INVESTIGAÇÃO DE PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE GASES

INVESTIGAÇÃO DE PERDAS SEGUNDO

O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO:

ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA

DE GASES

raissaaraujoborges@gmail.com

Maurilio Jose dos Santos (UFPE)

producao@ufpe.br

A análise de perdas de processos produtivos tem se mostrado ferramenta bastante valiosa ao auxiliar o gerenciamento de diversos tipos de indústrias. Através de conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP), este trabalho tem como objetivo identificar os desperdícios presentes num processo de enchimento de cilindros de uma empresa de gases. Dentre as 7 perdas descritas pelo STP, algumas estão presentes e são sugeridas formas de eliminá-las.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, perdas, indústria de gases, enchimento

3

1. Introdução

O controle e a busca pela eliminação de perdas conquistaram grande relevância na área industrial com a difusão do Sistema Toyota de Produção (STP) a partir da crise do petróleo da década de 70. A Toyota Motors Company, indústria automotiva japonesa, foi o berço desse sistema, que tem como objetivo direcional a completa eliminação de perdas para reduzir custos e aumentar a eficiência de um processo. Usando como ponto de referência a produção da concorrente norte-americana Ford, e diante de dificuldades de mão-de-obra e recursos, o STP se desenvolve buscando inovações organizacionais sem deixar de lado a responsabilidade de produzir eficientemente uma grande variedade de modelos para um reduzido mercado. O resultado é uma produção puxada, que funciona de acordo com a demanda, e com o objetivo principal de aumentar a eficiência da produção através da eliminação consistente e total de desperdícios (SANTOS, 2003).

Por ser um sistema com princípios de melhoria contínua, visando a eliminação de perdas, essa ideia básica pode ser utilizada pelos mais diferentes tipos de processos e/ou serviços que necessitam de processos rápidos e flexíveis que deem aos clientes o que eles desejam, quando o desejam, com o máximo de qualidade e a um custo interessante (LIKER, 2005).

A concorrência acirrada obriga as empresas a melhorarem seus sistemas produtivos de forma permanente, combatendo incessantemente toda e qualquer perda. (BRUM, 2006). Segundo Bornia (1995), as empresas devem se adaptar à nova realidade do mercado e se aperfeiçoar de maneira eficiente e contínua. Assim como em muitas organizações busca-se quantificar e reduzir perdas sistematicamente segundo diversos tipos de gestão, este artigo é direcionado à identificação de perdas através da ótica do STP visando oportunidades de melhoria no gerenciamento de uma etapa do processo produtivo de uma indústria de gases industriais e medicinais.

2. O Sistema Toyota de Produção

O STP ganhou notoriedade nos meios acadêmicos e industriais de todo o mundo, em grande parte devido ao impacto do Just-In-Time (JIT) sobre os métodos de gerenciamento da produção vigentes (SHINGO, 1996a). A relação entre o JIT e princípio de redução de custos através da eliminação de perdas faz do STP um sistema extremamente eficaz. No entanto, o que sustenta o sistema são seus dois pilares: o próprio JIT e a Autonomação. Toda a cadeia produtiva da Toyota é reflexo dos seus dois pilares.

4 Segundo Falcão (2001), a compreensão e utilização do JIT e da Autonomação são importantes para o eficaz funcionamento do STP, mas se faz necessário também o conhecimento e interpretação de sua base. Ela é composta por três princípios básicos: i) o Mecanismo da Função Produção (MFP); ii) Princípio do não-custo e iii) análise das perdas nos sistemas produtivos. A seguir é feita uma explanação do conceito e da importância dos pilares do STP, assim como dos três princípios mencionados.

a) Just-in-time: técnica de gerenciamento que gira em torno de produzir peças e produtos exatamente na quantidade requerida e apenas quando necessário, não antes disso; b) Autonomação: consiste em facultar ao operador ou a máquina a autonomia de parar o

processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade (GHINATO, 1996). A autonomação propõe a separação entre o trabalhador e a máquina;

c) Mecanismo da Função Produção: O conceito de mecanismo da função produção, ou simplesmente produção, pode ser entendido como uma rede funcional de processos e operações. A estrutura da produção é caracterizada pelo dinamismo de processos e operações combinados em fluxos ortogonais, como é possível observar na figura seguinte:

5

Fonte: Shingo (1996a)

O Mecanismo da Função Produção permite analisar a produção como uma combinação de fluxos de materiais, pessoas, equipamentos e dispositivos no tempo e no espaço (SHINGO, 1996a; FALCÃO, 2001);

d) Princípio do não-custo: a perspectiva de lucro das empresas foi revolucionada com o princípio do não-custo. Tradicionalmente, o preço de seus produtos era determinado através da soma do lucro pretendido ao custo. Em outras palavras, o preço de venda era imposto ao mercado, ou como disse Shingo (1996a), é fazer o consumidor responsável por todo o custo. O Sistema Toyota de Produção não admite esse princípio, defende que o custo de manufatura não possui importância para o consumidor e sim se o produto tem ou não valor para ele. A fórmula abaixo traduz o princípio do não-custo.

Preço de Venda – Custo = Lucro

Aplicando a fórmula acima, que presume que o preço de venda é determinado pelo consumidor, o lucro não é nada mais que o resto da subtração do custo sobre o preço de venda. Logo, a redução de custo se torna o meio para manter ou aumentar lucros da empresa. É necessário um sistema de gestão total que desenvolva que desenvolva a habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de realçar a criatividade e a operosidade, para utilizar bem instalações e máquinas, e eliminar todo o desperdício (Ohno, 1997);

e) Análise das perdas no sistema produtivo: As perdas são operações ou movimentos completamente desnecessários que geram custo e não agregam valor e que, portanto, devem ser eliminados, tais como esperas, transporte de material para locais intermediários, estocagem de material em processo, etc. (GHINATO, 1996). Segundo Ohno (1997) e Shingo (1996a), o Sistema Toyota de Produção é em essência a constante perseguição às perdas e sua completa eliminação.

Para Ohno (1997), os seguintes pontos são essenciais à compreensão do conceito de perdas: (i) aumentar a eficiência só faz sentido quando se busca redução de custos e, para isso, deve-se produzir apenas o necessário utilizando a mínima mão-de-obra; (ii) a eficiência deve deve-ser melhorada em cada estágio da produção e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. Para sustentar o processo sistemático de identificação e eliminação de perdas do Sistema

6 Toyota de Produção, Ohno e Shingo sugerem sete classes de perda, que serão tratadas nos tópicos a seguir.

2.1. Perdas por superprodução

Considerada a maior fonte de desperdício, é capaz de mascarar outros tipos de perdas além se ser a mais difícil de ser eliminada. De acordo com Shingo (1996a), a superprodução pode acontecer de duas formas:

a) Por superprodução, quando se é produzido além do planejado e sobram peças ou produtos. É um tipo que perda que é inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota (SHINGO, 1996a).

b) Por antecipação, quando a produção é realizada antes do momento necessário, fazendo com que peças ou produtos fiquem estocados aguardando a próxima etapa de processamento ou seu consumo. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção (GHINATO, 1996).

2.2. Perdas por transporte

Movimentação excessiva de estoque, materiais ou informações, que não agregam valor e, por isso, podem ser consideradas perdas que devem ser eliminadas. Para alcançar redução ou eliminação das perdas por transporte, é importante utilizar a ótima do mecanismo da função produção. Quando já não existem alternativas de melhorias no processo, parte-se para a introdução de melhorias nas operações de transporte.

2.3. Perdas por processamento em si

Etapas dispensáveis do processamento, uso inadequado de ferramentas ou execução de procedimentos ou sistemas errados. Atividades que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço.

2.4. Perdas por fabricação de produtos defeituosos

Fabricação de produtos não conformes, que não satisfazem os requisitos de uso. Para que ela ocorra, basta que alguma das características de qualidade do produto esteja fora de uma especificação ou padrão estabelecido, e por isso não é satisfeito o requisito de aplicação. É a perda mais comum e visível, pois atinge o produto ou serviço diretamente, fazendo com que seja necessário o retrabalho ou até mesmo o sucateamento.

7

2.5. Perdas por movimentação

Acontecem através de movimentos desnecessários realizados por operadores na realização de uma operação. Um estudo de tempos e movimento pode dar origem a melhorias que potencialmente racionalizam os movimentos nas operações. Isso também é atingido através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. No entanto, Shingo (1996b) recomenda que melhorias nas operações por meio da mecanização só devem ser implantadas após o esgotamento de todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.

2.6. Perdas por espera

Caracterizada pelo intervalo de tempo no qual nenhum processo ou operação é executado, seja pelo operador ou pela máquina. A perda por espera dos trabalhadores acontece quando o operário precisa ficar junto a máquina acompanhando o processamento, e a perda por espera das máquinas acontece por atrasos no suprimento de material ou problemas no fluxo de produção.

2.7. Perdas por estoque

As perdas por estoque são geradas pela manutenção de estoques de matérias-primas, de materiais em processamento e de produtos acabados. O Sistema Toyota de Produção considera as perdas por estoque as origens de todos os problemas (SHINGO, 1996b). O estoque de materiais em processamento ocorre, quando peças já processadas esperam o restante passar pelo processamento para completar o lote e seguir para a próxima etapa no fluxo. Essa perda é imposta a cada uma das peças do lote. Ela também pode acontecer antes de um processamento, onde as peças não processadas esperam o processamento das que estão adiante no processo.

3. Estudo de caso

3.1. Descrição do processo

A empresa na qual esse estudo é feito é de grande porte e está presente em diversas áreas do país. Este artigo foca apenas no processo de enchimento de cilindros de alta pressão de uma unidade, que possui variações, mas será usado como referência o enchimento do argônio puro. No caso presente, o processo é conduzido por 16 operadores divididos em 3 turnos por dia e funciona do primeiro turno da segunda-feira até o segundo turno do sábado. Não há expediente no restante da semana.

8 O processo, basicamente, consiste no recebimento do produto e enchimento dos cilindros. O gás na forma líquida é armazenado em um tanque criogênico. A transferência para a plataforma de enchimento inicia-se pela sucção do argônio líquido do tanque através de uma bomba criogênica, fazendo-o passar por um vaporizador atmosférico, garantindo que as condições de pressão e temperatura sejam adequadas para o enchimento. Em seguida ele atravessa, já na forma de gás, tubulações subterrâneas e finalmente alcança as instalações de enchimento na plataforma de enchimento. Nesta, os cilindros vazios são agrupados o mais próximo possível uns dos outros nas áreas designadas, e enchidos simultaneamente.

Antes do processo de enchimento em si, os cilindros vazios que retornam à unidade passam por uma inspeção visual, onde qualquer irregularidade é suficiente para a retirada do cilindro para o setor de manutenção. Essa etapa de pré-enchimento continua com a despressurização de todos os cilindros e aplicação de vácuo no seu interior a fim de expulsar o gás remanescente e eliminar resíduos que possam contaminar o produto. A válvula de enchimento é aberta e a bomba de enchimento ligada. Após o término do enchimento e dos passos pós-enchimento, os cilindros passam por uma análise e, sendo aprovados, são liberados para distribuição. Todo o processo é ilustrado no fluxograma de blocos da figura 2.

9

Figura 2. Fluxograma do processo de enchimento de cilindros de alta pressão.

Matéria-prima armazenada Inspeção pré-enchimento Cilindro aprovado na inspeção? Movê-lo para manutenção Não

Transporte dos cilindros para a área de enchimento

Conectar os cilindros às válvulas dos chicotes

Verificar se a bomba de vácuo está desligada

Desligue a bomda de vácuo Não Sim Sim

Despressurização dos cilindros

Vácuo nos cilindros

Abertura da válvula de enchimento no painel Operador caminha até a

área do tanque Verificação da pressão e nível do tanque Pressão e nível Ok? Aliviar pressão Não até permitido Sim

Escorvar bomba (15 min)

Válvula de retorno do tanque é fechada e a bomba

criogênica ligada

ENCHIMENTO

Desligar bomba (no painel) e fechamento da válvula de alimentação dos cilindros

Fechamento das válvulas de todos os cilindros

Despressurizar linha de distribuição (vent manifold)

Operador vai até o tanque para fechar válvula de líquido do tanque

Desconectar os cilindros dos chicotes

Verificação final de vazamento Cilindro vazando pela válvula? Não

Sim _{Mover o cilindro para} a manutensão Transporte dos cilindros para a área de

cilindros cheios

Fonte: Elaborado pelos autores.

O software Microsoft Visio é usado na construção desse fluxograma, que classifica cada operação do processo como Processamento, Decisão, Transporte, Inspeção e Espera. Ele é a base para a classificação das operações de acordo com a simbologia dos fenômenos do processo de Shingo (1996a) utilizada adiante para facilitar a identificação das perdas nas etapas do procedimento.

10

Tabela 1. Simbologia dos fenômenos do processo segundo Shingo

Símbolo Fenômeno Descrição

Estoque de Material Estocagem de matéria-prima

Processamento Uma mudança física no material ou na sua qualidade Inspeção Comparação com um padrão estabelecido

Transporte Movimento de materiais ou produtos; mudança nas suas posições

Espera do Processo Um lote inteiro esperando enquanto o lote precedente é processado, inspecionado ou transportado

Espera do Lote Durante as operações de um lote, enquanto uma peça é processada, outras se encontram esperando

Estoque do Produto Estocagem de produto acabado

Fonte: Adaptado de Shingo (1996a)

O diagnóstico de perdas é relatado em seguida, onde cada uma das sete perdas é detalhada dentro do processo.

3.2. Diagnóstico das perdas

Cada operação do processo em estudo foi devidamente classificada de acordo com a simbologia referida e a tabela 2 foi construída.

Tabela 2. Fluxograma do Processo de Enchimento de acordo com a simbologia de Shingo (1996a)

1 Matéria-prima (MP)encontra-se estocada no tanque x 2 Inspeção visual dos cilindros na plataforma (Inspeção

pré-enchimento) x

3 Transporte dos cilindros aprovados para a área de

enchimento x

4 Conectar os cilindros às válvulas dos chicotes com o cabo

de aço de segurança x

5 Verificar se a bomba de vácuo está desligada x 6 Despressurização dos cilindros (vent) x

7 Vácuo nos cilindros x

Item Operações

11 8 Abertura da válvula de enchimento (painel) x

9 Operador caminha até o tanque x

10 Verificação da pressão e nível do tanque (aliviar pressão se

necessário) x

11 Escorva da bomba (15 min) x

12 A válvula de retorno para o tanque é fechada e a bomba

ligada x

13 Enchimento (operações durante enchimento) x 14 A bomba criogênica é desligada e a válvula de enchimento

é fechada (painel de enchimento na plataforma) x

15 Fechamento das válvulas de todos os cilindros x 16 Despressurização da linha de distribuição (vent manifold) x 17 Operador caminha até o tanque para fechar a válvula de

líquido x

18 Operador retorna à plataforma para os passos

pós-enchimento x

19 Desconexão dos cilindros das linhas de enchimento x

20 Verificação final de Vazamento x

21 Transporte dos cilindros para a área de cilindros cheios x 22 Pequenos lotes se formam e esperam para serem

distribuidos x

23 Estocagem dos lotes para distribuição x

1 7 4 6 1 3 1

Quantidade dos fenômenos do processo.

Fonte: Elaborado pelos autores

Na classificação feita para a elaboração da tabela acima, é preciso esclarecer que foi considerado como produto apenas o gás envasado em cilindros, e como matéria-prima o gás na forma líquida armazenado no tanque criogênico.

3.2.1. Perdas por superprodução

De acordo com as palavras de Shingo (1996a), existem dois tipos de perdas por superprodução, por quantidade e por antecipação. A demanda pelos produtos da unidade é sempre grande, de modo que o tempo de armazenamento de cilindros cheios a esperar pelos caminhões da distribuição é mínimo. No entanto, é comum que aconteça sobra de cilindros para serem distribuídos após o enchimento porque nem sempre a quantidade de cilindro cheios é a mesma da dos pedidos feitos pelos clientes. Os equipamentos usados para o

12 enchimento necessitam de um mínimo de cilindros para operar. Assim, mesmo havendo uma programação de venda para um certo dia, é normal que essa demanda seja feita em quantidade menor que a quantidade de um enchimento.

Apesar de Shingo (1996a) afirmar que a superprodução por quantidade é inadmissível e está superada no STP, identificamos essa perda no processo de enchimento na área de cilindros cheios para distribuição. Por outro lado, é muito difícil evitar esse tipo de perda mantendo as condições atuais de operação e distribuição. Seria necessário rever o processo, de modo a otimizar o fluxo de produção ou mesmo as máquinas usadas para o enchimento, para que tudo se adeque às programações rotineiras de vendas e distribuição.

3.2.2. Perdas por transporte

O transporte é uma operação bastante presente no processo de enchimento analisado. Diversas áreas são designadas para cada etapa específica do processo, o que faz com que seja necessário o transporte de cilindros para as baias correspondentes a cada operação.

A tabela 4 mostra que o fenômeno do processo mais presente é o processamento. Em seguida encontra-se o transporte. Shingo (1996a) diz que o transporte normalmente demanda custos de mão de obra tão altos quanto os requeridos para o processamento. No caso atual, percebe-se que o transporte realmente está muito presente nas condições do processo. Desde o momento em que se arruma os cilindros para a inspeção de pré-enchimento, até a separação dos cilindros cheios para distribuição, existem vários momentos de deslocamento dos cilindros. A separação dos cilindros em baias é necessária e requer o transporte de cilindros sempre. Um aprimoramento do layout deve ser considerado nesse caso.

3.2.3. Perdas por processamento em si

Este tipo de perda não foi identificado no que se refere a uma reavaliação das funções do produto.

3.2.4. Perdas por fabricação de produtos defeituosos

Os produtos defeituosos no processo analisado podem ocorrer de duas formas:

i) Cilindros que não passaram pela inspeção pós enchimento por contaminação do gás ou defeito no cilindro: Isso leva ao desperdício do gás, manutenção do cilindro (que o mantém fora de operação por no mínimo um dia, dependendo da demanda) e, retrabalho do processo de enchimento. Os cilindros submetidos

13 aos testes da manutenção podem também ser condenados caso algum defeito irrecuperável seja encontrado, saindo permanentemente de operação;

ii) Cilindros retornados pelo cliente: o cliente tem o direito de retornar os cilindros que apresentem defeito ou gás contaminado. Um formulário detalhando o problema apresentado retorna junto com o cilindro e há a substituição com cilindro cheio.

3.2.5. Perdas por movimentação

A necessidade de deslocamento do operador entre a plataforma de enchimento e a área dos tanques pode ser considerada como perda por movimentação se for desempenhada de forma ineficiente, o que diz respeito à má divisão das tarefas entre os operadores na plataforma. O mesmo pode ser dito às outras poucas operações manuais pertencentes ao procedimento de enchimento.

3.2.6. Perdas por espera

Perdas por espera foram percebidas durante as operações de pré-enchimento, quando os cilindros são submetidos à despressurização e vácuo. Nesses momentos, os operadores devem permanecer junto ao painel de enchimento acompanhando a realização da ventagem e o trabalho da bomba de vácuo. Além disso, a escorva da bomba criogênica é caracterizada outra perda por espera, já que nem o operador executa operação alguma nem a bomba está de fato trabalhando, mas só em preparação.

Eventualmente ocorrem paradas na produção por problemas na bomba criogênica ou nas tubulações em torno do tanque de armazenamento, causando perdas por espera das máquinas, como caracteriza Ghinato (1996). Porém, a causa mais frequente de parada da produção é quando, antes de iniciar a escorva da bomba, existe uma relação pressão-nível do tanque fora do padrão, evidenciando que existe muito produto na forma gasosa no tanque, o que eleva sua pressão. Os riscos de operar numa situação desse tipo são enormes e por isso é necessária muita atenção dos operadores. A medida tomada quando isso acontece é a abertura da válvula de alívio do tanque para que a pressão seja aliviada até um ponto dentro dos limites operacionais. Outra grave consequência disso é a perda de matéria-prima para a atmosfera.

3.2.7. Perdas por estoque

À primeira vista, essas perdas poderiam ser consideradas sempre presentes pelo fato do constante armazenamento de matéria-prima no tanque. Esse ponto de vista, no entanto, será

14 relevado, pois a programação de abastecimento do tanque, feita pela matriz, é calculada e agendada de acordo com a média de produção da unidade.

Na tabela 2, onde as operações são classificadas de acordo com a simbologia de Shingo (1996a), as esperas dos lotes e a espera do processo se encaixam como perdas por estoque de material em processamento. As operações de conexão e abertura das válvulas dos cilindros são executadas em cada cilindro antecedendo uma etapa do procedimento. Assim, semelhante ao exemplo dado por Ghinato (1996), num enchimento de 40 cilindros, o primeiro é conectado ao chicote e aguarda os 39 restantes serem conectados para que o enchimento siga adiante. Essa espera é caracterizada como perda por estoque de material em processamento. Já o estoque de produtos acabados (cilindros cheios estocados aguardando venda ou ordem de distribuição) está presente sutilmente e é uma consequência das perdas por superprodução.

4. Conclusões

Mesmo tendo se originado há mais de 5 décadas numa indústria automobilística, a grande aplicabilidade dos princípios e ferramentas do STP é evidente nas indústrias que ainda hoje utilizam o sistema. Adequando-o de forma a atender a realidade de cada empresa, o STP é uma excelente estratégia para a empresa aumentar sua produtividade e se destacar no mercado em que atua.

Com o objetivo principal de identificação de perdas, ferramentas como o fluxograma usado no estudo facilitam o mapeamento desses desperdícios que prejudicam a eficiência do processo. De acordo com o diagnóstico de perdas feito nesse trabalho, observou-se a necessidade de uma reavaliação da programação de produção para que haja melhor balanceamento do fluxo produtivo considerando a demanda do mercado da unidade. Isso irá atingir as perdas por superprodução, espera e estoque. Um estudo de tempos e movimentos pode ser feito para otimizar as operações e reduzir movimentações desnecessárias. Além das sugestões feitas, deve ser considerada a viabilidade de instalação de um sistema de enchimento automatizado, tecnologia presente na própria empresa em outras unidades.

Através da utilização de ferramentas e conceitos do STP revisados e aplicados nesse trabalho, resultados relevantes podem ser alcançados na indústria analisada, mesmo sendo um campo pouco explorado para o uso do STP. É muito importante frisar a importância da análise do processo como um todo, abordando-o desde a entrada da matéria-prima até sua transformação no produto acabado, incluindo as relações entre os operadores e suas tarefas. Assim, a

15 utilização de métodos que visem a eliminação de perdas pode ser feita de forma efetiva através da clara visualização das atividades que agregam valor e livrando-se do que é desnecessário.

REFERÊNCIAS

BORNIA, Antonio Cezar. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica de controle interno. 1995. 125 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Programa de Pós Graduação de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

BRUM, Danielli Vacari. Identificação das perdas do processo produtivo na fabricação de massas

alimentícias: Um estudo baseado em sistemas de custos. 2006. 70 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Produção). Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria.

FALCÃO, Antônio Sérgio Galindo. Diagnóstico de perdas e aplicação de ferramentas para o controle da

qualidade e melhoria do processo de produção de uma etapa construtiva de edificações habitacionais.

2001. 165 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação de Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time. Caxias do Sul: Editora da Universidade de Caxias do Sul, EDUCS, 1996. 177 p.

LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 1997.

SANTOS, Carlos Aparecido. Produção enxuta: uma proposta de método para introdução em uma empresa multinacional instalada no Brasil. 2003. 233 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica). Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, Universidade Federal do Paraná.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996a

________, Sistema de Produção com Estoque Zero: o Sistema Shingo para melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996b.