Lean Manufacturing;
Lean Manufacturing; Tudo que você precisa saber!
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As metodologias Lean e Seis
Sigma são bastante utilizadas pelas empresas no mercado atual.
Porém, muitos profissionais ainda têm dúvidas sobre cada uma, como funcionam e o que difere as duas filosofias de gestão.
Neste eBook você vai encontrar a definição e o funcionamento de cada metodologia para melhor compreender as diferenças entre elas. Continue acompanhando!
Introdução
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O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma é um método usado para gerenciar projetos de melhoria que tem como objetivo resolver reduzir a variabilidade de processos.
Essa variabilidade é a principal fonte de defeitos, seja em produtos, serviços ou qualquer transação realizada, e impacta diretamente na redução dos custos para a empresa, levando ao aumento da margem de lucro. O Seis Sigma não é uma ferramenta para adequar
empresas às normas de qualidade. A base desse método é voltada diretamente para a satisfação do cliente.
Isso explica por que o Seis Sigma opera
melhorando processos e aumentando o valor dos produtos e serviços de uma empresa.
Os produtos e serviços produzidos por empresas que melhoram continuamente seus processos com projetos Seis Sigma são mais estáveis e padronizados.
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O Lean Manufacturing pode ser traduzido como “manufatura enxuta”. Trata-se de um método operacional que abrange os oito principais desperdícios dentro da linha de produção e busca reduzi-los ou eliminá-los, de forma contínua, por meio das ferramentas da qualidade.
Essa filosofia objetiva eliminar os
processos e as atividades que não trazem benefícios nem valor agregado para o cliente. O Lean reduz os desperdícios e o valor percebido pelo cliente, com isso, ele consegue diminuir consideravelmente o tempo entre o pedido do cliente e a entrega. O resultado é a diminuição dos custos
que envolvem todas as etapas, desde a produção até a entrega. Logo, o Lean diminui o tempo e o custo, aumentando, consequentemente, a lucratividade da empresa que o emprega.
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Como Surgiu o Lean?
Utilizada em praticamente todas as grandes empresas do mundo, a metodologia Lean Manufacturing remonta a quase um século de história.
Mas, muito antes de ficar conhecido como o Sistema Toyota de
Produção, esse conceito surgiu nos primórdios da empresa, ou seja, em um ambiente de manufatura, o combate aos desperdícios e a cultura Lean foram adaptados para outros ambientes, nesse contexto termos como Lean Office e Lean Healthcare passam então a serem amplamente utilizados.
Em 1924, quando a empresa
ainda era conhecida como Toyoda Teares, seu fundador Sakichi
Toyoda (1867-1930) criou um tear completamente revolucionário para a época. Além de fazer trocas de
maneira automática, a máquina ainda identificava problemas e parava suas operações caso o fio se rompesse. Este é, inclusive, um dos conceitos fundadores da metodologia Lean, conhecido como jidoka: a capacidade de interrupção do funcionamento de um equipamento ao identificar problemas.
Quando viajou para os Estados Unidos para licenciar a fabricação de teares da empresa da família na década de 1930, Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ficou extremamente empolgado com o
franco crescimento apresentado pela indústria automobilística americana. Então, ao retornar para o Japão em 1933, Kiichiro deu início a uma linha própria de automóveis, ainda dentro da indústria de seu pai.
Três anos depois, lançou o primeiro
carro, ainda sobre a marca Toyoda, batizado de Standard Sedan AA 1936.
Um ano após o lançamento do primeiro automóvel, Kiichiro fundou a hoje mundialmente reconhecida Toyota Motor Co, convidando seu primo, Eiji Toyoda, para trabalhar com ele dentro de sua mais nova empresa. Em 1938, os primos Toyoda lançam o sistema Just-In-Time (muito utilizado até hoje), que nada mais é do que a entrega dos automóveis de acordo com a demanda.
Essa primeira ação foi responsável pela eliminação do desperdício
de estoques desnecessários, que
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Como Surgiu o Lean?
o fluxo de produção e a própria
produtividade da empresa. Depois do
jidoka, o JIT pode ser considerado o segundo pilar fundador do Lean Manufacturing.
Já na década de 1940, mais
especificamente em 1943, o corpo de funcionários da Toyota contou com um importante acréscimo: Taiichi Ohno (1912-1990).
Considerado atualmente como um dos nomes mais importantes no desenvolvimento e amadurecimento do Sistema Toyota de Produção, esse engenheiro nascido na China foi o criador do Kanban, importante ferramenta da metodologia Lean. Dez anos depois, o engenheiro e antigo consultor, Shigeo Shingo (1909-1990), entra de vez para a empresa, sendo mais tarde o responsável pela criação do
set-up rápido e poka-yoke, outras importantes ferramentas do Lean Manufacturing.
Todos esses cinco nomes citados são considerados os grandes responsáveis pela criação do
Sistema Toyota de Produção, cada um com sua contribuição para a metodologia.
Vale ainda ressaltar que o Sistema Toyota de Produção teve seu nome adaptado para Lean Manufacturing pelo então pesquisador do MIT (Massachussetts Institute of
Technology) John Krafcik, na década de 1980.
Como o sistema tinha como
princípios a redução de desperdícios, custos e tempo, Krafcik referenciou a metodologia como “lean”, ou
“enxuta”, em português. Rapidamente, o termo se popularizou, se tornando
uma das maneiras de se referir ao Sistema Toyota de Produção.
No contexto atual, eficiência e competitividade são palavras de ordem em qualquer empresa que pretende se manter no topo do seu segmento.
E, para alcançar isso, é preciso ocorrer uma mudança de
mentalidade interna, a partir de uma nova metodologia.
Até hoje, muitas das maiores empresas do mundo conseguiram evoluir internamente, apresentando resultados cada vez mais
satisfatórios por meio de mudanças e da melhoria de seus processos.
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Antes de tudo, é preciso entender o que é Lean Manufacturing. Do inglês, “Manufatura Enxuta”, essa é uma filosofia de origem japonesa, desenvolvida dentro da gigante auto-mobilística Toyota.
Grosso modo, ela pode ser explicada como uma metodologia que abrange um grupo de técnicas e ferramentas que, em conjunto, permitem à empre-sa identificar e eliminar oito diferen-tes tipos de desperdício.
Como o próprio nome diz, o objetivo do Lean Manufacturing é mudar a cultura produtiva da empresa, bus-cando sempre mantê-la enxuta o su-ficiente para que, em todos os níveis de produção, as atividades sejam realizadas visando o maior aprovei-tamento possível.
Enfim, trata-se de uma abordagem sistemática para identificar desper-dícios dentro dos processos
pro-dutivos, eliminando-os por meio da aplicação de preceitos de melhoria contínua.
Assim, além de tornar o processo produtivo mais enxuto, ela faz com que a empresa se flexibilize a ponto de, internamente, se adaptar às mu-danças do mercado.
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Assim como já falamos, a
metodologia do Lean Manufacturing tem como objetivos principais a mudança real e abrangente da filosofia da empresa, em todos os seus níveis e cadeias produtivas. É a partir dessa mudança cultural, e com uma correta gestão de
pessoas, que os colaboradores se tornam engajados o suficiente para identificar, analisar e eliminar processos sem valor agregado, além de outros desperdícios.
Visando sempre a melhoria contínua, o Lean Manufacturing busca
aumentar o valor agregado do produto, eliminando desperdícios e custos desnecessários ao processo produtivo. Dessa forma, a produção se torna enxuta, ágil e flexível, capaz
de reduzir de maneira drástica o tempo dos processos, o que se traduz em resultados economicamente interessantes para a organização.
Enfim, qualquer empresa tem como grande objetivo aumentar seus lucros, também por meio da redução dos custos agregados ao processo, da
produção à entrega. O Lean Manufacturing, então, é o método que fará com que esses objetivos sejam alcançados.
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Finalmente, para aplicar, na prática, o Lean Manufacturing é necessário se fazer presente. E a melhor
maneira para isso é destacar (ou desenvolver internamente) um líder capacitado na metodologia, chamado de Black Belt.
Esse profissional é o responsável pelas etapas de análise e
planejamento do método, além de ajudar no treinamento e
desenvolvimento dos preceitos Lean entre os outros colaboradores.
O líder começará a aplicação da filosofia analisando profundamente os processos produtivos da
empresa, identificando as falhas e desperdícios que possam ser eliminados. Assim, da elaboração do mapeamento da cadeia de valor à
identificação dos erros do processo de produção, ele se torna capaz de delimitar quais ferramentas serão aplicadas em cada uma das áreas.
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Exemplos de aplicação
Entre várias outras, podemos destacar estas:
Poka-Yoke
Desenvolvido pelo engenheiro Shigeo Shingo, o Poka-Yoke é um método que faz com que o processo de montagem seja à prova de
erros. Podendo ser aplicado de
diferentes formas, essa ferramenta é observada nos menores detalhes de vários produtos.
Se você já viu como é o design de um chip de celular, por exemplo, deve ter percebido que um lado dele tem uma espécie de corte, assim como o seu respectivo slot. Essa solução simples e elegante faz com que seja impossível montar o chip de maneira incorreta, tornando o sistema à
prova de erros.
Evento Kaizen
O Evento Kaizen é uma metodologia que consiste na realização de uma atividade, que pode durar cerca de 3 a 5 dias, voltada para a análise das oportunidades de melhoria e identificação de desperdícios no processo produtivo da empresa.
Kanban
O Kanban é uma ferramenta metodológica que visa organizar as atividades e movimentações de materiais e produtos de maneira visual. Consiste em um quadro
dividido em etapas que podem ser, de maneira simples, classificadas como: “a fazer”, “em execução” e “feito”.
Dessa maneira, ele ajuda na organização das tarefas, que podem ainda serem separadas por cores de cartões (cada cartão correspondendo a uma tarefa), ordenação dentro das etapas,
tamanho e numeração, por exemplo. O Kanban pode ser aplicado por cada profissional, setor e mesmo de maneira geral, para toda a empresa.
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Exemplos de Aplicação
Realizado de tempos em tempos, ele necessita da participação de todos os colaboradores, de forma que a rotina da empresa é interrompida durante a sua realização.
Assim, com o Kaizen, todos os
colaboradores conseguem perceber quais são os gargalos e como eles podem ser resolvidos, o que faz com que a resolução de problemas seja uma habilidade constante em toda a equipe. Enfim, a aplicação das ferramentas e metodologias presentes na
filosofia do Lean Manufacturing depende sempre da capacidade de mobilização dos colaboradores. Por isso, contar com um líder Black Belt capacitado e com autonomia para analisar os processos é um diferencial para qualquer empresa. Existem ainda várias outras
metodologias e ferramentas dentro
da filosofia Lean que podem ser aplicadas em diversas organizações de diferentes segmentos.
Muitas vezes, os resultados podem variar, dependendo da aplicação da metodologia. Por isso, tão importante quanto aplicar as ferramentas é
analisar retroativamente a eficiência delas, comparando resultados e
adaptando-as de acordo com a necessidade.
Por fim, para que a cultura Lean seja absorvida por todos os colaboradores envolvidos, é essencial que os seus
preceitos sejam divulgados e incentivados dentro da organização.
Deixar todos os funcionários a par dos benefícios que essa mudança de cultura pode trazer para a empresa, além de oferecer treinamentos e capacitações constantes, faz com que o envolvimento seja muito maior.
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Como dissemos, o Lean
Manufacturing tem como essência a redução de desperdícios por meio da aplicação de métodos, como os já citados Jidoka e Just-In-Time, lançando mão do uso de diversas ferramentas de gestão.
Isso se dá a partir da instauração de uma filosofia voltada para o desenvolvimento de uma produção a mais enxuta possível, em busca de uma cultura que aumenta a produtividade da empresa.
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Entre os desperdícios que o Lean Manufacturing objetiva eliminar, podemos destacar oito principais, que po-dem ser encontrados em empresas de qualquer setor. São eles:Os Desperdícios
1. Superprodução
O desperdício da superprodução está ligado às práticas
não-sustentáveis e sem planejamento, que levam a excessos desnecessários. Fazer um pedido a um fornecedor antes da hora, repassar documentos sem analisá-los previamente,
produzir itens sem demanda, comprometendo o estoque, são apenas alguns exemplos desses desperdícios de superprodução.
2. Transporte
Falhas no processo de logística também levam a desperdícios consideráveis em uma empresa. Quando existe um planejamento mal feito, tanto do processo produtivo quanto do próprio desenho dos setores, a empresa pode ser levada a gastar sem necessidade. Setores distantes, por exemplo, podem gerar altos custos com transporte de materiais.
3. Tempo de espera
O desperdício por tempo de espera se refere à ocorrência de ociosidade, seja para produtos ou pessoas.
Esse desperdício é identificado em processos como documentos aguardando assinatura, funcionários ociosos por falta de treinamento, logística interrompida por falta de despacho de material, entre outros.
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Os Desperdícios
4. Excesso de processamento
O excesso de processamento ocorre quando existem etapas de produção desnecessárias, que não acrescentam nada ao processo
produtivo. Tecnologias inadequadas e operações sem valor agregado incorrem nesse desperdício de excesso de processamento.
5. Defeitos
Todo erro que incorre em
necessidade de refração, seja ele de maquinário ou humano, diz respeito ao desperdício pelo alto número de defeitos. E eles tendem a trazer vários prejuízos à empresa, gerando retrabalho, pausas para reparo
ou mesmo impactos negativos aos clientes finais.
6. Estoque
Intimamente ligados ao desperdício por superprodução, os erros de estoque levam à perda de material por acúmulo, principalmente, de matéria-prima. Podem acontecer por uma falta de confiança no
fornecedor, gerando a realização de pedidos em excesso e prejudicando, assim, o estoque da empresa.
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Os Desperdícios
7. Movimentação de pessoal
Semelhante ao desperdício de transporte, a movimentação desnecessária de pessoal também traz grandes prejuízos para a organização.
Caminhadas longas entre setores, localização
inadequada de estoque e maquinários, entre outros erros, levam ao desperdício de tempo causado pelos longos períodos de movimentação, que acabam
prejudicando a produtividade, como um todo.
8. Habilidades subutilizadas
Finalmente, o oitavo e último tipo de desperdício abordado pela metodologia Lean Manufacturing diz respeito ao mau uso das habilidades pessoais de cada profissional colaborador.
Isso porque, ao não utilizar de maneira eficiente a completa capacidade os funcionários, envolvendo as equipes nos processos corretos, a empresa está atribuindo de maneira insatisfatória o material humano que tem em mãos.
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A partir do estabelecimento dos tipos de desperdício existentes em uma organização, é possível construir um planejamento voltado para identificá-los e, por meio da utilização das ferramentas corretas, eliminá-los.
Dessa forma, o primeiro passo a ser seguido é fazer o mapeamento da cadeia de valor (ou, em inglês, Value Stream Mapping – VSM). Essa atividade consiste em uma análise de processo que tem por objetivo identificar cada uma das etapas dos processos produtivos, categorizando-as em atividades que acrescentam, ou não, valor ao produto/serviço final.
Essa análise é essencial para manter a conexão entre cada uma das etapas do processo produtivo a dados e informações. Assim, é
possível enxergar a situação como um todo, de maneira ampla e clara. A partir dela, a organização consegue identificar, então, situações que
possam representar gargalos futuros e, consequentemente, quais processos apresentam maior potencial de melhoria.
Segundo Taiichi Ohno, a cadeia de valor tem cinco ações principais e ideais, sendo elas:
1. Identificar o valor da empresa e do produto a partir da ótica do cliente;
2. Analisar a situação da cadeia de valor, identificando e removendo os desperdícios existentes;
3. Fazer com que o valor agregado aos produtos, na cadeia, flua por todo o processo;
4. Fazer com que esse fluxo de valor seja “puxado” pelo cliente;
visar a perfeição, sempre por meio da melhoria contínua dos processos. Essas ações ajudam a conhecer a sua cadeia de valor e a traçar os
objetivos para atingir a perfeição do quinto ponto.
Porém, realizar o mapeamento da cadeia de valor tem como meta
reconhecer e verificar qual é a situação atual, descrevendo exatamente como a organização funciona hoje.
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Então, para realizar o mapeamento da cadeia de valor, é recomendável seguir uma sequência específica de análise:
◊ Identificação do perfil do cliente;
◊ Equipamentos, recursos e processos produtivos;
◊ Estoque;
◊ Fornecedores;
◊ Fluxos de materiais externos à organização;
◊ Fluxos de materiais no interior da organização;
◊ Fluxo de dados e informações;
◊ Ciclos de produção (lead time) Para realizar o mapeamento da cadeia de valor de maneira sincera e funcional, é preciso reconhecer a possibilidade de existência de falhas e gargalos. Por isso, o profissional responsável pela
análise deve ser objetivo, mapeando corretamente os processos para que os desperdícios sejam facilmente identificados.
O produto do mapeamento da cadeia de valor é um esquema gráfico com diferentes níveis de profundidade, dependendo da complexidade dos processos produtivos da organização. Assim, ao traçar todo o fluxo produtivo da empresa, torna-se mais fácil a visualização dos
desperdícios e gargalos.
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Antes de darmos sequência na aplicação do Lean Manufacturing, é preciso traçar as diferenças entre Lean e Seis Sigma, outra metodologia de gerenciamento de projetos, bastante parecida com o Lean, que busca reduzir a variação dos projetos, principal causador de defeitos em produtos e serviços. Assim como o Lean, o Seis Sigma é mais do que uma ferramenta, é um método voltado exclusivamente para a resolução de problemas e aumento da satisfação dos clientes finais.
Com essa meta, ele opera de maneira a melhorar os processos e aumentar o valor agregado dos produtos/
serviços.
Nesse sentido, ambas as
metodologias são completamente associáveis. Com o objetivo mútuo de melhoria contínua, tanto o Lean
Manufacturing quanto o Seis Sigma podem ser usados em um mesmo processo de mudança dentro da organização.
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Bom, após identificar os desperdícios e elaborar o mapeamento da cadeia de valor da organização, é hora de entender quais são as ferramentas que farão com que a empresa se torne, de fato, mais produtiva e enxuta. Uma maneira importante de eliminar os desperdícios e apresentar resultados melhores dentro da empresa é reduzir os custos por meio da base do Lean Manufacturing, que ficou conhecida como os “4 Ps da Toyota”. São eles:
1. Philosophy (Filosofia)
Antes de tudo, é preciso desenvolver a filosofia pela qual a organização será guiada. Em um planejamento a longo prazo, essa mentalidade deve manter as decisões e ações da instituição sempre com o foco em um desenvolvimento futuro.
2. Process (Processo)
O objetivo maior de qualquer
organização deve ser na melhoria contínua dos processos para a redução dos oito desperdícios. Assim, é possível:
◊ Desenvolver processos que fa-çam com que a produção tenha um fluxo sem gargalos;
◊ Paralisar as atividades quando acontecerem erros relacionados ao controle de qualidade;
◊ Criar atividades padronizadas;
◊ Manter controle visual e pró-ximo de todo o processo produtivo, procurando não deixar passar ne-nhum erro;
◊ Fazer uso apenas de tecnolo-gias que já foram testadas e sejam de confiança.
3. People and Partners (Pessoas e Parceiros)
Todas as empresas precisam ter em seu quadro de colaboradores líderes comprometidos com a metodologia, que objetivem manter o processo de melhoria dentro da organização. Logo, precisam de gestor em Lean, seja ele interno ou externo, para que o processo de implantação da metodologia seja feito corretamente.
4. Problems Solving (Solução de Problemas)
Finalmente, o passo mais efetivo dos 4 P’s é a ação de resolução de problemas. Corrigir erros e resolver problemas que venham a acontecer no processo produtivo diário da empresa deve ser uma ação que traga um aprendizado.
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O que é o Lean Seis Sigma?
O Lean Seis Sigma representa a união entre o método Seis Sigma e a filosofia e ferramentas do Lean. O objetivo dele é buscar melhora nos resultados da organização por meio da eliminação de desperdícios e da variabilidade dos processos por meio de projetos de melhoria.
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Quais as diferenças?
As duas metodologias têm o
objetivo de aumentar diretamente a lucratividade da empresa, mas elas agem de maneiras diferentes nos sistemas de produção.
O método Seis Sigma age reduzindo a variabilidade e os erros do
processo, visando torná-lo mais eficiente, ao passo que o método Lean objetiva reduzir desperdícios e aumentar a velocidade da produção para aumentar a eficiência.
Diferenças nas lideranças
Um líder Lean Seis Sigma recebe um treinamento e uma certificação — estes podem ser obtidos em centros internacionais reconhecidos como, por exemplo, a Escola EDTI ou a Unicamp.
É importante ressaltar que esse processo envolve todos os níveis
da empresa para trazer uma melhora ao nível global. A ideia é que cada funcionário seja a pessoa mais adequada para identificar os processos e erros da etapa de sua responsabilidade.
Todos os funcionários devem
participar de iniciativas de melhoria, buscando identificar oportunidades de reduzir evitar os erros ao longo de todo o processo. Em geral, os próprios funcionários estão aptos para reconhecer a necessidade de uma melhoria e eles mesmos são autorizados a tomar decisões imediatas, de acordo com a demanda. Isoladamente, o Seis Sigma é um método mais orientado por dados — quando comparado ao Lean.
O Seis Sigma utiliza o roteiro DMAIC organizar as etapas do projeto de melhoria. Veja a seguir!
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A sigla, em inglês, significa Define, Measure, Analyse, Improve e
Control (respectivamente, definir, medir, analisar, melhorar e
controlar). Ela se refere a uma
metodologia que entra no conjunto de práticas do Seis Sigma.
Ele tem como objetivo a melhoria dos processos já existentes
na instituição. Um projeto
DMAIC é eficaz para aumentar a produtividade, reduzir
custos, melhorar os processos administrativos e afins. Entenda:
Definir
Nesta etapa do DMAIC são estabelecidos os problemas ou
oportunidades de melhoria vinculados aos processos — é fundamental,
portanto, levantar as questões de forma quantitativa. Nessa fase é definida a meta do projeto.
Medir
A medição refere-se à documentação do processo, à validação de como ele é mensurado e ao estabelecimento
de uma linha-base com relação à performance.
Algumas ferramentas essenciais nesse processo são os gráficos de tendência, os fluxogramas e outras ferramentas de medição. Nessa fase do DMAIC serão analisadas as metas e as variáveis que têm influência
sobre os resultados esperados.
Analisar
Após a fase de medição, na qual foram levantadas as principais entradas do processo, vem a fase de análise. O objetivo agora é identificar a causa raiz do problema. Nesse momento também podem ser realizadas análises de dados para estabelecer se há
relações de causas e efeitos entre as variáveis do processo.
Melhorar
Nesta fase do DMAIC são realizados os testes em pequena escala dos mudanças identificadas na fase anterior.
Controlar
Esse é o momento de implementar as propostas de mudanças que se mostraram um sucesso. Deve-se sempre estar atento a documentação, padronização e treinamento.
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Agora que já chegamos até aqui e você já sabe sobre Lean Seis Sigma é comum o interessado se deparar com a dúvida de qual curso deve se matricular: Lean ou Green Belt?
A resposta dessa pergunta é muito simples: depende.
Depende da sua
necessidade de qualificação e principalmente em
que pretende aplicar os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso.
Primeiro vamos mostrar um breve resumo do que é cada metodologia, mostrar algumas aplicações e no fim tentar indicar a melhor
escolha para você.
O Green Belt
Em geral, o curso de Green Belt aborda todo o conjunto de ferramentas do Seis Sigma para a implementação de projetos de melhoria. O curso da Escola EDTI é baseado na metodologia ainda mais ampla do Lean Seis Sigma que incorpora o manuseio e otimização do desperdício ao modelo de
melhoria. O profissional certificado Green Belt pela Escola EDTI é
capaz de implementar um projeto de melhoria em qualquer área onde haja a necessidade e ainda é apresentado às ferramentas do Lean para gestão de produção e desperdício.
Agora que já chegamos até aqui e você já sabe sobre Lean Seis Sigma é comum o interessado se deparar com a dúvida de qual curso deve se matricular: Lean ou Green Belt?
incorpora o manuseio e otimização do desperdício ao modelo de
melhoria. O profissional certificado Green Belt pela Escola EDTI é
capaz de implementar um projeto de melhoria em qualquer área onde haja a necessidade e ainda é apresentado às ferramentas do Lean para gestão de produção e desperdício.
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Então, Qual o curso recomendado?
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1)
Materiais educativos gratuitos;
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Aplicamos o que ensinamos e com isso temos crescido 4 vezes ao ano.Pensamos que divulgando esse
conhecimento podemos ajudar outras empresas a atingir os mesmos resultados. Por isso sonhamos transferir conhecimento sobre melhoria de processos e análise de dados para 1 milhão de brasileiros até o ano de 2020.
