UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA MESSIAS ACIONE CAETANO
MODELAGEM DE PROCESSO:
IMPLEMENTAÇÃO DOS CONCEITOS DE BPM EM UM PROCESSO DE RECURSOS HUMANOS DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA
PALHOÇA 2011
MESSIAS ACIONE CAETANO
MODELAGEM DE PROCESSO:
IMPLEMENTAÇÃO DOS CONCEITOS DE BPM EM UM PROCESSO DE RECURSOS HUMANOS DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Sistema de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Sistema de Informação.
Orientador: Prof. Dr. Aran Bey Tcholakian Morales Co-orientador: Prof. Dr. Ricardo Villarroel Dávalos
PALHOÇA 2011
MESSIAS ACIONE CAETANO
MODELAGEM DE PROCESSO:
IMPLEMENTAÇÃO DOS CONCEITOS DE BPM EM UM PROCESSO DE RH DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Sistema de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Sistema de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 09 de outubro de 2011.
______________________________________________________ Professor e orientador Aran Bey Tcholakian Morales, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professor Ricardo Villarroel Dávalos, Dr. Eng.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professora Fernanda Oviedo Bizzaro, Esp.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que, diretamente e indiretamente, contribuíram para a concretização deste trabalho.
RESUMO
Este trabalho justifica inicialmente os motivos da adoção da modelagem de processos de negócio dentro das empresas e, os objetivos que o autor chegou com o desenvolvimento do mesmo. É feita uma pesquisa pelos conceitos detrás do Business Process Management (BPM), que, em português, é Gerenciamento de Processos de Negócio. É demonstrada essa alternativa através de definições distintas estabelecidas por autores competentes na modelagem de processos de negócios de diversas partes do mundo. No desenvolvimento do capítulo da metodologia, é estabelecido o caminho que o trabalho percorre e, estabelecido o processo que é abordado no desenvolvimento dos capítulos seguintes do trabalho. O processo abordado é o de licença saúde do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Para estabelecer as diversas regras existentes no processo de licença saúde do TJSC, é necessário, efetuar pesquisas nas leis catarinenses, além disso, no capítulo de pesquisa é vista uma breve história do poder judiciário e a função do Tribunal de Justiça. Com as diversas regras estabelecidas a partir das leis, é dado início a reformulação do processo. Na reformulação do processo é visto como ele funciona atualmente e, após essa etapa, o processo de licença saúde é melhorado e, é feita a modelagem do mesmo, o que proporciona fundamento para o desenvolvimento. No desenvolvimento são colocados em prática os conceitos estudados no referencial teórico, como, por exemplo, algumas das notações estudadas. São demonstrados os passos feitos, com duas ferramentas que utilizam conceitos de BPM, para construir dois ambientes funcionais que tem interação humana no processo de negócio. Após a explicação do desenvolvimento, é demonstrado o processo de licença saúde em execução. A execução do processo é feita em ambiente web para ambas as ferramentas. Através do conhecimento empírico adquirido, são avaliados os resultados, conclusões são obtidas. E, por fim, são elucidadas as pretensões do autor para trabalhos futuros.
ABSTRACT
This academic work begins by justifying the reasoning behind adopting Business Process Modeling inside Corporations and the goals intended by the Author with its development. It constitutes of researching the concepts of BPM (Business Process Management). It shows this alternative through its distinct definitions. These definitions are established by well versed and proficient authors in processing Modeling around the World. The Chapter related to methodology establishes the path this work follows. Once established, it shows the approaching process throughout the following chapters. The process to be approached is the “Employee Sick Leave Policies and Procedures at the Santa Catarina State Courthouse”. In order to have the diverse rules related to these Policies well understood, it is made necessary to research the Santa Catarina State laws. Furthermore, the chapter related to research briefly shows the History of the Legal System and the role of the Courthouse. After having all the rules established from the laws above, the reformulation process starts. During the reformulation it shows how the current process works and after that, the process is improved and the modeling is applied to the process. This process gives the foundation for the development. During the development the concepts studied during the theoretical referencing/research, as the BPM notations and the use of aforementioned tools are put into practice. The steps taken to build two functional environments with hands on capabilities using the concepts of BPM are demonstrated. After explaining the development, the Sick Leave Procedures and Policies process are shown. Its execution is done using web environment for both tools. Results are evaluated and conclusion obtained based on the acquired empiric knowledge. Finally, the author elucidates the intention for future works.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Processo com sub-processo “Abrir vaga”. ... 25
Figura 2 – Estereótipo de processo de Eriksson-Penker. ... 30
Figura 3 – Estereótipo de meta de Eriksson-Penker. ... 30
Figura 4 – Estereótipo de recepção de sinal de Eriksson-Penker. ... 30
Figura 5 – Entrada, processo e saída de objeto de Eriksson-Penker. ... 31
Figura 6 – Diagrama Eriksson-Penker Simples. ... 31
Figura 7 – O ciclo de promoção da BPM. ... 32
Figura 8 – Ciclo de vida BPM. ... 34
Figura 9 – Componentes de uma suíte BPM ... 37
Figura 10 – Representação do BPMN Core e da estrutura de camadas. ... 39
Figura 11 – Notação de evento. ... 40
Figura 12 – Notação de atividade. ... 41
Figura 13 – Notação de gateway. ... 41
Figura 14 – Notação de fluxo de sequência. ... 41
Figura 15 – Notação de fluxo de mensagem. ... 42
Figura 16 – Notação de associação... 42
Figura 17 – Notação de pool. ... 42
Figura 18 – Notação de raias. ... 43
Figura 19 – Notação de objeto com dados. ... 43
Figura 20 – Notação de mensagem. ... 44
Figura 21 – Notação de grupo. ... 44
Figura 22 – Notação de anotação textual... 45
Figura 23 – Eventos presentes na notação BPMN. ... 45
Figura 24 – Atividades presentes na notação BPMN ... 46
Figura 25 – Arquitetura do Oracle BPM Studio. ... 49
Figura 26 – Ciclo de vida Intalio. ... 51
Figura 27 – Diagrama de atividades deste trabalho ... 57
Figura 28 – Diagrama de exemplo de processos do TJSC. ... 64
Figura 29 – Organograma dos setores participantes do processo atualmente ... 70
Figura 30 – Diagrama de atores participantes do processo atualmente ... 71
Figura 31 – Diagrama de atividades da licença de tratamento de saúde do TJSC “As is”. ... 73
Figura 32 – Organograma dos atores participantes do processo remodelado. ... 74
Figura 33 – Diagrama de atividades da licença de tratamento de saúde do TJSC “To be” ... 76
Figura 34 – Diagrama de estado do pedido. ... 78
Figura 35 – Regras de negócio do processo de licença saúde remodelado. ... 79
Figura 36 – Requisitos funcionais do processo de licença saúde remodelado. ... 80
Figura 37 – Classe do objeto de licença saúde. ... 81
Figura 38 – Ambiente de desenvolvimento de formulário. ... 87
Figura 39 – Ambiente da modelagem do diagrama de processo de negócio. ... 89
Figura 40 – Piscina não executável ... 90
Figura 41 – Opções de uso de um formulário em raias não executáveis ... 91
Figura 42 – Duas conexões entre atividades em diferentes piscinas. ... 92
Figura 43 – Primeiro gateway e notificação do processo. ... 93
Figura 45 – Primeiro gateway do processo. ... 94
Figura 46 – Mapeamento das varáveis para o formulário da Junta Médica ... 95
Figura 47 – Usuário participante da piscina DRH ... 96
Figura 48 – Diagrama de processos na ferramenta Intalio. ... 98
Figura 49 – Variáveis utilizadas no desenvolvimento do protótipo na ferramenta Oracle BPM Studio 10. ... 101
Figura 50 – Evento de início, atividade e evento final internos a um Screenflow. ... 105
Figura 51 – Variável e argumento no evento de início de um Screenflow. ... 105
Figura 52 – Tela de configuração de um Screenflow. ... 106
Figura 53 – Configuração das variáveis de saída de um Screenflow... 107
Figura 54 – Atividade global dentro da raia que iniciará o processo ... 107
Figura 55 – Eventos e atividades do Screenflow da atividade Global... 108
Figura 56 – Processo modelado na ferramenta Oracle BPM Studio. ... 109
Figura 57 – Configuração da associação entre Sreenflow e atividade. ... 110
Figura 58 – Configuração das variáveis e argumentos entre Sreenflow e atividade. ... 111
Figura 59 – Ícones de deploy e configuração do projeto respectivamente ... 113
Figura 60 – Tela de login no ambiente Worflow da Intalio ... 113
Figura 61 – Ambiente do Colaborador com link para inicio de processo. ... 113
Figura 62 – Tela de registro de pedido de licença saúde do servidor. ... 114
Figura 63 – Tela de tarefas da Junta Médica. ... 115
Figura 64 – Tarefa da Junta Médica expandida. ... 115
Figura 65 – Atestado anexado com detalhe do servidor. ... 116
Figura 66 – Tela de notificações do servidor ... 116
Figura 67 – Notificação do servidor expandida. ... 117
Figura 68 – Tela inicial do console Intalio. ... 117
Figura 69 – Detalhes do processo LicencaSaude. ... 118
Figura 70 – Instâncias do processo de licença saúde no console. ... 118
Figura 71 – Instância do processo de licença saúde em progresso. ... 119
Figura 72 – Atividade em que parou a instância do processo. ... 120
Figura 73 – Ícones de Start Engine e Launch Workspace respectivamente. ... 122
Figura 74 – Tela de logon do Oracle BPM Workspace ... 122
Figura 75 – Tela do ambiente do participante servidor. ... 123
Figura 76 – Tela de preenchimento do formulário de licença saúde. ... 124
Figura 77 – Detalhe do ambiente do colaborador para anexar o atestado. ... 124
Figura 78 – Tela para anexar atestado ao pedido ... 125
Figura 79 – Tela do participante JM. ... 126
Figura 80 – Link para a Atividade Verifica atestado do participante JM... 126
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BAM - Business Activity Monitoring BPA - Business Process Automation
BPEL - Business Process Execution Language BPI - Business Process Improvement
BPM - Business Process Management
BPMN - Business Process Modeling Notation BPMS - Business Process Management Suite BPR - Business Process Reengineering KPI - Key Performance Indicator OMG - Object Management Group SOX - Lei Sarbanes-Oxley
TI - Tecnologia da Informação
1 INTRODUÇÃO ... 16 1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ...17 1.2 QUESTÃO DE PESQUISA ...18 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ...18 1.3.1 Objetivo Geral ...18 1.3.2 Objetivos Específicos ...19 1.4 JUSTIFICATIVA ...19
1.5 ORGANIZAÇÃO DESTE TRABALHO ...21
1.5.1 Introdução ...21 1.5.2 Revisão Bibliográfica ...22 1.5.3 Metodologia ...22 1.5.4 TJSC ...22 1.5.5 Modelagem ...22 1.5.6 Desenvolvimento ...23
1.5.7 Conclusões e trabalhos futuros ...23
2 PROCESSOS DE NEGÓCIOS ... 24 2.1 PROCESSO ...24 2.1.1 Sub-processo ...25 2.1.2 Atividade ...26 2.1.3 Tarefa ...26 2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO ...27 2.2.1 Ambiente ...27 2.2.2 Ator ...28 2.2.3 Modelagem de processos ...29 2.3 TECNOLOGIAS ...29 2.3.1 Notação Eriksson-Penker ...29 2.3.2 Workflow ...31
2.3.3 BPM (Business Process Management) ...32
2.3.3.1 Ciclo de vida BPM ... 34 2.3.3.1.1 Planejamento ...34 2.3.3.1.2 Análise ...35 2.3.3.1.3 Desenho e Modelagem ...35 2.3.3.1.4 Implementação ...35 2.3.3.1.5 Monitoramento e Controle ...36 2.3.3.1.6 Refinamento ...36 2.3.4 BPMS ...36 2.3.4.1 BAM ... 37 2.3.4.2 KPI ... 38 2.3.5 BPMN ...38 2.3.5.1 Padrão de notação BPM (BPMN) ... 39 2.3.5.1.1 Evento ...40 2.3.5.1.2 Atividade ...40 2.3.5.1.3 Gateway ...41 2.3.5.1.4 Fluxo de sequência ...41 2.3.5.1.5 Fluxo de mensagem...41 2.3.5.1.6 Associação ...42 2.3.5.1.7 Pool ...42
2.3.5.1.9 Objetos de dados ...43
2.3.5.1.10 Mensagem ...43
2.3.5.1.11 Grupo ...44
2.3.5.1.12 Anotação textual ...44
2.4 FERRAMENTAS ...47
2.4.1 IBM (Blueworks Live) ...47
2.4.2 Oracle BPM Studio (ferramenta proprietária) ...48
2.4.3 Intalio (ferramenta com versão gratuita) ...50
2.5 LINGUAGENS ...51 2.5.1 BPEL ...51 2.5.2 BPML ...52 2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...52 3 METODOLOGIA ... 53 3.1 MÉTODO ...53
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA ...53
3.3 ETAPAS ...55 3.4 ETAPAS METODOLÓGICAS ...56 3.5 DELIMITAÇÕES ...57 3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...58 4 TJSC ... 59 4.1 PODER JUDICIÁRIO ...59
4.1.1 História do Poder Judiciário no Brasil ...59
4.1.2 Funções do Poder Judiciário ...61
4.2 PROCESSOS DO TJSC ...62
4.2.1 Processos de exemplificação do TJSC ...62
4.3 CONFORMIDADE LEGAL DO PROCESSO DE LICENÇA SAÚDE ...65
4.3.1 Cabe à Diretoria de recursos humanos despacho de licença saúde ...65
4.3.2 Licença para tratamento de saúde ...65
4.3.3 Licença por motivo de doença em pessoa da família ...66
4.3.4 Competências da Junta Médica ...67
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...68
5 MODELAGEM ... 69
5.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE LICENÇA MÉDICA DO TJSC ...69
5.1.1 Funcionamento do processo no atual momento, “As is” ...69
5.1.1.1 Atores no momento atual do funcionamento do processo o “As is” ... 69
5.1.1.2 Atividades do funcionamento do processo atualmente, o “As is” ... 71
5.1.2 Funcionamento do processo como será modelado, “To be” ...74
5.1.2.1 Eliminação de alguns atores na remodelagem do processo ... 74
5.1.2.2 Mudanças no funcionamento do processo remodelado, o “To be” ... 75
5.1.3 Objeto do processo ...77
5.1.4 Tipo de processo ...78
5.1.5 Regras de Negócio do processo remodelado ...79
5.1.6 Requisitos Funcionais do processo remodelado ...79
5.1.7 Classe do objeto de licença saúde ...80
5.1.8 Viabilidade da digitalização de documentos ...81
5.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...82
6 AUTOMATIZAÇÃO ... 83
6.1 AUTOMATIZAÇÃO NO INTALIO ...83
6.1.1.2 Instalação e execução do Servidor ... 84
6.1.1.3 Persistência de dados no Intalio BPMS ... 85
6.1.1.4 Comunidade Intalio ... 85
6.1.2 Modelagem na ferramenta Intalio ...85
6.1.2.1 Formulário do Workflow ... 86
6.1.2.2 Criação do diagrama de processo de negócio ... 88
6.1.2.3 Piscinas ... 89
6.1.2.4 Etapas do desenvolvimento do diagrama de processo de negócio ... 90
6.1.2.5 Usuários do processo ... 96
6.1.2.6 Modelo final na ferramenta Intalio ... 96
6.2 AUTOMATIZAÇÃO NO ORACLE BPM ...98
6.2.1 Ambiente de automatização ...98
6.2.1.1 Instalação e execução do BPM Studio ... 99
6.2.1.2 Servidor WEB ... 99
6.2.1.3 Persistência de dados no Oracle BPM Studio 10 ... 99
6.2.2 Modelagem na ferramenta Oracle BPM Studio ...100
6.2.2.1 Variáveis do processo... 100
6.2.2.2 Formulários ... 101
6.2.2.3 Criação de funções (roles) ... 103
6.2.2.4 Criação de participantes (participants) ... 103
6.2.2.5 Raias do processo ... 104
6.2.2.6 Evento de início ... 104
6.2.2.7 Fluxos de Tela (Screenflows) ... 104
6.2.2.8 Atividade global ... 107 6.2.2.9 Atividades ... 108 6.2.2.10 Gateways ... 111 6.3 VALIDAÇÃO ...112 6.3.1 Validação no Intalio ...112 6.3.2 Console Intalio ...117
6.3.3 Dificuldades encontradas no Intalio BPMS ...120
6.3.4 Validação no Oracle BPM ...122
6.3.5 Dificuldades encontradas no Oracle BPM Studio ...128
6.4 RESULTADOS ...128
6.4.1 Protótipo na ferramenta JBPM ...129
6.4.2 Comparativo entre as ferramentas Oracle BPM Studio e Intalio ...130
6.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...131
7 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS... 133
7.1 CONCLUSÕES ...133
7.2 TRABALHOS FUTUROS ...134
REFERÊNCIAS ... 136
ANEXOS ... 140
ANEXO A – RESOLUÇÃO N 29/2006-GP (PARTE 1) - TJSC ... 141
ANEXO B – RESOLUÇÃO N. 29/2006-GP (PARTE 2) - TJSC ... 142
ANEXO C – RESOLUÇÃO N. 29/2006-GP (PARTE 3) - TJSC ... 143
ANEXO D – RESOLUÇÃO N. 18/2006-GP– TJSC ... 144
1 INTRODUÇÃO
Em 2002, explodiram escândalos por parte de empresas norte-americanas (Enron, Worldcom, Tyco) que mascaravam sua realidade financeira, foi o estopim para o surgimento de uma nova concepção da mentalidade aplicado sobre os processos dentro das corporações.(CLARKE, 2007)
Novas leis foram promulgadas na constituição estadunidense a fim de fiscalizar e tornar transparente e auditáveis as diversas operações financeiras (WEILL, 2004).
A Lei intitulada Sarbanes-Oxle, apelidada de SOX ou Sarbox, foi assinada pelo senador democrata Paul Sarbanes e o deputado Republicano Michael Oxley em 30 de julho de 2002 a fim de impor rígidas regras às empresas estadunidenses em virtude dos escândalos ocorridos (CAMPBELL, 2004).
Em 2003, foi publicado o livro “Business Process Management: The Third Wave”, de autoria de Howard Smith e Peter Fingar, em contrapartida as novas adequações as quais a empresas haveriam de se submeter.
“The Third Wave”, ou A Terceira Onda se referenciava ao Business Process Management (BPM), precedido de Business Process Reengineering (BPR) a segunda onda e Six Sigma (1ª onda e ainda bastante difundida).
Levando-se em consideração que as empresas que haveriam de se adequar as novas leis eram também multinacionais, suas filiais ao redor do mundo também sofreriam mudanças, o que proliferaria a institucionalização do BPM como alternativa em todo o planeta e inclusive no Brasil.
Mas, enfim, que relação teria a Tecnologia da Informação (TI) com o ocorrido? A resposta seria “tudo”.
Para as empresas adequarem-se às exigências da nova lei, o setor de TI haveria de andar lado a lado com o negócio das empresas.
Exigências de relatórios, rastreabilidade de operações, o setor de TI tem que gerir e estar intimamente ligado para poder entender e desenvolver aplicativos com base no conhecimento destas regras de negócio.
Fernandes e Abreu (2006, p. 17) explicam o processo de alinhamento estratégico da TI:
O processo de alinhamento estratégico da tecnologia da informação procura determinar qual dever ser o alinhamento da TI em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicações, processos e organização com as necessidades presentes e futuras do negócio. Este processo é executado no contexto do Plano de Tecnologia da Informação.
Além das exigências estabelecidas pelas novas leis, existem outras razões para o uso de uma melhor estruturação dos negócios nas empresas, por exemplo, “[...] hipercompetitividade global, crescimento da complexidade organizacional, a maior exigência dos atores envolvidos (acionistas, imprensa, etc.) [...]”. (BURLTON, 2001, apud BALDAM et al; 2010, p. 42).
1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
A solução proposta por este trabalho se refere ao problema que consiste na necessidade de adoção de um padrão organizacional de processos existentes dentro do setor de recursos humanos do Poder Judiciário de Justiça de Santa Catarina.
Além disto, o processo de licença saúde impacta na execução de outros processo dentro do TJSC.
Por ora, essa necessidade é existente em virtude da filosofia de trabalho adotada, até então, que se baseia na utilização de ferramentas legadas ou carência delas, ou por indisponibilidade de mão-de-obra causada pela demasia de tarefas dadas aos participantes envolvidos, o primeiro dá-se em virtude da frequente troca de gestores, que consigo trazem ideais positivos, porém sem tempo hábil para pô-los em prática.
Será aqui citado um exemplo prático:
Por motivo de saúde, o colaborador do Poder Judiciário (comarcas e Tribunal de Justiça catarinense) tem que se ausentar do serviço. Para isso, o colaborador, precisa preencher formulário disponível na página de internet do Tribunal de Justiça, imprimi-lo, protocolá-lo e mandá-lo, juntamente com o atestado, para um posterior setor despachá-lo para o TJSC, para a aprovação e, arquivamento.
Porém o processo descrito acima possui pormenores que o tornam burocrático e lento, como, por exemplo:
encaminhamento dos documentos por correios ou automóvel; necessidade de um sistema para automatização.
Para melhorar o desempenho do processo, será utilizado BPM. A problemática pode ser dividida da seguinte forma:
sintoma: demora para resposta de um pedido de licença saúde;
causa: não reestruturação do processo e, falta de uso da tecnologia para agilizar o mesmo;
consequência: gastos excessivos de dinheiro e, de mão de obra; solução: implementação dos conceitos e, de ferramentas de BPM.
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
Considerando as informações explanadas anteriormente, pode se usar a seguinte pergunta como proposta de pesquisa:
Até que ponto a adoção de um novo paradigma de processos em um sistema de recursos humanos de um órgão público é capaz de ajudar aos colaboradores a exercer suas tarefas administrativas com maior eficiência?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como principal objetivo apresentar um case da aplicação de modelagem e automatização de processo, utilizando os conceitos de BPM no processo de
licença saúde da diretoria de Recursos Humanos dentro do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
1.3.2 Objetivos Específicos
São objetivos deste trabalho:
a) pesquisa bibliográfica exaustiva dos conceitos BPM;
b) propor um modelo do processo de licença saúde a partir de observações e experiências;
c) descrever e proporcionar dicas para a autilização dos sistemas BPMS utilizados;
c) efetuar comparativos entre as ferramentas;
1.4 JUSTIFICATIVA
Com a recessão econômica global ocorrida nos últimos anos, existe uma necessidade natural das empresas buscarem formas de cortar custos.
Consequentemente e de forma errada, processos de negócio são, muitas vezes, eliminados ou deixados em segundo plano.
Por outro lado, o BPM se tornou uma alternativa, que, em virtude da crise ocorrida, amplamente utilizada no contexto corporativo, pois tem como objetivo otimizar os processos de negócio residentes nas corporações e, com isso reduzir custos.
Para o profissional de análise de processos, o Analista de processo chegar a conclusão de quais processos são os mais adequados à realidade específica da empresa ou são
realmente desnecessários, ele usa técnicas de Business Process Analysis (BPA) e Business process Improvement (BPI).
Silva (2009, p. 303) define que BPA “é um conjunto de metodologias e de ferramentas para reduzir custos, agregar valor, reduzir tempo e risco na análise de processos de negócio.”
Harrington, Essling e Nimwegen (1997, p. 5, tradução nossa) descrevem BPI sendo “uma metodologia que é desenhada para trazer melhorias paulatinas no setor administrativo e de processos de suporte”.
Uma vez mapeados os processos de negócios (chamados “As is”, ou ao pé da letra, como estão dispostos no momento atual), através da coleta de dados quantitativos e qualitativos, são feitas análises sobre esses processos, apontando seus pontos fracos;
em segundo momento, esses pontos fracos são tratados no interesse de aperfeiçoar o desempenho do processo de negócio (essa etapa denomina-se “To be” ou como eles serão futuramente aperfeiçoados).
Segundo Khosrow-Pour (2006, p. 138, tradução nossa), as finalidades dos conceitos "As is" e "To be" são:
O primeiro passo do processo é definir o "As is" e "To be" do BPM para que os processos de negócio sejam propriamente identificados. O processo de BPM consiste na decomposição do domínio da empresa em áreas funcionais e funções pra uso específico do negócio. O processo "To be" deve ter como foco a identificação das atividades ou subprocessos que podem ser agrupados de tal forma que possam ser compartilhados.
Recursos tecnológicos são utilizados com a intenção de constituir padrões de melhoramento contínuo aos processos de negócios residentes dentro do contexto corporativo.
Entre esses recursos tecnológicos existe um em que a tendência é cada vez maior de ser utilizada em virtude de adequação a exigências legais ou à competitividade de mercado por parte das corporações. Esse recurso é o BPM.
O BPM é uma alternativa que utiliza ferramentas e procedimentos na intenção de mapear e unir os processos constituintes dentro dos diversos setores de uma instituição corporativa e, com o auxílio de softwares retratar, através de fluxos-gramas e outros artifícios, de forma generalizada, o funcionamento sistemático de uma corporação.
Partindo dos pressupostos aqui estabelecidos, chega-se a conclusão de que as empresas que adotam o BPM como ideologia de negócio, possuem retornos positivos. Assim,
estará investindo em documentação, organização e normatização dos seus processos de negócios.
Além disso, todo o contexto estrutural da empresa torna-se transparente. Com fácil e rápido acesso aos dados dos processos que estarão bem definidos, duvidas referentes aos mais diversos contextos poderão ser respondidas de uma forma muita mais eficiente e ágil.
Outra grande vantagem, quando da adoção de um sistema BPM, é que gastos desnecessários são potencialmente eliminados, e a produtividade invariavelmente aumenta.
Portanto, o trabalho, agora apresentado, propõe-se a viabilizar uma melhoria no processo de licença saúde da Secretaria de Recursos Humanos do TJSC e, com isso, minimizar falhas e efetuar desburocratização do específico processo.
1.5 ORGANIZAÇÃO DESTE TRABALHO
Este trabalho será apresentado em sete capítulos:
1.5.1 Introdução
A introdução contém uma breve descrição da apresentação do problema, questão de pesquisa, objetivos que se pretendem alcançar com os esforços despendidos em razão do estudo do assunto delimitado.
Além disso, estarão no mesmo contexto, os motivos os quais viabilizaram o desenvolvimento deste trabalho, o qual estará implícito na justificativa e, por fim, o conteúdo da explanação, agora apresentada, a organização do trabalho.
1.5.2 Revisão Bibliográfica
No intuito de aprofundar o conhecimento obtido através da pesquisa feita, na revisão bibliográfica são abordados temas básicos, como, por exemplo, o processo até a definição de BPM em que o título abraça toda a gama de conceitos por trás da modelagem de processos de negócio.
1.5.3 Metodologia
Na metodologia, serão divulgados os dados empíricos constatados. Através de pesquisas qualitativas e quantitativas, serão demonstrados índices que traçarão o caminho em questão.
1.5.4 TJSC
Serão apresentados, neste capítulo, o histórico e a função da instituição em que o processo está sendo estudado. As leis, por detrás do processo estudado, serão expostas para determinar os critérios do capítulo próximo, a modelagem.
1.5.5 Modelagem
O processo como está atualmente e como será remodelado, será apresentado neste capítulo.
Os itens para a modelagem de um sistema de informação serão desenvolvidos no capítulo modelagem. O capítulo modelagem servirá de embasamento para o capítulo desenvolvimento.
1.5.6 Desenvolvimento
Serão detalhados todos os itens necessários a fim de explicar o funcionamento do protótipo na ferramenta Oracle BPM Studio e Intalio. Os resultados deste capítulo serão demonstrados no mesmo.
Conforme a pergunta de pesquisa, “até que ponto a adoção de um padrão modelagem de processos será útil a ponto de trazer transformações comportamentais a fim de auxiliar colaboradores a efetuarem suas tarefas com maior eficiência?”, será demonstrado até que ponto essa pergunta poderá ser respondida.
1.5.7 Conclusões e trabalhos futuros
Será visto uma visão geral de todas as etapas passadas no desenvolvimento e pesquisa do trabalho.
Como conclusão, serão explicados os pontos em que existiram ganho de conhecimento, as dificuldades enfrentadas e os pontos que puderam ser melhorados no desenvolvimento do protótipo do trabalho apresentado.
2 PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Este capítulo apresenta uma pesquisa bibliográfica dos temas: Processo, sub-processo, atividade, tarefa, ambiente e ator que formam o conjunto de artefatos tácitos nos conceitos básicos da estrutura de um processo.
Além desses, serão abordados os conceitos das tecnologias, ferramentas e linguagens usadas a fim de formular a fundamentação teórica desta monografia.
2.1 PROCESSO
No decorrer do desenvolvimento deste trabalho, o termo “processo” será frequentemente abordado e, para explaná-lo com a intenção de repassar uma percepção pedagógica, será proporcionada nesse momento sua forma semântica.
Para Cruz (1998, p. 34), processo é defendido como “Conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular e processar insumos para produzir bens serviços que serão disponibilizados por clientes.”
Outro conceito que reafirma o que é o processo de negócios é: “Um processo é uma série de atividades inter-relacionadas que convertem negócios de entrada em negócios de saída”. (MANGANELLI E KLEIN, 1994, apud CRUZ, 1998, p. 35).
E, por fim, “Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço”. (HRONEC, 1994, apud CRUZ, 1998, p. 35).
Com os conceitos estabelecidos, pode-se resumir processo como sendo um apanhado de atividades que têm como objetivo produzir um bem ou serviço, tendo como entrada um insumo.
A partir desse conceito, pode-se passar para a próxima etapa que é desvendar os pormenores que caracterizam o item aqui estudado, o processo.
2.1.1 Sub-processo
Segundo Cruz (2004, p. 37), sub-processo é um “Conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte específica do processo, do qual recebe insumo e para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas as atividades que o compõem.”
Jacko (2009, p. 810, tradução nossa) define os propósitos do sub-processo como: “Sub-processo é usado para duas finalidades principais: em primeiro lugar, para descrever pós e prés estados de condição, segundo, para colocar diferentes processos em um contexto comum ou para descrever subestruturas especializadas.”
Pode-se descrever então sub-processos, como o próprio nome sugere, como um nível hierárquico abaixo do processo e que tem como intuito estabelecer uma maior organização na definição dos processos ou macro processos.
Segundo Allweyer (2010, p. 79, tradução nossa), “Modelos Business Process Modeling Notation (BPMN) podem conter dois tipos de atividades: Tarefas e sub-processos. Tarefas não são subdivididas. Sub-processos, no seu contexto, contêm outros detalhes de processo.”
Figura 1 – Processo com sub-processo “Abrir vaga”. Fonte: Adaptado de Allweyer (2010).
Em conformidade com a OMG (2011, p. 502, tradução nossa), sub-processo é: Um processo que está incluído dentro de outro processo. O sub-processo pode estar em uma exibição recolhida que esconde os seus detalhes. Um sub-processo pode estar em uma visão expandida que mostra os detalhes dentro da visão do processo que está contido dentro do mesmo. Sub-processos possuem a mesma forma da tarefa, que é um retângulo que tem cantos arredondados.
2.1.2 Atividade
Para Cruz (2004, p 38), atividade é “o conjunto de procedimentos que deve ser executado a fim de produzir um determinado item.”
Outra definição de atividade é “Unidade de trabalho executada por um único responsável, que tem condições determinadas de início e fim”. (KORBIELUS, 1977, apud CRUZ, 1997, p. 38).
Unhelkar (2003, p. 159, tradução nossa) caracteriza atividade da seguinte maneira:
A atividade descreve a responsabilidade de um determinado ator no processo. A atividade é exibida graficamente como um retângulo elíptico, e descreve o que será feito pelo ator. Atividades possuem uma sequência ou dependências. Algumas atividades também podem ser executadas em paralelo por mais de um ator. O elemento de atividade em um processo é o elemento controlador de um conjunto de tarefas dentro do processo. Portanto, o elemento atividade em si não possui a mesma existência concreta como a da tarefa.
2.1.3 Tarefa
“A tarefa é uma atividade atômica que é usada quando o detalhe do processo não é desmembrado, (ou seja, em um processo de baixo nível).” (White e Miers, 2008, p. 226, tradução nossa).
A concepção de Agrawal (2010, p. 120, tradução nossa) é:
Tarefas são atividades que são realizadas no mais básico nível dentro da sua organização. Você pode criar uma estrutura em modelo de árvore para catalogar essas tarefas. As tarefas são agrupadas em trabalhos, os quais são atribuídos a um cargo. Essa função herda automaticamente todas as tarefas dentro de um determinado grupo de trabalho. Além das tarefas dentro do grupo de trabalho, outras tarefas podem ser atribuídas a essas funções separadamente.
Se tratando de tarefa, ela será o menor dos componentes de um processo, é o mais baixo nível de uma modelagem de processo, o que a torna de grande importância, pois designará a razão das atividades, sub-processos, processos, macro-processo e procedimentos.
2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO
O processo em si pode ser explicado como qualquer conjunto de atividades que são realizadas em função de chegar a um objetivo.
O processo de negócio não deixa de ter o mesmo significado, porém está implícito dentro do contexto de uma empresa, corporação ou instituição. Weske (2007, p. 5, tradução nossa), em uma de suas definições sobre processo de negócio, aborda-o como:
Um processo de negócio consiste em um conjunto de atividades que são executadas em coordenação em um ambiente organizacional e técnico. Essas atividades em conjunto realizam um objetivo de negócio. Cada processo de negócio é decretado por uma única organização, mas ele pode interagir com os negócios realizados por outras organizações.
Para a existência de um processo de negócio, é, antes necessária a existência de um produto ou serviço e uma função/pessoa para manipular o produto/serviço.
Estabelecidos esses critérios, pode-se então exercer a modelagem de processo. Weske (2007, p. 4, tradução nossa) esclarece o gerenciamento do processo de negócio sendo:
O gerenciamento do processo de negócio é baseado na observação de que cada produto que a empresa oferece ao mercado, é o resultado de uma série de atividades realizadas. Processos de negócios são instrumentos fundamentais para a organização destas atividades e para a melhoria da compreensão das suas inter-relações.
2.2.1 Ambiente
Na existência da adoção de uma nova concepção de trabalho, que é estabelecida pelos novos paradigmas existentes na modelagem de processo, pessoas mudam suas atitudes
em relação a sua função, além disso, o gerenciamento de ambiente, ou melhor, o gerenciamento das pessoas e seus ambientes têm que ser colocados em cheque.
Nas estruturas corporativas existentes, há uma tendência natural da hierarquia de funções possuírem uma organização vertical.
Na relação de processo horizontal, a participação e contribuição dos funcionários são mais intensas, o que resulta em bons frutos para a empresa.
Becker et. al. (2003, p. 6 e 7, tradução nossa), explica a importância da linha de pensamento focado em processos:
Um aspecto importante da linha de pensamento focado em processo é a cooperação horizontal de todos os participantes, ou seja, trabalhando em conjunto com o processo do cliente, as empresas mais bem-sucedidas, muitas vezes têm maior grau de integração das pessoas envolvidas no processo. Estratégias corporativas avançadas presumem que as companhias futuras serão estruturadas em "redes", e visualizam a disseminação de empresas virtuais com a descentralização de atividades individuais. Essas empresas são mais flexíveis e capazes de aprender que as empresas tradicionais. Eles permitem uma participação criativa de muitos funcionários dentro e fora da empresa, e motivam e gerar mais inovação e melhorar o desempenho.
2.2.2 Ator
O ator pode ser determinado como uma pessoa, máquina ou sistema que possui uma função, que exerce um trabalho e que contribui para o desenvolvimento de um produto ou serviço e também fazendo uso desse produto ou serviço.
Segundo Draheim (2010, p. 210, tradução nossa), a designação e a definição do ator no contexto do processo são:
Atores podem ser anexados às atividades de processo de negócios e definição fluxo de trabalho. No nível de modelagem de processos de negócios a designação de um ator para uma atividade pode ter o significado de ser responsável pela atividade, que executa a atividade, que faz o trabalho da atividade e assim por diante. Em geral, os atores podem ser agentes humanos, mas também podem ser atores não humanos como máquinas ou sistemas de TI.
2.2.3 Modelagem de processos
Segundo Mendling (2008, p. 11, tradução nossa), modelagem de processo é: A modelagem de processos é a atividade humana de criar um modelo de processo de negócios. A modelagem de processos envolve uma abstração do processo de negócio do mundo real, porque serve a um propósito determinado de modelagem. Portanto, apenas os aspectos relevantes para efeitos de modelagem são incluídos no modelo de processo.
A modelagem de processo de negócio será um modelo mental estabelecido, geralmente, de forma gráfica, desenvolvido para entender o funcionamento de uma determinada parte de uma empresa, ou toda a empresa, dependendo do nível de detalhes estabelecidos.
2.3 TECNOLOGIAS
Nesta seção, serão descritas as ferramentas tecnológicas que viabilizam a técnica de modelagem de processos.
Os tópicos apresentados, Workflow, BPM e suas ramificações serão apresentados por serem amplamente usados e difundidos, fato que ocorrerá com embasamento literário de órgãos responsáveis pela padronização dessas tecnologias e autores criadores das notações.
2.3.1 Notação Eriksson-Penker
Nesta seção, será passado ao leitor o significado de algumas notações/estereótipos Eriksson-Penker, as quais foram utilizadas para mapear os macro-processos do desenvolvimento deste trabalho.
As extensões de negócio Eriksson-Penker fornecem um conjunto de elementos do modelo de negócios chamados estereótipos que permitem modelar e capturar a
essência de um negócio. Os estereótipos são divididos em quatro categorias: processo (process), recursos (resources) e regras (rules), metas (goals) e diversos (miscellaneous). (ERIKSSON; PENKER, 2000, p. 257, tradução nossa).
Alguns dos estereótiposEriksson-Penkerutilizados por este trabalho são descritas a seguir:
“Um processo é uma descrição de um conjunto de atividades relacionadas que, quando corretamente realizadas, irão satisfazer um objetivo explícito.” (ERIKSSON; PENKER, 2000, p. 257, tradução nossa)
Figura 2 – Estereótipo de processo de Eriksson-Penker. Fonte: ERIKSSON; PENKER (2000).
As metas “denotam estados desejados, o que significa que as metas motivam ações conduzindo mudanças de estado em uma desejada direção.” (ERIKSSON; PENKER, 2000, p. 257, tradução nossa).
Figura 3 – Estereótipo de meta de Eriksson-Penker. Fonte: ERIKSSON; PENKER (2000).
A recepção de evento de negócios, como o próprio nome, “exibe um evento de negócio recebido.” (ERIKSSON; PENKER, 2000, p. 257, tradução nossa).
Figura 4 – Estereótipo de recepção de sinal de Eriksson-Penker. Fonte: ERIKSSON; PENKER (2000).
Segundo Eriksson e Penker (2000, p. 79, tradução nossa) inputs ou entradas são “objetos que são consumidos ou refinados durante o processo”. Outputs ou saídas são “objetos que são produzidos pelo processo ou que são o resultado do refinamento de um ou mais objetos de entrada.”
Figura 5 – Entrada, processo e saída de objeto de Eriksson-Penker. Fonte: ERIKSSON; PENKER (2000).
Segue o macro-processo com todos os itens da notação Eriksson-Penker, conforme a figura 6.
Figura 6 – Diagrama Eriksson-Penker Simples. Fonte: Sparx Systems (2011).
2.3.2 Workflow
A definição de workflow segundo Reijers (2003, p. 20, tradução nossa) é:
Um Workflow é tido como um tipo especial de processo de negócios que possui algumas características peculiares que o colocam acima de processos de negócios.
Além disso, existem algumas características que os Workflows normalmente compartilham, embora eles não sejam essenciais.
Para o órgão Workflow Management Coalition (Wfmc) (1999, p. 8, tradução nossa), workflow é definido como “A automação do processo de negócio, no todo ou em parte, durante o qual documentos, informações ou tarefas são passadas de um participante para outro por ação, conforme um conjunto de regras processuais.”
2.3.3 BPM (Business Process Management)
O gerenciamento de processos de negócio (BPM) surgiu sendo uma evolução de outras formas de reengenharia aplicadas ao negócio das empresas. Conforme o gráfico abaixo, pode-se analisar a linha de tempo e os movimentos que foram adotados.
Figura 7 – O ciclo de promoção da BPM. Fonte: Jeston; Nelis, (2006), com modificações.
Conforme análise da figura 7, o BPM foi precedido do movimento Business Process Reengineering (BPR) e que, por sua vez, foi precedido do movimento Six Sigma.
Uma concepção sintética sobre BPM, descrita por Jeston e Nelis (2006, p. 11, tradução nossa), é “A realização de objetivos de uma organização através da melhoria de gestão e controle dos processos de negócio essenciais.”
Weske (2007, p. 5, tradução nossa) define que “BPM inclui conceitos, métodos e técnicas para apoio à concepção, administração, configuração, aprovação e análise de processos de negócios.”
A OMG (2011, p. 499, tradução nossa) cuja sigla significa Object Management Group é um consórcio que fornece um ambiente comum para o desenvolvimento de aplicações, usando programação orientada a objetos, que também é responsável pela padronização do BPM, o define como:
Os serviços e ferramentas que suportam o gerenciamento de processo (por exemplo, análise de processo, definição, tratamento, acompanhamento e administração), incluindo o apoio para a interação humana e de nível de aplicativo, ferramentas de BPM podem eliminar processos manuais e automatizar o encaminhamento dos pedidos entre departamentos e aplicações.
Será averiguada mais uma definição de BPM, agora conforme o grupo Gartner, (2008, apud MARKOVIC, 2009, p. 14, tradução nossa), uma das mais renomadas entidades em se tratando de BPM:
Um conjunto de disciplinas de gestão empresarial eficaz que aceleram a melhoria do processo, misturando métodos incrementais e transformadores. Práticas de gestão BPM fornecem a governança de um ambiente de processos de negócios com o objetivo de melhorar a agilidade e o desempenho operacional. BPM é uma abordagem estruturada que emprega métodos, políticas, métricas, práticas de gestão e ferramentas de software para gerenciar e aperfeiçoar continuamente as atividades e processos de uma organização.
Segundo Cruz (2006, p. 63), BPM é descrito como:
Conjunto formado por metodologias e tecnologias que possibilitam que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, cliente, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham de interagir, dando ao ambiente interno e externo da organização uma visão completa e essencialmente integrada das suas operações.
Com o último conceito estabelecido, pode-se agora desmembrar os detalhes acerca do BPM.
2.3.3.1 Ciclo de vida BPM
No CBOK (Common Body of Knowledge) da ABPMP (The Association of Business Process Management Professionals), é descrito o Ciclo de Vida BPM.
Nesse ciclo são relatadas as seis atividades do ciclo de vida BPM: planejamento, análise, desenho e modelagem, implantação, monitoramento, controle e refinamento.
Essas atividades são regulamentadas pelos quatro conceitos primários segundo a ABPMP: valores, crenças, liderança e cultura, que podem ser vistos na próxima figura. (ABPMP, 2009, p. 35).
Figura 8 – Ciclo de vida BPM. Fonte: ABPMP (2009).
No primeiro momento, o planejamento busca agregar estratégias dirigidas a processos e com isso estabelecer uma visão de gerenciamento contínuo de processos à organização.
Para isso é necessário integrar as estratégias da empresa com pessoas, processos e sistemas. Além disso, o planejamento estabelece os papéis e responsabilidades de BPM, metas a serem atingidas, medições de desempenho e metodologia. (ABPMP, 2009, p. 36).
2.3.3.1.2 Análise
A análise é necessária para ter um entendimento geral do processo de negócio. Para isso, é fundamental compreender os planos estratégicos da empresa, possuir informações de modelos de processo, ambiente externo, análise de desempenho e qualquer informação que venha a agregar conhecimento para compreender o processo a ser estudado. (ABPMP, 2009, p. 37).
2.3.3.1.3 Desenho e Modelagem
O desenho do processo considera variáveis como tempo, lugar, quem e qual metodologia são aplicadas ao processo.
“O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado.” (ABPMP, 2009, p. 37).
Após a aprovação do desenho do processo, ele é realizado (implementado). Novas regras e políticas podem surgir com o novo processo modelado, que também é considerado na fase de implementação. (ABPMP, 2009, p. 37).
2.3.3.1.5 Monitoramento e Controle
Na fase de monitoramento e controle, o processo já está estruturado a ponto de fornecer métricas de informação-chave de desempenho, que comparadas com as metas estabelecidas pela organização podem desencadear ajustes, redesenho ou melhorias no processo. (ABPMP, 2009, p. 38).
2.3.3.1.6 Refinamento
Quando os indicadores de desempenho obtido, através do monitoramento e medição dos processos não estão de acordo com os objetivos pretendidos pela organização, os processos são refinados até mesmo na fase de pós-implementação. (ABPMP, 2009, p. 38).
2.3.4 BPMS
Em português, a sigla BPMS pode ser redigida como Sistemas de Apoio ao Gerenciamento de Processos de Negócio.
Segundo a OMG (2011, p. 499, tradução nossa), Business Process Management System (BPMS) nada mais é do que o “sistema que habilita o BPM”.
O BPMS, onde o “S” pode ser designado tanto como “System” ou “Suite”, quando “Suite”, é um conjunto de sistemas que auxiliam a dar vida ao conceito de BPM.
Segundo Weske (2007, p. 6, tradução nossa) BPMS “é um sistema de software genérico que é impulsionado por representações explícitas de processo para coordenar a adoção de processos de negócios.”
Figura 9 – Componentes de uma suíte BPM Fonte: Gillot, (2008). Com modificações.
Na figura 9, observam-se quais são os requisitos básicos de uma suíte para o fornecimento de um ambiente propício para a execução das práticas de BPM.
O ambiente terá que oferecer:
capacidade de integração com toda a arquitetura BPM; efetivação da modelagem de processos de negócios;
disponibilidade de medidas através de painéis de controle (dashboards); desenvolvimento de fluxo de trabalho.
2.3.4.1 BAM
Traduzindo para o português, Business Activity Monitoring (BAM) significa Monitoração das Atividades de Negócio.
Segundo Groot (2008, p. 242, tradução nossa), a definição para BAM é a seguinte:
Business Activity Monitoring (BAM) refere-se à definição de algumas métricas que precisam ser mantidas e as condições para alertas e ações. Comparado a um dashboard, o BAM é geralmente em tempo real e acionado por eventos e orientado em torno de processos de negócios.
2.3.4.2 KPI
KPI, traduzido literalmente para o português, é o termo Indicador-Chave de Desempenho.
A definição de Stähli de KPI (2006, p. 212, tradução nossa) é:
Um Key Performance Indicator (KPI) é a medida do desempenho de uma atividade que é fundamental para o sucesso de uma organização. Além da máxima inflamada que é "Você não pode controlar o que não mede", a definição desses indicadores específicos cuja implementação e utilização trariam o benefício mais mensurável para uma organização específica. Essas medidas podem variar substancialmente de organização para organização. KPI's devem ser adaptados às definições de cada empresa.
2.3.5 BPMN
Neste momento passa-se a pormenorizar a notação padrão usada em conformidade com o título deste trabalho, a BPMN.
A palavra notação, semanticamente analisando, trata-se de uma norma de reprodução convencional, que utiliza sinais e outros agentes que possam ser expressos graficamente, a fim de transmitir idéias.
Segundo a OMG (2011, p. 1, tradução nossa):
O principal objetivo do BPMN é fornecer uma notação que seja facilmente compreensível por todos os usuários do negócio, dos analistas de negócio, que criam os rascunhos iniciais dos processos, para os desenvolvedores técnicos responsáveis pela execução da tecnologia que irá executar os processos e, finalmente, para as pessoas de negócios que irão gerenciar e monitorar os processos. Assim, a BPMN cria uma ponte padrão para a distância entre o projeto de processos de negócios e a implementação dos processos.
Mas qual seria a intenção para o uso dessa notação? A OMG (2011, p. 1, tradução nossa) explica:
A intenção da BPMN é a padronização de um modelo de processo de negócios e anotação em face de muitas notações de modelagem e pontos de vista diferentes. Ao fazer isso, BPMN irá fornecer um meio simples de comunicar informação para outros usuários do negócio, implementadores de processos, clientes e fornecedores.
Figura 10 – Representação do BPMN Core e da estrutura de camadas. Fonte: OMG (2011). Com modificações.
A especificação da BPMN é tida pela OMG (2011, p. 49, tradução nossa) como: A especificação BPMN é estruturada em camadas, em que cada camada superior é gerida e estendem-se as camadas inferiores. Um Núcleo (core) ou kernel está incluído, que contextualiza os elementos mais fundamentais da BPMN, que são necessários para a construção dos diagramas de BPMN: Processo, coreografia, e colaboração. O núcleo pretende ser simples, conciso e extensível com um comportamento bem definido.
2.3.5.1 Padrão de notação BPM (BPMN)
A seguir, serão apresentadas as notações mais básicas do modelo BPMN publicados pela OMG, o órgão responsável por esse padrão. Mas, antes, será explanado o significado de coreografia, bastante abordado no desenvolvimento que se segue.
A coreografia é um tipo de processo, mas difere em propósito e comportamento de um padrão BPMN de processo. Um processo padrão, ou uma orquestração de
processo, é mais familiar para a maioria dos modeladores do processo e define o fluxo das atividades de uma entidade parceira ou organização específica. Em contraste, coreografia formaliza o negócio da maneira em que os participantes coordenam as suas interações. O foco não está nas orquestrações do trabalho realizadas pelos participantes, mas sim sobre a troca de informações (mensagens) entre esses participantes. (OMG, 2011, p. 315,tradução nossa).
Segundo Havey (2005, p. 204, tradução nossa), “orquestração, por convenção, refere-se à coordenação a nível de processo de um único participante, enquanto a coreografia refere-se à visão global, abrangendo vários participantes”.
2.3.5.1.1 Evento
O Evento é algo que "acontece" durante o curso do processo ou de uma Coreografia. Esses eventos afetam o fluxo do modelo e, geralmente, têm uma causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Os eventos são círculos com centros abertos para permitir indicadores internos para diferenciar distintos disparadores ou resultados. São três os tipos de eventos, com base em quando afetam o fluxo: Início, Intermediário e Final. (OMG, 2011, p. 29,tradução nossa).
Figura 11 – Notação de evento. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.2 Atividade
Uma Atividade é um termo genérico para o trabalho que a empresa realiza em um processo. Uma Atividade pode ser atômica ou não atômica (composta). Os tipos de atividades que fazem parte de um Modelo de processo são: do Sub-processo e da tarefa, que são retângulos arredondados. As atividades são usadas em processos padronizados e coreografias. (OMG, 2011, p. 29, tradução nossa).
Figura 12 – Notação de atividade. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.3 Gateway
O Gateway é usado para controlar a divergência e convergência dos fluxos de sequência de um processo e em uma coreografia. Assim, ele vai determinar à ramificação, a bifurcação, a fusão e a união de caminhos. Marcadores internos indicarão os tipos de controle do comportamento. (OMG, 2011, p. 29, tradução nossa).
Figura 13 – Notação de gateway. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.4 Fluxo de sequência
O fluxo de sequência é usado para mostrar a ordem em que as atividades serão realizadas em um processo e em uma coreografia. (OMG, 2011, p. 29, tradução nossa).
Figura 14 – Notação de fluxo de sequência. Fonte: OMG (2011).
Um fluxo de mensagens é utilizado para mostrar o fluxo de mensagens entre dois participantes que estão preparados para trocar mensagens. Em BPMN, dois pools separados em um diagrama de colaboração representarão os dois participantes (por exemplo, entidades parceiras e / ou funções parceiras). (OMG, 2011, p. 29, tradução nossa).
Figura 15 – Notação de fluxo de mensagem. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.6 Associação
A associação é utilizada para interligar as informações e artefatos com elementos gráficos BPMN. Anotações de texto e outros artefatos podem ser associados com os elementos gráficos. A ponta da seta na associação indica uma direção de fluxo (por exemplo, dados), quando for o caso. (OMG, 2011, p. 29, tradução nossa)
Figura 16 – Notação de associação. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.7 Pool
O pool, ou piscina, é a representação gráfica de um participante em uma colaboração. Ele também atua como uma "raia" sendo um contêiner gráfico para partilhar um conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de situações de Business-to-Business (B2B). Um pool poderá agrupar detalhes internos, sob a forma do processo que será executado, ou não terá detalhes internos, ou seja, pode ser uma "caixa preta”. (OMG, 2011, p. 30, tradução nossa).
Figura 17 – Notação de pool. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.8 Raias
“Uma raia é uma sub-partição dentro de um processo, às vezes dentro de um pool, e vai se estender durante toda a duração do processo seja na vertical ou na horizontal. Raias são usadas para organizar e categorizar atividades.” (OMG, 2011, p. 30, tradução nossa)
Figura 18 – Notação de raias. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.9 Objetos de dados
Objetos de dados fornecem informações sobre as atividades que necessitam ser executadas e/ou que produzem, objetos de dados podem representar um objeto singular ou uma coleção de objetos. Dados de entrada ou saída fornecem as mesmas informações para os processos. (OMG, 2011, p. 30, tradução nossa).
Figura 19 – Notação de objeto com dados. Fonte: OMG (2011).
“A mensagem é usada para descrever o conteúdo da comunicação entre dois participantes (definida por uma entidade parceira de negócios ou uma função parceira de negócios)”. (OMG, 2011, p. 30, tradução nossa).
Figura 20 – Notação de mensagem. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.11 Grupo
Alguns grupos contêm elementos gráficos que estão dentro de uma mesma categoria. Esse tipo de agrupamento não afeta a sequência dos fluxos dentro do grupo. O nome da categoria aparece no diagrama como o rótulo de grupo. As categorias podem ser usadas para documentação ou para fins de análise. Os grupos são uma maneira em que as categorias dos objetos podem ser visualmente exibidas em um diagrama. (OMG, 2011, p. 30, tradução nossa).
Figura 21 – Notação de grupo. Fonte: OMG (2011).
2.3.5.1.12 Anotação textual
“As anotações textuais são um mecanismo de modelagem que fornecem informações de texto adicional para o leitor em um diagrama BPMN.” (OMG, 2011, p. 30, tradução nossa).
Figura 22 – Notação de anotação textual. Fonte: OMG (2011).
A seguir, são apresentadas notações mais detalhadas.
A figura 22 ilustra uma especificação de eventos e gateways com um nível maior de detalhes, que podem ser utilizados em diagramas de atividades em casos específicos.
Figura 23 – Eventos presentes na notação BPMN. Fonte: Reis (2008).
A figura 22 ilustra a especificação de atividades com um nível maior de detalhes, que podem ser utilizados em diagramas de atividades em casos específicos.
Além disso, são vistos na figura 23 a notação pool e dados.
Figura 24 – Atividades presentes na notação BPMN Fonte: Reis (2008)
2.4 FERRAMENTAS
Para ilustrar um pouco do que as ferramentas de modelagem de processos têm para oferecer, serão desdobradas características das mesmas na visão das empresas que as concebem.
Para não estender-se muito na apresentação de diversas ferramentas BPM, será focado em 3 das ferramentas mais populares quando o assunto é Modelagem de Processos de Negócio: Blueworks Live, Oracle BPM Studio e Intalio
2.4.1 IBM (Blueworks Live)
O Blueworks Live é uma solução da International Business Machines (IBM) em se tratando de BPM baseado em computação nas nuvens:
As características apresentadas por Underdahl (2011, p. 26) da solução da IBM são listadas como:
• simplicidade na automatização de processos; • integração com a comunidade BPM; • relatórios e dashboards embutidos; • governança;
• descoberta e documentação de processos complexos;
No web site da IBM, que caracteriza sua ferramenta, o Blueworks live, pode-se encontrar:
1) As propriedades de descoberta e manutenção que são listadas a seguir: • desenvolvimento e descoberta de processos colaborativos;
• ferramenta visual para manipulação de atividades;
• importação de documentos para Excel, Word, Visio, em arquivo PDF, BPMN 2.0 e XPDL para execução no websphere Lombardi Edition;
• controle sobre a frequência da documentação de processos; • colaboração centralizada e auxílio de redes sociais; • comunidade privada;
• controle de acesso;
• simplicidade na automatização de processos;
2) Características de segurança e privacidade da ferramenta são: • garantia de privacidade e segurança;
• servidores com segurança física; • segurança de rede;
• criptografia de dados;
• segurança do sistema operacional; • confiabilidade e backup;
• recuperação de desastres. 1
A ferramenta Blueworks Live não será utilizada no desenvolvimento do projeto. Foram definidas pelo autor três empresas com renome mundial e suas respectivas ferramentas BPM.
Nessa apresentação, porém existe uma gama de ferramentas que auxiliam na modelagem de processo de negócio, como Bizagi, JBPM e outras. Cada uma com suas peculiaridades e limitações.
2.4.2 Oracle BPM Studio (ferramenta proprietária)
Encontram-se no Site do Oracle BPM as seguintes características:
1) Características do Studio
• modelagem de BPMN amigável para o usuário; • workflow, regras, e editor de formulários; • integração flexível via introspecção; • simulação de multiprocessos; • ambiente para teste e depuração;
• modelagem em multilinguagem e documentação; • organização, regras, calendário e regras de feriados; 2) Características de interação do usuário
• interface baseada em Web para usuários finais; • características de desenvolvimento colaborativo; • java Server Faces (JSF) customizáveis;
• acesso baseado em funções; • visualizações customizáveis;
• integração com Microsoft Office; • envio simples de notificações; 3) Características de dashboard:
• processo de monitoramento de atividade (KPI); • geração de relatórios próximos ao tempo real; • acompanhamento de KPI;
• gráficos e tabelas gráficas; • dashboards pré-construídos; • configurável pelo usuário final;
• detalhe drill-down (capacidade de efetuar análise em diferentes patamares de tempo);
4) Características do Servidor
• suporte à múltipla plataforma;
• suporte à Extensible Markup Language (XML) Process Definition Language (XPDL);
• multiversão de instâncias de processos; • ligação dinâmica a serviços;
• administração baseada em console Web; • alto desempenho e servidores escalonáveis 2
Figura 25 – Arquitetura do Oracle BPM Studio.
Fonte: Oracle (2011).
A figura acima demonstra toda a estrutura da suíte BPM da Oracle. Neste trabalho será utilizado apenas o Oracle BPM Studio para o desenvolvimento do protótipo, sem mais nenhum recurso desta suíte.
2.4.3 Intalio (ferramenta com versão gratuita)
Encontram-se no Site Intalio BPMS as seguintes características mais relevantes:
acesso a plataforma BPM através da Web, e em qualquer Navegador; comunidade para fomentar a colaboração;
suporte a BPMN 2.0;
suporte a Activity Based Costin; gerenciamento ao ciclo de vida BPM; depuração interativa;
implantação em nuvem;
suporte a Enterprise Service Bus;
gerenciamento de tarefas humanas através do padrão WS-HumanTask; suporte a Dashboard;
console Administrativo;
melhoria continua de processos;
acesso baseado em funções. 3
3
Conteúdo retirado, adaptado e traduzido da página de internet do Intalio BPMS (http://www.intalio.com/bpm/features).
Figura 26 – Ciclo de vida Intalio. Fonte: Intalio (2011).
2.5 LINGUAGENS
A seguir, serão apresentadas as linguagens de programação mais comuns utilizadas para a modelagem de processos de negócio.
Essas linguagens têm como objetivo convergir as diversas estruturas que possam pertencer a um processo de negócio.
Essas estruturas podem ser um software, banco de dados, modeladores gráficos de processo, outras linguagens de programação e, também, serviços que auxiliem o processo.
2.5.1 BPEL
Segundo Havey (2005, p. 103, tradução nossa):
A linguagem de execução de processos de negócios (BPEL4WS, geralmente abreviado para BPEL que em inglês rima com "people") é, como sugere o nome, uma linguagem para a definição e execução de processos de negócios. Embora não seja a única linguagem de processos padrão, o BPEL é o mais popular, e está começando a dominar o espaço de processo.
