2 Referencial Teórico 2.1. Revisão da Literatura

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Referencial Teórico

2.1. Revisão da Literatura

Visando atingir o objetivo proposto, procurou-se compreender de forma mais abrangente o fenômeno de formação de Redes Estratégicas e suas implicações, por meio de estudo da literatura publicada sobre o tema nos periódicos considerados os mais citados em teses e dissertações.

Embora ainda não se encontre uma literatura extensa sobre o assunto no Brasil, destaca-se a pesquisa de Macedo-Soares et al. (2001) sobre gestão estratégica de empresas que atuam em redes, que pretende explicar de forma mais completa a conduta e a performance das empresas que atuam em redes estratégicas, além de desenvolver, implementar e gerenciar estratégias que possam assegurar a sustentabilidade da vantagem competitiva das empresas em questão.

Cresce a quantidade de linhas de pesquisa na área de estratégia que abordam a participação de empresas em redes, cada qual tratando de um determinado aspecto destas relações. Uma linha de pesquisa recente foca na governança bilateral das relações nas alianças interorganizacionais e como administrar uma série de alianças interconectadas que constituem redes (Gulati 1998) ou constelações rivais (Gomes-Casseres, 1996). Nessas configurações, a rivalidade passa a ocorrer não mais entre empresas, mas entre grupos de empresas (Gomes-Casseres, 1999). Esta tendência de agrupamento entre empresas ligadas por um objetivo comum pode ser observada em muitas indústrias, como a de aviação, por exemplo.

A parceria entre empresas não é algo novo, pois empresas japonesas têm se organizado em grupos em seus keiretsu, assim como empresas americanas e européias criaram cartéis após a Primeira Guerra Mundial (Gomes-Casseres, 1994).

No entanto, os grupos ou redes de alianças atuais têm características diferentes; a Tabela 1 baseada em Doz & Hamel (1998) mostra a mudança de paradigma das alianças atuais frente às parcerias tradicionais.

Tabela 1: Novo paradigma de alianças estratégicas, segundo Doz & Hamel (1998)

Parcerias Convencionais Nova Perspectiva

Análise custo-benefício Avaliação estratégica complexa

Prioridade de criação de valor Ênfase na captura de valor

Complementação simples Coespecialização complexa

Criação de Valor

Estrutura inicial Processo evolutivo

Gerenciamento de conjunto de objetivos Busca de objetivos dinâmicos

Implementação de uma única transação Transações múltiplas

Estabelecimento de um compromisso Criação e manutenção de opções

Evolução no tempo

Atingir longevidade Contribuição para a competitividade

Colaboração Colaboração e competição

Interdependência Risco de dependência desbalanceada

Conflito de prioridades e

preocupações Confiança Esclarecimento de interesse mútuo

Casamento Diplomacia, política

Gerenciamento da rede de alianças

Relacionamento único Redes de alianças

Gomes-Casseres (1994) destaca que posicionar a empresa estrategicamente em redes de alianças é a essência de sua competição, devendo seus gestores dedicar especial atenção às fontes de vantagem competitiva, não apenas da empresa, mas também do conjunto de empresas que formam a rede (“constelações de empresas”). Doz & Hamel (1998) ressaltam que a capacidade de gerenciamento das redes torna-se mais difícil, à medida que aumentam o número de parceiros e de relacionamentos.

Dentre os vários critérios utilizados para se classificar as alianças, destacamos os seguintes (apresentados na Tabela 2):

• forma de aliança quanto ao número de parceiros;

• estrutura de capital;

• objetivos dos parceiros envolvidos;

• conteúdo estratégico;

• intensidade ou grau de relacionamento ou interdependência

Tabela 2: Tipos de Alianças* de Acordo com Critérios Selecionados

Critério Tipo Descrição Autor

Bilaterais alianças mantidas entre somente

duas empresas Número de

parceiros

multilaterais alianças mantidas entre mais de duas

empresas

Doz & Hamel (1998)

sem participação acionária (“non-equity”)

empresas não assumem posições acionárias entre si ou formam uma unidade organizacional independente para gerenciar os esforços conjuntos com participação

acionária (“equity”)

empresas complementam os contratos com estabelecimento de participação acionária no parceiro Estrutura de

Capital

joint venture os parceiros criam uma empresa

legalmente independente, com personalidade jurídica própria

Barney (1996)

Simétricas os parceiros buscam as mesmas

vantagens

assimétricas Quando as empresas em cooperação

possuem objetivos estratégicos e habilidades diferentes

Objetivos dos parceiros envolvidos

Mistas Alianças onde os interesses das

empresas podem ser similares ou diferentes

Hennart (1988)

estratégicas Capazes de afetar o posicionamento

de mercado de longo prazo do produto de pelo menos um parceiro Conteúdo

Estratégico

não estratégicas Não afetam o posicionamento de

mercado de longo prazo

Hagedoorn & Schakenraad (1992), p. 164 Intensidade ou Tipo de Relacionamento / Interdependência

Vide Tabela 3 Parise (2000)

Nohria & Garcia-Pont (1991) (*) Podem ser estratégicas ou não

Doz & Hamel (1998) classificam as alianças em bilaterais e multilaterais quanto ao número de parceiros. Alianças bilaterais envolvem somente duas empresas. No caso específico da indústria em estudo, acordos bilaterais de concessão de linhas. Por sua vez, as Alianças multilaterais envolvem mais de duas empresas. Como exemplo pode-se citar a própria Star Alliance.

Barney (1996), por sua vez, classifica alianças sob a ótica financeira (estrutura de capital) em três categorias básicas: alianças sem participação acionária (“non-equity”), com participação acionária (“equity”) e joint ventures. No primeiro caso as empresas envolvidas concordam em trabalhar em conjunto para desenvolver, fabricar ou vender produtos e serviços, sem que haja qualquer envolvimento acionário, ou formam uma unidade organizacional independente para gerenciar os esforços conjuntos, feito na forma de contratos. No segundo caso, as empresas complementam estes contratos com participação acionária no

parceiro. Numa joint venture, os parceiros criam uma terceira empresa independente, investindo e compartilhando os lucros gerados e riscos envolvidos na operação.

Quanto aos objetivos e interesses dos parceiros envolvidos, Hennart (1988) sugere classificar as alianças como simétricas, assimétricas ou mistas. Alianças simétricas são aquelas onde os parceiros buscam as mesmas vantagens. Pode-se citar como exemplo os acordos de code share (compartilhamento de vôos), onde ambas as empresas obtém reduções significativas de custos e posicionamento nos mercados envolvidos. Alianças assimétricas ocorrem quando as empresas em cooperação possuem objetivos estratégicos e habilidades diferentes, motivado geralmente pela necessidade de complementaridade de recursos/competências. Alianças que envolvam tanto interesses similares quanto diferentes de seus participantes são classificadas como mistas. As razões mais comuns para este tipo de alianças são a necessidade de partilhar custos, minimizar riscos e gerenciar em ambientes de incerteza.

Outra classificação foi proposta por Hagedoorn & Schakenraad (1992): alianças estratégicas ou não estratégicas. Conforme sua definição, alianças estratégicas são “... aqueles acordos interfirmas que podem ser razoavelmente considerados como capazes de afetar o posicionamento de mercado de longo prazo do produto de pelo menos um parceiro” (p. 164).

Nesta pesquisa utiliza-se como critério para classificação das alianças seu grau de intensidade de relacionamento e de dependência interorganizacional, focando-se naquelas que são estratégicas (veja Tabela 3). Para tanto, de acordo com a pesquisa maior, inspirou-se em Contractor & Lorange (1988), em Parise (2000) (2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11) e em Nohria & Garcia-Pont (1991) (2, 3, 4, 5, 7, 8).

Tabela 3: Classificação de Alianças de acordo com seu grau de intensidade em ordem decrescente

Tipo Descrição

1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário

do outro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro

2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com

determinado propósito

3 Participação Acionária

Cruzada

Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro

4 Investimento Acionário

Minoritário

Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no outro parceiro

5 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos em

conjunto

6 Desenvolvimento /

Co-produção

Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto

7 Comercialização/

Marketing em Conjunto

Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto

8 Franquia Parceiros são unidos por meio de acordos de licenciamento

que garante direitos para oferecer, vender ou distribuir produtos e serviços, com a condição de atender a

especificações rígidas de qualidade e de padrões de operação.

9 Licenciamento de patente

ou know-how

Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em troca de uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro baseado em percentagem sobre as vendas futuras

10 Transferência de

Tecnologia

Arranjo informal no qual os parceiros compartilham

tecnologia; pode ser acompanhado por acordos mais formais tais como pactos de licenciamento ou P&D

Acordo/Contrato de P&D Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos Acordo/Contrato de

Fornecimento

Um ou mais participantes supre material(is) a outro

participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço

Acordo/Contrato de Distribuição

Um parceiro concorda em distribuir o produto do outro parceiro usando sua rede de distribuição

Acordo/Contrato de Comercialização

Um parceiro concorda em comercializar o produto do outro parceiro usando sua própria marca

Acordo/Contrato de Produção

Um parceiro concorda em produzir o produto do outro parceiro usando suas próprias instalações

Acordo/Contrato de

Prestação de Serviços Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc.

11

Acordo/Contrato de Financiamento

Um parceiro proporciona financiamento a outro parceiro, de caráter não acionário, para realizar um objetivo específico No caso particular desta pesquisa, a classificação da Tabela 3 foi adaptada para refletir as relações mais comuns na indústria de aviação (veja Tabela 4).

Tabela 4: Classificação de Alianças para o estudo de caso da VARIG-Star Alliance

Tipo Descrição

1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário do

outro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro

2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com

determinado propósito

3 Participação Acionária

Cruzada

Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro

4 Investimento Acionário

Minoritário

Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no outro parceiro

5 Acordo/Contrato de

Fornecimento

Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço com termos e condições estabelecidos em contrato de longo prazo

6 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquis ar e desenvolver produtos/

processos/ tecnologias em conjunto

7 Desenvolvimento /

Co-produção Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto

8 Comercialização/

Marketing em Conjunto

Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto

9 Licenciamento de patente

ou know-how

Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em troca de uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro baseado em percentagem sobre as vendas futuras

Acordo/Contrato de P&D Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos

Acordo/Contrato de Fornecimento de Outros Insumos / Materiais

Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço

10

Acordo/Contrato de Prestação de Serviços

Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc.

As redes e agrupamentos entre empresas podem assumir diversas formas, como redes totais e redes egocêntricas, ou ainda segmentadas em grupos, blocos ou cliques. Quando um sistema social compreende um pequeno número de atores pode-se, a princípio, obter informações sobre todas as relações existentes entre todos os participantes do sistema, configurando-se uma rede total (Knoke, 2001).

Na prática, os sistemas sociais são muito grandes, complexos ou fracamente conectados, sendo mais viável identificar a rede egocêntrica, que é uma amostra representativa de uma população-alvo (Knoke, 2001). Esta mostra apenas os laços diretos entre todos os membros, ou seja, aqueles que envolvem a transferência de controle de algum recurso valioso entre os atores. As relações diretas são situações onde recursos tangíveis ou intangíveis fluem entre organizações, tais como moeda, produtos, pessoas, serviços, autoridade, informação ou conhecimento Galaskiewicz and Zaheer (1999).

Adotou-se nesta pesquisa o conceito de rede egocêntrica de Knoke, de modo a possibilitar a operacionalização do modelo no tocante à identificação dos atores e das fronteiras do sistema, dado que o sistema de interesse envolve a VARIG e inúmeros participantes da indústria.

A indústria de aviação é caracterizada por acordos e alianças, em sua grande maioria, bilaterais. O surgimento de alianças estratégicas globais decorreu, principalmente, da desregulamentação desta no mercado norte-americano, conforme aponta Chan (2000). As companhias aéreas perderam, em parte, a proteção historicamente dada pelo governo ao setor. Neste novo contexto, as alianças exerceram um papel de fundamental importância, proporcionando ganhos de escala, e acesso a mercados cujos custos seriam proibitivos.

Flores (1998) destaca que existem dois principais grupos de motivos para a formação de alianças entre empresas aéreas. O primeiro seria manter o market share das empresas em detrimento da maior competitividade proporcionada pela desregulamentação do setor. O segundo grupo de motivos refere-se à eficiência, melhorando o desempenho operacional e facilitando, ainda que indiretamente, a redução dos custos de empresas menos eficientes.

Com relação à literatura no país sobre a indústria de aviação – e a VARIG em particular – Arruda (1998) procurou analisar em seu artigo a percepção de passageiros de três empresas aéreas brasileiras a respeito de alguns atributos dos serviços oferecidos que pareceram fundamentais para a imagem da marca observada, visando a sua melhoria e fidelização dos passageiros. Concluiu que, por faltarem a estes elementos suficientes para avaliar com precisão os atributos dos produtos e serviços de uma empresa aérea, valiam-se da imagem corporativa e a transferiam ao produto ou serviço.

Xausa (1993), por sua vez, abordou o tema instituições, apresentando sua conceituação e as variáveis que interferiam em seu processo de sobrevivência no ambiente, diferenciando-as e confrontando-as com a realidade do contexto organizacional. Da mesma forma, enfocou o termo liderança comparativamente em ambos os contextos, discriminando e analisando as características que eram peculiares à liderança institucional. Para ilustrar a teoria, valeu-se do estudo de caso da VARIG, por ter esta em sua história líderes institucionais.

O tema liderança voltou a ser tratado por Russo & Tomei (1997), que destacaram em seu artigo como os líderes lidam com os desafios e mudanças nos paradigmas de competitividade da indústria, abordando o setor de aviação, um dos que foram mais fortemente afetados.

Santos (1999) analisou os impactos da desregulamentação da indústria de aviação no país sobre as estratégias da VARIG, fazendo também uma crítica ao trabalho de Xausa (1993), no sentido de deixar algumas lacunas que demandavam uma investigação sociológica mais apurada. Isto porque não apontava a medida em que a empresa se articulou aos políticos e às políticas que estiveram no centro do poder ao longo de sua trajetória, e por outro lado, não percebia contradições entre o discurso de uma “VARIG a serviço do país” e suas estratégias mais concretas, inclusive de como este discurso e estas estratégias se transformaram ao longo dos anos.

Pizzo (2003) procurou ressaltar a relevância da realização de planejamento, ainda que em situações complexas que envolvam os mais diversos fatores internos e externos à organização, sendo importante saber qual a melhor forma de tomada de decisão conforme cada caso. A empresa objeto do estudo foi a VARIG, dado o ambiente complexo em que se encontra. O estudo concluiu que a empresa carece de uma cultura de planejamento empresarial, dando ênfase ao planejamento tático e operacional.

Não foram identificados, porém, dentre os trabalhos publicados no país, investigações sobre as implicações estratégicas da associação de empresas em redes estratégicas, lacuna esta que o presente estudo procura ajudar a preencher. É cada vez maior a tendência no setor de aviação de que, num futuro bem próximo, sobrevivam apenas as empresas que se associarem a Alianças Globais. Caberá, portanto, aos gestores destas empresas encontrar o ponto de equilíbrio entre suas forças, teoricamente antagônicas.

2.2. Conceitos Centrais - Definições

Os conceitos centrais a esta pesquisa são: estratégia, alianças e redes estratégicas, e adequação estratégica. Para o conceito de estratégia, adota-se a definição de Macedo Soares (2002), inspirada em Grant (1999), segundo a qual estratégia seria o propósito unificador que traria coerência e direção às decisões de uma organização, em especial no que se refere à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria e sustentação de seu desempenho, de acordo com sua visão, considerando ainda as condições de seus ambientes interno e externo.

No que concerne ao conceito de Alianças, adota-se aqui a definição de Gulati (1998), que afirma que elas são arranjos voluntários entre empresas que envolvem troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. Podem ocorrer como resultado de uma ampla variedade de motivos e objetivos, assumir várias formas, e cruzar as fronteiras vertical e horizontal da empresa (Tauhata, 2002). São estratégicas quando o objetivo é contribuir para a vantagem competitiva da empresa (Macedo-Soares, 2002).

Conforme Knoke (2001), definem-se Redes como construções sociais que surgem de transações contínuas e atividades conjuntas entre participantes num sistema social, definida como uma pluralidade de atores interagindo com base num sistema de símbolos compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser designados em vários níveis de análise: indivíduos, pequenos grupos, organizações, coalisões ou nações.

Por sua vez, Redes Estratégicas foram consideradas na pesquisa de acordo com Gulati et al. (2000) como “um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços interorganizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças em função do tipo ou intensidade do relacionamento”.

Como se foca na pesquisa em redes estratégicas do tipo constelação, de acordo com Gomes-Casseres (1996), cabe explicitar sua definição: coleções de empresas separadas, ligadas entre si por meio de acordos colaborativos; agrupamento de empresas ligadas por relacionamentos e colaboração

interorganizacional, e modeladas por alianças, que consiste em novas unidades de poder econômico na forma de competição moderna. Adotou-se este conceito por ser adequado a casos como o da Star Alliance.

A Tabela 5 apresenta as definições principais dos vários autores pesquisados na pesquisa maior (Macedo-Soares et al, 2001; Tauhata, 2002). Aquelas que não estão em itálico foram adotadas neste estudo.

16 Tabela 5: Conjunto de Conceitos e Definições Encontrados durante a Pesquisa

Conceito Definições Referência

Estratégia Proposição unificadora que traz coerência e direção às ações e decisões de uma organização

especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria e sustentação de seu desempenho de acordo com sua visão, considerando suas condições de ambiente interno e externo.

Macedo-Soares (2002) inspirado em Grant (1999)

Arranjos cooperativos e voluntários entre duas ou mais empresas que envolve significativa troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de recursos ou produtos

Parise (2000)

Relacionamento formal estabelecido entre duas ou mais partes, que visa a um

compartilhamento do conhecimento e de outros recursos, que possa ser benéfico para todos os envolvidos.

Troccoli & Macedo-Soares (2002a)

Estrutura organizacional para governar um contrato incompleto entre empresas separadas, e sobre a qual cada empresa possui controle limitado. Estruturas que combinam aspectos de empresas e mercados e representam mecanismos de tomada de decisão sobre os quais nenhuma empresa possui autoridade completa, sendo a negociação a regra para a gestão.

Gomes-Casseres (1996)

Arranjos cooperativos e voluntários entre duas ou mais empresas que envolvem significativa troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de recursos ou produtos

Parise (2000) Aliança

Arranjos voluntários entre empresas envolvendo troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços.

Gulati (1998)

Aliança Estratégica Aliança que contribui diretamente para a vantagem competitiva da empresa. Macedo-Soares (2000)

Redes Construções sociais que surgem de transações contínuas e atividades conjuntas entre

participantes num sistema social, definida como uma pluralidade de atores interagindo com base num sistema de símbolos compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser designados em vários níveis de anális e: indivíduos, pequenos grupos, organizações, coalizões ou nações.

Knoke (2001)

Redes Interorganizacionais ou

Interfirmas Conjunto de laços formais e recorrentes entre organizações. Galaskiewicz and Zaheer (1999)

Redes Estratégicas Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras

organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços

interorganizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças estratégicas classificadas em função do tipo ou intensidade de relacionamento.

Gulati et al. (2000)

Constelação Coleção de empresas separadas ligadas entre si através de acordos colaborativos.

Agrupamento de empresas ligadas por relacionamentos e colaboração interorganizacional, e modeladas por alianças, que consiste em novas unidades de poder econômico na forma de competição moderna.

Unidade organizacional para controlar um conjunto de capacitações para maximizar o retorno

Gomes-Casseres (1996)

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Laços Relacionamentos envolvendo troca de informações ou recursos entre entidades

organizacionais ou sociais e relacionamentos profissionais entre indivíduos, quer

representando suas organizações respectivas ou trabalhando para diferentes organizações.

Galaskiewicz and Zaheer (1999)

Campo Organizacional Conjunto de organizações que constituem uma área reconhecida de vida institucional:

fornecedores principais, consumidores, agências regulatórias e outras organizações que produzem produtos ou serviços similares.

DiMaggio and Powell (1983, p.148)

Redes Sociais Conjunto de relacionamentos sociais informais, instrumentais e expressivos que existem

entre indivíduos que são agentes de diferentes organizações, incluindo relacionamentos interorganizacionais e interpessoais.

Galaskiewicz and Zaheer (1999)

Modalidades da Rede Termos e definições de direitos e obrigações referentes a cada relacionamento, elementos

institucionais tais como regras, normas e padrões que os atores participantes das relações respeitam e honram, que classificam o comportamento como apropriado ou não.

Galaskiewicz and Zaheer (1999)

Rede de Valor Constituída pela empresa focal, complementares, competidores, fornecedores e outras

entidades. Esta rede funciona como um “mapa esquemático” que representa todos os participantes do ambiente de negócios e as interdependências entre eles. A rede de valor é formada apenas por atores com os quais a empresa focal possui relacionamentos, ou alguma influência em sua arena competitiva.

Parise (2000: vii; )

Brandenburger & Nalebuff (1997)

Rede Total Quando um sistema social compreende um pequeno número de atores (de uma dezena a

algumas centenas de atores), os pesquisadores podem obter informações sobre as relações existentes entre todos os participantes do sistema. Um requerimento básico para reconstruir uma rede total entre N atores é que cada ator seja capaz de reportar sobre a presença ou ausência de um laço a todos os outros membros do sistema, tipicamente checando uma lista previamente compilada.

Knoke (2001)

Rede Egocêntrica Rede que apresenta apenas os laços diretos de cada ator. Amostra representativa de uma

população-alvo mostrando os laços diretos. Consiste numa alternativa mais viável quando sistemas sociais são muito grandes ou fracamente conectados, permitindo ao pesquisador identificar laços diretos da rede entre todos os membros.

Knoke (2001)

Conteúdo Relacional da Rede (ou tipo de laço)

Refere-se a uma ligação relativamente homogênea entre atores, e geralmente se classifica em duas categorias gerais: transações e ações conjuntas.

Knoke (2001)

Clique Subconjunto da rede no qual todos os relacionamentos diádicos são conectados ao máximo

(todos os laços diretos recíprocos ocorrem, gerando uma densidade de 1,00). Podem ser estabelecidas definições mais flexíveis, tais como n-cliques e k-plexes, tolerando níveis inferiores de densidades de subgrupos. Por exemplo, num 2-clique, todos os membros num subconjunto são atingíveis por dois passos ou menos.

Knoke (2001)

Bloco Estratégico Conjunto de empresas que são conectadas mais densamente entre si que com outras

empresas na indústria. Podem ser compostos de laços entre empresas de um ou mais grupos estratégicos.

Bloco Pooling = todas as empresas pertencem ao mesmo grupo estratégico

Nohria & Garcia-Pont (1991)

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Bloco Complementar = cada membro pertence a um grupo estratégico diferente Empresas numa indústria que são segmentadas com base nas similaridades em suas capacitações estratégicas, que são a fonte fundamental da vantagem competitiva das empresas, e incluem posição de mercado, comprometimento de recursos, e/ou ativos. O que diferencia um grupo estratégico de blocos é o fato que estes são colaborativos enquanto que os grupos são competitivos. A rivalidade entre empresas num grupo estratégico é maior que entre empresas da mesma indústria, mas fora do grupo.

Nohria & Garcia-Pont (1991)

Recurso analítico para ajudar em uma análise estrutural da indústria. Distinguem-se por dimensões estratégicas-chaves, por barreiras de mobilidade e pelos diferentes níveis de desempenho. São configurações estruturais persistentes das indústrias que são caracterizadas por barreiras de mobilidade, as quais limitam a entrada no grupo de empresas com configurações estruturais similares, conforme retardam ou dificultam a imitação.

Porter (1980)

Caves & Porter (1977) Grupo Estratégico

Agregação de empresas que competem umas contra as outras à base de combinações similares de compromissos estratégicos.

Cool & Schendel (1987, 1988)

Rede de Alianças Conjunto de relações entre empresas relativamente comparáveis (por exemplo, redes de

empresas de contabilidade em vários países ou uma rede internacional de empresas de contabilidade locais).

Doz & Hamel (1998)

Portfólio de Alianças Conjunto de alianças bilaterais individuais estabelecidas por uma empresa Doz & Hamel (1998)

Web de Alianças Conjunto de alianças que são mais interdependentes que um portfolio, mas menos uniforme

que uma rede.

As várias alianças são operacionalmente independentes entre si, mas estrategicamente interdependentes para cada um dos parceiros envolvidos.

Doz & Hamel (1998)

Obs: As definições que não estão em itálico foram adotadas na pesquisa.

19 2.3.

Ferramental utilizado na pesquisa

O ferramental utilizado para a presente pesquisa foi desenvolvido por Macedo Soares (2002), visando auxiliar análises estratégicas no caso de empresas que atuam em redes de alianças estratégicas. Trata-se da metodologia “Strategic Network Analysis” – modelo SNA, que será descrito nesta seção. Note-se que serão utilizadas algumas transcrições do trabalho de Macedo-Soares & Tauhata (2002) em que se encontram os resultados preliminares do seu teste piloto. Este modelo foi testado por Tauhata (2002) na CVRD e posteriormente aplicado por Freitas (2002) às empresas de portais horizontais.

O modelo SNA evoluiu de uma versão “genérico-integrativa” - GI (Macedo-Soares, 2001) para realizar análises estratégicas pela ótica “tradicional”. Possui uma perspectiva integrativa, analisando recursos e competências da organização e sua interação com as variáveis ambientais, utilizando-se de construtos da “Resource-Based View”, bem com da escola de posicionamento (Porter, 1980), além de alguns conceitos de Austin (1990) e de Brandenburger & Nalebuff (1997). Os construtos de Porter (1980) foram adotados para identificar as implicações estratégicas dos principais atores da arena competitiva da empresa ao desempenhar seus papéis em interação com os fatores ambientais externos. Para estes últimos adotam-se os construtos e indicadores de Austin (1990), pois permitem aprofundar a análise das suas implicações em termos de oportunidades e ameaças, reais e potenciais. Brandenburger & Nalebuff (1997) introduzem o conceito do “complementor”, ou parceiro potencial, que é fundamental na ótica relacional.

A aplicação de um modelo integrativo permite que se verifique não somente se a estratégia é adequada ao ambiente, mas também se a empresa possui as condições necessárias à implementação e consolidação bem sucedidas de sua estratégia, alavancando os recursos para capitalizar suas forças, explorando as oportunidades e minimizando as ameaças, de modo a atingir seus objetivos estratégicos. Este tipo de modelo é integrativo, na medida em que integra as duas perspectivas, respectivamente a do contexto e a da empresa propriamente dita. Está de acordo com o conceito de adequação estratégica, segundo o qual, para ser eficaz, a estratégia precisa ser consistente, tanto com o ambiente externo da

20 organização, quanto com seus recursos e condições organizacionais para alavancá-los, objetivos e valores (Hofer & Schendel, 1978).

Decidiu-se adotar a metodologia SNA no presente estudo por considerá-la a mais adequada ao tipo de pesquisa realizada, na medida em que permite levar em conta todos os fatores estrategicamente significativos – organizacionais, estruturais da indústria, macroambientais e relacionais – em uma perspectiva sistêmica. Cabe observar que já no primeiro Modelo tradicional proposto (GI) por Macedo-Soares e Chamone (1994), Macedo-Soares e Lucas (1995, 1996 A e B) e Macedo-Soares (2000), considerava-se a empresa como sendo um sistema aberto, interagindo com os fatores externos, representados por duas categorias de variáveis: principais e secundárias. As variáveis principais eram classificadas em duas classes: variáveis independentes e dependentes. As variáveis independentes eram fatores controláveis, necessários para otimizar o desempenho organizacional de acordo com seus objetivos estratégicos. Foram classificadas em três categorias: Pessoas, que dada sua importância, estão localizadas no centro do modelo; Organizacionais (hard e soft) e Tecnológicos (hard e soft).

De modo a ressaltar a importância da busca constante de equilíbrio entre as partes do sistema, a empresa já era representada pictorialmente por um prisma. A característica de ser um sistema aberto era mostrada por linhas pontilhadas, e os fatores interagentes indicados por setas. A variável dependente era o desempenho, pois se tratava do resultado do gerenciamento das variáveis independentes que interagiam com as variáveis secundárias. Estas últimas foram chamadas respectivamente de:

a) contingências estratégicas gerais – ou seja, os fatores macroambientais econômicos, políticos, socioculturais e demográficos);

b) contingências específicas (também fatores não controláveis, mas internos à organização como, por exemplo, a história da cultura da organização, etc.).

O modelo GI também auxiliava na identificação dos atores-chave no ambiente externo da organização, os quais podiam assumir os papéis propostos por Porter (1980), além do papel de “complementador” (Brandenburger & Nalebuff, 1997) e parceiro.

21 Embora estes fatores secundários não possam ser controlados, podem favorecer ou restringir a efetividade das variáveis principais, dependendo do tipo de estratégia. Quando favorecem, podem constituir oportunidades; quando restringem, podem constituir ameaças - reais e potenciais.

Figura 1: Modelo de Macedo-Soares (2000)

Macedo-Soares – 2000

Macedo-Soares – 2000

Environmental Factors Strategic Contingencies èGeneral Strategic Contingencies èGeneral Strategic Contingencies èGeneral èSpecific (history of organization ) èSpecific PERFORMANCE Strategy “HARD” “SOFT” Key Strategic Actors (Customers, Suppliers, Competitors, New Entrants , Complementors/Partners, etc) Key Strategic Actors

(Government, State -owned enterprises, Business groups, Local firms, Multinationals, Informal sector producers Key Strategic Actors Key Strategic Actors

è Global Financial Results è Operational results è Products and services quality

è Innovation èCustomer satisfaction è Employee satisfaction

Foram incluídas duas categorias de fatores organizacionais a mais na versão 2001b do modelo: recursos financeiros e físicos, inspirando-se na resource-based view (Figura 2). Nesta versão não mais se distinguia somente entre fatores organizacionais hard e soft, mas também entre recursos hard e soft, permanecendo as pessoas (recursos humanos) como elemento central dos fatores organizacionais. O objetivo era de auxiliar na realização de uma análise mais aprofundada da “capacidade distintiva” destes recursos e sua adequação.

Esta nova versão tinha a vantagem de servir como ferramenta complementar de análise a arcabouços como o de “VRIO” – valor, raridade, inimitabilidade/não-substituição e condições organizacionais (Barney, 1996), podendo os recursos ser considerados forças ou fraquezas para explorar oportunidades e minimizar ameaças.

22 Figura 2: Modelo de Macedo-Soares (2001b) – Evolução do modelo 2000 incorporando fatores, tais como recursos/competências relevantes do ponto de vista do paradigma

resource-based. (Coutinho e Macedo-Soares, 2002).

Macedo-Soares – 2001b

Macedo-Soares – 2001b

Environmental Factors Strategic Contingencies èGeneral Strategic Contingencies èGeneral Strategic Contingencies èGeneral èSpecific (history of organization) èSpecific PERFORMANCE

è Global Financial Results è Operational results è Products and services quality è Innovation

èCustomer satisfaction è Employee satisfaction

Customer and other Stakeholders-Oriented PIS “HARD” “SOFT” Key Strategic Actors (Customers, Suppliers, Competitors, New Entrants, Complementors/Partners, etc) Key Strategic Actors (Government , State-owned enterprises, Business groups, Local firms, Multinationals, Informal sector producers Key Strategic Actors Key Strategic Actors PHYSICAL

Conforme mencionado, o ferramental utilizado nesta pesquisa, que representa mais uma evolução do modelo Genérico Integrativo, foca principalmente nas dimensões relacionais pertinentes à análise estratégica pela ótica relacional. Possui três componentes principais:

§ uma metodologia para avaliar a adequação estratégica na ótica relacional, complementando a avaliação na ótica tradicional;

§ um conjunto de construtos - ou listas de referência - para coletar e analisar os dados necessários a essas avaliações;

§ um modelo, no sentido de mapa, para auxiliar o mapeamento e a análise da rede estratégica e dos fatores pertinentes às avaliações no caso de uma empresa específica: “Modelo SNA”.

Para operacionalizar a análise estratégica, Macedo-Soares (2002) recomenda, em sua metodologia, uma série de passos, descritos na Figura 3.

23 Figura 3: Etapas da Metodologia de Macedo-Soares 2002

1. Caracterizar a Estratégia da Empresa Focal, Implícita ou Explícita

2. Identificar e classificar as contingências estratégicas e atores-chave da rede de valor da empresa focal. Avaliar suas implicações estratégicas em termos de constituírem oportunidades ou ameaças.

3. Identificar e classificar os recursos e condições organizacionais. Avaliar suas implicações estratégicas

em termos de constituírem forças ou fraquezas.

4. Identificar e classificar as alianças estratégicas da empresa focal e os laços entre os parceiros. Mapear estas alianças com o auxílio da evolução do Modelo SNA para análise das constelações no setor

de aviação.

8. Proposta de mudanças para a adequação estratégica dinâmica.

7. Identificar fontes de inconsistências. 6. Verificar a adequação da

estratégia.

5. Identificar as características relacionais da ego-rede em termos das dimensões chave. Avaliar as implicações da rede

nos níveis da empresa e da indústria.

24 Metodologia para Avaliação de Adequação Estratégica

Uma premissa principal da metodologia SNA adotada é que, no caso de empresas que atuam em redes estratégicas, somente se pode considerar que uma estratégia é adequada quando ela capitaliza as forças constituídas não somente por seus recursos próprios, mas também por aqueles proporcionados pelos integrantes de sua rede de relacionamentos, com o objetivo de explorar oportunidades oriundas não somente dos fatores macroambientais, mas da própria rede, reduzindo as fraquezas pertinentes a ambas.

A Tabela 6 foi utilizada como referencial para confrontar os dados coletados no estudo com as condições necessárias e desejáveis no caso da análise “tradicional” dos fatores organizacionais. Esta Tabela, adaptada ao caso VARIG, resulta das pesquisas de Macedo-Soares & Lucas (1996), Macedo-Soares & Ratton (1999), Cid (2000) e de Macedo-Soares (2000), a respeito dos atributos necessários / desejáveis para uma implementação bem sucedida de estratégias de liderança por diferenciação orientadas ao cliente.

Tabela 6 – Lista de atributos necessários / desejáveis para cada variável principal, no caso da gestão / implementação de estratégias de liderança por diferenciação, orientadas ao cliente (adaptado para a VARIG), baseando-se em Macedo-Soares (2000)

Categoria de Variáveis

Variável Atributos Necessários/Desejáveis Organização

Hard

Estrutura Organizacional

Flexível, achatada, com alto grau de descentralização de poder

Sistemas de Medição de Desempenho

Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveis às mudanças, integrando todos os subsistemas de medição, incluindo medidas de desempenho, alinhados aos objetivos

explicitados na estratégia

Equipes Multifuncionais, interfuncionais, com alto grau

de empowerment

Processos Documentados e interfuncionais

Sistemas de Reconhecimento e Recompensa

Sistema de avaliação de desempenho dos empregados e remuneração, integrados com o sistema de medição de desempenho geral da empresa

Sistemas Educacionais (Treinamento)

De educação continuada dos gestores e outros empregados de linha de frente, para aquisição de competências necessárias à melhoria contínua dos processos e desempenho

Sistemas gerenciais Integrados através dos processos interfuncionais,

com uma perspectiva de orientação para os

stakeholders

Organização Soft Cultura Organizacional Cultura voltada para a melhoria contínua do

desempenho da organização e orientada para os

stakeholders, com preocupação com a qualidade

de vida, ambiente, ética e responsabilidade social.

25 Visível comprometimento da gerência com a estratégia da organização, no sentido de alocar os necessários recursos no dia-a-dia, inclusive tempo, com práticas chave para o sucesso da estratégia.

Estilo de Liderança

Liderança tipo coaching

Comunicação Informal Ampla e inter-funcional, favorecendo constante

feedback sobre as metas, planos de ação e

medidas de desempenho Tecnologia Hard Tecnologia de

Informação Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software), com acesso

amplo a todos os níveis decisórios. Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas soluções com vistas ao aprimoramento dos processos organizacionais.

Tecnologia Soft Metodologias e

Técnicas Específicas

Metodologias e técnicas de medição do desempenho global, setorial e individual, que incluem dimensões quantitativas e qualitativas de forma balanceada.

Inovação Desenvolvimento de novas medições para

indicadores de grandezas intangíveis, tais como: qualidade dos serviços prestados aos passageiros.

Físicos Ativos Fixos

/Equipamentos/instalaçõ es

Instalações no estado-da-arte em termos de tecnologia, com ganho de escala, alto padrão de qualidade e alto nível de produtividade.

Infra-estrutura Logística de transporte competitiva e confiável

Pessoas Talentos e Capacidades Experiência, habilidades, conhecimento e

potencial para adquirir as necessárias competências para aplicação de novas

metodologias e práticas, que incluem solução de problemas, melhoria de processos e sistemas de medida balanceados

Caixa – fluxo Fluxo de caixa suficiente para garantir liquidez

aos acionistas, mantendo recursos internos para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo.

Financeiros

Capital – Estrutura Estrutura de capital que assegure um baixo nível

de alavancagem financeira para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixo de modo a financiar ampliações de capacidade conforme demanda.

Iniciou-se a aplicação do ferramental com a análise estratégica “tradicional”, cujos passos sugeridos na metodologia foram os seguintes:

1) Caracterização da estratégia (implícita ou explícita) da organização, em termos de seu conteúdo, objetivos, escopo e postura competitiva;

2) Identificação dos fatores ambientais (contingências estratégicas gerais e específicas nos diferentes níveis - internacional, país, indústria e empresa), utilizando as categorias, construtos e indicadores de Austin (1990), assim como os atores-chave estratégicos e papéis segundo construtos de Porter

26 (1980) e Brandenburger & Nalebuff (1997), analisando suas implicações em termos de se constituírem oportunidades e ameaças, reais e potenciais; 3) Identificação dos fatores organizacionais em termos das três categorias de

variáveis principais independentes, analisando-as no sentido de constituírem forças e fraquezas, reais e potenciais;

4) Avaliação da adequação estratégica, ou seja, o quanto esta permite capitalizar forças e minimizar fraquezas, de modo a neutralizar as ameaças e explorar as oportunidades;

5) Proposta de mudanças, caso necessário, de modo a criar as condições necessárias para assegurar uma adequação da estratégia.

Complementando a análise tradicional, passou-se à análise “relacional”. A metodologia SNA adotada sugeria os seguintes passos:

1) Identificação, com o auxílio da Tabela 4 e de listas de referência de construtos relacionais, das alianças e características da rede estratégica (ego-rede) e a análise das suas implicações nos níveis da empresa e da indústria, em termos de constituírem, respectivamente, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças;

2) Avaliação da consistência dessas implicações com a estratégia da empresa de acordo com o conceito de adequação estratégica.

O último passo referia-se a: 1) definição de mudanças nos fatores relacionais ou organizacionais para melhorar ou criar as condições necessárias à adequação estratégica dinâmica; 2) tomada de decisão estratégica – ajustes ou adoção de nova estratégia, considerando todos os stakeholders e a importância de sustentar um desempenho superior.

27 2.3.1.

Variáveis, Construtos e Indicadores da Pesquisa

Em sua evolução para a versão “relacional”, o modelo SNA passou a incluir variáveis/construtos e indicadores para a caracterização da dimensão relacional. Um construto é um instrumento que torna mensurável um determinado conceito que não se consiga medir diretamente, devendo primeiramente ser validado, e então relacionado com as medidas e indicadores operacionais para permitir a coleta de dados.

Conforme mencionado, um componente central desta ferramenta (Tabela 7) era o uso de uma lista de referências com os construtos necessários para operacionalizar a análise estratégica pela ótica relacional. Inspirava-se em autores que aplicaram à pesquisa em estratégia conceitos da literatura de redes sociais, como os de Galaskiewicz & Zaheer (1999), Gulati et al. (2000), Kale, Singh & Perlmutter (2000), e Knoke (2001).

Foram apontadas como mais importantes três dimensões estratégicas das redes de relacionamento: sua composição, estrutura e tipo de laço. Outra dimensão extremamente importante, proposta por Gulati et al. (2000), foi incorporada, no nível da empresa: o gerenciamento da rede. Foram consideradas as seguintes categorias de construtos:

• Estrutura da Rede: padrão geral de relacionamentos em que a empresa ou a indústria focal está inserida, e propriedades elementares conectando os atores do sistema, como a densidade da rede (número de laços), sua centralidade, a existência de orifícios estruturais (“structural holes”) – ou seja, quando parceiros estão conectados apenas por meio da empresa focal, que pode explorar essa situação, etc;

• Composição da Rede: características dos componentes da rede - identidade, status, acesso a recursos e outros aspectos da indústria focal e de seus parceiros;

• Tipo de Laço: padrões de relacionamentos, que incluem contratos formais e entendimentos informais entre os parceiros, cujas implicações variam em acordo com o tipo de laço – colaborativo ou oportunístico, forte ou fraco, múltiplo ou simples;

28

• Gerenciamento da Rede: construto apropriado para a análise no nível da empresa, que indica formas de coordenação entre as empresas participantes das redes/alianças, e de gestão da evolução destas, com ênfase na administração da mudança.

Gulati et al. (2000) sugeriam que, no nível da empresa, cada uma dessas características podia ser considerada uma força ou uma fraqueza. Forças eram associadas a recursos proporcionados pela rede, únicos, valiosos, e dificilmente imitáveis. Fraquezas, por sua vez, eram ativos indesejáveis, ou condições que dificultam sua implementação ou sua gestão bem sucedida. No nível da indústria eram consideradas como oportunidades e ameaças, ou seja, enquanto o acesso potencialmente mais fácil aos recursos valiosos dos membros da rede constituía uma oportunidade óbvia, certos relacionamentos criavam um limitante, por dificultarem (ou até mesmo não permitirem) o estabelecimento de parcerias com empresas mais produtivas. Este aspecto pôde ser mais bem compreendido ao verificarmos a dificuldade de uma empresa membro da Star Alliance, por exemplo, em relacionar-se com outra que fosse membro de sua aliança rival.

As tabelas a seguir apresentam os construtos e indicadores pertinentes à análise relacional:

Tabela 7: Construtos e Indicadores no Nível da Indústria (Macedo-Soares, 2002; Macedo-Soares e Tauhata, 2002 e Tauhata e Macedo-Soares – no prelo)

Variáveis / Categorias de Construtos Sub-construtos Indicadores 1. ESTRUTURA DA REDE Densidade da Rede

(proporção de laços observados/número possível de laços)

Escopo

(extensão da rede da indústria: número de laços, atores, escopo geográfico)

Posição e Centralidade na Rede

(posição relativa em relação aos outros na rede; participação em grande número de relacionamentos com membros da rede)

Orifícios Estruturais

(quando duas indústrias diferentes são conectadas apenas por meio da indústria focal)

Alta / Baixa Ampla / Restrita Local / Regional / Global Central/Periférica Alta / Baixa centralidade Existência / Não Existência Pequena / grande quantidade

29

2. COMPOSIÇÃO DA REDE

Identidade dos parceiros da indústria focal (isto é, indústrias à quais a indústria focal está

relacionada)

Status dos parceiros da indústria focal

Acesso a Recursos da indústria focal Acesso a Recursos de parceiros

Forte / Fraca Alta / baixa Sucesso / Fracasso Perspectivas de crescimento futuro Ranking no setor Difícil / Fácil Difícil / Fácil

3. Tipo de LAÇO Força das conexões

(dentro da indústria e ao longo da cadeia de valor incluindo clientes e fornecedores)

Natureza dos laços (dentro da indústria e através das indústrias cliente e fornecedora)

Forte / Fraca

Colaborativa / Oportunista

Tabela 8: Construtos e Indicadores no Nível da Empresa (Macedo-Soares, 2002; Macedo-Soares e Tauhata, 2002) Variáveis / Categorias de Construtos Sub-construtos Indicadores 1. ESTRUTURA DA REDE Densidade da Rede

(proporção de laços observados em relação ao número de conexões possíveis)

Escopo

(grau de abrangência da rede, em termos de número de atores envolvidos, âmbito geográfico, etc.) Posição e Centralidade na rede

(Um ator central participa em grande volume de relações com os demais membros da rede. Podem ser definidos “closeness centrality” grau com que um ator mantém conexões com muitos outros, por caminhos de pequena extensão e “betweenness centrality”, que reflete a habilidade do ator servir como um mediador de conexões entre subgrupos.) Tipo de laço

Orifícios Estruturais

(quando dois parceiros são conectados apenas através da empresa focal)

Equivalência Estrutural

(extensão com que empresas compartilham os mesmos clientes; atores são estruturalmente equivalentes quando mostram padrão de laços, diretos ou mediados, idênticos ou muito similares a todos os outros atores no sistema)

Padrão de Laço Alta / Baixa Amplo / Estreito Local/Regional/Global Central / periférica Alta / Baixa Posição similar / não similar Privado-invisível / Visível-público Existência / Não Existência Muitos / poucos Equivalência / Não equivalência Direto / Indireto 2. COMPOSIÇÃO DA REDE

Identidade da empresa focal

Identidade/status (papel genérico) do parceiro

Nacionalidade: Multinacional / nacional

Ramo de atividade / setor industrial

30

Status da empresa focal

Acesso a Recursos da empresa focal Acesso a Recursos de parceiros

Porte: faturamento / número de funcionários Tipo, volume e qualidade de recursos essenciais ao setor e de recursos distintivos: raros, valiosos e inimitáveis Sucesso / Fracasso Ranking em termos de liderança Perspectiva de crescimento Difícil / Fácil Grau de acesso a recursos necessários desejáveis

3. TIPO DE LAÇO Força das conexões

(Refere-se à intensidade de comprometimento ao parceiro: tipo relacionamento ou freqüência de interações. Normalmente não são simétricos, refletindo diferenciação de papéis e desequilíbrio de poder nas redes interorganizacionais.)

Natureza dos laços (dentro da indústria e através das indústrias cliente e fornecedora)

Forte / Fraca Favorece / Não Favorece Coordenação Oligopolística Colaborativa / Oportunista Múltipla / Única 4. GERENCIAMENTO DA REDE

Uso de mecanismo de governança Desenvolvimento de rotinas de compartilhamento de conhecimento Realização de investimento específico

Desenvolvimento de processos e capacitações de gerenciamento da mudança da rede para gerenciar mudanças nas expectativas e relacionamentos entre os parceiros Experiência com alianças múltiplas

Processos e competências para gerenciamento de conflitos entre múltiplos parceiros

Adequação dinâmica de múltiplos parceiros – desenvolvimento de processos e competências para garantir e sustentar a adequação

Uso de indicadores de desempenho que permitam avaliar a contribuição das redes / alianças estratégicas para o desempenho global da empresa

Apropriado / Não apropriado

Alto / baixo estágio de desenvolvimento Volume de

investimento adequado / não

Alto / baixo estágio de desenvolvimento Tempo de experiência, qualidade Integrativo / unilateral / ganha-perde Alta / baixa compatibilidade (estratégia operacional, cultura, estilo gerencial, nacionalidade) Alta / baixa complementaridade Possui / Não possui

31 Modelo de Análise de Redes Estratégicas

Já se frisou que o modelo adotado – SNA (Strategic Network Analysis) – foi uma evolução dos modelos Macedo-Soares 2001b e Macedo-Soares 2000 apresentados anteriormente, com o objetivo de analisar a estratégia sob a ótica relacional.

Figura 4: Modelo SNA

Joint Venture Acordo P&D Conjunto Licença Participação Cruzada Franquia

(Clie = Cliente; Forn. = Fornecedor; Riv. = Rival; N. Ent.= Novo Entrante; Co. = Complementor; Sub. = Substituto; Outros Atores Est. = Outros Atores Estratégicos.

⇔ = Aliança Colaborativa; ⇒ = Aliança Oportunística. Quanto mais densa a linha,

mais forte a conexão.)

Precisamente, o modelo evoluiu a partir do modelo 2001b ao incluir construtos pertinentes à análise relacional, mantendo-se os principais atributos dos modelos anteriores. A representação gráfica da organização (Figura 4) sugere um sistema em equilíbrio quase perfeito, promovendo a inovação na busca contínua do seu equilíbrio. Enfatiza-se, desse modo, a importância da congruência quase perfeita de todos os fatores estrategicamente significantes em jogo para a adequação estratégica dinâmica.

Os atores - cliente, fornecedor, rival, novo entrante, substituto e “complementor” (Brandenburger & Nalebuff 1997) - são colocados ao longo de uma elipse que configura as fronteiras pouco definidas da “rede de valor” da empresa, sugerindo-se, dessa forma, que estes poderão desempenhar papéis, ou de atores em uma arena competitiva, ou de parceiros em uma rede, ou ambos. Colocou-se um ator externo à rede fora da elipse para salientar essa idéia. Inspira-se no conceito de “rede de valor” de Brandenburger & Nalebuff: uma rede que

32 inclui todos os atores estratégicos, e suas interdependências, que influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa e, conseqüentemente, seu potencial de agregar valor significativo para sua vantagem competitiva. Os fatores macro-ambientais - políticos, econômicos, sócio-culturais e demográficos - são também colocados na elipse dos atores, pois moldam seu comportamento e são influenciados por eles.

A preocupação do modelo SNA é, por definição, com a rede, e o nível de análise é a empresa, com foco em sua ego-rede, concentrando a análise nas características relacionais que têm as implicações estratégicas mais significativas (Figura 4). O conceito de ego-rede foi adaptado no de rede egocêntrica de Knoke (2000) para análise no caso de uma empresa específica, que se refere à rede constituída pela empresa focal, suas alianças estratégicas principais e laços significativos entre seus parceiros, no contexto de uma rede de valor maior. Os atores que fazem parte desta rede de valor, mas não são aqueles com os quais a empresa tenha estabelecido alianças estratégicas, são chamados de “outros atores estratégicos”.

Por meio de diferenças de tamanho, forma e cor (quando aplicável), o modelo SNA permite representar os principais construtos para cada uma das três primeiras dimensões-chave relacionais nas listas de referência. Alguns construtos principais são mostrados na Figura 4 a título ilustrativo. No caso da estrutura da rede, i) densidade (baixa), ii) orifício estrutural – indicado pela ausência de laços entre cliente C e fornecedora A, que são conectadas apenas por meio da empresa focal, - representado por um círculo com traço preto pontilhado. No caso da composição da rede, i) status dos membros da rede – representado pelo tamanho relativamente maior do ator/membro comparado com outros na sua categoria (e.g. fornecedor A é muito mais importante (rico em recursos valiosos) para a empresa focal do que fornecedor B, ii) identidade – indicado explicitamente pelo papel do membro (e.g. fornecedor, cliente). No caso da modalidade dos laços, i) força das conexões - mais cheia a linha mais forte (comprometedor) o laço, ii) natureza do laço - indicada pela direção das setas, quando colaborativo, setas apontam para ambos parceiros, quando oportunístico, a seta é dirigida para o parceiro que está sendo explorado. O modelo permite também mapear os diferentes tipos de alianças, de acordo com o critério adotado: intensidade do relacionamento.

33 Embora a dimensão “administração da rede” não seja incluída nesta versão do modelo SNA, cabe considerá-la entre as variáveis principais, por exemplo, com o construto processos de administração das mudanças na rede, na categoria de recursos organizacionais hard.

O modelo SNA foi aplicado ao caso VARIG – Star Alliance, pois permite que se tenha um maior entendimento sobre as implicações estratégicas dos papéis assumidos pelos integrantes da rede de valor da VARIG. O modelo evoluiu de maneira a adaptar-se à análise de constelações de empresas, ou seja, de grupos de parceiros que são ao mesmo tempo rivais, e que possuem, cada qual, sua própria ego-rede. Na Figura 5 apresenta-se esta adaptação do Modelo SNA proposta para auxiliar a análise do caso VARIG-Star Alliance. A VARIG situa-se ao centro de sua ego-rede, como empresa focal. A ego-rede da Star Alliance também faz parte da rede de valor da VARIG, sendo envolvida por esta. Os demais membros da Star Alliance, dispostos ao longo de sua ego-rede, possuem, cada qual, sua própria rede de valor, não representadas aqui para fins de simplificação e entendimento. Note-se que estes membros são, ao mesmo tempo, parceiros e rivais da VARIG, situando-se na ego-rede da Star Alliance, e que possuem laços, tanto com a VARIG quanto com seus clientes. Os relacionamentos existentes entre a VARIG e os diversos atores estratégicos de sua rede de valor são representados por linhas, cuja densidade (ou cor) varia conforme sua intensidade.

Este arcabouço auxilia a compreensão sobre constelações de empresas, uma vez que contempla os principais atores e relacionamentos estratégicos envolvidos, tanto na ego-rede da Star Alliance quanto na ego-rede da empresa focal.

34

Figura 5: Redes de Valor de Uma Constelação de Empresas

(Mag= Membros De Alianças Globais)