não reúne um consenso único, e tem sido, ao longo de vários anos, amplamente debatida e analisada, emergindo inúmeras definições e várias teorias. Assim, para o presente estudo, optou-se por utilizar a abordagem defendida pelos autores Ryan e Deci (2000).
Segundo Ryan e Deci (2000), a motivação humana é regulada pelas necessidades psicológicas inatas de competência, autonomia e relacionamento. Sendo a competência o grau de efetividade para se comprometer e realizar atividades, a autonomia o grau pelo qual a pessoa percebe a si própria como responsável pelo seu comportamento, e o relacionamento a rede de contatos que a pessoa faz com a comunidade em que convive. Essas necessidades
psicológicas são integradas umas às outras, mas atuam de forma interdependente e são consideradas essenciais para o crescimento psicológico e bem-estar (Deci & Ryan, 2002).
Neste decurso, Ryan e Deci (2000) descrevem a teoria da autodeterminação (SDT), a qual propõe uma visão multidimensional da motivação e define como os diferentes tipos de motivação podem ser promovidos ou desencorajados. Nela, estes autores classificaram três categorias de motivação, a primeira, denominada de desmotivação, expressa a falta de motivação para a realização de uma atividade. A segunda, a motivação intrínseca, refere-se à pessoa fazer algo porque é inerentemente interessante ou agradável, ou seja, realiza uma atividade simplesmente pelo prazer da atividade em si, e não por algum valor instrumental que possa estar associado a ela. Segundo Standage e Ryan (2018), esse tipo de motivação é embasado no divertimento, na satisfação e no prazer que se têm pela participação. Assim, quando uma pessoa está motivada intrinsecamente, ela é movida a agir pela diversão ou pelo desafio, e não devido a estímulos, pressões ou recompensas externas. O comportamento de uma pessoa motivada intrinsecamente é considerado autodeterminado, isto é, satisfaz as necessidades psicológicas inatas de competência e autonomia. Neste sentido, a motivação intrínseca acontece apenas para as atividades em que a pessoa tem interesse intrínseco, ou seja, aquelas que têm o apelo de novidade, desafio ou valor para essa pessoa (Ryan & Deci, 2000). E a terceira, a motivação extrínseca, refere-se a pessoa realizar algo não simplesmente pelo prazer e motivação da atividade em si, mas por seu valor instrumental, isto é, para atingir algum resultado separável, como recompensas tangíveis ou verbais, evitar punições ou críticas, aumentar a autoestima ou alcançar uma meta pessoal valorizada. Segundo Standage e Ryan (2018), neste tipo de motivação, caso as recompensas fossem retiradas, a motivação diminuiria, demonstrando que o envolvimento na atividade acontece com vista a um determinado fim, ou seja, não há presença de qualquer interesse intrínseco. Assim, os comportamentos motivados extrinsecamente são acompanhados pela experiência de recompensa, pressão e controle e não são representativos do próprio eu (self) (Ryan & Deci, 2000).
Dada a diversidade de razões pelas quais uma pessoa pode sentir-se motivada extrinsecamente, a SDT especifica diferentes subtipos de motivações extrínseca, que variam em sua internalização. A internalização acontece quando se aceita uma política de valor ou atividade orientada a objetivos que foi inicialmente regulamentada por fatores, como recompensas ou punições, para que se torne regulado internamente (Ryan & Deci, 2000).
Desse modo, estes autores dividiram a motivação extrínseca em quatro tipos de regulação comportamental: 1) regulação externa (material e social): os comportamentos são realizados para satisfazer uma demanda externa (e.g., evitar punições) ou obter uma recompensa externa. É a forma menos autónoma de motivação e a que mais contrasta com a motivação intrínseca (Deci & Ryan, 1985); 2) regulação introjetada: mostra-se como um tipo de regulação interna, embora ainda bastante controladora. As pessoas agem mediante sensações de pressões internas como culpa e ansiedade, ou para elevar o ego e o orgulho. Esta forma de internalização é experimentada como controle (Ryan & Connell, 1989 apud Gagné et al. (2014); 3) regulação identificada: considerada uma forma mais autónoma ou autodeterminada de motivação extrínseca, refere-se à pessoa realizar uma atividade porque se identifica com seu valor ou significado e o aceita como próprio, sendo esta uma internalização volitiva. A regulação identificada difere da motivação intrínseca pelo facto da atividade não ser feita por satisfação inerente, mas pelo valor instrumental que ela representa; e 4) regulação integrada: é a forma mais autónoma de motivação extrínseca e verifica-se uma integração do eu (self). É considerada volitiva, pelo facto da pessoa poder escolher a atividade a ser realizada, devido à importância e a utilidade para o alcance de seus objetivos pessoais. Embora valorizados pelo eu (self), Ryan e Deci (2000) salientam que mesmo sendo uma forma integrada e autodeterminada, ainda refere-se a um comportamento motivado extrinsecamente, visto que as atividades são feitas para concretizar objetivos e escolhas pessoais.
Escolheu-se e delineou-se a teoria da autodeterminação (SDT) considerando o foco do presente estudo, saber como os seguidores dos diferentes tipos de líderes (autêntico, maquiavélico e maquiavelicamente autêntico), percecionam as suas motivações, relativamente às motivações intrínseca e extrínseca (material e social). Apresentou-se a teoria em sua totalidade para a devida compreensão do constructo, no entanto, para este estudo optou-se por utilizar somente as motivações intrínseca e extrínseca relativamente à regulação comportamental externa (material e social), por esta ser a forma menos autónoma e a que mais contrasta com a motivação intrínseca. Destarte, utilizou-se a denominação entre parênteses material e social na motivação extrínseca, tencionando diferenciar a regulação comportamental extrínseca utilizada, das demais também existentes na teoria SDT.
3. HIPÓTESES
3.1 Liderança Autêntica e Motivação Intrínseca
Como visto, os líderes autênticos constroem credibilidade e conquistam o respeito e a confiança dos seus seguidores através dos seus próprios valores e convicções pessoais. Têm como principais características a confiança, a esperança, o otimismo, a resiliência e um alto padrão moral, criando uma identificação pessoal com os seus seguidores e sendo capazes de torná-los mais engajados, motivados, satisfeitos e envolvidos com a organização (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004)
Ryan e Deci (2000) descreveram a motivação como uma vontade ou uma aspiração para alguém agir, e defendem que as pessoas possuem quantidades e tipos diferentes de motivação. Ou seja, o nível de motivação que uma pessoa possui (quantidade de motivação), pode variar, assim como a orientação dessa motivação (tipo de motivação). Desse modo, estes mesmos autores desenvolveram a Teoria da Autodeterminação (SDT; Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000), onde distinguiram os diferentes tipos de motivação, baseando-se nas diferentes razões ou objetivos que dão origem a uma ação. A distinção mais básica dessa teoria está entre a motivação intrínseca e a motivação extrínseca. A motivação intrínseca, como já visto na secção anterior do enquadramento teórico, refere-se à execução de uma determinada atividade pelo prazer que esta pode proporcionar, ou seja, pelo prazer da atividade em si, e não por algum valor instrumental que possa estar associado a ela. Neste tipo de motivação, a pessoa realiza a atividade por esta ser interessante, envolvente e geradora de satisfação. Já a motivação extrínseca se faz presente quando a atividade for exercida por seu valor instrumental, ou seja, para alcançar algo desejável, como recompensas tangíveis ou verbais, aumentar a autoestima, alcançar uma meta pessoal valorizada, ou para escapar de alguma consequência aversiva, como evitar críticas ou punições.
Nesta teoria, seus autores Ryan e Deci (2000), distinguem tipos diferentes de regulação do comportamento, a qual varia em função do nível de autonomia ou autodeterminação percebida. Desse modo, verifica-se uma gradação de autorregulação na motivação extrínseca, subdividindo-a em quatro diferentes tipos de regulação comportamental, que variam consoante sua internalização. No entanto, como já mencionado, o presente estudo utiliza somente a regulação externa (material e social), onde a pessoa visa receber alguma recompensa, evitar
punições ou simplesmente atende a controladores externos, como realizar uma tarefa por pressão ou mera obediência
Posto isto, é possível que a relação positiva percebida entre a liderança autêntica e a motivação dos seguidores seja mais uma motivação relacionada com os fatores intrínsecos do que com os extrínsecos, dada a capacidade do líder autêntico transmitir um senso de missão e estímulo intelectual aos seus seguidores. Com base nesta linha de raciocínio, o facto do líder autêntico possuir um elevado padrão moral pode impedi-lo de realizar certas coisas consideradas “imorais” do ponto de vista ético, mas que seriam benéficas para seus seguidores em termos de recursos/ riqueza material. Assim sendo, supõe-se que os líderes autênticos possuem seguidores menos motivados extrinsecamente, uma vez que tomam decisões coerentes com seus valores morais pessoais e não são capazes de realizar determinadas tarefas consideradas “imorais”, as quais poderiam gerar mais benefícios monetários (extrínsecos - material) aos seus seguidores. Neste sentido, hipotetiza-se que:
H1. Os seguidores dos líderes autênticos têm maior motivação intrínseca do que extrínseca.
3.2 Liderança Maquiavélica e Motivação Extrínseca
Contrária à liderança autêntica, encontramos na literatura um comportamento de liderança em que os líderes são motivados pelos seus próprios interesses e pela desconfiança em relação aos outros, estando sempre prontos a utilizarem quaisquer meios necessários, para atingirem os seus objetivos pessoais (Sendjaya et al., 2014). Esse comportamento ficou conhecido como maquiavélico, termo derivado da obra The Prince de Nicolau Maquiavel (1469-1527), em que descreve as ascensões e quedas de líderes históricos da literatura grega, romana e cristã (Machiavelli, 1944; Rego et al., 2017), empregando “ os fins justificam os meios”, onde o líder deve tentar obter o controlo sobre os outros e status para si mesmo (Dahling et al., 2008; Sendjaya et al., 2014). Neste seguimento, é plausível pensar que os líderes maquiavélicos conquistam maiores recursos materiais para seus seguidores, uma vez que visam metas instrumentais de poder e riqueza, e estão dispostos a procurarem todos os meios necessários para atingirem os resultados desejados (Sendjaya et al., 2014). Assim sendo, no âmbito da motivação dos seguidores dos líderes maquiavélicos, é plausível pensar que estes estejam mais motivados extrinsecamente do que intrinsecamente, dado que líderes maquiavélicos não são tidos como “exemplos” de padrões morais elevados, uma vez que são
considerados como oportunistas, manipuladores e trapaceiros (Sakalaki, Richardson & Thépaut, 2007). Posto isto, hipotetiza-se que:
H2. Os seguidores dos líderes maquiavélicos têm maior motivação extrínseca do que intrínseca.
3.3 Liderança Maquiavelicamente Autêntica e Motivação Intrínseca e Extrínseca Recentemente, verificou-se um terceiro tipo de liderança, que possivelmente conseguirá unir o melhor dos dois mundos no que concerne a motivação dos seus seguidores. Segundo Rego e colaboradores (2017), a autenticidade e o maquiavelismo podem existir simultaneamente na mesma pessoa. Para os autores, até mesmo os líderes autênticos que são orientados por valores podem, por vezes, vir a incorporar comportamentos desviantes e imorais ou maquiavélicos, visando alcançar um objetivo moral mais elevado. A liderança maquiavelicamente autêntica, assim denominada pelos autores, foi justificada com comportamentos como os de Madre Teresa de Calcutá, que aceitou doações de um milionário criminoso condenado para financiar suas obras de caridade. Outro exemplo também citado por Rego e colaboradores (2017) é o de Robin Hood que, consoante a história, possui comportamentos moralmente questionáveis em prol dos mais desfavorecidos.
Em suma, acredita-se que os líderes maquiavelicamente autênticos, por trabalharem em prol de um propósito de vida mais elevado, tendem a despertar mais motivação intrínseca nos seus seguidores do que os líderes maquiavélicos, já que estes, como visto anteriormente, não são descritos como “exemplos” de padrão moral elevado. Ao mesmo tempo, os líderes maquiavelicamente autênticos também visam atingir metas de poder e riqueza, como visto nos exemplos de Madre Teresa de Calcutá e Robin Hood, citados anteriormente. Dessa forma, supõe-se que estes líderes estimulem mais motivação extrínseca nos seus seguidores do que os líderes autênticos que, como já referido, podem não ser capazes de realizar determinadas tarefas consideradas “imorais”, tarefas estas que poderiam trazer mais benefícios monetários (extrínsecos) aos seus seguidores. Assim sendo, hipotetiza-se que:
H3. Os seguidores dos líderes maquiavelicamente autênticos estão mais motivados intrinsecamente do que os seguidores dos líderes maquiavélicos.
H4. Os seguidores dos líderes maquiavelicamente autênticos estão mais motivados extrinsecamente do que os seguidores dos líderes autênticos.
4. METODOLOGIA
4.1 Recolha de Dados
Considerando uma abordagem quantitativa, os dados foram recolhidos através de um questionário anónimo, com respostas fechadas e dividido em quatro partes, que incluía questões sociodemográficas e referentes às variáveis em estudo (Anexo A). A primeira parte referia-se aos dados demográficos para caracterização da amostra. A segunda media os aspectos relacionados com a liderança autêntica, a terceira, os relacionados com a liderança maquiavélica e a quarta com as motivações intrínseca e extrínseca dos participantes. Desse modo, foi possível que os seguidores classificassem o seu tipo de líder através dos questionários de liderança autêntica e de liderança maquiavélica. Para além disso, com o questionário referente às motivações, conseguimos medir o tipo de motivação do seguidor em função do tipo de líder por ele identificado. Este questionário foi disponibilizado online, utilizando a plataforma SurveyMonkey e divulgado por e-mail à minha rede de contatos. Ao final da recolha dos dados, a plataforma apresentou um total de 406 questionários, no entanto, após a análise da base de dados, foram eliminamos 108 (26,6%) por apresentarem respostas em branco (ou seja, os participantes acenderam à plataforma, mas não concluíram o questionário).
4.2 Amostra
A amostra do presente estudo é constituída por meio da técnica de amostragem bola de neve (Snowball - exponencial), composta por respondentes dos sectores público e privado brasileiro, nomeadamente o bancário, o portuário, o farmacêutico, entre outros, com no mínimo um ano de experiência profissional. Os dados obtidos reportam a 298 respondentes que, de forma voluntária e anónima, responderam ao questionário. A amostra caracteriza-se por 57,4% dos respondentes serem do sexo masculino. Cerca de 43% com idade superior a 45 anos, 31,5% com idade entre os 25 e 34 anos e 7,4% entre os 18 e 24 anos. Apurámos que 38,2% atuam de 1 a 5 anos na mesma organização, 36,6% estão de 1 a 5 anos na função atual e 45% possuem de 1 a 5 anos com a mesma chefia. Cerca de 43% possuem ensino superior completo e 90,9% pertencem ao estado de São Paulo.
4.3 Instrumentos de Medida
4.3.1 Liderança Autêntica
Para medir a liderança autêntica, utilizou-se o Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), que foi desenvolvido por Avolio, Gardner e Walumbwa (2007) e validado por Walumbwa (2008). Após solicitação junto dos autores, foi-nos cedido, através da Mind Garden6, o direito de utilização da versão original composta por 16 itens, que representam as quatro dimensões do constructo (autoconsciência, transparência relacional, moralidade/ética e processamento balanceado de informação). Destes 16 itens, 4 correspondem à dimensão autoconsciência, 5 à dimensão transparência relacional, 4 à moralidade/ética e 3 ao processamento balanceado de informação (Anexo B).
O instrumento possui duas versões, uma para os líderes responderem sobre si (autoavaliação) e outra para os liderados responderem sobre os seus líderes (heteroavaliação). O ALQ já foi validado para o contexto brasileiro por Cervo, Natividade, Mónico, Pais, Santos e Hutz (2018). No entanto, para o presente estudo, utilizou-se a versão ALQ (heteroavaliação), que nos foi cedida pela Mind Garden e já se encontrava devidamente traduzida para a Língua Portuguesa pelos próprios. Contudo, foi necessário proceder à sua revisão, desse modo, alguns docentes bilíngues realizaram a revisão do mesmo e concluíram que não havia a necessidade de se fazerem alterações ou correções.
Posto isto, convidamos os participantes a responder às questões do questionário, utilizando a escala Likert de 5 pontos, que variava entre 0 "nunca" a 4 "frequentemente, se não sempre”.
Exemplos dos itens que compuseram o questionário: “Fala exatamente o que quer dizer; Demonstra crenças que são coerentes com as ações; e Mostra que ele ou ela como ações específicas afetam os outros”.
4.3.2 Liderança Maquiavélica
Para avaliar a liderança maquiavélica, optou-se por utilizar a Machiavellian Personality Scale (MPS), desenvolvida e validada por Dahling e colaboradores (2008). Após solicitação junto dos autores para utilização da escala no presente estudo, realizou-se a tradução e a retro
6 Mind Garden é uma editora internacional de avaliações psicológicas, que oferece instrumentos
tradução da escala para a Língua Portuguesa, por profissionais bilíngues. A escala é composta por 16 itens que compõem quatro dimensões: Desconfiança nos outros (5 itens), Desejo de Status (3 itens), Desejo de Controle (3 itens), e Amoralidade (5 itens) (Anexo B).
A MPS já foi validada e adaptada para o contexto brasileiro por Grohmann e Battistella (2012). Estas autoras confirmam a validade da MPS na medição das quatro dimensões do constructo. Contudo, para o presente estudo não se utilizou fielmente esta tradução, uma vez que houve a necessidade de adaptar a escala na ótica do colaborador, para este poder avaliar o estilo de liderança do seu líder (heteroavaliação), ao invés de avaliar o seu próprio jeito de liderar (autoavaliação).
Assim sendo, o questionário é composto por esta escala multidimensional e tem como exemplo dos 16 itens, os seguintes: “Está disposto a ser antiético se ele acreditar que isto o ajudará a ter sucesso; Gosta de ser capaz de controlar a situação; Acredita que o status é um bom sinal de sucesso na vida; e Acredita que se ele(a) mostrar alguma fraqueza no trabalho, outras pessoas tirarão vantagem disso”.
Solicitou-se aos participantes que respondessem ao questionário através de uma escala de Likert de 5 pontos, sendo 1 “discordo totalmente” e 7 “concordo totalmente”, indicando assim, o seu nível de concordância e/ou discordância com cada afirmação do questionário.
4.3.3 Motivação Intrínseca e Extrínseca
Baseada na teoria da autodeterminação de Ryan e Deci (2000), utilizou-se a Multidimensional Work Motivation Scale (MWMS), desenvolvida e testada por Gagné e colaboradores (2014), para medir a motivação intrínseca e extrínseca (material e social) dos participantes em relação ao trabalho. Esta escala é composta por 19 itens que representam as seis dimensões do constructo, sendo elas: Regulação extrínseca-social (3itens), Regulação extrínseca-material (3itens) ⎯ que representam a variável latente de segunda ordem motivação extrínseca ⎯, Regulação introjetada (4 itens), Regulação identificada (3 itens), Desmotivação (3 itens), e Motivação intrínseca (3 itens) (Anexo B). Destes elementos existentes na escala, utilizamos para o presente estudo apenas as duas variáveis latentes de primeira ordem regulação extrínseca-material e regulação extrínseca-social (que representam a variável latente de segunda ordem motivação extrínseca) e a variável latente de primeira ordem motivação intrínseca, uma vez que estas dimensões são as que compõem as variáveis deste estudo.
A autorização para a utilização da escala no presente estudo, bem como a sua versão em Língua Portuguesa já adaptada para o Brasil e Portugal, foi cedida por um dos autores da escala, mediante contacto via e-mail. Este instrumento foi validado em 7 idiomas e 9 países por Gágne e colaboradores (2014), e posteriormente adaptado e validado a Portugal e ao Brasil por Dos Santos, Mónico, Pais, Gagné, Forest, Cabral, & Ferraro (no prelo).
Exemplos de itens que compõem o instrumento: “Para obter a aprovação de outras pessoas (e.g., os meus superiores, os meus colegas, a minha família, os clientes...); Porque somente se me esforçar o suficiente no meu trabalho conseguirei recompensas financeiras (e.g., do meu empregador, dos meus superiores hierárquicos...); Porque me faz sentir orgulho de mim mesmo(a); Porque o que faço no meu trabalho é estimulante; e Não me esforço porque na verdade sinto que o meu trabalho é uma perda de tempo”. Os itens foram pontuados na escala Likert de 7 pontos, onde os participantes poderiam responder de 1 “nada” a 7 “completamente”, indicando assim, o seu nível de satisfação relativamente a cada afirmação do questionário. 4.4 Opções Metodológicas nos Tratamentos dos Dados
Para o tratamento dos dados recolhidos, recorreu-se ao IBM SPSS Amos Graphics (versão 26) e ao IBM SPSS Statistics (versão 25). Utilizou-se a técnica de Análise de Equações Estruturais (AEE), para testar a validade do nosso modelo teórico. Segundo Marôco (2014), esta é uma técnica de modelação generalizada, usada para testar a validade de modelos teóricos que definem relações causais, hipotéticas, entre as variáveis. A AEE pode ser descrita como uma combinação das técnicas clássicas de Análise Fatorial e de Regressão Linear.
Assim sendo, procedeu-se à Análise Fatorial Confirmatória (AFC) a todas as escalas separadamente, através do IBM SPSS Amos Graphics (versão 26), de forma a conferir para além da qualidade global do ajustamento, a validade e a fiabilidade de cada um dos constructos em estudo. De acordo com Marôco (2014), a AFC permite avaliar a qualidade de ajustamento de um modelo de medida teórico à estrutura correlacional observada entre os itens.
Para avaliar a fiabilidade dos instrumentos − nível de consistência interna −, utilizamos o coeficiente Alpha de Cronbach, considerando-se como indicador ideal os valores iguais ou superiores a .70, sendo aceitáveis valores acima de .60 (Marôco, 2014).
Embora a validade desta medida tenha sido questionada recentemente, ainda assim tem sido amplamente utilizada (Marôco, 2014). Já na validação de cada um dos constructos, visou-se asvisou-segurar que as escalas de medida das variáveis latentes, que compõem o constructo,
medissem efetivamente os constructos a que se propunham medir, bem como a fiabilidade nos resultados obtidos. Assim, considerou-se como ideais os valores de factor loading iguais e/ou superiores a 0.7, e como aceitáveis os valores iguais e/ou superiores a 0.5 (Marôco, 2014). Relativamente a avaliação da qualidade do ajustamento do modelo, embora existam atualmente dezenas de estatísticas que possam ser utilizadas para este fim, para o presente estudo, optou-se por analisar o teste do Qui-quadrado (χ2) de ajustamento, e os índices de qualidade do ajustamento: Qui-quadrado Nomalizado (χ2/df ou χ2/gl), Comparative Fit Index
(CFI), Tucker-Lewis index (TLI), Parsimony Comparative Fit Index (PCFI), Parsimony Goodness-of-Fit Index (PGFI) e Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), por serem as estatísticas e os índices mais reportados nas aplicações de AEE (Marôco, 2014).
Segundo Marôco (2014), o teste do Qui-quadrado (χ2) de ajustamento permite aferir as diferenças entre as matrizes de covariância. No que se refere a avaliação, o modelo teórico proposto terá mais suporte quanto menor for o valor desta estatística, ou seja, quanto maior for o χ2, pior será o ajustamento. O critério de aceitabilidade defendida é aquele cujo p-valor obtido seja maior ou igual ao nível de significância desejado (α = 0.05).
Os índices de qualidade do ajustamento podem ser classificados em cinco grandes famílias: índices absolutos, índices relativos, índices de parcimónia, índices de discrepância populacional e índices baseados na teoria da informação. O χ2/df (ou χ2/gl), por exemplo, está classificado na família dos índices absolutos, os quais avaliam a qualidade do modelo, sem comparação com outros modelos, e por este motivo, este índice não tem sido considerado de grande utilidade. A situação de ajustamento perfeito para este índice é o valor igual a 1 (Marôco, 2014).
Já os índices CFI e TLI pertencem a família dos índices relativos, que avaliam a qualidade do modelo sob teste relativamente ao modelo com pior ajustamento possível e ao modelo com melhor ajustamento possível. Um CFI igual a 1 indica um ajustamento perfeito. Já os valores usuais do TLI podem variar entre 0 e 1, mas não estão limitados a este intervalo. Embora o TLI penalize menos a qualidade do ajustamento pela complexidade do modelo do que o CFI, ambos estão geralmente correlacionados (Marôco, 2014).
Relativamente aos índices PCFI e PGFI, estes estão classificados na família dos índices de parcimónia, que têm como objetivo compensar a melhoria “artificial” do modelo conseguido, simplesmente por inclusão de mais parâmetros livres, aproximando o modelo sob estudo
ao modelo saturado (Marôco, 2014, p. 49). Os valores de referência, indicadores de um bom ajustamento, para estes índices são apresentados na Tabela 1.
Quanto ao RMSEA, trata-se de um índice de discrepância populacional, que compara o ajustamento do modelo obtido com os momentos amostrais relativamente ao ajustamento do modelo que se obteria com os momentos populacionais (médias e variâncias populacionais) (Marôco, 2014). Os valores de referência deste índice para um bom ajustamento do modelo, são demonstrados na Tabela 1.
Numa segunda fase, para testar a viabilidade empírica do quadro tipológico proposto no presente estudo ⎯ baseado no estudo de Rego e colaboradores (2017) ⎯, bem como a presença de um novo tipo de liderança (Anexo C), realizamos a análise de Cluster através do IBM SPSS Statistics (versão 25).
A análise de Cluster ou de grupo, tem sido apontada como a principal técnica para procurar tipologias em estudos psicológicos envolvendo variáveis independentes (Hair et al., 1998 apud Lopes, Cunha & Rego, 2011). Trata-se de uma técnica exploratória de análise multivariada que permite fazer o agrupamento de sujeitos (casos ou itens) ou variáveis em grupos homogêneos tendo em consideração uma ou mais características comuns. Nesta análise, os agrupamentos são feitos a partir de medidas de semelhança (proximidade) e de dissemelhança (distância) entre os sujeitos (ou variáveis), utilizando para tal, técnicas hierárquicas ou não hierárquicas de agrupamento de clusters (Marôco, 2014).
Neste decurso, utilizou-se a medida de distância mais usual, a euclidiana, para avaliar a distância ou similaridade entre as variáveis, de forma a poder agrupá-las. Como técnica de agregação, optou-se pela hierárquica (TwoStep), a qual caracteriza-se por ter um desenvolvimento com uma estrutura em árvore e compreende métodos de ligação (linkage), de variância e de centroides (Marôco, 2014).
Neste seguimento, com o intuito de testar as hipóteses formuladas, realizamos inicialmente o teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk, considerando o respetivo df de cada cluster. Assim, clusters com df superiores a 50 foram consultados no Kolmogorov-Smirnov e os inferiores no Shapiro-Wilk, consoante a regra de exigibilidade. Este teste permite verificar se a distribuição das variáveis é ou não normal com parâmetros µ e σ, quaisquer que estes sejam, sendo esta uma condição necessária para identificar a aplicação
de testes paramétricos ou não paramétricos. Como critério, rejeita-se H0 se p-valor ≤ α (Marôco,
2014).
Em sequência, visando identificar diferenças entre os grupos, aplicamos o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis, a um nível de significância de 0.05. A aplicação deste método, de natureza não paramétrica, justificou-se pela não distribuição normal das variáveis em estudo, evidenciada no resultado do teste de normalidade, onde nem todas as categorias (clusters) apresentaram normalidade, invalidando, portanto, o pressuposto. Apropriado para comparar as distribuições de duas ou mais variáveis observadas em duas ou mais amostras independentes, o teste de Kruskal- Wallis pode ser considerado um teste análogo não paramétrico ao teste ANOVA one-way (Kruskal & Wallis, 1952 apud Marôco, 2014). Destarte, utiliza-se então o teste de Kruskal-Wallis para testar se duas ou mais amostras provém de uma mesma população ou se de populações diferentes ou se, de igual modo, as amostras provêm de populações com a mesma distribuição (Marôco, 2014). O método de comparações múltiplas Stepwise step-down (equivalente ao teste adicional Post Hoc), foi solicitado no teste de Kruskal-Wallis, com o intuito de identificar onde estariam as diferenças apresentadas entre os grupos (havendoa rejeição da hipótese nula, com nível de significância de 0.05).
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Validação dos Instrumentos Face à Amostra
Antes de realizar a análise de Cluster, necessária para testar a viabilidade empírica do quadro tipológico proposto no presente estudo (existência da liderança maquiavelicamente autêntica) (Anexo C), bem como testar as hipóteses propostas, analisamos a validade estrutural das medidas de liderança autêntica (Figura 1), de liderança maquiavélica (Figura 2) e de motivação no trabalho (que inclui as motivações intrínseca e extrínseca) (Figura 3), através na análise fatorial confirmatória (AFC), demonstradas a seguir.
Figura 1
Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do ALQ
O modelo da ALQ apresentou, de modo geral, bons índices de ajustamento (χ2 = 319.482, χ2/df = 3.195; CFI = 0.933; TLI = 0.919; PCFI = 0.646; PGFI = 0.646; RMSEA = 0.086) (Tabela 1) e todos os itens com valores factor loading superiores a 0.50 (como demonstrado na Figura 1). Relativamente a fiabilidade do instrumento, as medidas revelaram uma boa consistência interna nas quatro dimensões, sendo elas: Autoconsciência α = 0.897, Perspetiva Moral Internalizada α = 0.848, Processamento Balanceado α = 0.805, e Transparência Relacional α = 0.855.
Figura 2
Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do MPS
O modelo da MPS apresentou índices de ajustamento bons e aceitáveis, com
χ2 = 375.321, CFI = 0.912, PCFI = 0.777, PGFI = 0.634 e RMSEA = 0.096. Embora os índices
χ2/df = 3.753 e TLI = 0.895, não tenham apresentado um ajustamento aceitável, também não
apresentaram um ajustamento mau (Tabela 1), portanto, de maneira geral, consideramos o bom ajustamento do modelo. Verificou-se ainda, que todos os itens apresentaram valores de factor loading superiores 0.5, exceto o item 3 da dimensão Desconfiança nos outros (0.41) (como demonstrado na Figura 2). No entanto, optou-se por não eliminar o item do modelo, uma vez que o ganho não era significativo (o Alpha de Cronbach sofreria alteração ínfima de 0.802 para 0.822 caso o item fosse excluído (Anexo D), considerando-se, portanto, o item como não problemático) e para não comprometer a validade de conteúdo. A fiabilidade do instrumento foi avaliada através da consistência interna, com o indicador Alpha de Cronbach (α). As medidas revelam uma boa consistência interna nas quatro dimensões com α > 0.8, sendo elas: Amoralidade α = 0.916, Desejo por controle α = 0.823, Desejo por status α = 0.868, e Desconfiança nos outros α = 0.802.
Figura 3
Resultados da Análise Fatorial Confirmatória do MWMS
Fonte: diagrama gerado pelo SPSS Amos
Os resultados na análise fatorial confirmatória (AFC) mostraram que o modelo da MWMS possui, de modo geral, um bom ajustamento, com χ2 = 456.575, χ2/df = 3,261, CFI = 0.920, TLI = 0.902, PCFI = 0.753, PGFI = 0.639 e RMSEA = 0.087 (Tabela 1). Analisou-se ainda, que todos os itens apresentaram valores factor loading superiores a 0.50 (como demonstrado na Figura 3). A fiabilidade do instrumento foi avaliada através
da consistência interna, com o indicador Alpha de Cronbach (α). As medidas revelam uma boa consistência interna nas quatro dimensões com α > 0.8, sendo elas: Regulação extrínseca-social α = 0.875, Regulação extrínseca-material α = 0.827 ⎯ que compõem a dimensão de segunda ordem Motivação Extrínseca ⎯, Regulação introjetada α = 0.851, Regulação identificada 0.913, Motivação Intrínseca α = 0.935, e Desmotivação α = 0.836.
Na análise dos índices de qualidade de ajustamento dos três modelos (Tabela 1), observou-se que nem todos os índices apresentaram um bom ajustamento. O χ2/df, por exemplo,
enquadrou-se no ajustamento sofrível. No entanto, de acordo com Marôco (2014), não há um índice que seja autoritário perante o outro. Para a avaliação de um modelo, deve-se olhar não para o valor de um único índice, mas sim para o conjunto daquilo que os índices dirão. Desse modo, diante do conjunto de índices observados, os três modelos utilizados foram considerados aceitáveis.
Tabela 1
Indíces de qualidade de ajustamento dos modelos do estudo (baseada em Marôco, 2014)
Estatística Valores de Referência ALQ MPS MWMS
χ2e p-valor Quanto menor, melhor; p > 0.05 319.482 e .00 375.321 e .00 456.575 e .00
χ2/df < 5 − Ajustamento mau 3.195 3.753 3.261
]2;5] − Ajustamento sofrível ]1;2] − Ajustamento bom 1 − Ajustamento muito bom
CFI < 0.8 − Ajustamento mau .933 .912 .920
TLI [0.8;0.9[ − Ajustamento sofrível .919 .895 .902
[0.9;0.95[ − Ajustamento bom
≥ 0.95 − Ajustamento muito bom
PGFI < 0.6 − Ajustamento mau .646 .634 .639
PCFI [0.6;0.8[ − Ajustamento bom .777 .760 .753
≥ 0.8 − Ajustamento muito bom
RMSEA 0.10 − Ajustamento inaceitável .086 .096 .087
]0.05; 0.10] − Ajustamento aceitável 0.05 − Ajustamento muito bom
