Gestão do Conhecimento
em Organizações Públicas
Escola de Engenharia - UFRGS
Alejandro G. Frank
frank@producao.ufrgs.br
Maio de 2017
Núcleo de Engenharia Organizacional
• Abordagens de Gestão & Negócios Teorias gerenciais • Métodos • Técnicas • Estatísticas Ferramentas da Eng. de Produção • Soluções empresariais • Expansão do conhecimento Resultados empresariais Principais parceiros:Nossas atividades
Nossas atividades
Nossas atividades
Introdução
• A transição para a Era do Conhecimento: As informações se
tornam o apoio, mas o foco passa a ser o trabalhador do
conhecimento.
• Peter Drucker em 1960 sobre a futura sociedade baseada no
conhecimento:
• “Na sociedade do conhecimento os fatores tradicionais da
produção se tornarão secundários e o conhecimento será o
recurso mais importante.”
Força de Trabalho
Conhecimentos
Os recursos das empresas
– Recursos Tecnológicos
– Recursos Econômicos
– Recursos Humanos
As pessoas passam a ser consideradas como o bem mais valioso da
organização abandono da visão taylorista/fordista do funcionário
como peça intercambiável.
A fronteira de crescimento da organização passa a ser seu
conhecimento.
Os recursos das empresas
– Se o conhecimento e o capital intelectual resultante do mesmo
são considerados recursos empresariais...
– Todas as organizações criam conhecimentos a vantagem têm
aquelas que sabem gerenciá-lo.
O lado negativo da questão
Que problemas queremos evitar relacionados aos trabalhadores
do conhecimento?
• O sujeito que foi embora e ninguém sabe fazer a sua tarefa. • O sujeito que sabe muito, mas ninguém tira proveito dele. • O sujeito que não passa o que sabe para manter o seu poder. • As soluções que existem, mas ninguém sabe onde elas estão. • A roda reinventada dentro da mesma empresa.
• Os relatórios empilhados que não são utilizados. • Outros?
O lado positivo da questão
• O que queremos incentivar nos trabalhadores do
conhecimento?
• A organização que aprende continuamente e que inova mediante novos conhecimentos gerados.
• A organização que aproveita seu capital intelectual e estimula os indivíduos a se desenvolverem e crescerem.
• A empresa que integra pessoas e ajuda a que estas criem coisas novas e se ajudem mutuamente.
Conceitos básicos
O conhecimento é definido por Davenport e Prusak (2003) como uma
mistura fluída de experiências, valores, informação contextual e insight
adquirido através das experiências vivenciadas.
REALIDADE (FATOS)
MODELOS MENTAIS (Experiências passadas,
entorno, valores, etc.)
OBSERVADOR
(Interpretação e julgamento)
CONHECIMENTO (Resultado)
MODELO S MENTAIS
Fonte: Oswaldo Paleo, Modelagem de Cenários
Conceitos básicos
Gestão do Conhecimento - Conceito
O que é Gestão do Conhecimento?
• Processo proposital ou emergente através do qual uma organização projeta e implementa
– políticas gerenciais
– mecanismos organizacionais – ferramentas tecnológicas
• de modo a promover o comportamento dos trabalhadores do conhecimento em termos de
– assimilar e criar
– transferir e compartilhar – armazenar e utilizar
• conhecimento, em suas formas tácita e explícita, útil para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Gestão do Conhecimento - Conceito
• Wiig (2002):
as diferentes facetas da GC
GC
Tecnologia Disciplina Filosofia e prática de gestão Movimento social e empresarialO ciclo de transformação do conhecimento
• O Modelo SECI de Nonaka e Takeuchi
– O conhecimento evolui e se transforma nas organizações.
Como?
– Estudo de Nonaka e Takeuchi nas empresas japonesas:
• O caso da home bakery da Matsushita
– Nonaka e Takeuchi propuseram um modelo chamado de SECI
(Socialização-Externalização-Combinação-Internalização)
– O modelo trouxe uma grande influência para a concepção de
gestão do conhecimento.
O ciclo de transformação do conhecimento
• Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)
Internalização Combinação Externalização Socialização Tácito Explícito Explícito Tácito Explíci to Explíci to Tácit o Tácit o Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiências diretas Articular conhecimento tácito através de diálogo e reflexão Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito Aprender e adquirir novos conhecimentos tácitos na prática
- Passear pela empresa - Passear fora da empresa - Acumular conhecimento tácito - Transferir conhecimento tácito - Articular conhecimento tácito - Traduzir conhecimento tácito - Juntar e integrar conhecimento explícito - Transferir e difundir conhecimento explícito - Editar conhecimento explícito - Incorporar conhecimento explícito através de prática e da ação
- Usar simulação e experimentos
Os mercados de conhecimento
• Davenport e Prusak (1998):
• Ajuda a entender os interesses organizacionais que há por trás das trocas de conhecimentos suporte à gestão do conhecimento.
• Propõe que nas trocas de conhecimento, o comportamento é similar ao comportamento de um mercado de bens e serviços.
• Foco desta visão os benefícios obtidos por cada parte da transação envolvida.
• “O primeiro passo em qualquer iniciativa voltada para o conhecimento é
reconhecer que existem mercados de conhecimento” (Davenport e Prusak, 1998)
Mercados do conhecimento nas organizações
Vendedores
do Conhecimento Troca de conhecimento
Brokers de conhecimento Compradores do Conhecimento Sistema de incentivos Vendedores:
Pessoas que são capazes de articular seu conhecimento para compartilhá-lo com outros.
Compradores:
Pessoas que precisam de soluções.
Brokers:
Pessoas que atuam como “pontes” conectando necessidades. Sistema de Preços: - Reciprocidade - Reputação - Altruísmo (valorização) - Confiança
Exemplo de aplicação das etapas
O caso apresentado
• Projeto UFRGS com o Governo Federal
• Objetivo geral: aprimoramento da gestão pública mediante o
estabelecimento de sistemas de gestão
• Organização com aprox. 800 funcionários
• Complexidade do setor da administração pública
• Projeto de dois anos
Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
• Necessidade da organização: gerar planos reais de capacitação dos funcionários em função das necessidades da organização.
• Metas de conhecimento: Desenvolver competências necessárias para a execução dos processos. Quais as prioritárias?
Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Definição das metas de conhecimento
Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
• Lacunas de conhecimento e necessidade de geração de conhecimentos
Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Aquisição de novos conhecimentos (neste caso competências) mediante contratação de novos funcionários públicos.
Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
• Oficinas de capacitação em gestão de pessoas para capacitar a replicação da aplicação do sistema em todas as unidades e com todos os gestores.
• Desenvolvimento de um sistema online para a aplicação do sistema em todas as unidades.
• Construção de uma base de dados (censo) com todos os funcionários da instituição, permitindo conhecer todas as competências existentes.
Práticas e ferramentas para a gestão do
conhecimento
Abordagens práticas para a GC
• Na prática, existem três correntes de abordagens que visam a
GC nas organizações que podem ser usadas de forma
complementar
Tecnológica Social Processual Mecanismos Definem as ações específicas a serem aplicadas para a realizar aGroupware e Portais de conhecimentos
Abordagens tecnológicas
Especialistas da empresa
...e usa o sistema via email ou portal Navegar ou procurar Base de conhecimento O funcionário tem um problema organizacional... O especialista inventa uma nova solução
... Se for necessário é aprovada por funcionários específicos
Abordagens tecnológicas
KBS - Knowledge-Based Systems
Abordagens sociais
• Práticas de socialização
– Compartilhamento de áreas de convivência
– Reuniões inter-projetos
– Palestras de projetos
– Grupos de especialistas inter-funcionais
– Gestão matricial de projetos
– Rodízio de atividades
– Agentes intermediários (brokers)
– Outros...
Análise de Redes Sociais
Análise de Redes Sociais nas CoP
Uma rede é composta por nós e elos que interligam os nós.
Os nós podem ser chamados de atores, que podem representar indivíduos ou organizações, enquanto os elos representam os relacionamentos entre eles (LAZZARINI, 2008).
Análise de Redes Sociais
Permite identificar pessoas em posições-chave
Permite localizá-los por cargos e sua relevância na rede Permite identificar atores tangenciais
Questionário
Potencial das CoP
Análise de Redes Sociais
• Método de construção
• Aplicação de questionários de indivíduos
• Informações sobre a estrutura organizacional e a configuração das CoP • Utilização de softwares (USINET/NetDraw)
• Resultado: estrutura e desempenho das redes sociais nas CoP
Análise de Redes Sociais
• Exemplo de aplicações
Suporte técnico do produto:
Necessidade de soluções imediatas
Equipes técnicas interdepartamentais: Necessidade de conhecimento
sistêmico do processo Hospitais:
Necessidade de organização de grupos de patologias e especialidades
Comunidades de Prática
Empresas participantes da pesquisa
Execução Empresas do setor de E&P Empresas de outros setores
Company Number of Communities Number of Members
BP 20 600
Chevron 60 30.000
ConocoPhilips 100 10.000
Shell 25 48.000
Asia - RD Europe - RD China (MD) India (MD) Russia (MD) Italy (MD) DE (MD) POL (MD) North America - RD EUA (MD) MXC (MD) CAN (MD) Drilling CoP Explora-tion CoP Deposits CoP Material CoP Corrosion CoP Facilitator & co-faciltator KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KO KM focal point KM focal point KM focal point KM focal point KM focal point KM focal point KM focal point KM focal point KM focal point Facilitator & co-faciltator Facilitator & co-faciltator Facilitator & co-faciltator Facilitator & co-faciltator Enabling team
KM Resource: webinar calendar manager, IT
Análise de desempenho e benchmarking
Culture Sponsorship Architecture Alignement Development Community Management Policy Technology Assessment 8 Organizational, Managerial and Technological levers Utility Trust Contribution Sense of belonging Communities performanceAbordagens para a GC
• Abordagem Processual
Mapeamento de fluxos de informações, registros de lições
aprendidas e manuais de melhores práticas.
Implantação da GC
• Deve-se levar em conta que não existe uma única forma de modelar a GC nas organizações.
• A questão-chave é: o que se pretende alcançar com a GC (metas de conhecimento)?
• Uma segunda questão é: quem promoverá esta iniciativa e cuidará dela? – Recursos humanos
– Tecnologias da Informação – Gestão da Qualidade
– Outros?
• Uma terceira questão é como a GC será estabelecida na estrutura da organização?
