Aula1

GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Profa. Ivone Dias Sato Ivone.sato@uninove.br

Gerenciamento de Projetos

Professora Ivone Dias Sato

E-mail: ivone.sato@uninove.br
Blog da Disciplina: http://ivonesato.blogspot.com 2013-1 INFORM AÇÃO

Gerenciamento de Projetos

Apresentação

Objetivo da Disciplina

Conteúdo Programático

Sistema de Aulas

Regras de “Trânsito em Aula”

INFORM AÇÃO

Sistema de Avaliações

A1a – Avaliação Individual com Consulta (valendo 5 pontos) +

A1b – Sistema 5 + 1

Avaliações Diárias em grupo com 06 alunos que valem 1,0 ponto

cada (0,5 por participação na atividade e 0,5 pelo acerto)

Presença vinculada a entrega da atividade

Até 01 substituição, por ausência, antes ou logo após a prova
Todos os pontos somados = A1

A2 – Avaliação Integrada A3 – Avaliação Integrada

PMI

Project Management Institute (PMI®) é a principal

associação mundial, sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos;

Estabelecido em 1969 com sede na Filadélfia,

Pensilvânia (EUA);

Presente em 185 países;

Aprox. 200 Capítulos (Chapters);
500.000 Afiliados Mundo.

www.pmi.org

PMI no Brasil

Os Capítulos (Chapter) do PMI são regionais que

funcionam como receptores e distribuidores de informações relacionadas ao tema.

Através dos Capítulos que o PMI integra seus

membros mundialmente.

13 Chapters no Brasil: www.pmi.org.br
São Paulo: www.pmisp.org.br

PMBOK – Project Management Body

of Knowledge

É um guia onde se descreve o conjunto de

conhecimentos e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos.

Todo conhecimento reunido neste guia é

comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas.

É um material genérico que serve para

todas as áreas de conhecimento.

Um outro objetivo do PMBOK é a

padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

As Funções Gerenciais

Planejamento: estabelecer objetivos, resultados e os

meios para alcançá-los

Organização: ordenação e agrupamento das

atividades e recursos

Direção: representa a orientação, motivação,

Planejamento

Organização

Direção (Liderança)

Contexto Empresarial

Estratégico

Tático

Operacional

Longo Prazo: Missão, Visão, Estratégias e Objetivos

Médio Prazo: Metas

Curto Prazo: Ações

As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações. Eles compartilham muitas das seguintes características:

Realizados por pessoas

Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado.

OPERAÇÕES

São trabalhos realizados continuamente para atingir um conjunto de objetivos.

Características: repetição, continuidade, rotina

Exemplos: Operações de produção, financeiras, de tecnologia da informação e de contabilidade, entre outras.

PROJETO

Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo (único).

Característica: elaboração progressiva

Atentar que...

Temporário indica um início e um término definidos

e não significa necessariamente de curta duração.

A maioria dos projetos é realizada para criar um

resultado duradouro.

Os projetos também podem ter impactos sociais,

econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos.

Atentar que...

Um projeto pode envolver uma única pessoa, várias

pessoas, uma única ou múltiplas unidades organizacionais.

Os objetivos dos projetos e das operações são

fundamentalmente diferentes, principalmente no fato de que as operações são contínuas e

repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos.

Ambos são realizados para manter o negócio da

empresa ou atingir novos mercados (expansão).

Por que os projetos dão errado?

definições errôneas
objetivos vagos

subestimar (tempo, recursos, custos)
restrição sem definição

falta de capacitação
complexidade

falta de comunicação/ atritos
interesses divergentes

“invisibilidade” do produto
excesso de falhas

Como o cliente explicou Como o lider do projeto entendeu Como o analista desenhou Como o programador codificou Como o consultor de negócio descreveu

Como o projeto foi documentado

O que a operação instalou

Como o cliente foi cobrado

Como foi mantido O que o cliente realmente precisava

O que é um projeto de sucesso?

Um projeto bem sucedido é

aquele que é realizado

Gerenciamento de Projetos

É a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas para realizar as atividades e satisfazer os requisitos do projeto.

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela

realização dos objetivos do projeto, porém ele não é o único responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto.

O gerenciamento de projetos abrange

dois desafios principais:

Desempenho efetivo das funções gerenciais para

obter um resultado sob severas restrições;

Administrar um sistema temporário (projeto) dentro

Gerenciar um projeto inclui:

Identificação dos requisitos (necessidades);

Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

S

M

A

R

T

eSpecífico

e

Mensurável

e

Alcançável

e

Realista

e

Tempo correto

Gerenciar um projeto inclui:

Adaptação às diferentes necessidades,

preocupações e expectativas das partes

interessadas (stakeholders) à medida que o projeto é planejado e realizado;

Balanceamento das restrições conflitantes do

Restrições de um Projeto

ESCOPO TEMPO Cronograma QUALIDADE CUSTO Orçamento
Escopo do Produto: Características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado -> O QUE

Escopo do Projeto: Todo

o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado como foi especificado -> COMO

+ Recursos (Humanos, Materiais e Financeiros) + Riscos

O que é um projeto de sucesso mesmo?

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado:

Ser concluído dentro do tempo previsto
Ser concluído dentro do orçamento previsto
Ter utilizado os recursos eficientemente

Ter atingido a qualidade e a performance desejadas

“Fazer o que deve ser feito de acordo com o que foi combinado.”

Lições Aprendidas

A aprendizagem obtida no processo de realização

do projeto.

Elas podem ser identificadas a qualquer momento e

devem ser documentadas durante todo o projeto, caso contrário, no mínimo, durante o encerramento do mesmo.

Para que serve? Não precisar “reinventar a roda”,

ou seja, no futuro utilizar como experiência já vivida, analisada e resolvida.

Projetos e Planejamento Estratégico

Os projetos são freqüentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

Demanda de mercado

Oportunidade/necessidade estratégica de negócios;
Solicitação de cliente;

Avanço tecnológico, e
Requisito legal.

PROGRAMA

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.

PORTFÓLIO

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.

As Áreas de

Conhecimento

ESCOPO TEMPO QUALIDADE CUSTO RH

Fases de um Projeto

As organizações que desenvolvem projetos,

usualmente, dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais

adequada do projeto aos seus processos operacionais contínuos.

Fases do Projeto

Cada fase apresenta um resultado que caracteriza

a evolução do projeto.

Deliverables ou Entregas são os resultados de cada

fase do projeto.

Os Deliverables, que caracterizam a evolução do

projeto, devem ser avaliados e validados antes do prosseguimento de uma nova fase.

Fases do Projeto

As fases do projeto são divisões de um projeto onde

controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.

Geralmente as fases são terminadas seqüencialmente,

mas podem se sobrepor em algumas situações.

A estrutura de fases permite que o projeto seja

segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.

Fases do Projeto

Embora muitos projetos possam ter nomes de fases

similares com entregas similares, poucos são idênticos.

Alguns terão somente uma fase. Outros projetos podem

ter muitas fases.

O número de fases, a necessidade de fases e o grau

de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.

Entradas

Fases

Saídas Momento de...

Fases “genéricas” do PMBOK

Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho do projeto Encerramento do projeto RESULTADO Idéias Equipe de Gerenciamento Termo de Abertura do Projeto Declaração do Escopo Plano de Gerencia-mento Linha de

Base Progresso Aceitação Parcial Aprovação Entrega

Definição Planejamento Execução Controle Finalizar

Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo

Ciclo de Vida de um Projeto

O conjunto de fases de um projeto é conhecido

como CICLO DE VIDA DO PROJETO.

O ciclo de vida do projeto define as fases que

conectam o início de um projeto ao seu final.

Idéia Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n Resultado

Influência das Partes Interessadas

Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho do Encerramento do projeto ALTO BAIXO

Empenho de Custo e de Pessoal

Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho do projeto Encerramento do projeto R$

Informação, Conhecimento e Habilidade

“Informação é diferente de conhecimento. Informação passa.

Conhecimento fica.

Informação está em todo lugar. Conhecimento é difícil de achar. Informação envelhece.

Conhecimento é para sempre. Informação vem até você.

Conhecimento leva você mais longe. E se hoje a informação é de graça Qual é o valor do conhecimento?” O Estado de São Paulo

(propaganda veiculada em 2009)

Habilidades do Gerente de Projetos

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela

realização dos objetivos do projeto, portanto deve ser uma pessoa que possui diversas habilidades e conhecimentos.

Conhecimento: Saber alguma coisa com a familiaridade obtida através de experiência, formação, observação ou investigação; significa entender um processo, uma prática ou uma técnica, ou como usar uma ferramenta.

Habilidade: Capacidade de usar o conhecimento, uma aptidão desenvolvida e/ou uma capacidade de executar ou realizar uma atividade de modo eficaz e rápido.

Atitude: Agir usando as habilidades.

Habilidades Interpessoais

Comunicação Eficaz

Influência sobre a Organização
Liderança

Motivação
Negociação

Gerenciamento de Conflitos
Resolução de Problemas

Conhecimentos do Gerenciamento

Geral

Contabilidade e Finanças
Vendas e Marketing
Compras e aquisições
Contratos e Legislação
Logística
Planejamento (E, T e O)
Estrutura das Organizações
Saúde e Segurança do Trabalho
Tecnologia da Informação

Partes Interessadas no Projeto

Stakeholders Demais partes interessadas Equipe de Execução Equipe de Gerenciamento Gerente do projeto Patrocinador Clientes Usuários Fornecedores Parceiros de Mercado Concorrentes Sociedade Comunidade Governo Bancos PMO Identificar as partes interessadas e Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Influências Organizacionais

Os projetos, normalmente,

fazem parte de uma

organização (empresas) que é

maior do que o projeto.

Sistemas Organizacionais

Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações são, basicamente, de projetos e:

quando a receita é obtida, principalmente, da

realização de projetos para terceiros. Exemplo: Construtoras;

quanto a organização adota o Gerenciamento por

Cultura e Estilo Organizacional

Normas
Políticas
Procedimentos
Crenças
Valores
Relação de Autoridades
Ética de Trabalho

Horas (turnos) de trabalho

Estrutura Organizacional

É o agrupamento, de acordo com um critério específico

de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros e materiais) em unidades organizacionais.

A estrutura organizacional é representada

graficamente no organograma que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da mesma.

Estrutura Organizacional

INOVADORAS Por projeto Matricial TRADICIONAIS Funcional Territorial ou Regional Por produtos ou serviços Por clientes Por processo Por quantidade ASSESSORIA DE ... SETOR A SETORB GERÊNCIA A GERÊNCIAB ÁREA A ÁREA B ÁREA C GERÊNCIA C DIRETORIA Este é um ORGANOGRAMA

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional

Estrutura Funcional

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional

Estrutura Matricial Fraca

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional

Estrutura Matricial Forte

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional

Ativos de Processos Organizacionais

Incluem todos os ativos (de conhecimento) relacionados aos processos das organizações envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto.

Os ativos de processo podem ser agrupados em duas categorias:

Processos e procedimentos (padrões, normas, políticas,

diretrizes padronizadas, modelos, etc.);

Base de conhecimento corporativa (armazenamento e

Processos do Gerenciamento de

Projetos

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.

Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser

aplicadas e as saídas resultantes.

Processos do Gerenciamento de

Projetos

Entrada Processo Saída Reatroção

(Feedback)

Técnicas Procedimentos sistemáticos usados

pro um recurso humano para realizar as atividades do projeto.

Ferramentas

Dispositivos tangíveis como um hardware, software ou modelo.

Concentração dos Processos por

Área de Conhecimento

Área Quantidade Integração 06 Escopo 05 Tempo 06 Custo 03 Qualidade 03 Recursos Humanos 04 Comunicação 05 Riscos 06 Aquisições 04 TOTAL 42 processos

Os processos de gerenciamento de projetos são

aplicados globalmente e nos mais variados setores.

“Boa prática” significa que existe um acordo geral

de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

Isso não significa que os conhecimentos, as

habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos.

Para qualquer projeto específico, o gerente de

projetos, em colaboração com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um.

Os grupos de Processos de

Gerenciamento de Projetos

Processos de Execução (08) Processos de Planejamento (20) Processos de Iniciação (2) Processos de Encerramento (2) RESULTADO

Concentração dos Processos por

Grupo e Área

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento TOTAL

Integração 1 1 1 2 1 6 Escopo 3 2 5 Tempo 5 1 6 Custo 2 1 3 Qualidade 1 1 1 3 Recursos Humanos 1 3 4 Comunicação 1 1 2 1 5 Riscos 5 1 6 Aquisições 1 1 1 1 4 TOTAL 2 20 8 10 2 42

Ciclo PDCA:

Uma técnica para melhoria contínua

É a técnica que melhor representa o ciclo de

gerenciamento de uma atividade.

PLAN Planejar DO Fazer/ Executar ACT Ação Corretiva ou Ação de Melhoria CHECK Avaliação Checagem

Ciclo PDCA

A melhoria ocorre quanto mais o Ciclo PDCA for

aplicado/ executado.

Otimiza a execução dos processos
Possibilita reduzir custos e aumentar a

produtividade

Leva ao aperfeiçoamento e ajuste do caminho que

o projeto deve seguir

Processos considerados satisfatórios podem ser

melhorados

As melhorias podem ser gradativas

Principais Documentos no Projeto

Existem 3 documentos muito importantes no Gerenciamento de um Projeto:

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO: Autoriza formalmente

o projeto e concede autoridade ao gerente do projeto;

DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO: Determina qual

trabalho deverá ser realizado e quais serão as entregas que precisam ser produzidas;

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO: determina

como o trabalho será realizado. É formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos e aborda todas as áreas de conhecimento.

Gerenciamento de Integração

Inclui os processos e as atividades necessárias para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos (42) e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

No contexto de gerenciamento de projetos,

integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

Processos de Integração

1)Desenvolver o termo de abertura do projeto: O processo de desenvolvimento de um

documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

2)Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: O processo de documentação das

ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

3)Orientar e gerenciar a execução do projeto: O processo de realização do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

4)Monitorar e controlar o trabalho do projeto: O processo de acompanhamento, revisão e

regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

5)Realizar o controle integrado de mudanças: O processo de revisão de todas as

solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

6)Encerrar o projeto ou fase: O processo de finalização de todas as atividades de todos

os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

Termo de Abertura do Projeto

O primeiro processo é Desenvolver o termo de

abertura do projeto, popularmente, conhecido

como “Project Charter”.

Este termo é um documento que formalmente:

autoriza um projeto ou uma fase

documenta os requisitos iniciais que satisfaçam as

necessidades e expectativas das partes interessadas

concede ao Gerente do Projeto a autoridade para

aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto documenta as necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer, tais como:

Propósito ou justificativa do projeto;

Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
Requisitos de alto nível;

Descrição do projeto em alto nível;

Riscos de alto nível;

Resumo do cronograma de marcos;

Resumo do orçamento;

Requisitos para aprovação do projeto (o que constitui o sucesso do projeto,

quem decide se o projeto é bem sucedido, e quem assina o projeto);

Itens Importantes num TAP

1) Identificação do Projeto a) Nome b) Nº Referência c) Data d) Cliente

e) Contato (Nome, fone, e-mail, etc.)

2) Histórico/ Sumário do Projeto 3) Objetivos do Projeto

4) Fases do Projeto e Produtos de cada fase

Itens recomendados pelo PMBOK

Itens Importantes num TAP

5) Principais Marcos de Controle (“Milestones”)

-cronograma macro ou de alto nível

6) Premissas 7) Riscos

8) Principais requisitos de recursos (H, M, F e TI) 9) Restrições

10) Stakeholders

11) Projetos Relacionados

12) Critérios de Aceitação (link com nº 4)

Itens Importantes num TAP

13) Plano de Comunicação

14) Plano de Gerenciamento de Mudanças 15) Análise Financeira (link com nº 8)

16) Assinaturas (Patrocinador/ Cliente e Gerente do

Projeto

17) Revisões (data, motivo, responsável, etc.)

Itens recomendados pelo PMBOK

Plano de Gerenciamento do Projeto

PROCESSO: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do

Projeto

É um processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um único plano de gerenciamento. O plano de gerenciamento do projeto torna-se a fonte principal de informações sobre como o mesmo será

Plano de Gerenciamento do Projeto

O Conteúdo do Plano de Gerenciamento do Projeto pode variar, dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto.

Esse processo resulta num plano de gerenciamento do projeto que é progressivamente elaborado através de atualizações, controladas e aprovadas pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças.

Faz parte do grupo de processos de

Planejamento e inclui:

Os processos de gerenciamento de projetos

selecionados pelo gerente e sua equipe de gerenciamento;

O nível de implementação de cada processo

selecionado;

As ferramentas e as técnicas que serão utilizadas

para realizar os processos;

Como os processos serão utilizados, incluindo as

dependências entre eles, com as entradas e saídas essenciais;

Como o trabalho deverá ser executado para

realizar os objetivos do projeto;

Como as mudanças serão monitoras;

Como a integridade das linhas de base para

medição de desempenho será mantida e como estas serão utilizadas;

Como a comunicação será realizada entre as

partes interessadas (stakeholders);

O ciclo de vida do projeto.

Plano de Gerenciamento do Projeto

ENTRADAS 1) TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 2) SAÍDAS DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 3) FATORES AMBIENTAIS 4) ATIVOS DE PROCESSOS 5) PROCESSOS DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS 1) METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (T) 2) OPINIÃO ESPECIALIZADA (T) 3) SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO

Gerenciamento do Escopo

Inclui os processos relativos à garantia de

que o projeto inclua todo o trabalho

necessário, e apenas o trabalho

necessário, para que o projeto seja

terminado com sucesso.

Trata, principalmente, do que está e do

que não está no projeto.

O que é ESCOPO?

Escopo do Produto: Características e funções

que descrevem um produto, serviço ou

resultado

O QUE

Escopo do Projeto: Todo o trabalho que deve

ser realizado para entregar o produto, serviço

ou resultado como foi especificado

Em geral, o resultado de um projeto é um único produto, serviço ou resultado.

Este produto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escopo de produto separado, mas interdependente. Exemplo:

Sistema de Telefonia
Hardware
Software
Treinamento
Implementação Hardware Software Treinamento Implementação Sistema de Telefonia

Processos do

Gerenciamento do Escopo

1) Coletar os requisitos: O processo de definição e

documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

2) Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de

uma descrição detalhada do projeto e do produto. 3) Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e

do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

4) Verificar o escopo: O processo de formalização da

aceitação das entregas terminadas do projeto.

5) Controlar o escopo: O processo de monitoramento do

Coletar os requisitos

Processo de definir e documentar as funções e

funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes

interessadas.

O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as

necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.

Coletar os requisitos:

ferramentas e técnicas

1)

Entrevistas

2)

Dinâmicas de grupo

3)

Oficinas

4)

Questionários e Pesquisas

5)

Observação Pessoal

6)

Protótipos

Coletar os requisitos:

ferramentas e técnicas

7) Técnicas de criatividade em grupo

Brainstorming: Uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas

idéias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto.

Técnica de grupo nominal: Essa técnica amplia o brainstorming

adicionando um processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização.

A técnica Delphi: Um seleto grupo de especialistas responde

questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. Para manter o anonimato, as respostas só ficam disponíveis ao facilitador.

Mapas mentais: Idéias criadas através de brainstorming individuais

são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento, além de gerar novas idéias.

Diagrama de afinidade: Essa técnica permite que um grande número

de idéias seja organizado em grupos para revisão e análise.

Coletar os requisitos:

ferramentas e técnicas

8) Técnicas de tomada de decisão em grupo

Unanimidade: Todos concordam com uma única solução.

Maioria: Suporte de mais de 50% dos membros do grupo.

Pluralidade: O maior bloco no grupo decide, mesmo que a maioria não seja alcançada.

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

(Work Breakdown Structure – WBS) – O que é?
É uma técnica de decomposição do trabalho do

projeto;

É uma estrutura exaustiva e hierárquica de

entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser realizadas para completar um projeto com sucesso;

Seu objetivo é identificar os itens reais que devem

ser feitos;

Ela deve ser criada pelo Gerente do Projeto e

equipes de gerenciamento e execução.

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

(Work Breakdown Structure – WBS) – Para que serve?
Serve como base para a maior parte do

planejamento do projeto;

Facilita o gerenciamento do projeto;

Melhora a precisão das estimativas de custo, tempo

e recursos;

Define parâmetros para o monitoramento e

controle;

Exemplo de EAP

Projeto: Limpar um quarto

1) Limpar um

quarto

1.1) Cortinas

Limpas 1.2) Tapetes Aspirados

1.2.1 Pegar Aspirador 1.2.2 Montar/ Ligar Aspirador 1.2.3 Aspirar tapetes 1.2.4 Guardar aspirador 1.3) Brinquedos Guardados 1.4) Paredes

Lavadas 1.5) Móveis Espanados

O Projeto

Pacote de Trabalho: Nível mais baixo na EAP Identificador Exclusivo (único) Tarefas Entregas

Decomposição

A idéia é fazer o planejamento de Entregas e não

das ações, como no exemplo abaixo:

Projeto – Nível 1 Produtos – Nível 2

Módulos – Nível 3

Componentes – Nível 4 Atividades – Nível 5

Fluxo para construção de uma EAP

Início Identificar os principais deliverables A decomposição já permite estimar custo e prazo? Subdividir os deliverables em componentes Construir a EAP Fim

EAP - Dicas

Todo trabalho do projeto deve estar na EAP;
A EAP deve se concentrar nas entregas;
A EAP deve ser desenvolvida com a equipe;

O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho, onde

podemos estimar custo e prazo;

Atribua identificadores exclusivos para cada item na EAP;
Revise e refine a EAP até que todos os principais

stakeholders esteja satisfeitos;

O nível de granularidade dos pacotes (detalhamento)

pode variar. Isto vai depender do grau de detalhamento do gerenciamento;

Gerenciamento do Tempo

Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto, ou seja, dentro do tempo e do prazo estimados.

TEMPO

É a medida de duração ou o esforço medido em unidades: Horas, Dias, Semanas, Meses, etc

PRAZO É a distribuição do tempo em um calendário.

Fluxo do Gerenciamento

• Fatores Ambientais

• Ativos de Processos

• Declaração do Escopo

• EAP (WBS)

• Plano de Gerenciamento

ESCOPO TEMPO

Processos do Gerenciamento do Tempo

1) Definir as atividades: O processo de identificação das ações específicas

a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

2) Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação

dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

3) Estimar os recursos da atividade: O processo de estimativa dos tipos e

quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

4) Estimar as durações da atividade: O processo de estimativa do número

de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.

5) Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências das

atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

6) Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento

do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Definir as Atividades

Definir as atividades é o processo de identificação

das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

O processo Criar a EAP identifica as entregas no

nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho.

As atividades proporcionam uma base para a

estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto.

Sequenciar as atividades

Sequenciar as atividades é processo de

identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

Essas são sequenciadas usando relações lógicas.

Cada atividade e marco, com exceção do primeiro

e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.

Método do Diagrama de Precedência

(MDP)

O MDP é um método usado no Método do Caminho

Crítico (CPM) para a construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas:

Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende

do término da atividade predecessora.

Término para término (TT): O término da atividade sucessora

depende do término da atividade predecessora.

Início para início (II): O início da atividade sucessora depende do

início da atividade predecessora.

• Início para término (IT): O término da atividade sucessora

depende do início da atividade predecessora.

No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência.

A relação início para término é raramente usada mas foi incluída aqui para se ter uma lista completa dos tipos de relação MDP.

Diagrama de Redes pelo MDP

EAP reduzida

1) Limpar um quarto 1.1) Cortinas Limpas 1.2) Tapetes Aspirados 1.3) Brinquedos Guardados 1.4) Paredes Lavadas 1.5) Móveis Espanados Início 1.3 1.5 1.4 1.1 1.2 Fim

Diagrama MDP Exemplo

Estimar os Recursos da Atividade

O processo de estimativa dos tipos e quantidades

de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada

atividade.

Informação

Materiais Humanos

Estimar as Durações das Atividades

Estimar as durações da atividade é o processo de

estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.

A estimativa das durações das atividades utiliza

informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos.

Tem a função de calcular a duração das atividades

que envolve o trabalho das pessoas.

Para a estimativa da duração de uma atividade

existem técnicas apropriadas e métodos estudados.

Não devemos usar o:

Cálculo Hipotético Universal Teórico Estimativo

Técnicas

Opinião Especializada

Análise de Reservas (contingências)
Estimativa Análoga
Estimativa Paramétrica
Estimativa de Três Pontos Onde: _{Te=Tempo Estimado} To=Tempo Otimista _{Tmp=Tempo Mais Provável} _{Tp=Tempo Pessimista}

6

4

_Tmp

_Tp

To

Te

₌

+

+

Desenvolver o Cronograma

Desenvolver o cronograma é o processo de análise de

sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

O desenvolvimento de um cronograma de projeto

aceitável é frequentemente um processo iterativo.

Determina as datas planejadas de início e de término

para as atividades e marcos do projeto.

Pode requerer a análise e revisão das estimativas de

Modelo de um Cronograma

Identificação da Atividade

Descrição da Atividade

Tempo em Atividade Data Data Prazo do Cronograma Horas Precedente Início Fim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.1 Cortinas 2 1.5 23-abr 23-abr P

R

1.2 Tapetes 2 1.1 e 1.4 23-abr 23-abr P

R

1.3 Brinquedos 1 início 23-abr 23-abr P

R

1.4 Paredes 3 1.5 23-abr 23-abr P

R

1.5 Móveis 1 1.3 23-abr 23-abr P

R TOTAL 9 23-abr 23-abr P R

P = Previsto R = Realizado

Gerenciamento dos Custos

Inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do

orçamento aprovado.

O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se

principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.

FINALIDADE: Terminar o projeto dentro do orçamento

O Plano de Gerenciamento dos Custos

pode estabelecer:

Nível de exatidão (precisão)
Unidades de Medida

Associações com procedimentos organizacionais.
Limites de Controle

Regras para medição de desempenho
Formatos de Relatórios

Descrição dos Processos

0 2 4 6 8 10 12 14 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gasto LSC Média LIC

Processos do Gerenciamento dos

Custos

1) Estimar os custos: O processo de desenvolvimento de

uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

2) Determinar o orçamento: O processo de agregação

dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

3) Controlar os custos: O processo de monitoramento do

andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

Processos do Gerenciamento dos

Custos

Estimativa Orçamentação Controle
Processos interagentes

Cada um ocorre pelo

menos uma vez

Estimar os Custos

O processo de desenvolvimento de uma estimativa de

custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

Incluem a identificação e a consideração das

alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.

Compensações de custos e riscos devem ser

consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto.

Técnicas

Opinião Especializada
Estimativa Análoga
Estimativa Paramétrica
Estimativa “Bottom-up”
Estimativa de Três Pontos

Análise de Reservas (contingências)
Análise de Propostas de Fornecedor

Software para estimativas em gerenciamento de

projetos

Modelo de uma planilha de custos

Identifica ção da Atividade Descrição da Atividade Recurso Qtde X Tempo Preço Valor Unitário Total 1.1 Cortinas H: M: 1.2 Tapetes H: M: 1.2.1 Pegar o Aspirador H: M: 1.2.2 Montar e Ligar H: M: 1.2.3 Aspirar H: M: 1.2.n ... H: M: TOTAL H: M: