Tema - O Processo Decisório dos Gestores Projeto Pós-graduação Curso

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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

1 Tema - O Processo Decisório dos Gestores

Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Gestão de Recursos Humanos Disciplina Desenvolvimento Gerencial

Tema O Processo Decisório dos Gestores Professor(a) Carolina de Souza Walger

Coordenador(a) Carla Patrícia da Silva Souza Tutor(a) Carolina de Souza Walger

Introdução

Você já reparou que passamos a vida tomando decisões? Da mais simples a mais complexa: que roupa vou vestir? Que carro vou comprar? Que faculdade vou fazer? E um gestor então: quem vou contratar? Que fornecedor vou escolher? Que novo produto vou lançar?

Nossa vida é guiada por decisões e o futuro das organizações também, portanto podemos dizer que a tomada de decisão está entre as principais tarefas de um gestor.

Antes de seguir adiante, assista à videoaula da professora Carolina a seguir, ela apresentará o que vamos estudar neste tema e como compreender melhor as decisões, as teorias que as explica e aprender uma técnica de apoio à decisão.

(Vídeo disponível no material on-line)

Problematização

Você acaba de receber uma solicitação da sua diretoria que o deixou em maus lençóis. Você terá que fazer um corte de pessoal na sua equipe, serão dez demissões. Você não sabe nem por onde começar, afinal está bastante satisfeito com a equipe e não gostaria de desligar ninguém.

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2 O Processo Decisório de Recursos Humanos

Que horas vou acordar? Que roupa vestir? Será que mudo de emprego? Será que aceito o pedido de casamento? A vida exige decisões constantes! Todos os indivíduos tomam diversas decisões a cada dia e ao longo da vida, no contexto organizacional não é diferente.

Há quem diga que a tomada de decisão é a principal tarefa gerencial. Porto e Bandeira (2006) afirmam que o processo decisório nas organizações se converte na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é a de decidir qual a melhor alternativa, para cada momento que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.

Vamos começar com um vídeo para refletir?

http://www.youtube.com/watch?v=KBiv6kvGyac

As Decisões

Para compreender o processo decisório na prática gerencial, vamos começar do começo. O que é uma decisão?

Decisão é o ato ou efeito de decidir. Decidir significa escolher uma dentre várias alternativas avaliáveis, tendo em vista um objetivo e, sempre que possível, os riscos envolvidos.

Para haver decisão é preciso existir um objetivo a ser alcançado, um problema a ser resolvido, uma incerteza diante do futuro e alternativas possíveis. Então, vamos por partes. Estamos falando de problemas, escolhas, alternativas, objetivos e riscos.

Podemos entender que toda decisão é a solução de um problema. Nesse caso, compreendemos problema como necessidade de escolher uma dentre várias ações possíveis diante de uma situação. Ao escolher determinada alternativa estamos renunciando as outras, portanto toda decisão é um processo que envolve, simultaneamente, escolha e renúncia. A escolha é feita com base nas alternativas existentes. Nesse caso, “alternativas”

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3 designa uma ou mais opções de ação que se oferecem como meios para a concretização de um fim. Essas alternativas são elencadas e escolhidas com base nos objetivos. Assim, o que determina se uma decisão será boa ou ruim é a sua adequação ao objetivo.

Não existem decisões certas ou erradas, o que existe, de fato, são apenas decisões. Costuma-se dizer que uma decisão foi certa quando levou ao objetivo desejado e errada quando não o fez. Em outras palavras, a qualidade da decisão tomada no passado é julgada com fundamento em suas consequências no presente. Isso significa que em todo processo decisório existem riscos. Afinal, o resultado da decisão é incerto, ele pode te levar ao objetivo proposto ou não.

Perceba que a decisão é comumente confundida com a ação ou com o resultado, como se fosse algo estático – a decisão. Porém, a decisão é, na verdade, um processo – o processo decisório. Podemos entender o processo decisório como a cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorre a percepção da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação. As decisões são tomadas de forma processual e não como um ato isolado e pontual. O processo de decisão caminha durante um período, no qual reflexões são feitas. A decisão não é fruto de uma sequência simples, linear, causal e programada.

Como vimos, não existem decisões certas ou erradas por si só, essa avaliação dependerá do seu objetivo. Portanto, podemos compreender que cada problema exige uma forma diferente de decidir. Existem decisões que podem ser programadas, como aquelas que dependem de políticas, procedimentos ou regras. Porém, existem decisões não programadas, situações incomuns que não estão associadas a questões rotineiras.

 Decisões Programadas: escolhas feitas entre alternativas pré-estabelecidas, em face de um objetivo e de certas restrições. O tomador de decisão deve escolher qual é a melhor alternativa, mas não é ele quem cria as alternativas. Em geral, são decisões rotineiras, repetitivas e

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4 estruturadas.

 Decisões Não Programadas: o tomador de decisão pode e deve criar as alternativas em face de um problema ou objetivo. São decisões complexas por serem desestruturadas.

Além das decisões não programadas, o processo decisório nas organizações se torna complexo por envolver vários critérios. Vamos tomar como exemplo a decisão pela compra de uma máquina. Não basta decidir entre comprar ou não, é preciso ponderar as diferentes marcas, os diferentes preços e as diferentes funcionalidades. Essas decisões que possuem mais de dois critérios são consideradas decisões multicritérios, portanto mais complexas.

Na decisão multicritério o tomador de decisão exerce drástica influência no processo. Como ele é o responsável direto pela escolha, acaba assumindo preferências e impondo juízo de valor às coisas. A escolha dos critérios e o peso dado a cada critério vão revelar um ponto de vista particular da pessoa. Se voltarmos ao exemplo da compra da máquina, temos os critérios marca, preço e funcionalidade. Qual desses critérios é o mais importante? Alguns vão dizer que é o preço, outros que é a marca e outros que a funcionalidade. Isso acontecerá de acordo com o ponto de vista de cada um.

Para encerrar a discussão sobre o que é uma decisão, responda a seguinte pergunta: um gestor decide diversas coisas no seu dia a dia, mas são todas decisões importantes e significativas?

Ao se falar em processo decisório, faz-se importante pontuar que um indivíduo toma diversas decisões no decorrer do seu dia, principalmente no seu contexto de trabalho. No entanto, não é qualquer decisão que nos interessa estudar. Nesse sentido, é possível falar em decisões gerais e em decisões estratégicas. Compreende-se decisão estratégica como decisões com as seguintes características:

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5  São raras;

 São tomadas pelos principais líderes de uma organização;  Afetam fortemente o curso de ações e a sobrevivência da

organização;

 São complexas por envolverem várias pessoas;  São complexas pela incerteza das consequências;

 São complexas pela existência de diferentes interesses entre os envolvidos; e

 São complexas pela quantidade limitada de informações disponíveis para o tomador de decisão.

Entende-se, então, que decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e suas mudanças, ajudam a formar as metas, a delinear os limites de atuação, a determinar os recursos utilizados e a eficiência do empreendimento. Elas oferecem direcionamento e vantagem competitiva para a empresa, sendo base das estratégias eficazes.

De maneira geral, as decisões estratégicas também possuem outras características, como:

 São problemas enganosos, difíceis de definir com precisão;  Exigem compreensão do problema para encontrar solução viável;  Raramente possuem uma única opção considerada a melhor para a

sua resolução, o mais comum é ter uma série de alternativas possíveis;

 A solução leva a questões de prioridades e escolhas;  É difícil avaliar a eficácia e benefícios da solução;

 Outros problemas da organização estão ligados à solução desse problema em específico;

 As soluções estão associadas a elevados níveis de ambiguidade e incerteza;

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6  Envolvem interesses concorrentes, gerando pressão política e

preferências.

Parece complexo, não? De fato, ser gestor não é fácil! Mas fique tranquilo, vamos adiante para compreender melhor o processo decisório e descobrir caminhos para facilitar essas decisões.

Veja o que o consultor Bernt Enchev tem a falar sobre as decisões tomadas pelos gestores: http://www.youtube.com/watch?v=zEDtWLmP6XM

Teorias da Decisão

Nas pesquisas sobre tomada de decisão é possível identificar diferentes paradigmas e perspectivas de estudo, sendo as principais: Racionalidade Limitada, Política e Poder e Garbage Can. Vamos identificar as características de cada um para melhor entender o processo decisório.

Modelo da racionalidade ou racionalidade limitada

Esse modelo entende o tomador de decisão como alguém que possui objetivos claros, tem posse de todas as informações, traça um conjunto de alternativas de ações, seleciona a opção ideal e a implementa. Nesse sentido, o processo decisório seria decomposto em etapas programadas e sequenciais: busca de informações, análise de consequências e escolha da melhor alternativa.

No entanto, existem limitações no modelo racional, já que os objetivos nem sempre são claros, as informações nem sempre estão disponíveis por completo, as alternativas de ações não contemplam todas as possibilidades e as consequências ou resultados nem sempre são aqueles inicialmente esperados pelo tomador de decisão. Assim, a racionalidade sempre será limitada dada a complexidade das situações de decisão, no sentido de que há limites cognitivos para a escolha racional.

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7 é, sem dúvida, o mais aceito no âmbito organizacional, posto que nesse contexto busca-se a decisão racional, aquela que é capaz de garantir o alcance dos objetivos e a otimização dos resultados. O modelo racional contribuiu com os gestores ao propor técnicas de apoio à decisão, tema que iremos abordar no próximo tópico.

Veja o que o pai desse modelo, Herbert Simon, tem a dizer no vídeo a seguir: http://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw

A vertente da política e do poder

Essa vertente emanou de análises de decisões governamentais, estudadas pela literatura da ciência política a partir de 1950. Esses estudos identificavam as decisões do governo como conflituosas, pois os diferentes tomadores de decisão possuem objetivos e interesses divergentes. Nesse processo, é comum a formação de coalizões, o que faz predominar os interesses de grupos e não mais de indivíduos.

A vertente da política e poder pode ser visualizada no filme “13 dias que abalaram o mundo”, o qual retrata o processo decisório do governo norte-americano frente à Crise dos Mísseis em Cuba.

Ao transferir essa análise para o contexto organizacional, identificam-se os confrontos, nos quais os ganhadores passam a ser os grupos mais poderosos, o que evidencia a estrutura de poder. Dada a influência do grupo, as decisões deixam de ser individuais e predomina a manipulação e oportunismo do grupo. Revela-se, então, desequilíbrio de poder, animosidade e perda de tempo, gerando um desempenho ruim e tomadas de decisão disfuncionais.

Com base nesse caso, Graham Allison escreve o livro “Essence of Decision” em 1971 e passa a ser considerado o principal teórico da Perspectiva da Política e Poder.

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8 A perspectiva do Garbage Can

Essa perspectiva descreve a tomada de decisão em ambientes ambíguos, complexos e instáveis, chamados de anarquias organizadas. Nessa visão, os tomadores de decisões teriam preferências problemáticas, inconsistentes, incertas e mal definidas. As decisões aconteceriam por confluência acidental e aleatória de pessoas, problemas, soluções e oportunidades de escolha, acontecendo ao acaso e de forma caótica. O Garbage Can chama a atenção para o acaso e para o caráter impreciso das decisões, as quais acontecem pela confluência de eventos aleatórios.

Do ponto de vista organizacional, as preocupações ligadas ao modelo evidenciam a falta de atenção do decisor ao problema, a energia irregular dispensada pelo decisor à resolução, o não cumprimento de prazos e o risco de decisões importantes não serem tomadas, acarretando o consequente não atingimento de resultados.

Visto que esses paradigmas tradicionais apresentam limitações, as agendas de pesquisa em processo decisório indicam a necessidade de revisão dessas visões dominantes em busca de novas compreensões de como as decisões acontecem. Dentre as indicações das agendas de pesquisa é possível localizar a sugestão de que o indivíduo seja enfatizado como ator central na produção de decisões. Assim, seria importante considerar as características individuais, história de vida, memórias, experiências, interações e processos subjetivos ou não racionais, como a cognição, o pensamento, os insights, a intuição, a imaginação, a inspiração, o afeto, o julgamento, a criatividade, a reflexão e a emoção do decisor. Sobre isso faremos um aprofundamento mais adiante.

O Modelo Racional

Quando uma decisão é tomada com o objetivo de otimizar um processo ou maximizar um resultado, ela é sempre considerada racional, portanto as

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9 decisões de um gestor em sua prática profissional são decisões racionais.

Como vimos, a decisão racional é entendida como um processo que pode ser decomposto em etapas programadas e sequenciais, exigindo que o decisor tenha acesso a objetivos, informações e alternativas para fazer a melhor escolha. Veja, a seguir, a descrição das etapas do processo decisório racional:

 Definição do problema e do objetivo: Nenhuma decisão racional pode ser tomada sem que se saiba antecipadamente o objetivo pretendido ou o problema que deve ser resolvido. A primeira etapa para a decisão racional é ter clareza de onde se quer chegar e qual é o problema que deve ser resolvido.

 Identificação dos critérios para a decisão: Nessa etapa, o decisor deve determinar o que é relevante para ser decidido. Aqui entram os processos de interesses, valores e outras preferências pessoais do decisor. Lembra-se do exemplo da compra de uma máquina? Então, é nessa etapa que o decisor vai listar os critérios de escolha, como marca, preço e funcionalidade. Ainda não se atribui peso aos critérios, apenas os identifica.

 Atribuição de pesos específicos a cada um dos critérios: Agora sim, o decisor fará um juízo de valor para estabelecer a importância dos critérios, ou seja, quais terão mais peso. O decisor pode considerar que o preço é o fator mais relevante na escolha da máquina, em segundo lugar a sua funcionalidade e por último a marca.

 Desenvolvimento ou estabelecimento de alternativas: quase sempre existem mais de uma alternativa para se alcançar o mesmo propósito. Nessa etapa, o decisor vai listar as alternativas possíveis sem avaliá-las, apenas listá-las.

 Avaliação das consequências de cada alternativa: Nessa etapa, cada alternativa deve ser avaliada. Essa análise deve ser feita em

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10 função da capacidade da alternativa de alcançar o objetivo definido.  Escolha da melhor alternativa: Agora sim, o decisor vai escolher a

alternativa que maximiza ou minimiza o objetivo proposto ou expresse a melhor solução para o problema apresentado.

Depois de cumprir essas etapas, o decisor irá implementar a sua decisão e vai monitorar os seus resultados, podendo fazer ajustes ao longo do processo. Mas será que seguir essas etapas garante que todas as decisões sejam eficazes?

Mesmo sabendo que a racionalidade é limitada, o decisor nunca terá acesso a todas as informações existentes e todas as alternativas possíveis, técnicas de apoio à decisão foram propostas, visando à melhoria do processo decisório de gestores, no sentido de minimizar a incerteza das decisões. As técnicas de apoio à decisão tratam-se de um conjunto de funções técnicas e estratégicas que constituem os passos para a tomada de decisões racionais. Uma das técnicas mais conhecidas é a da Árvore de Decisão.

Árvore de decisão

Chama-se Árvore de Decisão o diagrama que representa a relação entre o objetivo pretendido (ou o problema a ser resolvido), o sistema de alternativas possíveis e as consequências das alternativas, o que acaba por ser apresentado da seguinte forma:

Quando a árvore de decisão é utilizada para decisões programadas, procuramos representar o processo decisório na forma “SE-ENTÃO”. Para isso,

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11 elaboram-se, previamente, as alternativas possíveis para alcançar um determinado objetivo ou para a solução de um determinado problema. Veja um exemplo sugerido por Cruz (2014):

Um funcionário pode ser treinado (programado) para escolher uma dada alternativa (geralmente, cumprir um procedimento) toda vez que um objetivo tiver que ser alcançado ou um problema resolvido.

Imagine uma pessoa que trabalha em uma agência bancária e quando chega um cliente, esse funcionário deve escutar o problema-objetivo:

 Se for falar com o gerente, alternativa 1, deve ser encaminhado para entrar em uma fila;

 Se for sacar dinheiro, alternativa 2, entrar na outra fila;  Se for para obter cheques, alternativa 3, outra fila.

A árvore de decisão seria representada da seguinte forma:

É claro que o processo pode se ramificar mais, pois podem existir outras alternativas possíveis. Veja outro exemplo sugerido por Cruz (2014):

Você trabalha na divisão de suprimentos de uma grande corporação e foi treinado para executar o seguinte procedimento: se você receber uma requisição, então há três alternativas possíveis:

 de materiais  de equipamentos  de máquinas

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12 Diante de cada uma das alternativas, o elemento requisitado pode existir (alternativa Sim) ou pode não existir (alternativa Não) no estoque. Se o elemento existir no estoque, então, encaminhe-o à unidade requisitante; se não, então, encaminhe a requisição ao departamento de compras. Sua árvore pode ser representada da seguinte maneira:

Até aqui pode parecer fácil, porém, como já discutimos, nem todas as decisões são programadas. Para esses casos, é o decisor quem deve criar as alternativas possíveis, seguindo as etapas do processo decisório racional, as quais foram vistas anteriormente. Para visualizar o uso da árvore de decisão para decisões não programadas, vamos a mais alguns exemplos apresentados por Cruz (2014):

Exemplo 1

Problema: um decisor precisa adquirir um produto.

 Primeiro passo: o decisor deve estabelecer claramente o seu problema/objetivo, neste caso, adquirir o produto pelo menor custo.

 Segundo passo: o decisor elabora as alternativas, compondo os ramos da árvore de decisão. Supondo que ele tenha identificado quatro alternativas, produtos similares dos fornecedores A, B, C e D.

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13 avaliação para medir as consequências de cada alternativa. No caso, uma vez que ele pretende escolher o produto com o menor custo, ele irá lançar mão de técnicas de pesquisa de mercado, análise de concorrência, licitações e/ou outros recursos técnicos e informativos.

Suponhamos que as projeções tenham oferecido o seguinte resultado:

 Quarto passo: a escolha. Dado o problema/objetivo e os resultados obtidos para as alternativas, neste caso, a escolha é obvia: recairá sobre a alternativa D. Ela contribui para a minimização os custos totais.

Exemplo 2

Problema: Adquirir um produto pelo menor custo, mas também levar em consideração a qualidade do produto. Nesse caso, o custo é fator predominante.

 Primeiro passo: definir o problema/objetivo. No caso, comprar pelo menor custo e maximizar qualidade.

 Segundo passo: construir as alternativas, ordenando os objetivos.

 Terceiro passo: medir as consequências das alternativas, mas, neste caso, o decisor terá que criar um critério mensurável de qualidade. Por exemplo, avaliar a qualidade percebida do produto através de uma escala de 1 a 5, convencionando-se o valor 1 para a melhor qualidade e 5 para a

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14 pior.

Nesse caso, a árvore terá a seguinte configuração:

 Quarto passo: escolher a melhor alternativa. Mas a decisão ficou complexa! Qual é a melhor alternativa? Podemos estabelecer alguns critérios de escolha:

Solução A: Eliminar os extremos e aplicar o objetivo dominante. Nesse caso, a escolha recairá sobre a alternativa B.

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15 Solução B: Eliminar os mais caros e ponderar os valores das alternativas restantes. A escolha deverá recair sobre o menor valor, uma vez que as variáveis envolvidas favorecem a escolha nesse sentido, ou seja, menor custo e menor índice por maior qualidade. Veja que, nesse caso, a escolha também recairia sobre a alternativa B, mas isso é apenas uma coincidência, se fossem outros valores para custos e qualidade, a melhor solução poderia ser outra.

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16 Exemplo 3

Problema: Adquirir um produto pelo menor custo, mas também levar em consideração a qualidade do produto. Operando com dois objetivos de igual peso, o decisor pode estabelecer um critério de ponderação entre todas as variáveis. Neste caso, admitiríamos que custo e qualidade têm pesos iguais. A solução será projetar todos os resultados de todas as alternativas e, em seguida, ponderar os valores de cada alternativa, multiplicando os valores das consequências de cada uma. A decisão recairá sobre o menor valor ponderado, pelos mesmos motivos expostos no Exemplo 2.

A decisão então recairá sobre a alternativa A, mas note que aqui a melhor alternativa para o mesmo problema é diferente das soluções do exemplo anterior. Isso só acontece pela adoção de um critério diferente, porém igualmente razoável.

E aí!? Gostou? Existem muitas outras técnicas que ajudam os decisores nos processos de tomada de decisão. Pesquise mais sobre o assunto.

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17 O Decisor e os Aspectos Subjetivos da Decisão

Como já apontado, muitos especialistas argumentam que os estudos dos processos decisórios devem levar em conta os decisores, considerando seu perfil, seu papel na construção das estratégias e a forma como eles trabalham e decidem. Portanto, é preciso um olhar para uma série de variáveis que levam a uma decisão e, então, deve-se considerar: a subjetividade, os aspectos cognitivos, o processo mental e a capacidade de julgar do decisor.

Macedo, Alyrio e Andrade (2007) argumentam que os indivíduos não são tipicamente racionais e consistentes nos seus julgamentos. De tal forma, todas as decisões sofrem a influência da visão de mundo do próprio decisor.

Então, o que influencia o processo decisório? Os estudiosos da área sugerem diversas influências, a seguir, encontra-se uma tentativa de agrupá-las:

 História de vida do decisor: suas experiências pessoais (coisas que vivenciou ao longo da vida, pessoal, acadêmica e profissional), a cultura na qual está inserido (cultura do país, da região, do momento histórico, da família), a influência das características familiares (as pessoas que teve como modelo, os valores familiares) e a sua origem socioeconômica (classe social a qual pertence e pertenceu).

 Formação Acadêmica do decisor: cursos realizados (cursos técnicos, cursos de extensão, faculdade, pós-graduação), área do saber (exatas, humanas, biológicas, sociais).

 Repertório profissional do decisor: o profissional busca situações semelhantes pelas quais já tenha passado para lhe ajudar na situação presente, portanto todas as situações vivenciadas na prática profissional contribuem para as decisões futuras.

 Características pessoais do decisor: inteligência, hábitos, estilo de vida, idade, estado civil, gênero, religião, ética, moral e valores.

 Características psicológicas do decisor: personalidade, preferências, desejos, interesses, emoções, intuição, criatividade, afeto, forma de

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18 pensar, imaginação.

 Ambiente no qual o decisor está inserido: momento cultural, momento socioeconômico, cultura organizacional, estratégia organizacional, equipe de trabalho, interações sociais que estabelece.

Como vimos, não podemos considerar uma decisão apenas pelo seu aspecto racional, sendo que diversas outras influências subjetivas estão presentes no processo decisório.

Revendo a Problematização

Alternativas

a. Para não se envolver emocionalmente na situação, você utiliza um método de apoio à decisão e o resultado indicado será o caminho que você irá seguir.

b. Senta-se sozinho e pede ajuda para a sua intuição.

c. Utilizaria um método de apoio à decisão, mas também pediria auxílio para a sua intuição.

Feedback

a. Talvez essa não seja a melhor escolha. Embora os métodos de apoio à decisão sejam benéficos e possam ser utilizados, estamos diante de uma decisão complexa com vários fatores envolvidos.

b. Talvez essa não seja a melhor escolha. Embora a intuição esteja presente no processo decisório, confiar apenas nela pode ser prejudicial. Lembre-se que estamos falando da vida das pessoas, essa é uma decisão complexa.

c. Parabéns, essa é a melhor escolha! Os métodos de apoio à decisão existem e devem ser utilizados, eles favorecem o processo decisório. Porém, não podemos negar que existem influências dos nossos

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19 aspectos subjetivos no processo decisório, por isso vale a pena ouvir a voz interior e deixar que outros aspectos não racionais sejam levados em consideração.

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20 Síntese

Neste encontro, pudemos conhecer um pouco mais sobre uma das tarefas fundamentais de um gestor: o processo decisório. Vimos as diferentes classificações das decisões e seus elementos. As teorias da decisão também foram revisadas, com ênfase para o modelo racional de decisão. Por fim, chamamos atenção para os processos subjetivos presentes no processo decisório, fator que não pode mais ser negado, frente às evidências empíricas.

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21 Referências

ABRAMCZUK A.A. A Prática da Tomada de Decisão. São Paulo, Atlas, 2009. ALLISON, G. T. Essence of Decision: explaining the Cuban Missile Crisis. Harper Collins Publishers, 1971.

CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: an introduction to decision analysis. Duxbury, 1995.

CRUZ, Eduardo Picanço da; NAVARRO FONTANILLAS, Carlos; BARRETO, RAMOS, Cesar. O Processo Decisório nas Organizações. Curitiba:

InterSaberes, 2014.

GOMES, L.F.A.M; ARAYA, M.C.G.; CARIGNANO, C. Tomada de Decisões em Cenários Complexos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. MACEDO, M.A.S.; ALYRIO, R.D.; ANDRADE, R.O.B. Análise do

Comportamento Decisório: um estudo junto a acadêmicos de administração. In: Revista de Ciências da Administração, v. 09, n. 08, maio/ago., 2007.

PORTO, M.A.G.; BANDEIRA, A.A. O Processo Decisório nas Organizações. In: XIII SIMPEP, Bauru, 2006.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SCHMIDT, M.C. O Líder como Elemento Transformador do Ambiente Organizacional: decidindo e gerenciando conflitos. In: STADLER, A. (org.) Desenvolvimento Gerencial, Estratégia e Competitividade. Curitiba: Ibpex, 2011.

WALGER, C.S. O Processo Decisório Estratégico de Gestores da Área de Recursos Humanos sob a Perspectiva da Prática Reflexiva. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Paraná. Programa de Pós-Graduação em Administração. Curitiba, 2013.

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22 Atividades

1. A decisão é o ato ou efeito de decidir. Decidir significa escolher uma dentre várias alternativas avaliáveis, tendo em vista um objetivo e, sempre que possível, os riscos envolvidos. Sobre esse assunto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas, depois assinale a alternativa correta:

( ) Podemos entender que toda decisão é a solução de um problema. ( ) Existem decisões certas ou erradas, o desafio do gestor está em descobri-las.

( ) Não podemos falar em decisões certas ou erradas, isso irá depender do seu resultado frente ao objetivo desejado.

a) V, V, F. b) V, F, V. c) F, V, F. d) F, F, V.

2. Decidir significa escolher uma dentre várias alternativas avaliáveis, tendo em vista um objetivo e, sempre que possível, os riscos envolvidos. Sobre esse assunto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as afirmativas falsas, depois assinale a alternativa correta:

( ) Decisão e ação são as mesmas coisas, afinal, a decisão é algo pontual.

( ) A decisão é um processo com cadeia de reflexões e ações.

( ) As decisões são fruto de uma sequência simples, linear, causal e programada.

a) V, F, V. b) F, V, F. c) V, V, F. d) F, F, V.

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23 3. Não existem decisões certas ou erradas por si só, essa avaliação dependerá

do seu objetivo. Portanto, podemos compreender que cada problema exige uma forma diferente de decidir. Existem decisões que podem ser programadas e aquelas consideradas não programadas. Sobre esse conteúdo, relacione a Coluna A e a Coluna B:

Coluna A Coluna B

1. Decisões Programadas ( ) Ligadas a questões rotineiras. 2. Decisões Não Programadas ( ) Ligadas a situações incomuns.

( ) Possuem alternativas pré-existentes.

( ) O decisor cria as alternativas.

a) 1, 2, 1, 2. b) 2, 1, 2, 1. c) 1, 2, 2, 1. d) 2, 1, 1, 2.

4. A decisão é o ato ou efeito de decidir. Quando uma decisão é tomada com o objetivo de otimizar um processo ou maximizar um resultado de que tipo de decisão estamos falando? Assinale a alternativa correta:

a) Decisão Programada. b) Decisão Não Programada. c) Decisão Multicritério. d) Decisão Racional.

5. Os estudos dos processos decisórios devem levar em conta os decisores, posto que esses exercem influência no processo decisório. Dentre os aspectos subjetivos que interferem no processo decisório assinale a alternativa correta:

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24 b) Tipo de decisão e capacidade mental.

c) Método de decisão utilizado e história de vida. d) História de vida e características psicológicas.