SUCESSÃO FAMILIAR
BANNWART, Angélica, Graduada em Administração, CTESOP - angelicabandharte@hotmail.com
CAVALCANTE, Natalia Norbiato, Graduada em Administração, CTESOP - natalianorbiatto@hotmail.com MARTINS, Amanda Stela Graduada em Administração, CTESOP - amandinha-s-m2011@hotmail.com RUI, Dianele da Silva
Profª. Ms, CTESOP - gestao.cooperativas@unimeo.com.br
RESUMO: O processo de sucessão familiar é um processo que as empresas
familiares sempre recorrem a ele para promover a passagem de bastão aos futuros herdeiros. Para passar o bastão aos possíveis sucessores não é uma tarefa simples e fácil, para que isso aconteça com sucesso é necessário um enorme processo e analise dos perfis dos sucessores. Diante disso, o presente artigo apresenta como principal objetivo desenvolver um estudo sobre o processo de sucessão nas empresas familiares. Para isso, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: descrever o que é sucessão familiar; identificar as vantagens e desvantagens da sucessão familiar; e descrever as fases do processo sucessório. Neste artigo, serão utilizados os métodos de pesquisa descritiva bibliográfica. Com isso, pode-se concluir que o processo de sucessão familiar é muito importante para as empresas familiares, pois com ele é possível identificar qual o herdeiro que apresenta o perfil mais adequado para ocupar o cargo de sucessão na empresa familiar.
Palavras-Chave: Família. Sucessão. Perfil. Empresa
1 INTRODUÇÃO
As empresas familiares são sempre muito discutidas por ser um modelo antigo de administração e também por ter muito sucesso ou muito fracasso, sendo este um fator determinado pela escolha dos seus administradores, diretores e principalmente sucessores, há empresas que se mantém por décadas de anos conservando um modelo único de administração passando de um integrante da
família para outro, podendo até ser feito algumas mudanças mais sem alterar a essência e objetivos da mesma, por outro lado existe um tipo de empresa familiar que ao mudar para um sucessor a empresa se torna um modelo diferente do seu ideal, onde as adaptações se tornam mais difíceis e com isso o resultado pode ser negativo, esta ai a importância do planejamento para passar corretamente o bastão da empresa a um sucessor.
A escolha de um sucessor dentro de uma empresa familiar não é uma responsabilidade fácil, envolvem muitos interesses, afinidades e exigências entre familiares. O Patriarca ou Matriarca deve se preparar ao máximo para sua escolha, os candidatos a sucessores devem ser treinados e fiscalizados durante o período de avaliação por parte da diretoria da empresa, vários fatores são propostos e determinantes a essa escolha, onde serão descritos e explicados durante o decorrer da pesquisa.
2 METODOLOGIA
Segundo Lakatos e Marconi (2010) a pesquisa bibliográfica é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema. O estudo da literatura pertinente pode ajudar a planificação do trabalho, evitar publicações e certos erros, e representa uma fonte indispensável de informações, podendo ate orientar as indagações.
A investigação preliminar – estudos exploratórios – deve ser realizado através de dois aspectos: documentos e contatos diretos:
Os principais tipos de documentos são:
a) Fontes Primárias – dados históricos, bibliográficos e estatísticos; informações, pesquisas e material cartográfico; arquivos oficiais e particulares; registros em geral; documentação pessoal (diárias, memórias, autobiografias); correspondência pública ou privada, etc.
Já Segundo Roech (1999) a pesquisa descritiva tem por finalidade levantar informações a respeito de uma determinada população.
De acordo com Gil (2002, p. 42) “ela têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental”.
Lakatos e Marconi (1996) fazem referência expressa à formulação de hipóteses no estudo descritivo, ao afirmar que uma pesquisa descritiva pode ser um estudo de verificação de hipóteses, o qual contém hipóteses explícitas a serem verificadas, derivadas da teoria, consistindo-se em caso de associação de variáveis.
3 DESENVOLVIMENTO
Segundo Oliveira (2006) Com o objetivo de aperfeiçoar e dar continuidade nas empresas familiares, o processo de sucessão familiar é uma das melhores opções a serem seguidas.
Nas empresas familiares podem ser encontrados dois tipos de sucessões. São elas a sucessão familiar e a sucessão profissional.
De acordo com Oliveira (2006, p. 36) “o processo sucessório na empresa familiar pode consolidar a atuação familiar ou partir de uma situação de profissionalização, cada uma dessas situações com suas vantagens especificas”.
3.1 SUCESSÃO FAMILIAR
Na família, a sucessão familiar é o processo pela qual as famílias dão mais ênfase embora, a sucessão profissional deve ser levada em conta também.
Não existe um processo melhor que o outro, mas sim, as pessoas devem fazer uma análise em que a empresa se encontra para identificar o melhor processo de sucessão em que a empresa deverá utilizar-se.
Para recorrer ao processo de sucessão familiar, a situação dos respectivos herdeiros deve ser analisada de forma real, ou seja, não adianta tampar
o sol com a peneira, fechar os olhos e auto-enganar se com relação aos herdeiros, pois se os herdeiros não forem competentes para o cargo a ser ocupado futuramente trará conseqüências drásticas para com a saúde empresarial, em virtude da má administração dos mesmos.
Em oposição a isto, se os herdeiros demonstrar competência no cargo que ocupa na empresa, significa que o mesmo será um bom administrador para dar continuidade à empresa familiar, guiando as rédeas e tomando as decisões assertivas.
Oliveira (2006, p. 36) afirma que “o processo sucessório deve ser bem planejado, tendo sido apresentada uma estrutura metodológica específica para essa realidade”.
De acordo com Oliveira (2006, p. 12) Quando a família opta pela utilização do processo de sucessão, ela deve considerar alguns aspectos, a saber:
“A realidade da família, quanto a seus valores, crenças atitudes e comportamentos pessoais;
Se colocarem o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e familiares;
Se existe dicotomia entre família e empresa;
Como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras;
Como esta a expectativa de vida dos membros mais influentes da família; e
A atuação do patriarca, e, principalmente, da matriarca da família”. Em relação aos herdeiros, eles podem ser classificados em quatro tipos. Eles podem ser classificados mediante ao envolvimento com a gestão do negócio, isto é, podem existir herdeiros muito dedicados, como também herdeiros pouco dedicados nas empresas.
Outra classificação destinada aos herdeiros é quanto à apresentação dos resultados para a empresa. Tal classificação corresponde à contribuição de cada herdeiro para com os resultados da empresa. Os resultados em que a empresa deseja alcançar sempre serão estabelecidos nos objetivos e os meios para alcançar
tais resultados facilitam na alocação dos herdeiros para desempenhar o projeto em questão. Essa classificação tem como vantagem identificar quem é quem na família.
A sucessão também pode acontecer mediante a classificação quando a abordagem legal. Nesta classificação deve-se levar em conta o artigo 1.829 do Código Civil brasileiro de 2002. Este código estabelece uma ordem de preferência dos herdeiros do patrimônio do proprietário da empresa familiar.
Tais ordens de preferências devem ser respeitadas de acordo uma escala de herdeiros. A escala representa os respectivos descendentes (filhos, netos e bisnetos); ascentendes (pais, avós e bisavós), ambos em concorrência com os conjugues; conjugue sobreviventes e colaterais (irmãos e primos).
Os herdeiros também podem ser classificados quanto aos agregados, que também podem se tornarem herdeiros que depende do regime de casamento. Em alguns casos, tal situação pode prejudicar o processo sucessório.
O processo de sucessão na empresa familiar passa por duas diferentes situações que são:
A profissionalização que acontece quando os profissionais passam a ocupar cargos diretivos na empresa familiar, e os representantes familiares ocupam o cargo de conselho que pode ou não atuar como conselho de administração, dependendo do grau de profissionalização que o mesmo possui.
E a gestão da empresa familiar pelos membros da família, neste caso é necessário o debate da interação da empresa com os membros da família, e vice-versa. O problema mais comum que existe nesta interação é que ambas apresentam abordagens diferentes, na qual a instituição de negócio é a empresa familiar e a instituição social é a família, diante disso, é necessário que exista separar um do outro.
Quando se fala sobre sucessão familiar a questão a ser considerada é pensar na sucessão das empresas familiares desde o nascimento dos filhos, pois dessa forma é possível evitar possíveis choques sucessórios porque com o passar do tempo é possível a identificação e analise de vocações profissionais dos herdeiros diretos na linha de sucessão. Com isto, as funções e responsabilidades
que serão atribuídas aos herdeiros poderão estar próximas ao seu perfil e sua capacitação.
3.1.1 Vantagens da sucessão familiar:
Segundo Oliveira (2006) sobre sucessão familiar, é possível identificar algumas vantagens, tais como: ter continuidade do comando familiar na empresa; ter processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações; ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa; ter possibilidade de treinamento mais extenso e intenso; ter um conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor; ter otimizados sistemas de remuneração; ter, principalmente no início do processo, maior poder de comando sobre o executivo sucessor; ter visão de longo prazo e planos de investimentos mais consistentes; e ter maior espírito de família, abaixo são descritos algumas destas vantagens:
Ter continuidade do comando familiar na empresa: tal item só se torna uma vantagem se o possível herdeiro for uma pessoa competente e responsável. Para isso, é necessário analisar os dois lados da moeda, isto é, analisar as vantagens e desvantagens ao qual o herdeiro sucessor causou ou irá causar no resultado geral da empresa familiar;
Ter processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações: esta situação deve acontecer em casos de adequada interação entre os membros da família. De modo geral, as decisões são identificadas da melhor forma quando são tomadas de acordo com a posição hierárquica partindo do patriarca da família. Mediante tal decisão, o trabalho dos profissionais fica mais fáceis e criativos.
Ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa: este interesse juntamente com a responsabilidade, inteligência e discernimentos são fatores que pode vir a dar sustentação para que determinado herdeiro torne-se um executivo razoavelmente
preparado, um executivo adequado para o cargo a ser ocupado, e até mesmo um executivo estrategista e empreendedor. Com o passar do tempo, nota-se que o interesse societário por parte dos herdeiros tem crescido bastante.
3.1.2 Desvantagens da sucessão familiar:
Segundo Oliveira (2006) quando fala se na sucessão familiar, em oposição às vantagens existem as desvantagens que podem ser: ocorrer disputa de poder entre os membros da família; ter dificuldade de demitir o executivo sucessor; e existir dificuldade em desempenhar diferentes papéis.
Ocorrer disputa de poder pelos membros da família: acontece quando é chegado o momento de passar o bastão e um herdeiro deve assumir o cargo de elevado poder da empresa. Nesta etapa, todos os herdeiros da família podem se candidatar em concorrência pelo cargo, porém a partir daí surgem às brigas e disputas familiares.
Ter dificuldades em demitir o executivo sucessor: neste momento, o executivo fica em dúvida com relação à decisão que deve ser tomada, devido ao fato de que ele deve decidir entre se o sucessor continuará causando problemas na empresa ou se causará conflitos na família. De modo geral, o executivo deve pensar primeiramente na empresa ao tomar as decisões.
Existir dificuldade em desempenhar diferentes papéis: neste quesito é difícil separar a função de pai do diretor e executor da empresa familiar, ou a função de filho do papel de administrador da família, por isso se tona uma desvantagem para as empresas.
3.1.3 Planejamento do processo sucessório nas empresas familiares:
Segundo Oliveira (2006) o planejamento do processo de sucessão nas empresas familiares é uma das etapas mais importantes do processo. Para realizar o planejamento da sucessão familiar, é necessário passar por cinco fases, a saber:
1- Fase: Identificação dos Resultados a serem alcançados: é considerada uma das mais importantes fases a serem estabelecidas. Ela deve inicialmente ser constituída em todos os níveis da organização e, principalmente no nível em que o executivo sucessor esta alocado na empresa.
A identificação dos resultados a serem alcançados deve estar integrado com o processo de planejamento estratégico que podem incluir os objetivos da empresa.
2- Fase: Estabelecimento do Perfil Básico do Profissional: nesta fase, a empresa analisa o possível sucessor com relação a seus aspectos de conhecimentos e habilidades que possui. Tal análise é realizada com base nos resultados a serem alcançados que é definido na fase anterior.
É necessário analisar o perfil do ocupante do cargo pelo fato de responder e analisar as seguintes questões:
Será que o perfil do atual ocupante do cargo é realmente o ideal para a empresa familiar?
Será que é valido o executivo sucessor ter exatamente o mesmo perfil do atual executivo?
Talvez os conhecimentos e habilidades que o sucessor apresente podem ou não ser adequada para ocupar o cargo em questão e, por isso deve sempre fazer uma analise.
Nem sempre o executivo sucessor deve possuir o mesmo perfil do atual sucessor, pois uma característica nova pode gerar inovação e criatividade para a empresa.
3- Amplo Debate dos Resultados Esperados e do Perfil Básico do Executivo Sucessor: esta fase é conhecida como fase do fechamento do processo sucessório, que tem em vista a junção entre os resultados esperados (fase 1) com o perfil básico do possível sucessor (fase 2). Se esta integração entre as fases for bem desempenhada, o processo sucessório será bem sucedido, pois o mesmo irá alavancar os resultados da empresa.
4- Escolha do Executivo Sucessor: como o próprio nome já diz, nesta fase acontece a escolha do possível sucessor. Esta fase pode ser fácil ou difícil, dependendo de como foi desenvolvida as primeiras três fases.
5- Implementação e Avaliação do Sucessor: esta fase é conhecida como fase de consolidação do processo de sucessão. A pessoa responsável pelo desenvolvimento do processo sucessório deve concentrar um nível de esforço, atenção e possuir um jogo de cintura para que esta evolução seja a mais adequada possível e, proporcionar os resultados que a empresa espera alcançar.
3.1.4 Algumas dicas para a otimizada passagem de bastão
Este momento serve para fazer uma avaliação dos executivos que estão dispostos a ocupar a vaga no processo sucessório da empresa seja este familiar ou profissional.
As dicas são comuns, pois é resultado de estudos feitos pelo autor e auxiliam aos executivos preocupados a sucessão do cargo fazem com que eles pensem e reflitam sobre as atividades a serem desenvolvidas nessa nova faze que iram estar.
3.1.5 Dicas para o momento anterior a passagem do bastão
Os executivos podem considerar algumas orientações no processo sucessório são elas:
a- Planejar bem o processo sucessório
É de suma importância que o executivo planeje uma boa estrutura e um bom planejamento estratégico para que não acumule erros neste aspecto e tenha
gastos com esses erros, pois empresas familiares têm um volume considerável de prejuízos.
Algumas mudanças que de acordo com Popoff apud Oliveira (2006, p.26) as empresas familiares deveriam acatar para favorecê-la no processo sucessório:
Alguns eventos que acontecem anualmente devem passar para um processo continuo, devem ser feitas reuniões e avaliações de desempenho com freqüência.
Uma estratégia de curto prazo para substituição deve ser modificada por uma de longo prazo.
A empresa deve passar a ter sua ênfase no que necessitamos e não no que temos para que assim ela possa aproveitar os talentos profissionais que tem a sua disposição.
De uma restrição de cargos para uma modificação apropriada dos cargos.
De talentos insuficientes para talentos disponíveis e capazes.
“De uma avaliação subjetiva para uma ênfase em resultados e mensurações tangíveis, a qual pode considerar a porcentagem de cargos-chaves que possuem”.
b - Iniciar o processo sucessório o mais cedo possível
O executivo que deseja ocupar o cargo deve fazer um planejamento assim que sentir necessidade de substituição para eu não haja problemas e o cargo seja ocupado por uma pessoa incapaz de administrar a empresa.
c- Ter amplo debate sobre o assunto
É necessário que uma pessoa de fora seja convidada para fazer parte do debate, este pode ser advogado, consultor ou amigo do executivo. No entanto é preciso que esta pessoa tenha a mente aberta e pensamentos estratégicos para que o debate seja produtivo caso contrario o debate só trará problemas e discussões. Para este debate é importante que todos os familiares estejam presentes.
d- Ter visão de curto, médio e longo prazo
O executivo deve possuir uma visão de curto médio e longo prazo para que não transforme o processo sucessório operacional de mais, ele deve ser mais dinâmico ter mais estratégias para demonstrar ser um executivo eficiente e eficaz.
e- Ter três regras para o sucessor
O executivo sucessor não pode sentir-se único.
Ele pode ser um fracasso ao assumir o cargo.
Manter um clima organizacional dinâmico.
3.1.6 Dicas para depois da passagem de bastão
Neste momento provavelmente haverá uma grande disputa pelo cargo entre todos os herdeiros, porem começar a trabalhar mais cedo na empresa dará maior chance de assumir o cargo principal, caso todos tiverem uma função na empresa ficara assim muito mais fácil de saber quem está apto a assumir a função principal se não houver entre os herdeiros algum com perfil necessário para administrar a empresa e não chegando a comum acordo entre os mesmo devera o atual diretor preparar um sucessor para assumir e dando liberdade para que coloque em pratica suas habilidades se não tiver interessado ou não tiver acordo entre os herdeiros uma boa alternativa é vender o controle acional total ou parcial para um terceiro, mas isto tem que ser feito antes de haver a dissolução da empresa familiar isto traz grandes percas, por isso o interessante é ir preparando um sucessor o quanto antes.
A venda acontece se estiverem principalmente todos de comum acordo. Se tiver algum membro da família que quiser ficar com uma parte na empresa, neste caso o mesmo deve manter-se na forma original, porem direcionar a direção a outro sócio, mas se um herdeiro tiver capacitado a continuar deve-se passar a empresa
saudável para que o sucessor de continuidade aos trabalhos e possa pôr em prática suas ideias de inovação utilizando as melhores tecnologias possíveis.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma empresa familiar pode ser muito bem sucedida se a capacitação de seus sucessores for bem aplicada e monitorada durante o período que for preciso para a ocupação do cargo, são exigidos cuidados e paciência por ser um processo demorado e delicado por envolver assuntos pessoais e fragilidades, atentar e ter cuidado para que não seja envolvido trabalho com assuntos familiares, embora seja difícil atenção a isso é fundamental. Com uma base de treinamento e preparação intensa o resultado de uma sucessão familiar não pode ter outro resultado se não o melhor esperado possível.
REFERÊNCIAS
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa Familiar: Como
Fortalecer o Empreendimento e Otimizar o Processo Sucessório. 2. ed. – São
Paulo: Atlas, 2006.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos
de metodologia científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de
pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1996.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: Guia para, estágios, trabalhos de conclusão de dissertações e
