UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC CENTRO TECNOLÓGICO - CTC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL – PPGEC
UANDERSON LUÍS DUTRA
ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS NA EXECUÇÃO DE EDIFICAÇÕES HABITACIONAIS
Florianópolis 2019
ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS NA EXECUÇÃO DE EDIFICAÇÕES HABITACIONAIS
Tese submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina, para a obtenção do título de doutor em Engenharia Civil.
Orientador: Dr. Antônio Edésio Jungles
Florianópolis 2019
ANÁLISE DA GESTÃO DE RISCOS NA EXECUÇÃO DE EDIFICAÇÕES HABITACIONAIS
O presente trabalho em nível de doutorado foi avaliado e aprovado pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
Prof. Dr. Antônio Edésio Jungles - Moderador Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
Universidade Estadual de Campinas - FEC/UNICAMP
Prof. ª Dr.ª Sheyla Mara Baptista Serra Universidade Federal de São Carlos - UFSCAR
Prof. Dr. Rogério Cabral Azevedo
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais - CEFET/MG
Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Prof. Dr. Glicério Trichês
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Certificamos que esta é a versão original e final do trabalho de conclusão que foi julgado adequado para obtenção do título de doutor em Engenharia Civil.
Coordenação do PPGEC
Prof. Dr. Antônio Edésio Jungles Orientador
Florianópolis 2019
Documento assinado digitalmente Antonio Edesio Jungles Data: 03/02/2020 11:55:47-0300 CPF: 298.627.879-53 Documento assinado digitalmente Fernando Pelisser
Data: 04/02/2020 13:12:09-0300 CPF: 891.548.350-20
Dedico este trabalho a Deus, responsável maior de minha existência.
À minha esposa e aos meus filhos, por estarem sempre juntos de mim em mais uma caminhada.
À minha família, pelo apoio incondicional.
O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001
Ao Instituto Federal de Educação e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais – Campus Rio Pomba, pela oportunidade dada para aperfeiçoar meus estudos.
À Universidade Federal de Santa Catarina.
Ao meu orientador, professor Antônio Edésio Jungles, pela força e estímulo constantes.
A todos os amigos e colegas de turma, pelos incentivos em momentos de dificuldades.
A todos que contribuíram de todas as formas para que este projeto de pesquisa fosse realizado.
O objetivo desse estudo é analisar como se pode melhorar a adesão à gestão de risco nas empresas do Sudeste brasileiro. Para isso foi realizada uma revisão sistemática da literatura, buscando embasar teoricamente o estudo, e posteriormente uma survey com 136 empresas do setor, localizadas nas capitais do Espírito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo. Um questionário foi desenvolvido e aplicado aos profissionais do gerenciamento de risco nas empresas participantes da pesquisa. Os dados foram analisados por meio de análises quantitativo-descritivas e estatística, utilizando-se o teste qui-quadrado, com nível de significância de 5%. A maior parte das empresas pesquisadas localiza-se em São Paulo/SP (29,4%), são de pequeno porte (45,6%), e desenvolvem projetos com abrangência regional (54,4%). Dos 136 respondentes da pesquisa apenas um possui o cargo específico de gestor de projetos. Os riscos que apresentam maior probabilidade de ocorrência e impacto sobre os objetivos dos projetos habitacionais são “falência dos proprietários”, “quebra de contrato por parte dos proprietários” e “problemas de financiamento do projeto”. A maior parte dos respondentes acredita que há importância na implementação de práticas de gestão de riscos, porém, demonstraram que a adesão formal a essas práticas ainda não alcançou um nível adequado no país. O processo de resposta aos riscos é o mais utilizado nas empresas, enquanto o processo de identificação dos riscos – que deveria ser um dos primeiros no ranking – consiste no processo menos utilizado. De forma contraditória, a análise SWOT foi citada como a prática mais utilizada, sendo usada justamente para a identificação, mensuração e análise dos riscos. Percebeu-se uma contradição considerável nos relatos dos participantes, o que talvez se justifique devido à falta de conhecimento específico e/ou experiência em relação aos processos e práticas de gestão de riscos. Concluiu-se que a melhoria da gestão de riscos nas empresas da Construção Civil brasileiras está diretamente associada à maior divulgação de seus objetivos, importância e benefícios, visando possibilitar um maior interesse por parte destas empresas na capacitação de seus profissionais e, consequentemente, melhoria de sua produtividade.
Palavras-chave: Construção Civil. Gerenciamento de projetos. Gestão de riscos. Edificações habitacionais.
The objective of this study is analyzing how risk management compliance can be improved in companies in southeastern Brazil. For this, a systematic literature review was performed, and a questionnaire was elaborated based on the selected studies and applied to 136 risk management professionals of Civil Construction companies, located in the capitals of Espírito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro and São Paulo. Data were analyzed by descriptive quantitative and statistical analysis by the chi-square test, with a significance level of 5%. Most of the surveyed companies are in São Paulo/SP (29.4%), are small (45.6%) and develop projects with regional coverage (54.4%). Of the 136 survey respondents, only one occupies the specific position of project manager. The risks that are most likely to occur and impact on housing project objectives are “owner bankruptcy”, “owner breach of contract” and “project financing issues”. Most respondents believe that there is importance in the implementation of risk management practices, however, showed that formal adoption to these practices has not yet reached an appropriate level in construction companies in the country. The risk response process is the most used in companies, while the risk identification process - which should be one of the first in the ranking - is the least used process. There is a considerable contradiction in the participants' reports, which may be justified due to the lack of specific knowledge and/or experience regarding risk management processes and practices. Most respondents stated that the companies have difficulty implementing risk management practices, mainly due to the lack of appropriate knowledge, methods and/or tools, and resources (personnel, financial and time). It was concluded that the improvement of risk management in Brazilian Construction companies is directly associated with the greater disclosure of their objectives, importance and benefits, aiming to enable a greater interest on the part of these companies in the qualification of their professionals and, consequently, the improvement of their skills, productivity.
Keywords: Civil Construction. Project management. Risk management. Housing buildings.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Número de empresas por parte na construção civil ... 22
Quadro 2: Dados das empresas de construção de edificações ... 23
Quadro 3: Categorias e direcionadores de risco ... 40
Quadro 4: Portfólio bibliográfico obtido utilizando-se o método ProKnow-C. ... 57
Quadro 5: Seleção dos sujeitos da pesquisa e métodos de coleta e análise dos dados segundo objetivos específicos do estudo. ... 61
Quadro 6: Categorias de análise do questionário ... 65
Quadro 7: Ranking geral dos riscos com maior probabilidade de ocorrência ... 79
Quadro 8: Ranking geral dos riscos que causam maior impacto aos objetivos dos projetos ... 81
Quadro 9: Comparativo entre os vinte riscos com maior probabilidade de ocorrência e que causam maior impacto aos objetivos dos projetos. ... 83
Quadro 10: Riscos classificados como alto risco e médio risco, conforme metodologia proposta por Salles Júnior et al. (2006). ... 85
Quadro 11: Ranking geral dos processos de GR mais usados pelas empresas. ... 89
Quadro 12: Ranking dos processos de GR mais usados pelas empresas, segundo a capital. ... 91
Quadro 13: Ranking geral das práticas de GR mais usadas pelas empresas... 93
Quadro 14: Ranking das práticas de GR mais usadas pelas empresas, segundo a capital. ... 95
Quadro 15: Ranking geral dos fatores que comprometem a implementação das práticas de GR nas empresas. ... 104
Quadro 16: Ranking dos fatores que comprometem a implementação das práticas de GR nas empresas, segundo a capital. ... 106
Quadro 17: Principais práticas de GR que podem ser implementadas com vistas à gestão dos riscos classificados nesta pesquisa como alto risco. ... 113
Quadro 18: Principais práticas de GR que podem ser implementadas com vistas à gestão dos riscos classificados nesta pesquisa como médio risco. ... 115
Quadro 19: Ranking dos riscos com maior probabilidade de ocorrência em Belo Horizonte/MG. ... 157 Quadro 20: Ranking dos riscos com maior probabilidade de ocorrência no Rio de
Janeiro/RJ. ... 159 Quadro 21: Ranking dos riscos com maior probabilidade de ocorrência em São Paulo/SP. ... 161 Quadro 22: Ranking dos riscos com maior probabilidade de ocorrência em
Vitória/ES. ... 163 Quadro 23: Ranking dos riscos com maior impacto aos objetivos dos projetos em Belo Horizonte/MG ... 165 Quadro 24: Ranking dos riscos com maior impacto aos objetivos dos projetos no Rio de Janeiro/RJ. ... 167 Quadro 25: Ranking dos riscos com maior impacto aos objetivos dos projetos em São Paulo/SP. ... 169 Quadro 26: Ranking dos riscos com maior impacto aos objetivos dos projetos em Vitória/ES. ... 171
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Funil de projeto... 27
Figura 2: Análise SWOT. ... 28
Figura 3: Grupo de processos de gerenciamento de projetos. ... 29
Figura 4: Grau de tolerância ao risco ... 67
Figura 5: Diretrizes e orientações para empresas formalizarem práticas e processos de GR. ... 120
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Porte das empresas, segundo a capital. ... 71
Gráfico 2: Número de colaboradores das empresas, segundo a capital. ... 72
Gráfico 3: Abrangência dos projetos das empresas, segundo a capital. ... 73
Gráfico 4: Dimensão média dos projetos das empresas, segundo a capital ... 74
Gráfico 5: Cargo dos respondentes da pesquisa, segundo a capital. ... 75
Gráfico 6: Grau de escolaridade dos respondentes da pesquisa, segundo a capital. ... 76
Gráfico 7: Tempo em que os respondentes da pesquisa trabalham nas empresas, segundo a capital. ... 77
Gráfico 8: Tempo de experiência dos respondentes na indústria da CC, segundo a capital. ... 78
Gráfico 9: Nível de importância da adesão às práticas de GR pelas empresas do setor da CC, segundo a capital. ... 86
Gráfico 10: Nível de adesão das empresas da CC em geral às práticas de GR, segundo a capital. ... 88
Gráfico 11: Nível de adesão da empresa em que trabalha às práticas de GR, segundo a capital. ... 89
Gráfico 12: Uso das práticas qualitativas de GR, segundo a capital ... 99
Gráfico 13: Uso das práticas quantitativas de GR, segundo a capital. ... 100
Gráfico 14: Apresentação de dificuldades das empresas para a implementação de práticas de GR, segundo a capital. ... 102
Gráfico 15: Parte mais difícil na implementação de práticas de GR nas empresas da CC brasileira, segundo a capital. ... 103
LISTA DE SIGLAS
APM - Association for Project Management
AIPM - Australian Institute for Project Management BSI - British Standards Institution
CC - Construção Civil GR - Gestão de riscos
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPMA - International Project Management Association ProKnow-C - KnowledgeDevelopmentProcess – Constructivist
LabMCDA - Laboratório de Metodologias Multicritério em Apoio à Decisão CPM - Método do Caminho Crítico (colocar em inglês)
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
PERT - Programa de Avaliação e Técnica de Revisão PMI - Project Management Institute
SECONCI - Serviço Social da Indústria da Construção SINDUSCO - Sindicato das Indústrias de Construção Civil
SWOT - “Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities” e “Threats” ou “Forças”, “Fraquezas”, “Oportunidades” e “Ameaças”
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 14 1.1 PERGUNTA DE PESQUISA ... 16 1.2 OBJETIVO GERAL ... 16 1.3 INEDITISMO ... 18 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 18 2. REVISÃO DA LITERATURA ... 20
2.1 EMPRESAS BRASILEIRAS DE CONSTRUÇÃO DE EDIFICAÇÕES ... 20
2.2 GESTÃO DE PROJETOS ... 25
2.3 GERENCIAMENTO DE RISCO ... 37
2.4 GESTÃO DE RISCO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO DE EDIFICAÇÕES HABITACIONAIS ... 47
3. MÉTODO DA PESQUISA ... 54
3.1 SUJEITOS ... 60
3.2 COLETA DOS DADOS ... 63
3.2.1 Elaboração do questionário ... 64
3.3 ANÁLISE DOS DADOS ... 65
3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 68
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 69
4.1 SINTESE DO CENARIO ENCONTRADO NOS 21 ARTIGOS UTILIZADOS ... 69
4.2 DEMOGRAFIA GERAL ... 70
4.3 RISCOS ... 78
4.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RISCO ... 85
4.5 DIFICULDADES PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RISCOS ... 101
5. SUGESTÕES E PROPOSIÇÕES DE MELHORIA ... 110
6. CONCLUSÃO ... 122
6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 123
REFERÊNCIAS ... 125
APÊNDICES ... 134
APÊNDICE A – CARTAS DE APRESENTAÇÃO ENVIADAS AOS SINDUSCON ... 135
APÊNDICE B – CARTA DE APRESENTAÇÃO ENVIADA AOS PESQUISADOS ... 143 APÊNDICE C – MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO ... 144 APÊNDICE D – RANKINGS DOS RISCOS QUANTO À PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA PARA CADA CAPITAL ... 157 APÊNDICE E – RANKINGS DOS RISCOS QUANTO AO IMPACTO NOS
1. INTRODUÇÃO
A dinâmica de mercado é caracterizada pela alta competitividade empresarial, e por uma demanda cada vez maior por produtividade, qualidade e cumprimento de prazos nos mais diversos setores de produtos e serviços. A indústria da construção civil (CC) é de grande importância socioeconômica para o Brasil. A construção de edificações um dos segmentos que se destaca em relação aos demais, uma vez que movimenta o maior montante de recursos do setor, e gera muitos postos de trabalho (IBGE, 2019).
No entanto, a CC ainda apresenta características contraproducentes como baixos índices de produtividade, atrasos nas entregas, e não conformidade e baixa qualidade do produto. Dentre os fatores mais relevantes para essa ineficiência, encontram-se as dificuldades relacionadas à adequada gestão de projetos. As empresas inseridas no ramo da CC precisam ser dinâmicas e proativas, estando aptas a lidar com a tomada de decisão de forma a se prevenir contra os malefícios das incertezas (FREJ; ALENCAR, 2010; HALOU et al., 2019). Para tanto, necessitam de informações concretas e de credibilidade para que possam gerir seus projetos de forma eficiente (HOPKING, 2018; PARK et al., 2017; ZAVADSKAS; TURSKIS; TAMOSAITIENE, 2010).
Nesse âmbito, as empresas que utilizam ferramentas estratégicas que proporcionam vantagens competitivas possuem maiores chances de se manter no mercado (FREJ; ALENCAR, 2010; HOPKING, 2018). As vantagens competitivas se manifestam por meio do oferecimento de produtos e serviços que atendam aos anseios de seus clientes, que a cada dia apresentam-se mais exigentes.
Buscando auxiliar no cumprimento dos objetivos dessas empresas, tem sido cada vez mais frequente a realização de pesquisas acadêmicas e profissionais acerca da especialidade da CC. Nesse contexto, o processo minucioso de planejamento da execução dos projetos vem sendo reconhecido como uma etapa muito importante para a implementação eficiente de uma obra, sob os seus mais diversos aspectos. Dessa forma, justificam-se as preocupações das construtoras com seus sistemas de gestão, para que estes sejam cada vez mais eficientes e proporcionem melhores vantagens competitivas (ALENCAR, 2010; DE FILIPPI; MELHADO, 2015; FREJ; HOPKING, 2018).
impossibilidade de padronização nos diversos tipos de empreendimentos (ZAVADSKAS et al., 2010; PARK et al., 2017; ADELEKE et al., 2018), principalmente devido às suas particularidades (KARIMIAZARI et al., 2011; HALOU et al., 2019). Além disso, os projetos desenvolvidos na CC são permeados por uma grande variedade de riscos, o que dificulta sua gestão.
A gestão de riscos (GR) é uma importante ferramenta de auxílio à gestão de projetos, uma vez que apresenta técnicas que possibilitam o entendimento e a mitigação de possíveis falhas. Deste modo, a GR pode otimizar as tomadas de decisões, visando a realização efetiva dos processos de implementação de projetos no tempo certo, da maneira correta e nos custos orçados (BARRETO; ANDREY, 2015; NAWAZ et al., 2019).
A literatura nacional e internacional tem abordado amplamente a temática de gestão de risco na construção de edifícios habitacionais (TANG et al., 2007; KULULANGA; KUOTCHA, 2010; KARIMIAZARI et al., 2011; ZHAO et al., 2014; SANTOS et al., 2015; NAWAZ et al., 2019).
Contudo, ainda que a literatura esteja amplamente abastecida com informações que evidenciam a importância da GR, na implementação de projetos no ramo da CC (HALOU et al., 2019; KARIMIAZARI et al., 2011; LARSON; GRAY, 2018), diferentes estudos têm demonstrado que há uma adesão formal moderada (TANG et al., 2007) ou baixa (ADELEKE et al., 2018; EL-SAYEGH, 2014; HALOU; SAMIN; AHMAD, 2019; HU; WU, 2016; HWANG; ZHAO; TOH, 2014; KULULANGA; KUOTCHA, 2010; LIU et al., 2007; NAWAZ et al., 2019; ZHAO; HWANG; LOW, 2014; ZWIKAEL; AHN, 2011) a essa ferramenta por parte das empresas construtoras, situadas em diferentes países, entre os quais destacam-se: Canadá, China, Cingapura, Emirados Árabes, Israel, Japão, Malásia, Malawi, Nova Zelândia e Paquistão.
Esses estudos têm enfatizado que não existe uma adesão formal à gestão de riscos por parte das empresas, E, quando ocorre a adesão, na maioria das vezes, ela é implementada em partes, e/ou mal aplicada, e, em casos mais extremos, ela é ignorada (HWANG et al., 2014; ADELEKE et al., 2018).
Ademais, em um estudo realizado em três países (Israel, Japão e Nova Zelândia) comparando o acometimento por riscos com a aplicação de práticas de GR em sete setores industriais (Engenharia, software, produção, CC, comunicações, serviços e governamental), ficou demonstrado que o setor da CC é o mais
acometido pelos riscos, o que está diretamente associado ao fato de este ser também o setor que menos utiliza as práticas de gestão riscos durante a elaboração e execução de projetos (ZWIKAEL; AHN, 2011).
Portanto, Adeleke et al. (2018), El-Sayegh (2014), Halou, Samin e Ahmad (2019), e Zhao et al. (2015) ressaltaram que há uma grande necessidade de avaliar os riscos e as práticas de GR no ramo da CC, a fim de identificar as deficiências e as principais barreiras que impedem a implementação bem-sucedida de um processo abrangente e eficaz de GR em projetos. Nesse ínterim, a pergunta de pesquisa do estudo consiste em:
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA
Como se pode melhorar a adesão formal de GR das empresas de CC?
A Região Sudeste é a que apresenta maior concentração de empresas do segmento da CC no Brasil, é também a região onde tem sido executados projetos que movimentam grandes investimentos, e a que possui o maior número de pessoas ocupadas no setor (IBGE, 2019). Dessa forma, buscando responder à pergunta de pesquisa, o trabalho tem como objetivo geral:
1.2 OBJETIVO GERAL
Analisar como se pode melhorar a adesão à gestão de risco nas empresas do Sudeste brasileiro.
Mais especificamente pretende-se:
a) Verificar os principais riscos à que são passíveis as empresas da CC das capitais dos estados da região Sudeste do Brasil, durante a execução de projetos de edificações habitacionais;
b) Identificar as práticas e processos de GR mais utilizados pelas equipes de gestão dessas empresas;
c) Compreender as principais dificuldades enfrentadas pelas referidas empresas da CC para a implementação de práticas de GR na execução de projetos de edificações habitacionais;
d) Verificar e comparar os dados e informações obtidos a partir das empresas da CC, situadas nas capitais dos quatro estados da região Sudeste do Brasil, visando identificar as semelhanças e diferenças entre elas;
e) Identificar quais os riscos, práticas e processos mais significativos quando da execução de projetos de edificações habitacionais;
f) Propor diretrizes e orientações para melhoria de adesão da GR das empresas brasileiras da CC, quando da execução de empreendimentos de edificações habitacionais.
Dado o mercado contemporâneo, caracterizado pela alta competitividade, vê- se como relevante a realização de pesquisas que possam elaborar instrumentos de obtenção de vantagens competitivas para as empresas nele inseridas.
Dessa forma, como no setor da CC essa situação não se difere, é importante reconhecer os riscos apresentados nos diferentes momentos da elaboração, execução e conclusão de projetos, com vistas à melhor definição de ferramentas que possam ser utilizadas na gestão desses riscos de forma a reduzir/eliminar sua ocorrência. Essa ação, não só estabelece um potencial de vantagem competitiva às empresas que fizerem uso dessas ferramentas, como também garante maior economia de tempo e custos, além de maior qualidade aos empreendimentos realizados por elas.
Além disso, considerando-se que a literatura já disponibiliza informações acerca da importância da adoção de práticas de gestão dos riscos de projetos no ramo da CC, é importante que se verifique como essa adoção está ocorrendo no Brasil e, principalmente, as dificuldades que as empresas do setor encontram para utilizar a GR de maneira formal.
É sob esse aspecto que se debruçou este estudo, o qual pretendeu enfatizar a importância da GR durante a execução de empreendimentos habitacionais em empresas brasileiras do setor da CC.
1.3 INEDITISMO
Reconhecendo-se a relevância da pesquisa proposta, e levando-se em consideração a revisão sistemática da literatura realizada, é válido enfatizar que apesar de a literatura apresentar uma gama de pesquisas acerca da GR de projetos da CC, não se observou nenhum estudo que tenha analisado a percepção dos gestores de empresas da CC.
Desta forma, ainda que a literatura apresente um considerável número de pesquisas sobre o tema, os estudos verificados – inclusive os internacionais – analisam de forma individual ou em associação, apenas dois dos três quesitos que foram abordados neste trabalho (principais riscos, práticas de GR e dificuldades para a implementação dessas práticas).
Portanto, nenhuma pesquisa foi encontrada realizando a abordagem desses três quesitos, conforme desenvolvido na presente pesquisa. Essa análise torna os achados mais completos em relação à GR realizada pelas empresas brasileiras da CC, trazendo mais informações tanto para o meio acadêmico quanto para o profissional, além de auxiliar no fomento à realização de novas pesquisas.
É nesse contexto que este estudo apresenta característica de ineditismo, uma vez que buscou reconhecer os principais riscos que acometem as empresas da CC da região Sudeste brasileira, e verificar as práticas de GR que essas empresas adotam, assim como as dificuldades de implementação dessas práticas.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho é composto por seis partes. A primeira consiste na introdução, que compreende quatro seções: pergunta, objetivos de pesquisa; ineditismo e, estrutura do estudo.
A segunda parte está dividida em quatro seções. A primeira seção corresponde às empresas brasileiras de construção de edifícios habitacionais; a segunda é referente gestão de projetos; a terceira seção corresponde ao gerenciamento de risco; e a quarta seção refere-se à gestão de risco em projetos de construção de edifícios habitacionais.
A terceira parte enfatiza o método de pesquisa, que é composto de quatro seções. A primeira compreende os sujeitos da pesquisa; a segunda refere-se à coleta de dados ressaltando o método de elaboração do questionário; a terceira apresenta a análise dos dados da pesquisa e, a quarta seção, limitações encontradas para o desenvolvimento do presente trabalho.
Na quarta parte são apresentados os resultados e discussões do estudo, sendo composto de quatro seções. A primeira apresenta a síntese do cenário encontrados nos 21 artigos utilizados, a segunda apresenta a demografia geral do estudo; a terceira, os riscos inerentes às empresas estudadas; a quarta diz respeito às práticas de gestão de riscos utilizadas pelos administradores das empresas; a quinta refere-se às dificuldades para implementação das práticas de gestão de risco.
Na quinta parte, são apresentadas proposições para maior adesão das empresas às práticas de gestão de risco.
A sexta parte traz as conclusões da pesquisa, apresentando também as proposições de novos estudos.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Para o desenvolvimento deste estudo foram utilizadas como embasamento teórico as seguintes temáticas: empresas brasileiras de construção de edificações; gestão de projetos; gerenciamento de risco; e gestão de risco em projetos de construção de edificações habitacionais.
2.1 EMPRESAS BRASILEIRAS DE CONSTRUÇÃO DE EDIFICAÇÕES
De acordo com Amorim e Mello (2009), a indústria da CC tem passado por uma considerável transformação nas últimas décadas, tornando-se um setor com grande aumento da atividade/produtividade e fortes investimentos. Essas mudanças foram impulsionadas principalmente pela retomada de investimentos públicos e programas sociais como, por exemplo, o Programa de Aceleração do Crescimento – PAC – e o Programa Minha Casa Minha Vida.
A retomada de investimentos públicos e programas sociais oportunizou maior possibilidade de financiamentos pela criação de legislação que torna facilitada a retomada de imóveis em casos de inadimplência, além da melhoria na qualidade dos empreendimentos com o auxílio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), o qual difundiu os conceitos da gestão de qualidade.
Tais fatores ocasionaram a adoção de modelos organizacionais mais modernos no setor de CC, inclusive com a adoção de inovações tecnológicas, criando empresas mais dinâmicas e contemporâneas, muitas das quais podem ser comparadas aos modelos de empresas da Europa e da América do Norte.
A cadeia de produção da construção civil é caracterizada pela sua extensão e complexidade, que ocasionam um forte impulsionamento nos setores fornecedores de insumos, sendo assim, uma importante indutora do crescimento econômico. Ela abriga empresas com características marcantes desde indústrias de tecnologia de ponta e capital intensivo (como cimento, siderurgia, química), até empresas de serviços (MELLO; AMORIM, 2009).
construção civil, o que constitui um importante instrumento de política pública na geração de emprego e renda. Dessa forma, a construção civil torna-se fundamental para o crescimento da economia brasileira. O aumento da produção desse setor pode ocorrer por incentivos como concessão de créditos a juros mais baixos e por meio de incentivos fiscais (RODRIGUES et al., 2012).
A indústria da construção civil é um dos segmentos de maior importância da economia brasileira (IBGE, 2017). O argumento utilizado para definir a construção civil como setor econômico de importância estratégica está relacionado ao seu tamanho e seu impacto direto na economia, bem como sua importância indireta e induzida para o desenvolvimento socioeconômico (TEIXEIRA; CARVALHO, 2005). Além disso, a construção civil é o segmento da economia que mais absorve mão de obra, uma vez que possui uma grande variada oferta de trabalho, e parte dessas vagas não possuem muitas restrições para o recrutamento (TAKAHASHI et al., 2012).
De acordo com a Pesquisa Anual da Indústria da Construção (IBGE, 2019), em 2017, a CC representou 3,8% do PIB nacional, tendo mais de R$ 280 bilhões em incorporações, obras e serviços da construção, além de empregar mais de 1,9 milhões de pessoas nos diferentes setores do segmento. O valor dos custos e despesas foram em torno de R$ 214 milhões, os custos de materiais e os salários ultrapassaram os R$ 50 milhões.
O aumento do número de empregos e de salários de pessoas empregadas na construção civil é muito benéfico para economia brasileira, uma vez que gera aumento na renda, consumo e do produto interno bruto do país (NISHIMURA et al., 2018). No mesmo ano, existiam 126.316 empresas de construção civil no Brasil (IBGE, 2019). Distribuídas em todo território nacional, com as Regiões Sudeste, Sul, Nordeste, Centro-Oeste e Norte, possuindo respectivamente, 44%, 26%, 17%, 9% e 4% do total de empresas. Nessas regiões, os municípios que se destacam são: São Paulo, Belo Horizonte, Vitória, Rio de Janeiro, Curitiba, Distrito Federal, Porto Alegre, Salvador (CBIC, 2019).
As empresas que compõem o setor se dividem em: microempresa, pequena, média e empresa de grande porte (Quadro 1). De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) (2013), as microempresas são aquelas em que possuem até 19 empregados. As empresas de pequeno porte são aquelas que possuem de 20 a 99 funcionários; as de médio porte de 100 a 499
servidores; e as de grande porte são as que possuem mais de 500 funcionários.
Quadro 1: Número de empresas por parte na construção civil
Porte de empresa Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste TOTAL
Microempresa 7.132 30.175 78.592 48.719 15.872 180.490 Pequena 722 2.901 6.822 2.752 1.268 14.465 Média 168 544 1.157 290 200 2.359 Grande 27 78 186 35 27 353 TOTAL 8.049 33.698 86.757 51.796 17.367 197.667 Fonte: CBIC (2019).
No Brasil, as microempresas, e as empresas de pequeno e médio porte são comprimidas pelas empresas de grande porte, uma vez que estas dominam o mercado, além do setor informal, que lhes subtraem consumidores. Desta forma, só resta às micro, pequenas e médias empresas reverem seus processos produtivos e produtos ofertados, pois esses são os fatores cruciais para que elas possam continuar competindo e sobrevivendo no mercado (RODRIGUES et al., 2012).
Segundo Mello e Amorim (2009), as principais características do setor de construção civil brasileiro são:
● demanda com forte correlação com o aumento de renda interna e condições de crédito;
● intensiva geração de emprego, absorvendo principalmente mão-de-obra desqualificada;
● pequena participação do emprego formal na parcela total de empregados;
● existência de diversos problemas, principalmente em relação ao cumprimento de normas técnicas e padronização;
● níveis de produtividade e de competitividade abaixo do padrão de países desenvolvidos;
● pouca inovação em aspectos tecnológicos e gerenciais, em comparação aos padrões dos países desenvolvidos.
As empresas de construção civil são especializadas em uma grande diversidade de atividades, como: incorporação de empreendimentos imobiliários; construção de rodovias, ferrovias, obras urbanas e obras de arte especiais; construção de outras obras de infraestrutura; construção de acabamento; construção de obras de infraestrutura para energia elétrica, telecomunicações, água, esgoto e transporte por dutos; demolição e preparo do terreno; instalações elétricas e outras instalações em construções; outros serviços especializados para construção; e construção de edifícios (CBIC, 2019).
Em 2017 a construção de edificações apresentou o maior número de empresas do segmento, correspondendo a 39,45% do total de empresas de construção civil no Brasil (IBGE, 2019). Conjuntamente, elas movimentaram R$ 128,1 bilhões (45,8% do valor das obras), e empregaram 37,1% das pessoas ocupadas na construção civil. Dessa forma, percebe-se que a construção de edificações da indústria de construção possui inegável relevância para o desenvolvimento do Brasil.
Quadro 2: Dados das empresas de construção de edificações
Dados das empresas de construção de edificações
Pessoal ocupado 644.278
Total de custos e despesas (mil reais) 92.816.283
Total de gastos de pessoal (mil reais) 24.861.065
Salários, retiradas e outras remunerações (mil reais) 17.061.012
Consumo de materiais de construção (mil reais) 25.330.977
Receita líquida (mil reais) 102.133.941
Valor bruto de produção (mil reais) 102.030.656
Fonte: IBGE (2019).
A produção de edificações tem particularidades bem específicas do segmento. Trata-se de projetos de posição fixa, com execução das edificações realizada em locais específicos, separados geograficamente, e comum alto grau de variação nas diversas etapas de produção. O número de etapas do processo de
construção é grande, sendo bem diferenciadas entre si (fundações, escoramento da estrutura, execução de alvenaria, concretagem, limpeza, assentamento de cerâmica, pintura etc.), podendo envolver diferentes fornecedores e distintas técnicas para execução da construção (AVELAR; MONTEIRO, 2013).
De acordo com Branco (2006), o segmento de construção de edificações é formado por três tipos de construções, são elas:
a) Edifícios comerciais e financeiros: caracterizados por construções destinadas a fins comerciais, lojas, supermercados, shopping centers, bancos etc.;
b) Equipamentos urbanos: constituídos de edificações destinadas ao bem-estar social de seus usuários, com características primordiais de obras públicas, dentre os quais pode-se citar as construções destinadas ao esporte, saúde, lazer, transporte, cultura, abastecimento. c) Edifícios habitacionais: aqueles voltados a fins residenciais, unifamiliares ou coletivos, dispostos de formas verticais ou horizontais como, residências, blocos de apartamentos, conjuntos habitacionais, entre outros.
O subsetor de edificações habitacionais tem grande relevância no setor de construção civil. O conceito de habitar ou morar são muito mais amplos do que uma simples construção civil destinada a um determinado local. Antes de se desenvolver um projeto arquitetônico ou estrutural, os engenheiros, arquitetos e/ou gestores têm que levar em consideração as dimensões culturais, sócio demográficas e psicológicas, de forma conjunta, na concepção de um projeto (RAMOS, 2018).
O mercado de edificações habitacionais tem um comportamento muito distinto dos demais mercados. Os fatores que diferenciam os edifícios habitacionais dos demais bens de consumo são: a grande vida útil do produto final, a fixação espacial e a sua singularidade, o elevado intervalo de tempo para a produção de novas unidades, e o elevado custo de produção das unidades.
Além das idiossincrasias peculiares do produto final, a intervenção governamental, por meio de políticas públicas no setor habitacional (oferta ou limitação de crédito para o investidor ou para o comprador), traz ainda mais dificuldade ao processo de tomada decisão sobre o investimento ou lançamento de novas unidades de construções (RAMOS, 2018).
No entanto, o subsetor de edificações habitacionais ainda é muito incipiente, apresentando baixa produtividade, altas taxas de desperdícios de material e de mão de obra, poucas inovações tecnológicas (AVELAR; MONTEIRO, 2013). Além de finalização das obras com qualidade insatisfatória, o setor utiliza mão-de-obra de baixa qualificação e possui alta rotatividade de pessoal (MELLO; AMORIM, 2009). Assim, as empresas do subsetor têm se voltado para essas questões, buscando reduzir os custos, melhorar a produtividade e qualidade de suas obras para serem competitivas, através de inovações técnicas e nas formas de gestão da produção.
Apesar disso, algumas empresas voltadas à construção de edificações habitacionais têm destinados sua estratégia de negócio para a customização das unidades residenciais, a partir da modificação da planta padrão. A personalização de produtos é uma estratégia competitividade cada vez mais empregada pelas empresas de construção de condomínios habitacionais. O surgimento desse novo nicho de atuação ocorreu a partir da análise de mercado e da percepção do comportamento dos clientes (ARAÚJO FILHO; GOMES, 2010).
No entanto, para que esse segmento continue a contribuir positivamente para a economia brasileira, as empresas precisam empregar um modelo de gestão específico, para que os projetos sejam desenvolvidos eficientemente, atendendo as necessidades de mercado, bem como entregar um produto e/ou serviço inovador, com valor agregado para seus clientes.
2.2 GESTÃO DE PROJETOS
As empresas do setor de CC estão imersas em um ambiente altamente volátil, com mudanças ocorrendo em períodos cada vez menores. Entretanto, essas alterações proporcionam oportunidades, podendo se tornar importantes vantagens competitivas para as empresas. As necessidades são identificadas por meio de análises dos ambientes interno e externo pelas organizações (TORRES; LELIS, 2008), culminando em projetos de produtos e/ou serviços.
O surgimento do gerenciamento de projetos ocorreu na década de 1940, período em que algumas regiões do mundo se depararam com a necessidade de executarem empreendimentos complexos de forma rápida, com qualidade e custos determinados (ROCHA, 2005). Desde então, as informações e conhecimentos no
setor de gerenciamento de projetos foram aumentando de forma intensa, sendo utilizadas atualmente diversas técnicas, métodos1, recursos e procedimentos para a gestão dos processos e funções de controle inerentes aos projetos (HELDMAN, 2003; NAWAZ et al., 2019).
O conceito de projeto tem sido aprimorado ao longo dos anos, com o intuito de estabelecer um entendimento comum para as organizações (CARVALHO et al., 2005). De acordo com Slack et al. (2002), projeto é o processo conceitual através do qual exigências de pessoas, individualmente ou em grupos, são satisfeitas através de um produto ou de um sistema que represente a tradução física desse conceito.
Segundo Pmbok (2017), projeto é um esforço temporário empreendido por uma organização, por um grupo de pessoas ou individualmente, para criar um produto ou um serviço a partir de uma demanda de mercado. Maximiniano (2010) afirma que projetos são empreendimentos finitos, com objetivos definidos a partir de um problema, uma oportunidade ou um interesse da organização.
Desta forma, projetos são atividades caracterizadas por uma sequência lógica de eventos, com o intuito de atingir objetivos dentro do tempo, do custo e da qualidade definidos previamente, combinando recursos organizacionais, além disso, necessitam de uma coordenação eficiente para controle de prazos, custos e desempenho (MAXIMINIANO, 2010).
Um projeto inicia-se com uma ideia geral como forma de solucionar um determinado problema. Com o decorrer do tempo essa ideia é refinada, até que se tenham informações suficientes e necessárias para que ela seja transformada em um produto, serviço ou processo. Com isso, há uma redução no número de opções de projetos, chamado de funil do projeto, e, consequentemente, a incerteza sobre sua execução é minimizada (Figura 1).
1 Entende-se que “método” é um caminho para chegar a um fim; uma maneira de conduzir
pensamento ou ação para alcançar tal objetivo. Já a “técnica” é a forma de apresentação imediata da matéria; indica o modo de agir.
Figura 1: Funil de projeto
Fonte: Slack et al. (2002).
No entanto, caso haja mudanças imprevistas durante a execução do projeto, os custos incorridos são progressivos, ou seja, são mais baixos no início do projeto e vão aumentando até sua finalização (SLACK et al., 2002). Uma das formas de se analisar o ambiente econômico em que a organização está inserida é a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico na gestão de projetos, usada para analisar cenários, visando alcançar objetivos e embasar a tomada de decisões (FERREIRA et al., 2019). Ela foi idealizada por Albert Humphrey entre os anos 1960 e 1970 e é a mais utilizada em organizações de distintos países, independentemente de seu nível de desenvolvimento e de seu porte (VENTURA; SUQUISAQUI, 2019) (FIGURA 2).
Figura 2: Análise SWOT.
Fonte: SLACK et al., (2002)
Os projetos apresentam características distintas (que os diferem de operações), sendo eles temporários, únicos e progressivos. O fato de ser temporário é muito importante, pois todo projeto deve ter o início e fim bem definidos, assim, o projeto termina quando atinge os objetivos para o qual foi criado, ou quando se torna claro que seus objetivos não serão ou não poderão mais ser atingidos (PMI, 2008). O fato de ser único, significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente dos anteriores. Por fim, o projeto é caracterizado como progressivo, uma vez que as atividades são desenvolvidas em etapas incrementais (PMBOK, 2017).
Portanto, para um projeto apresentar desempenho coerente com as necessidades de mercado, é preciso que ele seja gerenciado de forma eficiente. O gerenciamento de projetos pode ser definido como o processo administrativo responsável pelo controle da realização dos objetivos, empregando, para isso, os recursos e a infraestrutura da empresa, mediante a utilização de diferentes ferramentas e técnicas de execução (DUARTE et al., 2012).
A organização ou os gerentes de projetos podem subdividi-los em fases para melhorar o controle gerencial. Ressalta-se que cada uma dessas fases é imprescindível para a execução do projeto, uma vez que elas permitem ajustes,
monitoramento e controle dos recursos para atingir as metas estabelecidas (AMARAL et al., 2006).
As fases são divididas em etapas, que são subdivididas em tarefas, sendo que cada uma delas possui características distintas, necessitando de informações e aptidões diferenciadas das operações rotineiras da organização (MONTEIRO; VALENTIM, 2008). De acordo com Vargas (2005), os projetos são compostos por cinco fases distintas (Figura 2).
Figura 3: Grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: Vargas (2005).
● Fase de definição: é a fase inicial do projeto. Nela são definidos a missão e o objetivo do projeto. Nesta fase tem-se o início da coleta de informações históricas, podendo também determinar os resultados e estimativas, além de definir as restrições e premissas; bem como desenvolver a descrição do produto e/ou serviço e definir as responsabilidades do gerente de projeto;
● Fase de planejamento: nesta fase planejam-se as ações necessárias para atingir o escopo para o qual se propõe o projeto. Além disso, nessa fase também ocorre o desenvolvimento de planos auxiliares para gestão do projeto como criar declaração do escopo, determinar o time do projeto, criar Work Breakthrow Structure (WBS) ou estrutura analítica de trabalho, criar diagrama de rede, estimar tempo e custo, determinar caminho crítico, criar plano de gerenciamento de riscos, desenvolver cronograma, desenvolver orçamento;
● Fase de execução: esta é a fase em que se materializa tudo aquilo que foi planejado, e onde grande parte do orçamento e do esforço do projeto são consumidos. Tudo o que foi previsto no planejamento é executado durante a implementação dos processos de execução. Esta fase basicamente se resume em: executar plano do projeto, gerenciar o progresso do projeto, completar pacotes de trabalho, distribuir informação, garantir a qualidade, desenvolvimento de equipe, realizar reuniões de acompanhamento, identificar mudanças, gerenciar exceções do plano do projeto;
● Fase de controle: é a fase que ocorre em paralelo ao planejamento e execução do projeto. Ela tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado no projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. Nesta fase são desenvolvidas as atividades de controle integrado de mudanças, medição de desempenho do projeto, elaboração de relatório de desempenho, controle de mudanças de escopo, controle de qualidade, monitoramento de riscos, controle de cronograma, controle de custo, garantia de conformidade com os planos, atualização do plano do projeto e realização de ações corretivas.
● Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por auditoria interna ou externa, formalizando-se a finalização, serviço ou resultado do projeto. além disso, nesta fase documentam-se os acertos e erros ocorridos durante a evolução do projeto, e realizam-se: auditoria das aquisições, verificação de produto, encerramento financeiro, atualização de dados, finalização de relatórios de desempenho do projeto e organização de arquivos do projeto.
De acordo com Vargas (2009), a principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos grandes, de alta complexidade e altos custos, podendo também ser utilizado em empreendimentos de menor complexidade, orçamento e tamanho, assim como em qualquer segmento de mercado. Nesse cenário, as organizações, dos mais variados setores e diferentes
portes, estão reconhecendo a importância da gestão de projetos para o sucesso de seus negócios, como forma de melhorar seus resultados econômicos (XAVIER et al., 2010).
Uma vez que o projeto é selecionado, um gerente deve ser alocado para que o projeto seja executado de maneira eficiente, observando-se as necessidades dos stakeholders. No entanto, para que um gestor se torne responsável pelo projeto, ele deve ter algumas qualidades essenciais (KRAJEWSKI et al., 2009), dentre as quais destacam-se ser:
● Facilitador: o gerente de projeto em determinadas situações precisa resolver conflitos entre funcionários da sua equipe, da empresa ou entre departamentos para assegurar que o projeto tenha os recursos adequados. Para conseguir o sucesso do projeto, ele deve ter uma visão sistêmica, abrangendo os componentes e recursos do projeto e da empresa, bem como ter habilidades de negociação para o desenvolvimento de atividades tanto do projeto como da empresa;
● Comunicador: o gerente de projeto é responsável por sua execução e deve se reportar à alta direção da empresa e aos stakeholders. O gerente deve se comunicar com sua equipe para conseguir seu comprometimento e assim o melhor desempenho do projeto. Além disso, o gerente do projeto deve informar sobre o seu progresso, e solicitar os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto;
● Tomador de decisões: as decisões a respeito do projeto podem ser tomadas por meio de consenso ou pelo gerente de projeto. Bons gerentes devem estar prontos para tomar decisões difíceis e organizar reuniões periódicas com a equipe.
Depois de selecionar o gerente, é preciso compor a equipe que irá desenvolver as atividades do projeto. A escolha dos funcionários é tão importante quanto a escolha do gerente, uma vez que ambos precisam ter a competência técnica exigida para as tarefas que lhes serão atribuídas, sensibilidade aos conflitos interpessoais que podem surgir e habilidade de amenizar os problemas com a alta direção. Além disso, os envolvidos devem se dedicar à resolução de problemas do projeto que possam ser disseminados para áreas externas à sua competência,
buscando alternativas e consenso da equipe, e envolvendo os profissionais necessários. Também é importante que o profissional se dedique à finalização das tarefas e, consequentemente, do projeto (KRAJEWSKI et al., 2009).
O relacionamento da equipe do projeto é determinado por meio da estrutura organizacional da instituição, podendo ser funcional, projeto puro ou matricial (KRAJEWSKI et al., 2009). Na organização funcional o projeto é alocado a uma área específica da empresa e o uso dos recursos de cada departamento é maximizado porque os membros da equipe que não trabalham no projeto podem ser realocados para outro projeto. Na organização de projeto puro, os membros da equipe executam funções exclusivamente para o gerente do projeto. Essa estrutura é particularmente eficaz para grandes projetos, onde há tarefa suficiente para cada membro da equipe trabalhar em tempo integral. Por fim, na estrutura matricial, os gerentes dos projetos da empresa se reportam a um gerente sênior que coordena os recursos e necessidades tecnológicas da empresa e do projeto. A estrutura matricial permite que cada área funcional controle a equipe do projeto e a tecnologia utilizada, assim, a maior parte dos problemas de duplicação de recursos é eliminada. Entretanto, os membros das equipes se subordinam a dois chefes: o gerente de projeto e o gerente de departamento (LARSON; GOBELI, 1989).
Algumas empresas depois de implementarem um grande número de projetos desenvolvem aptidões essenciais e específicas, alcançando a maturidade no gerenciamento de projetos (VARAJÃO et al., 2013). Essa maturidade no gerenciamento pode descrever a capacidade de uma empresa em selecionar e gerenciar projetos, apoiando seus objetivos estratégicos. Para isso, ela utiliza uma metodologia padrão e processos associados, de modo que exista uma alta probabilidade de sucessos repetidos (NEVERAUSKAS; RAILAITE, 2013)
O Project Management Institute (PMI) é a associação sem fins lucrativos que reúne profissionais de gerenciamento de projetos. Ela foi fundada em 1969, na Pensilvânia nos Estados Unidos, mas atualmente está presente em 185 países e conta com mais de 600 afiliados. Esse instituto tem como objetivo auxiliar na evolução de gerenciamento de projetos, por meio de troca de experiências e conhecimentos, identificando e reunindo boas práticas de planejamento e execução de projetos, bem como estabelecer a ética na profissão e certificar profissionais da área (PMI, 2019).
criou a certificação intitulada Project Management Professional (PMP), ou Profissional de Gerenciamento de Projetos, que atesta e reconhece as capacidades inerentes de um gestor de projetos. Para se obter essa certificação o gestor deve cumprir a requisitos de nível de escolarização e experiência, além de ter que aderir ao código de conduta profissional e realizar e passar no exame de certificação PMP. As categorias do PMP podem ser divididas em duas:
Categoria I: os profissionais devem ter curso superior e possuir 4.500 horas de experiência nos últimos seis anos;
Categoria II: cujos gestores precisam ter somente o segundo grau completo, mas ter adquirido 7.500 horas de experiência nos últimos oito anos (PMI, 2019).
O instituto periodicamente lança uma edição do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que é a principal fonte de informação empregada no gerenciamento de projetos no mundo. Esse guia é formado pelas melhores práticas de gestão de projetos, ou seja, o conhecimento e as práticas descritas no guia são aplicáveis à maioria dos projetos, e existe um consenso em relação à sua utilidade. Uma boa prática corresponde à aplicação correta de habilidades, ferramentas e técnicas, anteriormente testadas por um grande grupo de gestores de projetos, o que pode aumentar o índice de sucesso em uma grande diversidade de projetos (PMBOK, 2013).
Entretanto, boa prática não significa que todo o conhecimento aprendido e exposto deva ser sempre minuciosamente utilizado em todo e qualquer projeto. Deve-se levar em consideração o tipo de projeto, tamanho, tempo, fatores organizacionais e ambientais. Dessa forma, cabe ao gestor de projetos, bem como à sua equipe e à empresa determinar o que é necessário e apropriado para cada projeto (PMBOK, 2013).
O PMBOK é o guia mais utilizado no gerenciamento de projetos em todo o mundo (SEI, 2006), mas existem outros modelos e padrões internacionais retratados na literatura. Os modelos são disponibilizados por institutos e associações dedicadas a pesquisas e estudos sobre gerenciamento de projeto, dentre os quais pode-se citar: IPMA competence base line, APM body of knowledge, the capacity maturity model for development e PRINCE (VARAJÃO et al., 2013).
alguns fatores e critérios de sucesso para avaliação de seu desempenho. A mais usual e aceita é a abordagem chamada “triângulo de ferro” (BERSANETI et al., 2016), cuja principal premissa é que para que um projeto tenha sucesso os gestores devem priorizar os critérios de qualidade, tempo e custo (DUARTE et al., 2012). Desta forma, um projeto que não ultrapasse o orçamento planejado, que cumpra o cronograma e faça as entregas atendendo aos requisitos estabelecidos pelas stakeholders é considerado de sucesso (MAXIMINIANO, 2010).
Contudo, ao longo dos anos, essa abordagem tem sido criticada por ser inadequada, sendo julgada como incompleta por alguns autores (YU; FLETT; BOWERS, 2005). Gray (2001) argumenta que o triângulo de ferro é uma forma muito simplista, uma vez que critérios como qualidade, custo e tempo são muito subjetivos para representar a interação dos objetivos da maioria dos projetos.
Segundo Turner (1999), existe a necessidade de se considerar outros critérios como lucratividade, sucesso do negócio e atendimento de expectativas dos stakeholders do projeto. Corroborando essa assertiva, Shenhar et al. (1997) e Gray (2001) afirmam que projetos conduzidos em diversos ambientes, com diferentes objetivos, devem incorporar objetivos pessoais e as percepções dos stakeholders na determinação de seus critérios de sucesso.
De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento de projetos compreende dez áreas de atuação: integração, escopo, cronograma, custo, qualidade, recursos, comunicação, aquisição, partes interessadas e risco. Mais especificamente, essas áreas se referem a:
1. Gerenciamento de integração do projeto: inclui ações voltadas para unificação, consolidação, comunicação e inter-relacionamentos, e todas devem ser empreendidas do início até a conclusão do projeto. As atividades do gerenciamento de integração do projeto incluem: desenvolver termo de abertura; desenvolver o plano de gerenciamento; orientar e gerenciar o trabalho do projeto; gerenciar o conhecimento do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanças; encerrar o projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua somente os requisitos acordados. É
composto pelos processos: planejar o gerenciamento do escopo; coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, verificar o escopo e controlar o escopo;
3. Gerenciamento do tempo do projeto: processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Esse processo de gerenciamento de tempo no projeto pode ser realizado no início ou em períodos predefinidos no projeto. Os processos compreendem: planejar o gerenciamento do cronograma; definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar a duração das atividades; estimar os recursos das atividades; desenvolver cronograma; e controlar cronograma;
4. Gerenciamento do custo do projeto: responsável por definir, acompanhar e controlar os custos incorridos no projeto, assegurando que ele seja finalizado dentro do orçamento. É composto pelos processos: planejar o gerenciamento dos custos; estimar os custos; determinar o orçamento; e controlar os custos;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto: processo de traduzir o plano de gerenciamento da qualidade em atividades executáveis, incorporando a ele as políticas da qualidade da organização no projeto. O gerenciamento da qualidade é responsável por especificar e garantir o nível de aceitação ao longo do projeto, utilizando para isso, os dados e resultados do processo de controle de qualidade, refletindo, assim, a situação da qualidade geral do projeto. É composto pelos processos: planejar o gerenciamento da qualidade; gerenciar, garantir e controlar a qualidade;
6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: responsável por identificar, alocar e gerenciar o crescimento dos indivíduos designados para a execução dos projetos, viabilizando a melhor forma de utilização d e pessoal. A área de gerenciamento dos recursos humanos é considerada muito complexa e subjetiva, exigindo comportamentos específicos dos gestores para lidar com cada situação. O Gerenciamento dos recursos humanos compreende os seguintes processos: planejar o gerenciamento dos recursos humanos; estimar os recursos das
atividades; adquirir e mobilizar a equipe; desenvolver a equipe; gerenciar a equipe; e controlar os recursos;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto: inclui os processos necessários para garantir que as informações do projeto e de suas partes interessadas sejam satisfeitas, por meio da implementação de atividades para realizar o intercâmbio eficaz de informações. O gerenciamento das comunicações consiste em duas partes: a primeira é responsável por desenvolver uma estratégia que garanta que a comunicação seja disponibilizada para as partes interessadas, e a segunda realiza as atividades necessárias para implementar a estratégia de comunicação. De acordo com PMI (2017), os gestores de projeto gastam em torno de 90% do seu tempo com alguma forma de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). O Gerenciamento das comunicações do projeto é formado pelos seguintes processos: planejar o gerenciamento das comunicações; gerenciar e monitorar as comunicações;
8. Gerenciamento de aquisições do projeto: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços internos e/ou externos, e por planejar, executar e gerir as compras, aluguéis, terceirização de recursos (materiais ou pessoal). O pessoal autorizado a adquirir os bens e/ou serviços podem ser membros da equipe de projeto, do departamento de compras, da organização ou da gerência. O gerenciamento de aquisições do projeto é formado pelos seguintes processos: planejar o gerenciamento das aquisições; conduzir, administrar e encerrar as aquisições;
9. Gerenciamento das partes interessadas no projeto: é responsável por identificar, analisar e gerenciar as influências de todas as pessoas, grupos ou organizações que podem ser impactadas positivas ou negativamente pelo projeto. Os processos do gerenciamento das partes interessadas apoiam o trabalho da equipe envolvida, para analisar as suas expectativas, avaliando o grau em que afetam ou são afetadas pelo projeto, além de desenvolver estratégias para auxiliar as partes interessadas na tomada de decisões, planejamento e na execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas são: identificar, planejar, gerenciar e monitorar o engajamento das partes interessadas;
10. Gerenciamento dos riscos do projeto: é responsável pela identificação e análise de riscos que possam comprometer os objetivos do projeto. O gerenciamento de riscos é importante para o sucesso do projeto, embora na prática muitas organizações negligenciem esta etapa. Compreende as atividades de planejar o gerenciamento de riscos: identificar os riscos; realizar análise qualitativa e quantitativa; planejar e implementar as respostas; e monitorar os riscos.
Apesar de todas as áreas serem de grande importância para o planejamento, condução e execução de um projeto, a presente pesquisa teve como foco apenas o gerenciamento de risco.
2.3 GERENCIAMENTO DE RISCO
Com a globalização as empresas tiveram grandes oportunidades como o acesso à mão-de-obra e matéria-prima mais baratas, aquisição de novas tecnologias e formas de financiamento de crédito, e aumento de mercados consumidores diversificados. Entretanto, a globalização também pode aumentar os riscos às empresas (AGUIAR et al., 2012). O reconhecimento de que os riscos podem causar interrupções nas operações faz com que as empresas busquem estratégias eficientes para a sua redução e/ou mitigação (OLIVEIRA et al., 2015).
Vários pesquisadores no campo do gerenciamento da cadeia de suprimentos definiram o conceito de risco, todavia, existem dois contextos específicos aos quais o risco pode estar associado, e é importante diferenciá-los. Por um lado, existe o risco que está associado à chance de perigo (como aspecto negativo), dano, perda, lesão ou qualquer outra consequência indesejada de uma determinada medida de desempenho, resultando em consequências indesejáveis para a empresa focal, para uma pessoa, um grupo de pessoas, ou uma organização. Por outro lado, o risco pode ser encarado como perigo ou oportunidade, ou seja, os gestores da empresa aprendem com os resultados negativos e utilizam-no como ferramenta para potencializar seus resultados posteriores (WAGNER; BODE, 2008).
Dessa forma, nesta pesquisa decidiu-se abordar, assim como na literatura internacional (LIU et al., 2007; TANG et al., 2007; ZOU; ZHANG; WANG, 2007; EL-SAYEGH, 2008; KULULANGA; KUOTCHA, 2010; EL-EL-SAYEGH, 2014; HWANG;
ZHAO; TOH, 2014), os riscos que se referem às ameaças, aos objetivos dos projetos, reconhecendo-se que esta é a vertente mais preocupante sob o ponto de vista dos gestores de projetos.
Primeiramente, para entender, definir e classificar a gestão de risco é preciso compreender o que é incerteza e risco. A incerteza é a ausência de informações sobre a situação da decisão e a necessidade de exercer julgamento na determinação ou avaliação da situação, soluções alternativas, possíveis resultados etc. Em outras palavras, a incerteza geralmente reflete a ambiguidade em torno da decisão, possivelmente, em termos precisos, natureza da situação, suas causas, possíveis soluções e a reação de outras partes interessadas à implementação da solução (RITCHIE; BRINDLEY, 2007). Risco pode ser definido como situações incertas, mas mensuráveis, em que um evento ou uma atividade pode impactar negativamente nas operações de uma empresa, afetando seu desempenho (RAO; GOLDSBY, 2009; BOGONI; FERNANDES, 2011; PASTRANA-JARAMILLO et al., 2019). Dessa forma, por causar grandes prejuízos, os riscos são enfocados em uma área específica da empresa.
Os autores também equiparam risco a dano ou perda resultante de uma interrupção (RAO; GOLDSBY, 2009). Uma interrupção pode ser entendida como um evento desencadeador não intencional, e/ou uma situação que ameaça significativamente as operações comerciais normais das empresas. A interrupção tem probabilidade de ocorrência, e é caracterizada tanto por sua gravidade quanto por seus efeitos diretos e indiretos. Como o efeito resultante de uma interrupção é um prejuízo para a empresa, e é afetado pelo tempo, as decisões de mitigação devem ser tomadas rapidamente. O uso do termo risco também pode ser encontrado na literatura como falha, distúrbio, acidente, desastre ou crise (WAGNER; BODE, 2008).
Segundo Oliveira et al. (2015), os riscos podem ser classificados em riscos endógenos e exógenos às empresas ou cadeias de suprimentos. Os riscos endógenos são os inerentes à própria situação, já os exógenos são aqueles que tem origem em uma situação de fora do problema. A classificação de riscos nessas duas categorias simplesmente indica a fonte do risco, mas não informa aos especialistas sua natureza, escala ou capacidade de gerenciamento. Entretanto, os riscos endógenos são vistos como mais gerenciáveis do que os riscos exógenos (RITCHIE; BRINDLEY, 2007).
De acordo com Wagner e Bode (2008), os riscos podem ser originários de cinco fontes: 1) demanda; 2) fornecimento; 3) regulatório, legal e burocrático; 4) infraestrutura; e 5) catástrofe. Os riscos do lado da demanda resultam de interrupções emergentes das operações de distribuição física de produtos para o cliente final, podendo também ser causados pelas demandas imprevisíveis dos clientes. Os riscos de fornecimento residem nas compras, fornecedores, relacionamentos com fornecedores e redes de suprimentos, podendo incluir restrições de capacidade de produção no mercado de suprimentos, problemas de qualidade e mudanças na tecnologia e no design de produtos. Riscos regulatórios, legais e burocráticos se referem à aplicabilidade legal e execução de leis e políticas relevantes para a empresa, bem como ao grau e frequência de alterações nessas leis e políticas. Riscos de infraestrutura referem-se as interrupções que se materializam a partir de acidentes, mau funcionamento de equipamentos, falhas de máquinas, interrupções no fornecimento de eletricidade ou água, falhas ou falhas de TI, além de problemas locais centrados no ser humano. Por fim, os riscos de catástrofe incluem eventos como epidemias ou riscos naturais (força maior), instabilidade sócio-política, agitação civil e ataques terroristas.
Segundo Rao e Goldsby (2009), os riscos podem ter diferentes origens como: a) ambientais; b) industriais; c) organizacionais; d) problemas específicos; e) tomadores de decisão. Ambientais são os riscos que afetam o contexto geral dos negócios, compreendendo: instabilidade política, mudanças na política do governo e incertezas macroeconômicas, sociais e naturais. Os riscos industriais podem não afetar todos os setores da economia, mas segmentos específicos da indústria, sendo caracterizados como incertezas do mercado de insumos, incertezas do mercado de produtos e incertezas competitivas. Os riscos organizacionais são as incertezas operacionais, responsabilidade, pesquisa e desenvolvimento, crédito e comportamento. Problemas específicos são aqueles riscos que são endógenos a uma organização. Por fim, os riscos dos tomadores de decisão podem estar relacionados a um indivíduo ou a um grupo de tomada de decisão dentro de uma organização.
Autores como Chopra e Sodhi (2004), afirmam que antes das empresas se empenharem na minimização dos riscos elas devem primeiro entender o universo de categorias desses riscos, assim como os eventos e condições que deram origem aos riscos (Quadro 3). Dessa forma, com conhecimento específico sobre riscos
