Anais do II SIGEPRO - Simpósio Gaúcho de Engenharia de Produção ISBN: 978-85-5722-026-3
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HOSHIN KANRI: UM ESTUDO DE COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE IMPLANTAÇÃO
Thiago Antonio Souza thiagosouza.uem@gmail.com Mariane Cásseres De Souza
marianecasseres@gmail.com Jéssica Mariella Bauer
jehbauer@hotmail.com
Resumo
Este artigo trata do Hoshin Kanri também conhecido como desdobramento da estratégia ou desdobramento de metas. O Hoshin Kanri é um método que visa assegurar que as metas estratégicas de uma empresa impulsionem o progresso e a ação em todos os níveis de gestão (estratégico, tático e operacional). Busca eliminar o desperdício da gestão inconsistente e da má comunicação. Este artigo tem por objetivo a comparação entre cinco modelos de implementação de Hoshin Kanri e critérios pré-definidos por Hutchins (2012), e identificar qual modelo apresenta maior interação. Os modelos pesquisados são destacados na literatura como aqueles de maiores contribuições relacionados ao Hoshin Kanri. Para isto, foi realizada uma pesquisa qualitativa utilizando-se de revisão bibliográfica como instrumento da coleta de dados, no qual foram agrupadas as informações necessárias para identificar e analisar as interações dos modelos com os critérios definidos por Hutchins (2012). Os resultados obtidos evidenciam que todos os modelos apresentam interação com o modelo de Hutchins (2012), entretanto, o modelo de Jackson (2006) apresentou maior interação com os critérios definidos e o mesmo é estruturado em estratégias de longo e médio prazo, desenvolvimento de políticas e desdobramento de metas em níveis tático e operacional, além de ter foco na melhoria contínua da qualidade.
Palavras Chave: Hoshin Kanri, Desdobramento da Estratégia, Estratégia da Produção.
- 61 - 1. Introdução
Segundo Witcher (2002) o maior gerador do fracasso na gestão organizacional é a deficiência na interligação entre metas corporativas relacionadas aos conselheiros da organização, com a administração de nível operacional. De acordo com o respectivo autor, antes de a organização definir as ferramentas que utilizará para gestão de suas operações, deve-se desdobrar o planejamento estratégico em metas de médio e curto prazo a fim de tornar claro como a utilização das ferramentas irá colaborar com o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. No mercado encontram-se diversos métodos disponíveis que foram desenvolvidos para agir como facilitadores no desdobramento das estratégias. Neste contexto, surgiram diversas iniciativas que possuem objetivo de apoiar organizações no desdobramento do planejamento estratégico tal como o Hoshin Kanri, apresentado por (AKAO, 1988), e desenvolvido nos anos 60 por organizações japonesas na forma de um método de gerenciamento do cumprimento dos objetivos estratégicos através da estrutura funcional da organização (AKAO, 1997; KONDO, 1998).
Hoshin Kanri é um método de tomada de decisão estratégica que está voltada para cumprir os
objetivos organizacionais de forma alinhada aos planos específicos em todos os níveis da estrutura organizacional (CALADO, 2011). O Hoshin Kanri foi desenvolvido no Japão, mas também é conhecido como Gerenciamento pelas Diretrizes, Policy Deployment, ou Desdobramento das Diretrizes. Tal modelo tem como definição ser disseminado na empresa como abordagem em criação de metas dentro do modelo organizacional. A palavra policy é utilizada significando meio que aponta a direção (ho – direção, shin – agulha), deployment é a administração de meios ou controle (kan – controle, ri – lógica / razão), portanto, Hoshin
Kanri pode ser compreendido como a bússola que guia/direciona as ações estratégicas da
empresa (AKAO, 1997; CALADO, 2011; LOPEZ, 2010; CUDNEY, 2009; WITCHER; CHAU, 2007).
Segundo (Castro, 2012) o Hoshin é um sistema administrativo cuja premissa visa disseminar por toda a organização, a visão e os objetivos institucionais, definindo metas e estratégias, dimensionando recursos e indicadores para as metas propostas e gerando ações programadas. O sistema tem como princípio a sistemática de melhoria contínua e visa manter a empresa competitiva através da disseminação em metas por todos os participantes da organização, sendo ele estratégico, tático ou operacional (CAMPOS, 1992). O método foi, provavelmente, desenvolvido a partir da Administração por Objetivos (APO) proposto por Peter Drucker. Segundo Akao (1991) o Hoshin Kanri buscou adaptar a Administração por Objetivos a
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pratica do Controle da Qualidade Total (CQT). É importante diferenciar o Hoshin da APO para não haver divergências em sua execução. Turrioni (1995) destaca que a diferença básica entre estes dois métodos reside no fato que o Hoshin Kanri busca definir e atingir as metas estabelecidas através da análise do processo, enquanto que a APO se focaliza na definição das metas a serem atingidas.
A ideia de sistematizar o Hoshin Kanri foi da Bridgestone Tire Company e que esta decisão foi baseada em uma pesquisa realizada junto a empresas ganhadoras do Prêmio Deming. Mais recentemente, com o início das críticas à Gestão da Qualidade devido ao fato dos resultados obtidos estarem aquém do esperado, outras perguntas surgiram, mas a que permanece com destaque tem sido a questão do comprometimento da alta administração (AKAO, 1991). Devido aos reconhecidos benefícios do Lean Production, no mundo, companhias dos mais diversos tipos e tamanhos estão tentando implantar as técnicas deste sistema de produção. No entanto, na sua pressa por alcançar em curto prazo os benefícios da manufatura enxuta, as empresas implantam esporádica e pontualmente suas ferramentas, sem uma ligação clara com as estratégias globais. Como consequência, a maioria fracassa na sua tentativa de ser uma empresa enxuta e volta aos seus antigos sistemas de manufatura. Vários autores sugerem o uso do Hoshin Kanri para o desdobramento das estratégias e a ligação das ferramentas Lean com o planejamento estratégico da organização. Atualmente, pouca literatura científica pode ser encontrada a respeito deste sistema de gerenciamento estratégico e de sua relação com a produção enxuta (AYALA, 2010). Neste contexto, técnicas que orientem a qualidade dos processos por meio do desdobramento de objetivos estratégicos surgem como necessidade para a perenidade das organizações e o Hoshin Kanri é uma destas técnicas estudadas ao longo dos anos.
Consequentemente, a questão de pesquisa identificada é: Qual dos cinco modelos de implementação do Hoshin Kanri, elaborados por Akao (1997), Campos (1996), Dennis (2007), Jackson (2006) e Hutchins (2012) é mais indicado? Por quê? Dessa forma, o objetivo geral da pesquisa é comparar cinco modelos de implementação do Hoshin Kanri e suas relações. Os objetivos específicos desta pesquisa foram: i) Explicar os cinco modelos de implementação do Hoshin Kanri e ii) Analisar os graus de inter-relação dos modelos de implementação do Hoshin. A justificativa da pesquisa se dá uma vez que o Hoshin Kanri é considerado por algumas fontes como um componente da Produção Enxuta (Lean
Production), contudo apesar de extensas pesquisas serem realizadas nestes temas, o Hoshin Kanri tem sido relativamente ignorado por acadêmicos e profissionais (NICHOLAS, 2014).
Esta pesquisa é relevante em sentido prática com a perspectiva de possibilitar aos gestores escolherem qual método melhor se adéqua a sua realidade para nortear a aplicação mútua e integrada de tais modelos. No âmbito acadêmico esta pesquisa busca preencher a lacuna do
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tema, uma vez que realiza o cruzamento da inter-relação entre os modelos de Akao (1997), Campos (1996), Dennis (2007) e Jackson (2006) com os critérios estabelecidos por Hutchins (2012) para um bom desdobramento da Estratégia de Produção. Para isso, o procedimento adotado foi a pesquisa bibliográfica onde se analisou os cinco modelos selecionados os quais evidenciavam os critérios mais abrangentes em relação aos conceitos do Hoshin.
2. Referencial teórico
2.1 Hoshin Kanri
A falta de conexão entre os objetivos da alta administração com o gerenciamento realizado na área operacional no dia-a-dia é considerado por alguns autores como uma das dificuldades encontradas dentro de uma organização. Para ajudar a resolver este problema, pode-se utilizar o Hoshin Kanri (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997).
Hoshin Kanri é uma metodologia de gestão comumente praticada no Japão. Co-evoluiu na
década de 1960 com conceitos e práticas associadas à gestão da qualidade total (TQM) e produção enxuta como forma de focalizar a organização, alinhar metas e planos entre todos os níveis e funções, integrar objetivos e estratégias nas operações diárias e rever o progresso para facilitar a aprendizagem (CAMPOS, 1992, DENNIS, 2007; NICHOLAS, 2014; YACUZZI, 2005). O Hoshin foi desenvolvido como uma ferramenta do TQC (Controle da Qualidade Total) para acelerar o a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta às mudanças do ambiente, e transformou-se em um dos pilares do TQM (CAMPOS, 1992, DENNIS, 2007).
O Hoshin Kanri facilita o gerenciamento das estratégias por meio dos diversos níveis organizacionais e das distintas funções existentes na organização, possibilitando a soma dos esforços para atingir objetivos-chave para o negócio (WITCHER; BUTTERWORTH, 2001). É um desdobramento da política de qualidade que permeia desde a gerência até as equipes de implantação, desdobramento das estratégias ou desdobramento das diretrizes (CAMPOS, 1996, DENNIS, 2007). O princípio fundamental do Hoshin Kanri é que cada colaborador da organização, deve ter na sua rotina de trabalho uma contribuição para o cumprimento dos objetivos-chave para o sucesso da organização (WITCHER; CHAU, 2007).
Conforme Kondo (1998) as principais atividades do Hoshin Kanri são: as diretrizes anuais, estabelecimento das diretrizes de qualidade, converter as diretrizes metodológicas em diretrizes objetivas (compostas por metas, objetivos e prioridades estratégicas) e por último o desdobramento top-down e bottom-up (de cima para baixo e de baixo para cima). Por meio da
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aplicação do ciclo PDCA, se desdobram os objetivos em toda a organização, e assim alinhar todos os seus níveis (YACUZZI, 2005). Yacuzzi (2005), também destaca as três principais características que diferenciam o Hoshin de outros modelos, o Catchball, processo de negociação que emprega reuniões formais e informais para traduzir fins em meios, estabelecer o uso de recursos, e converter os objetivos dos diversos níveis da organização em metas acordadas entre todos. Este processo previne a sub-otimização ou otimização local em detrimento do desempenho global. O catchball é uma discussão em três direções, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente, entre departamentos. Este processo de discussão traduz as metas em ações realizáveis para cada nível da organização (WOOD; MUNSHI, 1991).
Para compreender melhor o Hoshin Kanri ou gerenciamento pelas diretrizes, é necessário definir outros conceitos. Uma diretriz é composta de uma meta e das medidas prioritárias e suficientes para que se atinja a meta (CAMPOS, 1996, AKAO, 1997). Akao (1997) define uma meta como os resultados esperados, e os meios podem ser definidos como direções para chegar à meta.
2.1.1 O Método do Hoshin Kanri
O método do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997):
Formulação das poucas prioridades estratégicas vitais (VFO: vital few objectives), partindo dos requerimentos dos stakeholders;
Tradução destas estratégias prioritárias em planos de ação para o seguinte ano através da decisão entre os gerentes e seus subordinados;
Gerenciamento dos planos na rotina diária no nível operacional;
Análise das diretrizes e estratégias em toda a organização para revisar e avaliar seu desempenho.
O Hoshin Kanri auxilia a identificar os processos que são críticos ao sucesso das estratégias. Estes processos são identificados e mapeados utilizando técnicas de mapeamento. É importante que todas as pessoas envolvidas tenham bem claro este objetivo final. Uma vez que o objetivo final fica estabelecido, são estabelecidos os objetivos intermediários, que normalmente coincidem com os Hoshin anuais. Estes objetivos intermediários são como vários marcos de referência que servem para guiar até os objetivos finais. O Hoshin Kanri pode ser interpretado como o ciclo PDCA aplicado ao processo de planejamento e execução dos VFO, como mostra a Figura 1 (LEE; DALE, 1999).
- 65 - Figura 1 – A roda do Hoshin Kanri
Fonte: Adaptado de Lee e Dale (1999)
2.2 Modelos de Implementação
O Hoshin Kanri requer a identificação dos processos que são críticos para o sucesso das estratégias. Estes processos-chave são identificados e mapeados utilizando técnicas de mapeamento. Muitas das técnicas são adaptadas do sistema Lean e aplicadas ao nível estratégico (SLOCUM, 2004).
2.2.1 Modelo de Akao
A Figura 2 representa o processo de planejamento e execução que Akao (1997) propõe através do Hoshin Kanri. Começa na alta gerência, passando logo pela média gerência e pelas equipes de implementação. As setas de dupla direção representam o processo de catchball.
- 66 - Figura 2 – Modelo do Hoshin Kanri
Fonte: Akao (1997, p. 26).
2.2.2 Modelo de Campos
Campos (1996) apresenta um modelo de implementação do Hoshin Kanri, que simplifica o processo de implementação em uma sequência lógica, apresentando a implementação em três fases principais: a Fase 1, Faixa branca; a Fase 2,Faixa marrom; a Fase 3, Faixa preta.
A Fase 1 (Faixa Branca), tem o objetivo de estabelecer um sistema de gerenciamento pelas diretrizes (GPD), com todos os procedimentos e documentação, e a capacitação de todos os envolvidos para trabalhar de acordo com esse sistema. Já a Fase 2 (Faixa Marrom), objetiva
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aprofundar as capacidades de planejamento da gerência da empresa, aumentando assim, o nível de certeza de se atingirem as metas. Por fim, a Fase 3 (Faixa Preta), tem o objetivo de conseguir a interfuncionalidade, de modo a alcançar a harmonia, eficiência e eficácia necessária para responder velozmente às necessidades do mercado.
2.2.3 Modelo de Dennis
Segundo Dennis (2007), o Hoshin Kanri é composto por: o norte verdadeiro estratégico, o ciclo PDCA, o processo de gerenciamento composto pelos ciclos PDCA macro, anual e micro, o conceito de líder de desdobramento, o catchball e o pensamento A3 (Figura 3). Dentro de cada departamento se tem estratégias desdobradas denominadas estratégias filhas, correspondentes aos temas escolhidos globalmente, que poderiam ser ou não os QCDE.
Figura 3 – A3 de estratégia
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O ciclo PDCA é rodado em três níveis: micro (semanal ou mensal), anual e macro (de três a cinco anos). Os ciclos anuais e micro são reativos, já que reagem a dados quantitativos do período anterior, como o alcance ou não das metas propostas. O ciclo macro é proativo já que se devem projetar as ações para um horizonte maior, tendo presentes as necessidades do negócio, a visão de longo prazo, as competências chave, as mudanças ambientais e os valores.
2.2.4 Modelo de Jackson
Jackson (2006) propõe a implementação em um ciclo SPDCA (Scan-Plan-Do-Check-Act). São evidenciados quatro times, sendo eles: Time Hoshin, Time Tático, Time Operacional e Time de Ação. Tais grupos atuam seguindo sete experimentos: Estratégia de longo prazo, Estratégia de médio prazo, Hoshin Anual, Táticas, Operações, Kaikaku e Kaizen conforme apresentado na Figura 4.
- 69 - Fonte: Adaptado de Jackson (2006).
2.2.5 Modelo de Hutchins
Hutchins (2012) propõe em seu modelo quatro elementos chave para implementação do
Hoshin Kanri, integrando conceitos e métodos provindos do Sistema Toyota de Produção
para construção de seu modelo. Tais elementos seriam:
Metas, objetivos e estado futuro da organização são derivados da visão; O desenvolvimento da Estratégia, Políticas, benchmarking e Metas;
A implantação das metas deve envolver todos os níveis, através de um processo em cascata e a criação da política em cada nível de gestão;
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O ciclo de feedback de resultados para completar o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que é o Ciclo de Shewhart (que alguns hoje em dia refere-se a como o Ciclo de Deming).
Em síntese o modelo de Hutchins (2012) inicia com a definição da Missão e Visão da organização como elemento norteador dos outros critérios. Assim, desenvolve-se uma Política Integrada com a utilização de indicadores de desempenho e programas para abranger toda a organização. Relacionada a esta Política Integrada, desdobra-se tais indicadores em “cascata” por todos os níveis da organização através de uma Política de Desdobramento. E ao mesmo tempo traça-se o modelo de Qualidade Total através de análise de falhas e melhoria contínua para dar suporte a execução dos planos de ação. E por fim, a execução deve ser controlada com feedback constante dos resultados de melhoria, através de uma Política de Controle, para que novos rumos sejam traçados.
3. Metodologia
Este artigo objetivou realizar uma análise bibliográfica acerca dos modelos de implementação do Hoshin Kanri. A presente pesquisa consiste num estudo teórico-conceitual voltado à comparação entre os modelos de implementação de Akao (1997), Campos (1996), Dennis (2007), Jackson (2006) e Hutchins (2012). A parte teórica do estudo se constitui de pesquisa bibliográfica sobre os conceitos, comparando a inter-relação dos modelos baseados em critérios como: missão e visão, desenvolvimento de políticas, qualidade total e políticas de controle (PDCA) (HUTCHINS, 2012).
Quanto à condução da pesquisa e melhor esclarecimento, esta foi dividida em três etapas relacionadas conforme ilustrado na Figura 6.
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Para a obtenção dos dados o procedimento adotado foi a pesquisa bibliográfica em periódicos científicos internacionais e nacionais bem como em teses e dissertações. Justifica-se a utilização da pesquisa bibliográfica, pois uma das funções do presente estudo é identificar, conhecer e acompanhar o desenvolvimento da pesquisa em determinada área do conhecimento. Na primeira etapa foram evidenciadas as oportunidades de pesquisa sobre o tema. Foram encontrados e selecionados na literatura cinco modelos de implementação de
Hoshin Kanri.
Os critérios de seleção das fontes de dados são descritos no protocolo apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Protocolo de pesquisa
A pesquisa bibliográfica foi conduzida seguindo-se cinco etapas: (i) definição das palavras-chave; (ii) escolha das bases de dados e definição do período das publicações; (iii) pesquisa de artigos em bases de dados. Na sequência, procedeu-se à leitura e análise do título (title) e
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resumo (abstract) dos artigos encontrados, selecionando-se os que apresentavam relevância para os objetivos do trabalho.
Na segunda etapa, foram analisados os cinco modelos selecionados os quais evidenciavam os critérios mais abrangentes em relação aos conceitos do Hoshin. Por fim, na terceira etapa, foram comparados os modelos com os critérios, ou elementos-chave, traçados por Hutchins (2012) e identificados quais possuíam interação forte, moderada ou fraca em relação ao mesmo.
4. Análise e Discussão dos Modelos
A Tabela 1 mostra a inter-relação entre os modelos discutidos no referencial bibliográfico tais como Akao (1997), Campos (1996), Dennis (2007) e Jackson (2006) com os critérios estabelecidos por Hutchins (2012) para um bom desdobramento da Estratégia de Produção.
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Realizando uma análise da Tabela 1, possibilitou construir tais análises críticas:
O Modelo de Akao (1997) apresenta interação forte em relação aos critérios “Missão e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas” e “Desdobramento de Políticas” de Hutchins (2012). Já o elemento-chave “Política de Controle” evidencia-se por uma interação moderada. O critério Qualidade Total demonstra fraca relação com o modelo em questão. Isso se deve ao fato de que Akao (1997) tem foco principal no planejamento inicial da estratégia (Visão e Objetivos) e seu desdobramento (Recursos e Plano de Ação).
O Modelo de Campos (1996) apresenta interação forte em relação aos critérios “Missão e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas” e “Qualidade Total” de Hutchins (2012). Já os elementos chave “Desdobramento de Políticas” e “Política de Controle” demonstram uma interação moderada. Isso se deve ao fato de que Campos (1996) preza pelo planejamento minucioso da estratégia (Faixas 1 e 2) e seu desdobramento (Faixa 3) relacionado com a qualidade total japonesa.
O Modelo de Dennis (2007) apresenta interação forte em relação aos critérios “Missão e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas”, “Desdobramento de Políticas” e “Política
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de Controle” de Hutchins (2012). Já o elemento chave “Qualidade Total” demonstra uma interação fraca com o modelo estudado. Isso se deve ao fato de que Dennis (2007) propõe uma forte formulação e desenvolvimento da estratégia (Norte Verdadeiro), desdobramento (ciclos anuais, mensais e semanais; catchball) e política de controle (A3). Porém, o critério “Qualidade Total” apresenta pouco foco em seu modelo.
O Modelo de Jackson (2006) apresenta interação forte em relação aos critérios “Missão e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas”, “Desdobramento de Políticas” e “Qualidade Total” de Hutchins (2012). Já o elemento chave “Política de Controle” demonstra uma interação moderada. Isso se deve ao fato de que Jackson (2006) articula seu modelo na formulação da estratégia (Estratégia de longo prazo), desenvolvimento de políticas (Médio Prazo e Hoshin Anual), desdobramento (Táticas e Operações) e Foco na Melhoria da Qualidade (Kaikaku e Kaizen).
Em resumo, todos os modelos apresentaram interação forte com os elementos chave "Missão e Visão" e "Desenvolvimento de Políticas". Já no quesito "Desdobramento de Políticas" somente o modelo de Campos (1996) apresentou interação moderada, porém, tal elemento, e suas relações, demonstra a importância do Desdobramento da Estratégia trazido pelo Hoshin
Kanri sendo ponto chave para o sucesso de sua implementação. Os critérios "Política de
Controle" e "Qualidade Total" de Hutchins (2012) aparecem em segundo plano em alguns modelos evidenciando a fragilidade das organizações no que tange a execução de sua estratégia.
5. Considerações Finais
O presente artigo buscou comparar cinco modelos de implementação do Hoshin Kanri e suas relações. Para isso, o procedimento adotado foi a pesquisa bibliográfica onde se analisou os cinco modelos selecionados os quais evidenciavam os critérios mais abrangentes em relação aos conceitos do Hoshin. Desta forma, identificou-se que há uma tendência dos modelos estudados em relação aos critérios estabelecidos por Hutchins (2012) sendo eles: Missão e Visão, Desenvolvimento de Políticas, Desdobramento de Políticas, Qualidade Total e Política de Controle. Os resultados obtidos evidenciaram que todos os modelos apresentam interação com os critérios de Hutchins (2012), entretanto, o modelo desenhado por Jackson (2006) estruturado em estratégias de longo e médio prazo, desenvolvimento de políticas e desdobramento tático e operacional de metas possui foco na melhoria contínua da qualidade. Além disso, este método maior interação com os critérios definidos por Hutchins (2012).
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Finalmente todos os modelos estudados, de maneira geral, apresentaram boa interação com os elementos-chave, porém, a Qualidade Total e Políticas de Controle tiveram menor aderência na análise entre os autores demonstrando assim a necessidade de maiores pesquisas no tema e ressaltando a importância do Hoshin Kanri como método de desdobramento de estratégias. Como implicação prática esta pesquisa é útil para nortear pesquisadores e gestores organizacionais na implantação de modelos de desdobramento da estratégia e assim, possibilitar maior grau de resultados com o método.
Como futuras pesquisas sugere-se a ampliação do cruzamento de modelos, a fim de, identificar maiores interações com o modelo sugerido por Hutchins (2012), além de análises de aplicação prática em ambientes organizacionais para comparação com a análise superficial e teórica deste estudo.
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