Manufatura Enxuta. Viagem a Detroit. Viagem a Detroit. Viagem a Detroit. De volta a Nagoya. Bando de Caipiras

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Manufatura Enxuta

Histórico

Introdução a Engenharia de Produção

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Viagem a Detroit

Em 1929 Kiichiro Toyoda visitou a Ford em

Detroit.

Toyoda em japonês significa “arrozal

abundante”, pesquisa de marketing (27 mil sugestões) forneceu o nome de TOYOTA (sem significado) a companhia familiar organizada em 1937.

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Viagem a Detroit

A Toyota inicialmente foi forçada a fabricar caminhões no fracassado esforço de guerra. No final de 1949, um colapso de vendas forçou a

Toyota a dispensar grande parte da força de trabalho e renuncia de Kiichiro.

Até 1950 (após 13 anos) a Toyota Motor Company havia produzido 2.685 automóveis, em comparação com os 7.000 despejados por Rouge num só dia.

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Viagem a Detroit

Em 1950, o jovem engenheiro japonês, Eiji

Toyoda, visitou a complexo Rouge da Ford em Detroit por 3 meses.

Após estudo completo da Rouge, Eiji estava

convicto que seria possível melhorar o sistema de produção.

De volta a Nagoya

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, chegaram a

conclusão que a produção em massa jamais funcionaria no Japão.

Desse experimento surgiu o Sistema de

Produção Toyota e finalmente a produção enxuta.

Bando de Caipiras

Na época, a Toyota que tinha sua força de

trabalho composta de antigos agricultores era chamada de “bando de caipiras” pelos industriais de Tóquio.

Hoje a Toyota é vista como a empresa mais

eficiente e a que produz veículos

motorizados da melhor qualidade em todo o mundo.

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Exemplo enxuto

As linhas de estampagem ocidentais eram

projetadas para operarem em doze batidas por minuto, três turnos ao dia, produzindo um milhão ou mais de determinada peça ao ano.

Incompatível com a produção completa da

Toyota.

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Exemplo enxuto

Como cada prensa era usada para estampar

uma única peça, a prática ocidental dominante exigia centenas de prensas.

A idéia de Ohno, foi desenvolver técnicas

simples de troca de moldes, com freqüência de duas ou três horas, feita pelos próprios trabalhadores da produção.

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Exemplo enxuto

No final, o tempo para troca de moldes foi reduzido de um dia para surpreendentes três minutos. No processo, Ohno fez uma descoberta inesperada:

o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes devido a diminuição de estoques e possibilidade de evidenciar erros de prensagem quase instantaneamente.

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Comunidade enxuta

Em 1946, eliminou-se um quarto da força de

trabalho.

Os trabalhadores remanescentes receberam

duas garantias: emprego vitalício e pagamentos gradualmente crescentes conforme tempo de serviço e não a função específica vinculados à rentabilidade da companhia.

Ford: linha de montagem final

Na Ford, os trabalhadores da linha de

montagem executavam uma ou duas tarefas simples, o supervisor não realizava tarefas de montagem, supervisionava o cumprimento das ordens pelos trabalhadores. Tais ordens eram planejadas pelo engenheiro de produção, responsável também por mecanismos para aperfeiçoar o processo.

Ford: linha de montagem final

Na Ford, mecânicos especializados

reparavam ferramentas, faxineiros limpavam a área de trabalho, inspetores específicos verificavam a qualidade, os retrabalhos eram feitos no final da linha.

Os “curingas”, “trabalhadores de reserva”

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Ford: linha de montagem final

Na Ford, o critério rendimento (número de

carros produzidos em relação ao planejado) era o principal indicador.

O fundamental, era não parar a linha. Assim nasceu a mentalidade de “tocar pra

frente” da indústria automobilística de produção em massa.

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Produção enxuta: linha de montagem

final

Na Toyota, Ohno agrupou os trabalhadores em

equipes, com um líder de equipe no lugar do supervisor.

Cada equipe era responsável por um conjunto

de etapas de montagem e uma parte da linha.

O líder da equipe, além da coordenação,

realizava tarefas de montagem; substituindo operadores.

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Produção enxuta: linha de montagem

final

As equipes limpavam, reparavam as

ferramentas e controlavam a qualidade

Depois que as equipes estavam

funcionando a contento, reservou um horário periodicamente para a equipe sugerir medidas para melhorar o processo – kaizen, em colaboração com os

engenheiros de produção.

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Produção enxuta: linha de montagem

final

Ohno colocou uma corda sobre cada

estação de trabalho, instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que não conseguissem acertar. Assim, toda equipe viria trabalhar naquele problema.

Produção enxuta: linha de montagem

final

Ohno instituiu um sistema de solução de

problemas, denominado “os cinco porquês”.

A remontagem de cada erro até sua

derradeira causa, encontrando uma solução para que nunca mais ocorresse o erro.

Produção enxuta: linha de montagem

final

No começo os trabalhadores até

desanimaram pela constantes paradas

Mas, conforme as equipes adquiriam

experiência identificando os problemas e remontando-os às causas derradeiras, o número de erros começou a cair

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Produção enxuta: linha de montagem

final

Hoje, nas fábricas da Toyota, onde

qualquer trabalhador pode parar a linha, o rendimento se aproxima dos 100 %.

Assim, a quantidade de reparos antes da

expedição caiu continuamente, e a qualidade dos carros expedidos aumentou constantemente.

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Produção enxuta: linha de montagem

final

Atualmente, as montadoras da Toyota

praticamente não possuem área de reparos, e quase não os executam.

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Os Fornecedores

Montar os principais componentes num

veículo representa apenas 15% da fabricação.

O grosso envolve a fabricação de mais de 10

mil peças distintas, e sua montagem em talvez 100 grandes componentes: motores, transmissão, sistemas de direção,

suspensões, etc.

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Os Fornecedores

A combinação da hora certa, alta qualidade e baixo custo é desafio constante para as montadoras. Na produção em massa inicialmente a intenção era

integrar todo o sistema.

A integração varia de 25% na Porsche e Saab, até 70% na General Motors.

A Ford se aproximou de 100% em Rouge, retrocedendo após a Segunda Guerra para 50%.

Produção enxuta: a rede de

fornecedores

O dilema de comprar fora ou produzir

internamente não apareceu importante para Ohno.

A questão era colaboração entre

fornecedores e montadora visando reduzir custos e melhorar qualidade.

Produção em massa: os fornecedores

Após o projeto das peças e sistemas, os

desenhos eram passados para fornecedores para oferta de preço.

O menor preço ganhava.

Era comum o fabricante mudar de uma firma

para outra sem avisar.

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Produção em massa: os fornecedores

-erros

O atendimento a projetos já prontos

eliminava oportunidade e incentivo para sugerir aperfeiçoamentos, também

dificuldade pelo desconhecimento do projeto global do veículo.

O jogo da concorrência entre fornecedores

bloqueava o fluxo de informações entre eles sobre os avanços nas técnicas de fabricação.

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Produção em massa: os fornecedores

-erros

A montadora podia garantir que seus

fornecedores tivessem baixa margens de lucro, mas não podia fazer com que diminuíssem os custos de produção, melhorassem a organização e inovassem os processos.

A qualidade era aquela imposta, tornava-se

difícil melhorar o nível.

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Produção em massa: os fornecedores

-erros

O fluxo de peças no sistema de suprimentos não era coordenado.

As ferramentas dos fornecedores eram inflexíveis (análoga à inflexibilidade das prensas nas montadoras).

A instabilidade dos pedidos devido a variação da demanda levava aos fornecedores manter grandes estoques de peças acabadas. (+ custos)

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Produção enxuta: a rede de

fornecedores

O primeiro passo foi organizar os

fornecedores em níveis funcionais.

As firmas de cada nível correspondiam

diferentes graus de responsabilidade.

Os fornecedores de primeiro nível

participavam integralmente do

desenvolvimento do novo produto pela equipe responsável.

Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Ao invés do projeto imutável, eram passadas

as especificações de desempenho e o preço sugerido.

Era solicitado um protótipo para teste. A Toyota estimulou seus fornecedores de

primeiro nível a trocarem idéias entre si de como melhorar os projetos.

Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Na maior parte, os fornecedores se

especializava em um tipo de componente, não havendo competição.

Assim, compartilhar informações era cômodo

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Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Cada fornecedor de primeiro nível formava

um segundo nível de fornecedores a ele vinculados.

Os de segundo nível, fabricavam peças

individuais, sendo especialistas em fabricação, com forte experiência na engenharia de processos e operações fabris.

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Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Os fornecedores de segundo nível,

especialistas em processos de fabricação, não competiam entre si, pois fabricavam um tipo específico de componente.

Ficou fácil agrupar os fornecedores de

segundo nível em associações, de modo a também trocar informações sobre avanços nas técnicas de fabricação.

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Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Muitos fornecedores domésticos tornaram-se

companhias fornecedoras de primeiro nível quase-independentes, mantendo parte de seu controle acionário. Caminho contrário da verticalização.

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Produção enxuta: a rede de

fornecedores

A Toyota compartilha seus recursos

humanos com os fornecedores de primeiro nível de duas maneiras:

- empréstimo para suprir picos; - transferindo gerentes seniores não-concorrentes para posições estratégicas nas firmas fornecedoras.

Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Os fornecedores (1 nível) estão intimamente

envolvidos no desenvolvimento dos produtos da Toyota.

De maneira que compartilham seus destinos

com a Toyota.

Produção enxuta: a rede de

fornecedores

Ohno teve a idéia de converter o imenso

grupo de fornecedores e fábrica de peças numa grande máquina, para tal, determinou que a produção de peças se restringiria a cada etapa prévia, para suprir a necessidade imediata da etapa subseqüente (kanban)

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Desenvolvimento de produtos e

engenharia

As companhias de produção em massa

tentam solucionar o problema da complexidade do projeto automotivo pela divisão detalhada do trabalho entre vários engenheiros superespecializados.

Havia o engenheiro especialista em projetar

travas de portas e outro especialista em fabricar travas de portas.

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Desenvolvimento de produtos e

engenharia

As companhias de produção em massa dedicaram anos à elaboração de mecanismos de coordenação de tais equipes de engenheiros superespecialistas. Na metade da década de 80, a equipe de

desenvolvimento de produtos tinha uma líder de pouco poder (coordenador), cujos membros continuavam subordinados ao executivo sênior de sua especialidade técnica.

2010/2 39

Produção enxuta: desenvolvimento de

produtos e engenharia

Ohno e Toyoda, ao contrário, decidiram que

a engenharia de produtos deveria englobar, como partes inerentes, tanto a engenharia de produção como a de processos.

Planos de carreira foram estruturados de

modo a recompensar os que participavam ativamente das equipes.

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Produção enxuta e cíclica demanda

dos consumidores

Nos anos 60 o mercado começou a se

fragmentar em vários segmentos de produtos.

O mais importante do carro era a

confiabilidade: o carro tinha de “pegar” de manhã cedo, e não podia deixar o usuário “na mão”.

Produção enxuta e cíclica demanda

dos consumidores

Por ser o sistema da Toyota capaz de garantir

superior confiabilidade, logo a empresa descobriu já não ter de igualar exatamente os preços dos competidores de produção em massa.

Mais, a habilidade de reduzir custos de

engenharia de produção permitiu a companhia supri a variedade de produtos exigida pelos compradores.

Produção enxuta e cíclica demanda

dos consumidores

No início das exportações japonesas, para

a minimização de custo de distribuição, houve uma concentração em uma ou duas categorias de produtos em cada mercado, o que levou muitos a acreditar que o segredo se devia à produção padronizada em altíssimos volumes.

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Produção enxuta e cíclica demanda

dos consumidores

Cada modelo de produto vive, hoje, em

média, apenas quatro anos, sendo o volume de produção médio um quarto dos produtos de massa ocidentais.

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Produção enxuta: lidando com o

consumidor

A variedade produzida deve ser aquela que o

cliente deseja.

Assim, Eiji Toyoda e Shotaro Kamiya

(marketing) começaram a pensar no elo entre o sistema de produção e o consumidor.

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Lidando com o consumidor

Para Ford tal elo era simples, pois não havia

variedade de produtos, e pelo fato da maioria dos reparos poder ser executada pelo dono do carro. Era necessário um revendedor com carros e peças para atender à demanda.

A flutuação da demanda era resguardada pelo amortecimento do estoque nos revendedores. A fábrica tentava “empurrar” veículos aos

revendedores no caso de aumento de produção.

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Lidando com o consumidor

As relações entre revendedores e

consumidores também eram tensas, ora os revendedores aumentavam os preços, ora faziam promoções para ajustar procura à oferta.

Todos sonegavam informações de modo a

aumentarem a posição de barganha, a longo prazo todos acabam perdendo.

Produção enxuta: lidando com o

consumidor

A Toyota Motor Sales Company montou um

rede de distribuidoras, algumas inteiramente próprias, outras com pequena participação, mas todas com um “destino em comum”.

Foram desenvolvidas diversas técnicas

denominadas de “vendas agressivas”.

Produção enxuta: lidando com o

consumidor

A idéia era desenvolver uma relação a longo

prazo com o consumidor (a vida inteira).

O revendedor tornou-se parte do sistema de

produção, à medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente, o revendedor tornou-se o primeiro passo do kanban.

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Produção enxuta: lidando com o

consumidor

A equipe de vendas não ficava sentada esperando o consumidor, telefonava e visitava os clientes diretamente.

Isso era possível pelo imenso banco de dados sobres os lares e suas preferências de compra. O sistema soube incorporar o comprador ao

processo de desenvolvimento de produtos de uma maneira bastante direta.

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Produção enxuta: lidando com o

consumidor

A Toyota estava determinada a jamais perder

um antigo comprador.

Assim com base no banco de dados fazia

previsões de quando a família iria trocar ou comprar novo carro.

Clientes consagrados eram tratados como

membros da “família Toyota”.

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Linha de produção

Erros corrigidos imediatamente Produção era a meta, erros

corrigidos no final

Equipes faziam todas as funções

Diversas funções:operação, controle, limpeza, preparação.

Equipes, executam um serviço Poucas tarefas, trabalhadores

isolados

Enxuta Em massa

Qualquer operador pode para a linha.

Parada de linha em extrema necessidade feita pelo supervisor geral.

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Fornecedores

Colaboração entre fornecedores e montadora visando diminuição de custos e melhoria da qualidade Proteger informações sobre

processos de fabricação era fundamental

Níveis de fornecedores não concorrentes

Vários fornecedores concorrentes. Cada um por si.

Desverticalização Verticalização Enxuta Em massa Desenvolvimento conjunto e especificações ao invés de projetos

Projetos prontos pela montadora e executados pelos fornecedores

Desenvolvimento de produtos

Comando total do Shusa Comando enfraquecido

Comprometimento total auxiliado por recompensas na carreira

Pouca colaboração dos profissionais as equipes de desenvolvimento Profissionais multifuncionais, desenvolvimento de processo e produção conjunta. Equipes especialistas em processo e produção Enxuta Em massa

Consumidores

Revendedor parte do sistema de produção

Relações fábrica x revendas tensas

Projetar e fabricar o que o cliente deseja.

Empurrar para o cliente o fabricado

Modelos ficam no mercado em média 4 anos.

Modelos ficam no mercado em média 10 anos.

Enxuta Em massa

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