Curso para
Agentes de Desenvolvimento
Etapa 1 – Básica
Módulo 2 – Agente de Desenvolvimento
Unidade 1 – Liderança e Poder
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Ficha Catalográfica
VERAS, Claudio; BARCELLOS, Flávio; OLIVEIRA, Inocêncio; SOUZA, Carlos; DIAS, Antônio Carlos.
Curso para Agentes de Desenvolvimento: Agente de Desenvolvimento – Liderança e Poder - Brasília: FNP, CNM e Sebrae NA, 2010.
22 p.
1. Agente 2. Desenvolvimento 3. Pequenas Empresas I - Título
SUMÁRIO 1. Introdução ... 4 2. Liderança ... 5 3. Liderança Situacional ... 8 4. Poder ... 10 5. O Sistema Liderança ... 12
6. O Líder Formador de Equipes ... 12
7. Elementos Essenciais ao Desenvolvimento de Equipes ... 13
8. Liderança Admirada ... 15 9. Referências ... 16 10. Lista de Materiais ... 16 11. Anexos ... 17 11.1Anexo 1 ... 17 11.2 Anexo 2 ... 20 11.3 Anexo 3 ... 22
“Sem credibilidade não se pode liderar”.
Brian Carroll Chefe do Setor de Varejo Challenge Bank, Austrália
1. Introdução
O facilitador dá boas vindas ao grupo.
O facilitador pergunta ao grupo como chegam para o dia de hoje. Dependendo do ritmo do grupo, o facilitador pode convidar a todos para realizar uma dinâmica para descongelar e vitalizar. Para isso pode usar a dinâmica “Cumprimentos Criativos” que está no Anexo desta Unidade ou outra de sua preferência.
O facilitador inicia buscando o que foi trabalhado no dia anterior, solicitando aos participantes que destaquem os principais pontos de reflexão e aprendizado do dia anterior, nivelando e relacionando aos temas do dia de hoje.
Então abre a TAM2U1 e informa que no dia de hoje será visto o Módulo 2 com o tema: Agente do Desenvolvimento.
Relaciona os temas do dia. Na parte da manhã o tema Liderança e Poder, seguido do tema O Empreendedor, na Unidade 2. Ainda pela manhã: Território, Desenvolvimento e Competitividade e As Micro e Pequenas Empresas. Na parte da tarde, os temas: MPE e o Desenvolvimento Local, seguido por Redes para o Desenvolvimento e, encerrando o dia, a sequência da construção do Roteiro de Ação. O facilitador mostra a T3M2U1 apresentando o tema da Unidade.
2. Liderança
Continuando abre a T2M2U1 e comenta que toda mudança é sempre influenciada por um lider. Convida os participantes a citarem mudanças importantes ocorridas no seu território e os líderes envolvidos.
Prossegue com a T3M2U1 apresentando a frase Peter Drucker, filósofo e economista austríaco radicado nos Estados Unidos. Segundo Drucker líderes são aqueles que fazem com que pessoas comuns façam coisas incomuns.
Explica que liderança é dos temas mais complexos dentre aqueles envolvidos pela ciência do comportamento e também um dos mais estudados. Uma das definições para liderança vem dos cientistas políticos norte-americanos Jim Kouzes e Barry Posner, apresentada em T6M2U1. Jim Kouzes e Barry Posner são co-autores do premiado e best-seller, O Desafio da Liderança. Este livro foi selecionado como um dos 10 melhores livros sobre liderança de todos os tempos, que já vendeu mais de 1,8 milhões de cópias em mais de vinte línguas.
Os autores Kouzes e Posner apresentam no início de seu conceito de liderança a palavra arte, evidenciando, portanto, não se tratar de um fenômeno de previsibilidade científica. Quando se usa a palavra arte, estamos nos referindo a um “dom”, a algo com o qual nascemos e que pode ser desenvolvido com o conhecimento, mas que não é produto exclusivo dele. Por exemplo, um indivíduo pode aprender a misturar tinta (óleo, acrílica, guache), pode aprender a lidar com pincéis e diferentes materiais, mas esse conhecimento não irá assegurar que ele irá se transformar em um pintor.
Os autores usam também a expressão queiram lutar. A expressão “luta” evidencia situações em que os indivíduos têm de fazer esforços especiais para a superação de obstáculos que se opõem à satisfação de necessidades.
Observamos ainda a expressão aspirações compartilhadas, a nos indicar que o líder é aquele personagem que facilita a aglutinação das pessoas separadas e diferentes em torno de propósitos comuns.
Encontramos ainda na definição proposta por Kouzes e Posner a palavra mobilizar, que significa gerar, instalar movimento. O líder tem, portanto, um papel fundamental na dinâmica de um agrupamento.
Em termos gerais, quando Kouzes e Posner apresentam seu conceito de liderança, eles estão deixando subentendido que a liderança diz respeito à ação, à realização, à solução, e não ao discurso. A dimensão fundamental da liderança está no “fazer em comum”.
É fundamental que o Facilitador relacione a “necessidade da liderança” com a definição de “liderança”, acentuando o aspecto de “construção e luta por objetivos comuns”.
Continuando o facilitador apresenta T7M2U1 e comenta que “A essência da liderança reside na distinção entre mobilizar as pessoas para fazerem e mobilizá-las para quererem fazer”.
O Facilitador aproveita para lembrar aos participantes que o tema mobilização já foi discutido no M1U4
Encerrando essa abordagem sobre o fenômeno da liderança, o Facilitador explica aos participantes que existem teorias bastante
distintas sobre liderança, mas que há alguns pontos em comum entre elas que serão objeto de reflexão neste modulo.
3. Liderança Situacional
O Facilitador explica que existem muitas teorias que buscam responder de forma satisfatória aos enigmas do fenômeno da Liderança.
Com o apoio da T8M2U1, o facilitador inicia apresentando a Teoria Clássica dos Estilos de Liderança.
A Teoria dos Estilos de Lideranças que prega existirem três estilos básicos de lideranças:
o autocrático, baseado no tipo clássico do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”;
o democrático, conhecido como o modelo participativo, aberto; o livre, caracterizado pelo ”deixe como está para ver como
fica”.
Para esta teoria, as pessoas seriam mais facilmente influenciadas se o líder adotasse o estilo democrático. Não se pode negar que a participação contribui para a junção e o comprometimento das pessoas. Acontece que, em várias circunstâncias, diante de determinados grupos, o estilo autocrático se faz necessário, como em outros, deixar como está para ver como fica deve ser a estratégia. O Facilitador apresenta o seguinte raciocínio concluindo com a dedução que a circunstância ou a situação pode determinar qual estilo de liderança é mais adequado.
O líder da brigada de incêndio em uma plataforma de petróleo e gás determina: “Vamos adotar os procedimentos X para contenção do gás, e os procedimentos Y de evacuação da área...” E então um dos membros da equipe interrompe a determinação dizendo: “Não concordo bem com isto, pois penso em outra estratégia...” E o líder que havia determinado a ação anterior, movido pelo estilo democrático, estabelece então que naquele momento deveriam se unir e discutir o fato para democraticamente chegarem a um consenso. Tudo bem, só que a esta altura a plataforma já poderia ter explodido...
A Teoria Situacional extrai o foco da questão do líder, transferindo para o fenômeno da liderança, que passa a ser vista como um processo que depende de três variáveis fundamentais: o líder, os liderados e a situação, propondo o conceito do líder adaptativo:
“Os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e à situação. Como estas não são constantes, os usos do estilo apropriados de comportamento de líder constituem um desafio para o líder eficaz... Quanto mais os gestores adaptarem seu estilo de comportamento de líder para atender à situação específica e às necessidades do seu grupo, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos pessoais e organizacionais”.
O Facilitador apresenta a T9M2U1 e informa que para que seja capaz de exercer este papel, percebendo de forma ampliada a si mesmo, seus parceiros e a situação (ambiente interno e externo), o líder precisa desenvolver algumas habilidades intelectuais e emocionais que lhe proporcionem adequada sensibilidade para a função.
Sugere a leitura do texto: Você Gostaria de Ser Líder? de Maria Stellita Siqueira de Castro. Ver Anexo 1.
4. Poder
O Facilitador apresenta o tema comentando que o fenômeno da
“liderança” está estreitamente ligado ao fenômeno do “poder”. Então discorre sobre o conceito de poder, assinalando que
o líder influencia o comportamento e a vida de outras pessoas, com o apoio da T10M2U1.
É necessário pontuar também que nem todas as pessoas que têm poder sobre os outros são líderes. Os participantes são solicitados a dar exemplos de pessoas que influenciam a vida dos outros sem serem líderes.
Nesse momento, o Facilitador apresenta a transparência T11M2U1 (Origens do Poder), informando que o poder tem três origens distintas, exemplificando cada uma delas.
Ao apresentar a transparência T11M2U1, o Facilitador solicita ao grupo exemplos reais dos diferentes tipos de poder.
Como referência para o facilitador:
- Poder legal é aquele poder conferido a um indivíduo pelo fato de ele representar uma lei. Por exemplo: um guarda de trânsito tem poder sobre todos os cidadãos enquanto estes estiverem no trânsito. Ele representa e tem responsabilidade por fazer cumprir a lei do trânsito, podendo punir aqueles que a desobedecerem. O recruta, que é a patente mais baixa do exército, quando está de guarda na guarita do palácio do governo, tem poder, pois representa a lei que prescreve a segurança para o governante. Ele não permite que ninguém entre sem ser identificado.
- Poder funcional é aquele outorgado a uma pessoa pelo fato de ela ocupar e desempenhar uma função/cargo em uma entidade (organização empresarial, entidade associativa, igreja etc.). Por exemplo, o poder que um gerente de finanças tem em uma empresa advém da delegação formal dada pelo diretor e/ou presidente da empresa ao senhor fulano de tal, que passará a ocupar aquele cargo e, portanto, poderá representar a empresa e assinar alguns documentos. Pela empresa, ele poderá punir ou recompensar os empregados que trabalham naquela gerência.
- Poder pessoal é aquele que vem do interior da pessoa. É o poder que alguém conquistou sem ser representante de nenhuma lei, sem ocupar nenhuma função ou cargo de comando. Esse poder revela-se quando um grupo, antes de seguir em uma direção (às vezes apontada pelo gerente), resolve consultar um dos participantes, ouvir sua opinião. Max Weber associou o poder pessoal ao carisma.
Finalmente, deve-se ressaltar que o poder é um fenômeno entendido como necessário, pois está na maioria absoluta dos sistemas de governo na história da humanidade. O ser humano, apesar de toda a sua evolução, não consegue estar em grupo e prescindir da figura da autoridade, que ora é conferida pela lei, ora pelo cargo e/ou função e ora pelo carisma. Não há, pois, uma fonte de poder melhor que a outra. O equilíbrio de uma instituição ou de uma comunidade está na razão direta do uso adequado das três fontes de poder.
Após os exemplos do grupo, acentuar que a fonte fundamental do poder do líder está nele próprio (poder pessoal), à qual podem se associar o poder funcional e o legal.
É necessário que o Facilitador associe “poder pessoal” ao “carisma”, informando que o carisma é essa dimensão ou estrutura da liderança interna ao indivíduo e que lhe permite captar as necessidades dos
agrupamentos humanos e ativar (emocionar) as pessoas na busca de sua satisfação.
Para exemplificar, o Facilitador solicita ao grupo que citem exemplos de líderes reconhecidos e comentem sobre o carisma desses.
5. O Sistema Liderança
Segundo Paulo Vieira, estudioso brasileiro do fenômeno da liderança, esta é produto do carisma, da necessidade e das circunstâncias tal qual apresentado na transparência T12M2U1.
Segundo Paulo Vieira, a liderança não é produto de decreto; um presidente de uma empresa ou de uma entidade não pode decretar um líder. Por outro lado, apenas ter carisma ou querer ser líder não é suficiente. O exercício da liderança se dá quando ocorre o encontro e a articulação entre a dimensão interna do líder (carisma), uma necessidade compartilhada por um grupo, e uma circunstância. Assim aconteceu com os grandes líderes e heróis e assim acontece com um número infinito de pessoas desconhecidas de todos nós que, neste exato momento, estão mobilizando outras em prol de causas comuns.
6. O Líder Formador de Equipes
Iniciando esse tópico, o Facilitador apresenta T13M2U1 e lê o texto Sobre Gansos e Equipes (ver Anexo) convidando os participantes à reflexão. Solicita aos participantes que falem quais foram os principais pontos do texto que chamaram a atenção. Convide-os a comentar. Solicite-lhes que relacionem a situação de vôo dos gansos com o trabalho do AD.
O Facilitador deve, aqui, destacar a diferença entre “bando” (serialidade) e grupo, assinalando que, em um “bando”, em oposição ao grupo, não há necessidade comum, necessidade compartilhada. No “bando”, cada um faz isoladamente o que tem de ser feito. No grupo, é fundamental a existência do interesse comum, da interdependência das ações, em busca da realização do propósito. Sem um grupo, não há líder.
7. Elementos Essenciais ao Desenvolvimento de Equipes
O Facilitador apresenta a T14M2U1 e explica que para que o trabalho em equipe se torne realidade, alguns elementos são essenciais.
1. Tanto os líderes como os membros das equipes devem se prontificar a uma nova proposta de relacionamento baseada na autenticidade e fundamentalmente na colaboração, na contribuição ao desenvolvimento do outro. Para que isto ocorra, o esforço do autoconhecimento para se autodescobrir deve ser uma rotina inserida na vida de cada um.
2. As pessoas devem desenvolver um sentimento de integração, devem se sentir parte realmente integrante daquele grupo – equipe. Sem este sentimento não haverá coesão.
3. Visão, Missão. O grupo, além de compreender com clareza a visão e a missão da organização, deve ser consciente do seu papel dentro desta visão/missão. Para que o grupo existe? Qual é a sua visão/missão dentro do contexto, do todo da organização?
4. Limites de atuação. Os membros devem conhecer os limites de atuação da equipe para que possam melhor se posicionar. Dentro desta questão, conhecer também as interfaces dos grupos com outros grupos é fundamental. Na era da informação, a especificação de limites, por ser mais flexível, sobrepõe-se à descrição minuciosa e burocrática de normas e procedimentos, permitindo às pessoas se moverem e se auto-organizarem de forma efetiva e rápida, correspondendo aos movimentos rápidos e transformadores do ambiente externo.
5. A Comunicação. Uma das essências do trabalho em equipes é a comunicação, na sua ampla expressão verbal e não verbal. Envolve desde questões relacionadas aos meios de comunicação (redes internas de computadores, murais, jornais, revistas internas, reuniões, cartas etc.) até as questões comportamentais da comunicação (autenticidade, clareza, rapidez, ética etc.). As pessoas precisam estar seguras e conscientes do que acontece no grupo e na organização.
6. Feedback. Conforme visto no tema anterior, o feedback é fundamental ao processo de aprendizagem e amadurecimento do grupo. Permite a cada pessoa se autoconhecer, rever valores, posições, corrigir rumos, avaliar resultados individuais e global referentes aos objetivos do grupo em relação à organização. O cuidado maior é com o uso nocivo e equivocado do feedback. Por sermos ainda pessoas em transição, em processo de aprendizagem, saindo de estágios menos amadurecidos das nossas relações humanas, para estágios mais maduros, é comum oscilarmos entre extremos e usarmos novos e importantes recursos para legitimarmos práticas infelizes e ultrapassadas. O feedback sem amor é um instrumento a serviço da desagregação e do conflito.
7. Poder. Uma questão delicada no processo grupal é o poder. Por uma própria essência, em uma equipe, o poder deve ser compartilhado, dividido. A figura do líder é imprescindível. Uma liderança que não se confunde com a supervisão, ou braço direito, pode, por esta razão, ser alternada, mutante, variada, sendo assumida por diferentes pessoas, conforme as circunstâncias e a tarefa a ser desempenhada. A delegação passa a ser uma rotina no grupo.
8. Diálogo e Negociação. O acordo e o consenso são vias mais trabalhosas, porém devem ser as metas de atuação em qualquer equipe. Lembre-se de que, no mundo de hoje, não há subordinados, mas sim parceiros. Com parceiros, não se ordena, mas se negocia. Para tratar as pessoas como parceiras na organização, é preciso muito mais do que intenções. É preciso mudar a maneira de enxergar a vida. Esse é o desafio da mudança. Não haverá uma equipe, se as pessoas forem subordinados. Lembre-se disso.
9. Ética. No mundo da pós-modernidade, os fins não justificam os meios. O comportamento ético é imprescindível nas ações das pessoas e da equipe. Respeitar o próximo, as limitações de cada um, buscando tirar proveito dos erros e das falhas como experiências de crescimento, valorizando a vida, procurando fazer o bem, é o mínimo para relações saudáveis.
10. Finalmente o último dos elementos essenciais a uma equipe, sem o qual muito pouco será conquistado: a humildade integral, geradora do reconhecimento de que somos limitados, precisamos dos outros para sobreviver e crescer e, acima de tudo, devemos ter a atitude de aprender sempre.
8. Liderança Admirada
Continuando o facilitador apresenta a T15M2U1 informando que pesquisa realizada por Kouzes e Posner em 1980 e depois repetida em 1995, desta vez em 4 continentes apontou o que os liderados mais esperam dos seus lideres: que sejam honestos, que antecipem os acontecimentos, que sejam inspiradores e que sejam competentes.
Caminhando para o encerramento da unidade apresenta-se T16M2U1 e convida os participantes a uma reflexão: “De que forma liderança e poder são importantes para o AD?”.
Encerrando comenta que na próxima unidade trataremos o tema “O Empreendedor”.
9. Referências
KOUZES, James M. — O Desafio da Liderança, Ed. Campus, 2001.
10. Lista de Materiais
Arquivo eletrônico CAD_M2U1.PPT Computador
Projetor tipo data-show Parede ou tela para projeção Flip-chart
Canetas para flip-chart
11. Anexos
11.1Anexo 1
VOCÊ GOSTARIA DE SER LÍDER?
Maria Stellita Siqueira de Castro
Mas, para que existem os líderes? Todo grupo tem um objetivo a ser atingido. Enquanto procura atingi-lo, é que se desenvolve o fenômeno da liderança. É muito comum o aparecimento de um líder quando o grupo é ameaçado por pressões externas, no que diz respeito à consecução de seus objetivos. Surge na pessoa daquele que, por suas características próprias, é percebido como “o” que pode conduzir o grupo à sua meta. Também os conflitos internos facilitam o nascimento de um líder: torna-se líder aquele que tiver condições de estabelecer um equilíbrio entre as forças opostas.
Por isso mesmo, o prestígio, a força e a popularidade de um líder não garantem que ele possa ser igualmente bem-sucedido em outro contexto, ou mesmo em outra ocasião, no mesmo grupo. Quando o fim é atingido, a liderança pode entrar em crise, se o líder não for suficientemente hábil para se identificar com outra causa comum. Os seguidores ou os liderados são também elementos ativos no processo de liderança, exercendo pressão sobre o líder. Assim o líder influi sobre o grupo, e o grupo influi sobre o líder. É um fenômeno circular de pressões e influências recíprocas. Quando não ocorre tal fenômeno, temos a anarquia ou a dominação, dependendo do lado que se submete.
Sendo a expressão do líder condicionada à imagem que dele fazem seus seguidores, o líder tem de estar sempre vigilante. Ninguém quer ser identificado como uma pessoa que não represente o grupo adequadamente. A posição de relevo em que é colocado pode criar para
Ele situações perigosas, que poderão destruí-lo, caso não saiba utilizá-la de maneira conveniente.
Como vemos, não é fácil ser líder de um grupo. Suas funções são muito complexas, muito se espera dele, as influências são inúmeras, e as circunstâncias determinam muitas coisas. Existem numerosos e variados estudos sobre o fenômeno da liderança, e o que eu coloco
aqui foi apenas alguma coisa do muito que já foi estudado. Não pretende ser uma análise profunda, nem funcionar como receita de liderança. São apenas alguns dados para quem quiser refletir sobre o assunto e compreender um pouco do que acontece ao seu redor, nos pequenos e grandes grupos a que pertence. E, quem sabe? Talvez ajudem a dar uma resposta à pergunta inicial. Esta é uma pergunta sem resposta certa, pois tudo depende das circunstâncias e do que vai dentro de cada um de nós. O que não depende disso é o fato de sempre existir um líder onde quer que haja mais de um indivíduo. O líder costuma ser definido como chefe, condutor e tipo representativo de um grupo. Como qualquer definição, esta é fria, estática, não conseguindo mostrar as mudanças e a dinâmica do papel que ele representa. Não é fácil definir um líder porque existem vários tipos e motivos de liderança, assim como são inúmeros os papéis que podem ser representados: orientador, planejador, juiz, pai, mãe e até bode expiatório (quando as coisas vão mal). Isso não é difícil de ser compreendido, pois todos sabemos que nós mesmos representamos vários papéis na sociedade, conforme o local, o momento e a situação que estamos vivendo.
O fenômeno da liderança está condicionado à natureza do grupo e a uma série de fatores internos e externos, orgânicos e ambientais das circunstâncias presentes. O indivíduo que emerge como líder, em seu estilo de conduzir o grupo, reflete as condições de nascimento dessa liderança e a espécie de grupo que representa.
Nem sempre um líder formal é um líder real. Não é líder aquele que deseja ser, mas aquele que o grupo determina como tal.
Uma forma de identificação do líder real é verificar o tipo de influência que exerce sobre os demais membros do grupo. Ele tem de ser visto como “um de nós” pelo grupo, honrar as mesmas tradições e perseguir os mesmos objetivos. Mas – e aqui está um ponto chave - tem de ser considerado o melhor de todos, para que possa conduzir e representar o grupo.
Assim, inteligência superior à média grupal e ascendência sobre os demais são duas características pessoais muito importantes.
Os estudos sobre a liderança mostram que, pelo menos em algumas situações, o líder tem de demonstrar que não se confunde com os que o seguem, e que possui qualidades excepcionais que o tornam merecedor da confiança nele depositada.
Os grandes condutores de povos são, em geral, aqueles que conseguem utilizar, ao mesmo tempo, estas duas condições: ser considerado um membro do grupo e se colocar acima dele; ser igual
sem ser elemento do rebanho e ser chefe capaz até de sacrifícios por todos.
Eles demonstram possuir um grande senso de oportunidades que os ajuda na utilização das características originais e comuns de sua personalidade para influenciar as pessoas. Além disso, apresentam um grande poder de captação dos fatores envolvidos na situação do momento, dificilmente percebidos pelo homem comum, e que eles utilizam para prever e inspirar aos seguidores a conduta mais conveniente.
Outra característica importante do líder é a de controlar os atritos e as tensões que surgem entre seus seguidores, garantindo a própria sobrevivência do grupo e o clima de paz necessário. Nisso também entra seu poder pessoal, embora possa utilizar também a força social organizada.
Podemos também dizer que a capacidade de liderança de uma pessoa pode ser medida em termos de grau e que o grupo tem condições de seguir sem ela quando se ausenta temporariamente.
11.2 Anexo 2
SOBRE GANSOS E EQUIPES
Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas:
1. FATO: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. Voando em formação de “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente.
VERDADE: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apóiam na confiança umas das outras.
2. FATO: Sempre que um ganso sai fora de formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
VERDADE: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
3. FATO: Quando um ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V” enquanto outro assume a ponta.
VERDADE: É vantajoso o revezamento quando necessita fazer um trabalho árduo.
4. FATO: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.
VERDADE: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.
5. FATO: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação até encontrar o seu grupo original.
VERDADE: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”. Vamos procurar nos lembrar mais freqüentemente de dar um “grasnado” de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade.
11.3 Anexo 3
Vitalizador “Cumprimentos Criativos”
Objetivo: Promover a integração entre os participantes. Tempo: 10 minutos.
Materiais: Aparelho de som, CD. Procedimentos:
– Grupo em círculo, de pé.
– O facilitador explica ao grupo que, quando a música tocar, todos deverão movimentar-se pela sala de acordo com o ritmo dela. A cada pausa musical, congelar o movimento, prestando atenção à solicitação que será feita pelo facilitador. Quando a música
recomeçar, deverão atender à solicitação feita.
– O facilitador pedirá formas variadas de cumprimento corporal a cada parada musical. Cumprimentar com:
o a palma das mãos; o os cotovelos;
o os joelhos; o as costas.
– O facilitador também pode solicitar que cada participante crie seu cumprimento criativo e cumprimente todos os presentes.
– Após vários tipos de cumprimento, ao perceber que se estabeleceu no grupo um clima alegre e descontraído, o facilitador diminui a música paulatinamente, pedindo a cada pessoa que procure um lugar na sala para estar de pé, olhos fechados, esperando que a respiração volte ao normal.
– Abrir os olhos, olhar os participantes, formar um círculo, sentar.
Processamento: não há necessidade, por se tratar de uma dinâmica
