MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA CERTIFICADA ISO 9001:2000

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

EM EMPRESA CERTIFICADA ISO

9001:2000

Patricia Lopes de Oliveira (UFSCar)

patricia@ccdm.ufscar.br

Roberto Antonio Martins (DEP/UFSCar)

ram@dep.ufscar.br

O objetivo deste trabalho é apresentar como a medição de desempenho contribue para o processo de melhoria contínua em uma empresa cujo sistema da qualidade é certificado em concordância com os critérios da norma ISO 9001:2000. Para tanto, ffoi realizado um estudo de caso em uma empresa reformadora de pneus, de pequeno porte, que implantou o Sistema de Gestão da Qualidade, a qual, por meio de seus indicadores de desempenho, obteve uma melhoria em seu processo de prestação de serviço. A partir da relação dos indicadores com o desenvolvimento da empresa, pretende-se verificar em qual estágio da melhoria contínua ela se encontra.

Palavras-chaves: ISO 9001:2000, medição de desempenho, melhoria contínua

2

1. Introdução

A melhoria contínua é considerada, nos dias atuais, um fator de extrema importância para o desenvolvimento e competitividade de uma organização que queira manter-se no mercado.

Na literatura acadêmica, podem ser encontradas várias visões, entre elas, a que define melhoria contínua como um processo de inovação incremental que envolve todas as áreas da empresa (CAFFYN e BESSANT, 1996).

Além de ser vista como um processo de inovação, a melhoria contínua também é caracterizada como um processo de soluções de problemas (SHIBA et al., 1997). De acordo com esses mesmos autores, existem três tipos de melhoria: controle de processos, melhoria reativa e melhoria proativa.

Segundo Alliprandini e Melissa (2003), algumas abordagens da melhoria estão ligadas a sistemas ou ferramentas que contribuem com a solução de problemas, entre eles a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade, embasado nos requisitos de normas como a ISO 9001, o CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards), o ciclo PDCA, as sete ferramentas da qualidade, a Gestão pela Qualidade Total, os CCQ’s (Círculos de controle da qualidade), o Seis Sigma e o método TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de Problemas).

Em pequenas empresas, dentre os sistemas e ferramentas citados acima, a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade segundo requisitos da norma ISO 9001 é o caminho mais comum para identificação de ações de melhorias.

Para melhor entender essa relação, o presente trabalho tem como objetivo analisar o desenvolvimento de uma pequena empresa, certificada segundo critérios da norma ISO 9001, e que, por meio da medição de seus indicadores de desempenho, obteve uma melhoria em seus processos.

2. Fundamentação teórica

Vale aqui fazer uma breve relação entre a melhoria contínua, medição de desempenho e a norma ISO 9001.

De acordo com a seção 8 da norma ISO 9001, “Medição, análise e melhoria”, a organização deve medir seu desempenho no que se refere à satisfação de seus clientes, a conformidade do seu sistema de gestão da qualidade, processos e produtos , além de melhorar o sistema por meio de ações corretivas e preventivas. Por meio dos dados obtidos na medição, a organização deve tomar ações de melhoria. Tais itens são auditados por organismos certificadores, considerando que um dos princípios da gestão da qualidade é a melhoria contínua. Porém, por meio dessas auditorias, a melhor ia não é avaliada profundamente assim como é pelos acadêmicos da área. Um exemplo disso é a análise feita por Bessant (et al., 2001), que destacam que a melhoria contínua é alcançada por meio de um processo gradual de aprendizagem:

 entender o conceito de melhoria contínua;

 desenvolver o hábito por meio do envolvimento de pessoas;

 ter um foco na melhoria e obter uma ligação com os objetivos estratégicos da organização;

3

 criar uma relação entre valores e procedimentos com o contexto organizacional;

 implementar ações de solução de problemas;

 aprimorar a melhoria contínua;

 desenvolver a capacidade de aprendizado, alinhando a melhoria em todos os níveis e funções da organização.

Com base nesse processo de aprendizagem, a melhoria contínua é classificada em cinco estágios, conforme Quadro 1.

Estágios de Melhoria Contínua Descrição

Nível 1 – Pré-Melhoria Contínua O conceito de melhoria contínua é introduzido em função de uma crise ou pela realização de um seminário, visita a outra organização, ou ainda pela implementação ad hoc. Ele ainda não influencia o desempenho da empresa, porém existe o domínio do modelo de resolução de problemas pelos especialistas.

Nível 2 – Melhoria Contínua Estruturada Há um comprometimento formal na construção do sistema de melhoria contínua. Utilização de treinamentos e ferramentas voltadas à melhoria contínua e ocorrência de medição das atividades de melhoria e dos efeitos do desempenho. Observam-se efeitos mínimos e localizados no desempenho da organização. A melhoria da moral e motivação acontece como resultado do efeito da curva de aprendizado associado com novos produtos ou processos, ou de ações de curto prazo.

Nível 3 – Melhoria Contínua Orientada Ligação dos procedimentos de melhoria contínua às metas estratégicas. Desdobramentos das diretrizes e medição do desempenho ligada formalmente com a estratégia.

Nível 4 – Melhoria Contínua Pró-ativa Há preocupação em dar autonomia e motivar as pessoas e os grupos a administrarem os processos deles e promoverem melhorias incrementais. Existe um alto nível de experiência na resolução de problemas.

Nível 5 – Capacidade Total de Melhoria Contínua

Aproximação em relação ao modelo de aprendizado organizacional. Habilidade em desenvolver novas competências por meio de inovações estratégicas, incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A melhoria contínua é a base para a sobrevivência da organização.

Quadro 1: Estágio de Evolução da Melhoria Contínua (Fonte: Bessant et al., 2001)

Essa classificação serve como mapa para que as organizações consigam identificar em qual estágio da melhoria contínua estão (ATTADIA e MARTINS, 2003). Os autores ainda fazem uma relação dos estágios da melhoria com a medição de desempenho, que é um dos meios que auxilia no processo de melhoria contínua. Por meio da medição de desempenho, é possível saber como a organização está e quais ações devem ser tomadas para que ela melhore. Essa pode ser verificada no Quadro 2.

De acordo com os autores, “cada estágio da melhoria requer uma configuração adequada no que tange ao sistema de medição de desempenho, o qual auxiliará na comunicação dos objetivos de melhoria e esforços de mudança”.

Em empresas certificadas ISO 9001, conforme já citado, a medição de desempenho no que se refere à melhoria contínua não é um fator aprofundado. Segundo Miranda (2005),

4 organizações certificadas ISO 9001, “não requerem qualquer coerência entre a medição de desempenho e o nível de maturidade na qual a empresa se encontra em relação à melhoria contínua”. Desse modo, o que será verificado neste trabalho é: em que estágio da melhoria contínua uma empresa certificada ISO 9001 está, tendo como base a análise da medição de seus indicadores de desempenho.

Estágios de Melhoria Contínua Medição de Desempenho

Pré-Melhoria Contínua - Recorte: medidas individuais

- Finalidade: monitoramento de atividades específicas - Características: medidas locais (específicas para uma

determinada atividade)

Melhoria Contínua Estruturada - Recorte: conjunto de medidas de desempenho

- Finalidade: controle de processos (atividades e resultados)

- Características: medidas não-financeiras de entrada e saída

Melhoria Contínua Orientada - Recorte: sistema de medição de desempenho

- Finalidade: implementação de melhorias reativas - Características: medidas financeiras e não-financeiras

balanceadas, e alinhadas funcionalmente

Melhoria Contínua Pró-ativa - Recorte: sistema de medição de desempenho coerente

com o ambiente

- Finalidade: implementação de melhorias pró-ativas - Características: medidas financeiras e não-financeiras

balanceadas, alinhadas funcionalmente e ligadas por relações de causa e efeito. Medidas de satisfação dos

stakeholders e medidas de desempenho preditivas

Capacidade Total de Melhoria Contínua - Recorte: sistema de medição de desempenho voltado

para o aprendizado

- Finalidade: implementação de mudanças ou transformações no negócio

- Características: medidas de desempenho sobre os aspectos intangíveis do negócio (competências e capacidades organizacionais)

Quadro 2: Estágio de Evolução da Melhoria Contínua (Fonte: Attadia & Martins, 2003) 3. Estudo de Caso

O estudo foi realizado em uma empresa pequena, que atende as necessidades específicas em reforma de pneus de transportadoras, empresas de ônibus e demais clientes.

Trata-se de uma empresa familiar, instalada n município de cidade de Atibaia, interior do Estado de São Paulo, que atua no mercado desde 1984. No período da implantação da ISO 9001, contava com 36 colaboradores, entre eles 3 gerentes, membros da família, 4 colaboradores no setor administrativo, 6 no setor comercial e 23 na produção.

A empresa estudada não tinha, até a implantação do SGQ, a definição de seus processos. A primeira ação foi a identificação e padronização dos principais processos que envolvem a reforma de pneus: vendas, compras, reforma e expedição, os quais se interagem conforme ilustra a Figura 1.

De acordo com o fluxograma da Figura 1, o processo vendas tem a responsabilidade de identificar as necessidades e os requisitos dos clientes, realizar atividades de vendas,

5 monitorar a satisfação dos clientes e identificar os clientes potenciais e suas necessidades. Além da interação com os clientes, interage também com o planejamento da produção. O processo compras é responsável por viabilizar a compra dos materiais necessários para atender a demanda. O processo produção abrange as atividades de raspagem, escareação, conserto, cola, extrusão, cobertura, vulcanização, exame final e

pintura do pneu. Todas essas atividades resultam no produto final que passa pelo processo expedição para ser entregue ao cliente.

Figura 1: Fluxograma da interação dos processos

A implantação da ISO 9001:2000 teve seu início em janeiro de 2006 e foi realizado por uma consultoria externa. A obtenção da certificação se deu em dezembro de 2006. O principal motivo da implantação foi a exigência de um de seus principais clientes. No período de implantação esse cliente deixou de fazer serviços até que a empresa fosse certificada. O processo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade foi caracterizado por algumas dificuldades:

 cultura voltada para soluções de problemas imediatos e de maneira informal;

 dificuldade dos colaboradores de entender os requisitos da norma;

 falta de prática no preenchimento de registros;

 falta de conhecimento em sistema da qualidade e melhoria contínua;

 nenhuma medição de desempenho;

 ações apenas para solucionar problemas sem análise de suas causas.

Também foi definido e formalizado um organograma, ilustrado na Figura 2, que contribuiu para melhor definição e entendimento das responsabilidades e atribuições de cada colaborador.

A direção é formada pelos três proprietários da empresa, que também são os gerentes, os quais tomam as decisões, considerando que ocupam os principais cargos da empresa: gerente administrativo, gerente comercial e gerente da produção.

Re quisi tos d o Cli ente Vendas Compras Satisfa ção d o cl iente Produção Expedição DIREÇÃO SGQ

Recursos/Medição, análise e melhoria

6 Após definição da interação dos processos e do organograma, foram elaborados os documentos exigidos pela norma 9001, os principais procedimentos, e a formação de uma equipe formada para discutir assuntos sobre o SGQ.

Foi também iniciada uma etapa de treinamentos para todos os colaboradores, entre eles:

 treinamento sobre a política e objetivos da qualidade da empresa;

 treinamentos nos requisitos da Norma ISO 9001;

 treinamentos no Programa 5S;

 treinamentos técnicos sobre reforma de pneus.

Gerência Administrativa Gerência Comercial Gerência Produção Diretoria Qualidade Recepção Depto Financeiro Depto Pessoal Depto Compras Assistência Técnica Vendas Recepção Exame Inicial Raspagem Escareação Conserto Cimentação Enchimento Cobertura Vulcanização Inspeção final Pintura Expedição Borracharia

7

Figura 2: Organograma da empresa

Foram definidos também, durante a implantação, a política e os objetivos da qualidade, os indicadores de desempenho para que esses objetivos pudessem ser medidos e as metas a serem atingidas. A política da qualidade estabelecida foi: “Atuar no mercado nacional, oferecendo serviço de reforma de pneus, atendendo os requisitos do SGQ, alcançando reconhecimento dos colaboradores, a satisfação dos clientes e mantendo parcerias com fornecedores. Realizar serviços com agilidade e qualidade, buscando a melhoria contínua dos processos e produtos, além do aperfeiçoamento contínuo de seus colaboradores.” Com base na política, foram estabelecidos os seguintes objetivos:

 Satisfação dos clientes

 Aperfeiçoamento contínuo de seus colaboradores

 Manter parceria com fornecedores

8

 Melhoria contínua dos produtos

A partir dos objetivos da qualidade, a empresa estabeleceu os indicadores capazes de medir seu desempenho, conforme descrito no Quadro 3:

Satisfação de clientes - Pesquisa de Opinião

- Laudo de Reclamações de Clientes Aperfeiçoamento contínuo dos

colaboradores

- Questionários de Motivação no Trabalho - Treinamentos

Manter parceiras com fornecedores

- Avaliação de fornecedor mensal

- Questionário de Avaliação de fornecedor Melhoria contínua dos processos - Ações Corretivas

- Ações Preventivas

Melhoria contínua dos produtos - Registro de produto não-conforme identificado internamente

Quadro 3: Relação dos objetivos da qualidade com indicadores de desempenho

As metas e os prazos foram definidos de acordo com a relevância e adequação de cada um dos indicadores de desempenho. No período de um ano, várias ações de melhoria foram realizadas, de acordo com cada um dos objetivos da qualidade , conforme descrito abaixo:

a) Objetivo: Satisfação do cliente

 Indicador de desempenho: pesquisa de satisfação de clientes e laudo de reclamações

 Melhorias:

 Treinamento dos colaboradores em problemas técnicos

 Manutenção de máquinas

 Treinamento com a área comercial

b) Objetivo: Aperfeiçoamento contínuo dos colaborares

 Indicador de desempenho: pesquisa de clima organizacional e investimento em treinamentos

 Melhorias:

 Treinamento dos colaboradores em vários assuntos (técnicos, qualidade, motivacionais, saúde)

 Plano de saúde

 Consultoria de RH externa

 Atendimento psicológico

c) Objetivo: Parceria com fornecedores

 Indicador de desempenho: avaliação de fornecedores

 Melhorias

 Fornecedores certificados de acordo com a norma ISO 9001

 Aproximação do principal fornecedor da empresa d) Objetivo: Melhoria contínua dos processos

9

 Indicador de desempenho: ações corretivas e preventivas

 Melhorias

 Maior envolvimento dos colaboradores

 Desenvolvimento de uma cultura da qualidade

 Construção do novo prédio

e) Objetivo: Melhoria contínua dos produtos

 Indicador de desempenho: registros de produtos não-conformes identificados internamente

 Melhorias

 Compra de novos equipamentos

 Desenvolvimento de layout adequado na empresa

 Manutenção e calibração de equipamentos

Além das melhorias detectadas por meio da análise dos indicadores de desempenho, outras ações foram realizadas durante a implantação do SGQ:

 Reuniões mensais com diversas áreas (comercial, produção, administrativa);

 Reunião da diretoria e comitê da qualidade, com o objetivo de realizar a análise crítica da direção, um dos requisitos exigidos na norma;

 Palestras motivacionais;

 Atendimento a reclamações de clientes;

 Implantação de sistema informatizado de compra e venda de serviços;

 Desenvolvimento do site da empresa, com acompanhamento do serviço dos principais clientes;

 Mudança no processo de integração de novos colaboradores;

Tais melhorias foram feitas em decorrência da implantação do SGQ, com base nos requisitos da ISO 9001 e análise dos indicadores de desempenho da empresa.

4. Discussão e considerações finais

Todos os indicadores de desempenho da empresa são analisados na reunião de análise crítica da direção, que conta com a participação dos gerentes e de pessoas-chaves de cada área. Desse modo, as ações realizadas com base na análise dos indicadores e discutidas na reunião de análise crítica foram tomadas pelas áreas em conjunto.

No processo de certificação, realizado em 2006, foram detectadas quatro não-conformidades no sistema, as quais foram solucionadas durante, e na primeira semana após, a auditoria externa realizada pelo organismo certificador. Na manutenção do sistema, realizada em 2007, nenhuma não-conformidade foi detectada, assim como na manutenção de 2008. Esses dados demonstram a evolução do SGQ da empresa no que refere à melhoria de seus processos.

Vale ressaltar que, em relação aos aspectos da melhoria contínua, nenhuma ação era tomada antes da implantação da ISO 9001:2000, nenhum método era utilizado e nenhum registro era feito. Os Quadros 4 e 5 relacionam os pontos de controle da melhoria contínua e os pontos de controle da medição de desempenho.

Com base nos pontos de controle da melhoria contínua e da medição de desempenho, nota-se, da mesma forma como pesquisa realizada por Miranda (2005), que a empresa

10 estudada encontra-se no estágio inicial de maturidade da melhoria contínua, tomando-se como base quais são os fatores que afetam o suporte fornecido pela medição de desempenho ao processo de melhoria contínua em empresas certificadas ISO 9001. A medição de desempenho, neste caso, é apenas um item da norma, o qual não é profundamente analisado pelos organismos certificadores para que se tenha um sistema de medição de desempenho mais abrangente. Os requisitos exigidos, dessa forma, se limitam a verificação da documentação e concordância com a norma.

Pontos de controle da Melhoria Contínua (MC) Dados da empresa

Histórico da MC ISO 9001:2000 a partir de 2006.

Abordagem da MC utilizada Abordagem da seção 8 da Norma. Utilização de

registros de ações corretivas, preventivas e melhorias. Ciclo PDCA informal.

Objetivos da qualidade e indicadores sobre o processo de MC

As melhorias são implementadas com base nas discussões dos indicadores de desempenho para alcance dos objetivos da qualidade da empresa.

Pessoas envolvidas e recompensas Comitê da Qualidade com pessoas de cada área. Os resultados da análise dos indicadores de desempenho são informados para cada área.

Treinamentos Treinamentos técnicos, qualidade,

motivacionais para todas as áreas.

Técnicas, ferramentas e instrumentos Nenhuma técnica específica.

Quadro 4: Pontos de controle da melhoria contínua Pontos de controle da Medição de

Desempenho (MD)

Dados da empresa

Tipos de indicadores de desempenho Conjunto de indicadores de desempenho não-financeiros derivados dos objetivos da qualidade.

Ligação da estratégia e a MD Os objetivos são estabelecidos pela direção, anualmente, e desdobrados para cada área por meio dos indicadores de desempenho.

Coleta, análise e disseminação dos indicadores

Coleta: feita em cada área. Análise: feita por meio de reuniões e análise crítica da direção. Disseminação: feita por meio de reuniões em cada área.

Sistema de Medição de Desempenho Nenhum sistema específico.

Utilização da MD para a MC A partir da análise dos indicadores de desempenho são implementadas melhorias na empresa.

Quadro 5: Pontos de controle da medição de desempenho

Considerando esse aspecto da norma ISO 9001, fazendo uma relação dos estágios da melhoria contínua com a medição de desempenho, com base no Quadro 2 , de Attadia e Martins (2003), a empresa pesquisada encontra-se no estágio na melhoria contínua

11 estruturada, que possui um conjunto de medidas de desempenho não-financeiras, com a finalidade de controlar seus processos por meio de seus objetivos da qualidade.

Como pôde ser verificado pelas mudanças, muitas ações de melhorias foram feitas, porém, ainda assim, a empresa encontra-se num estágio inicial da melhoria contínua. Nota-se, desse modo, que pequenas empresas ainda não possuem uma estrutura adequada para ter ações de melhorias eficazes para seu desenvolvimento e crescimento. Seus processos ainda não são claramente definidos e elas não têm pessoal capacitado para alinhar os objetivos da organização com a melhoria contínua.

É fato que a implantação de um SGQ com base nos requisitos da ISO 9001 já é um passo importante para o desenvolvimento de uma pequena empresa, porém está longe de atingir os cinco estágios na melhoria contínua. Para isso, é necessário muito mais que apenas atender a seção 8 da norma especificada.

5. Referências

- ATTADIA, L. C. L.; MARTINS, R. A. Medição de desempenho como base para evolução da melhoria

contínua. Revista Produção, São Paulo, v. 13, n. 2, p. 33-41, 2003.

- BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING, R.; WEBB, S. Rediscovering continuous

improvement. Technovation, v.14, n.1, pp.17-29, 1994.

- CAFFYN, S.; BESSANT, J. A capability-based model for continuous improvement. Proceedings of 3th International Conference of the EUROMA. London, 1996.

- MIRANDA, R. A. M.; Fatores que Afetam o Suporte Fornecido pela Medição de Desempenho ao

Processo de Melhoria Contínua em Empresas Certificadas ISO 9001 . 2005. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Produção) - Universidade Federal de São Carlos.

- MESQUITA, M.; ALLIPRANDINI, D. H. Competências essenciais para melhoria contínua da

produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças . Revista Gestão & Produção, São

Carlos, v. 10, n. 1, p. 17-33, abr/2003.

- SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM - as quatro revoluções na gestão da qualidade. Tradução: Eduardo D'Agord Schaan. Porto Alegre: Bookman, 1997 .