Atualização em administração para o sucesso de qualquer empreendimento oftalmológico

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EDITORIAL

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Dr. Renato Ambrósio Jr. Ex-Presidente da SBAO (2006-2010) e Vice-Presidente da SBCR (2010-2012)

A

necessidade de adequada

administra-ção para o sucesso de qualquer tipo de clínica é inquestionável. Desde um pequeno consultório até um centro de referência, a falta de um planejamen-to e de organização empresarial limita significativamente o desenvolvimento e prosperidade de qualquer empreendi-mento oftalmológico.

A missão da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia, uma das primeiras sociedades científicas criadas na Medicina brasileira com foco na Administração, é de divulgar e esti-mular o crescimento do conhecimento desta área, tão fundamental para que tenhamos a tranquilidade necessária para ser possível exercer nosso traba-lho como médicos.

Uma das atividades que a SBAO tem priorizado, nos últimos anos, é parti-cipar de eventos regionais. Entre os dias 3 e 4 de dezembro de 2010, foi a vez do IV Simpósio Sul Mineiro, organi-zado pela Associação Sul-Mineira, com apoio da Sociedade Brasileira de Oftal-mologia (SBO).

Atualização em administração

para o sucesso de qualquer

empreendimento oftalmológico

Além de proporcionar reciclagem do co-nhecimento para o oftalmologista em um evento, que incluiu cirurgias ao vivo e abordou a maioria das subespecialidades com uma qualidade científica que não fica atrás dos melhores congressos do mundo, houve o cuidado de incluir a Administração no programa. O curso para secretárias e pessoal de apoio foi um sucesso absolu-to. Teve lotação total, cobriu aspectos do trabalho em grupo e recursos humanos, com a Profa. Marcia Campiolo; aspectos fundamentais de marketing, com a Profa. Alice Selles; e aspectos administrativos de faturamento, com o Sr. João Fernan-des (FeCOOESO). Os colegas, que levaram suas secretárias para este evento, tiveram grande visão e certamente colherão os fru-tos deste investimento.

Em fevereiro, será a vez do tradicional Congresso de Maringá. Além de um programa científico com o melhor nível internacional possível, organizado pela Dra. Edna Almodin, o evento tradicional-mente tem um curso para o pessoal de apoio administrativo, que é imperdível para o colega interessado em realmen-te melhorar a sua clínica.

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EDITORIAL

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Márcia Campiolo

Diretora Administrativa da SBAO

A

Revista SBAO chega ao seu terceiro

nú-mero. Parece pouco, mas trata-se de um grande passo, conquistado a custa de muito esforço de uma equipe que, com imensa dedicação, vem aos poucos fir-mando a revista no Brasil.

Ter hoje esta publicação especializada em nosso país, tratando de assuntos que convivem lado a lado com a rotina dos oftalmologistas e sua equipe, é um passo importante no sentido de somar conhecimentos gerenciais à formação de médicos, administradores e colabo-radores em geral, nesta área de subes-pecialidade médica.

A cada número, podemos perceber como a área de gestão médica é grande, com-plexa e composta de diversas especiali-dades, que merecem atenção especial no que diz respeito à forma como a pauta de cada edição da revista é desenhada. Neste número, na matéria da seção Edu-cação do Paciente, com um artigo sobre lentes de contato, contamos com a co-laboração da Dra. Tânia Schaefer, Presi-dente da SOBLEC. A Dra. Tânia, mesmo numa fase em que ela está extrema-mente ocupada com os preparativos do V Congresso Brasileiro da SOBLEC, que neste ano acontecerá em Curitiba no mês de abril, escreveu um artigo sobre este assunto, em que demonstra seu profundo conhecimento da área e nos transmite a importância que o tema me-rece. Somos muito gratos à Dra. Tânia.

Um passo a cada edição

Além disso, nas seções Debate e Jurí-dico, o assunto em pauta é o dilema de muitos oftalmologistas: optar por ser pessoa jurídica ou pessoa física. A de-cisão sobre esta questão, com certeza, passa pelo conhecimento das diversas características e implicações de cada uma. Esperamos que a matéria possa trazer informações que levem os oftal-mologistas e administradores a conhe-cer melhor este tema.

Outro assunto que merece destaque é a entrevista com o médico Paulo Au-gusto de Arruda Mello Filho, que no mês de setembro de 2010, esteve à frente do bloco de palestras do CBO Jovem, que teve como foco a área de gestão médica. Esta foi uma demons-tração de claro interesse dos jovens oftalmologistas em conhecimentos que possam auxiliá-los a gerenciar sua carreira profissional.

Na seção Qualidade, convidamos Rena-to Gregório, um expert no assunRena-to, para falar sobre “Como ter um consultório de qualidade”. Renato é autor de livros na área e Diretor Geral da Revista DOC, que, na minha opinião, é hoje a melhor revista de gestão em saúde do país. Enfim, aqui está o resultado de nosso empenho e firme trabalho para que esta edição chegue até você com o me-lhor conteúdo.

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DIRETORIA SBAO - 2010 / 2012

EXPEDIENTE

Praia do Flamengo, 66B sala 401 - Flamengo - Rio de Janeiro/RJ Cep: 22210-903 - Tel/fax: (21) 2285-6052

www.sbao.com.br - e-mail: sbao@sbao.com.br DiReToRiA exeCUTivA

Presidente

Mário Ursulino Machado Carvalho (SE)

vice-Presidente

Flávio Rezende Dias (RJ)

Diretora Administrativa

Márcia Regina F.erreira Campiolo (PR)

Diretora de Comunicação

Alice Selles Diniz Montes (RJ)

Comissão de Cursos

Mário Ursulino M. Carvalho (SE) Márcia Regina Ferreira Campiolo (PR)

Alice Selles Diniz Montes (RJ)

Diretor Tesoureiro

Marco Antônio S. Alves (RJ)

Conselho Deliberativo

André Born Muniz (AL) Beatriz Vitória Sabbagh Hollanda (MG)

Carlos Heler Ribeiro Diniz (MG) David Tayah (AM) Edna Almodin (PR) Fábio Henrique Cacho Casanova (SP)

Hamleto Emílio Molinari (SP) Jaime Guedes (RJ) Mário César Moreira de Araújo (RJ)

Paulo Gilberto Jorge Fadel (PR) Renato Ambrósio Jr.(RJ)

Renato Battaglia (RJ) Sônia Maria Vasconcelos Nogueira (PA) Virgílio A. Miguel Doldan Centurion (SP)

Conselho Fiscal

Cleber José Godinho (MG) Fabíola Mansur de Carvalho (BA) José de Viveiros Cabral Filho (CE) Juan Carlos S. Caballero (SP) Mara Lúcia Machado Fontes (RJ)

editores

Renato Ambrósio Jr. Márcia Campiolo

Produção editorial e Gráfica

Selles & Henning Comunicação Integrada Tel./Fax: (21) 3553-1318 e-mail: selles@shcom.com.br

NOTA: os artigos publicados refletem ideias e conceitos defendidos pelos autores,

e não necessariamente posições do corpo editorial ou verdades científicas

Conselho Técnico

Gilva Carvalho de Oliveira Ramos (AL) João de Almeida Fernandes Filho (RJ) Marcelo Carvalho Ventura ( PE ) Maria Regina Vieira Angelo Marques (MT)

Pedro Henrique B. de Ávila (DF) Ruy Novais Cunha (BA)

Comissão de Ética

Ana Luiza Hofling Lima (SP) Carlos Gabriel de Figueiredo ( SP )

Marcos Pereira de Ávila (GO) Miguel Ângelo Padilha (RJ) Nelson Roberto Salustino Galvão (RN)

Paulo Augusto de Arruda Melo (SP)

DiReToRiAS eSPeCiAiS Tecnologia da informação

Daniel Alves Montenegro (PB) Gustavo Barreto de Melo ( SE )

Jurídica

Renato Battaglia (RJ) Samir Jacob Bechara (SP)

DiReToRiAS ReGioNAiS Norte

Ana Cristina Lobato M. Vendramini (PA)

Nordeste

Ivan Roque Urbano de Souza (BA)

Centro oeste

Lizabel Vieira Gemperli Barbosa (MS)

Sudeste

Nelson Terra Louzada (RJ)

Sul

Edna Almodin (PR)

Jornalista Responsável

Juliana Temporal - MTB 19.227

Projeto Gráfico e editoração

Julio Leiria Publicidade RV Representação Comercial Tel.: (21) 2571-4617

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19 PALAVRA DO PRESIDENTE

JURÍDICO

ARTIGO ASOA

DESTAQUE

GESTÃO DE RH EM SAÚDE

OPINIÃO

ENTREVISTA ESPECIAL

DEFESA PROFISSIONAL

EDUCAÇÃO DO PACIENTE

HOBBY

CONGRESSO SBAO

Um convite mais que especial

Avalie com cautela a conveniência de se tornar ou não uma pessoa jurídica

GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica implica em pensar o futuro

DMED - Declaração de Serviços Médicos e de Saúde

Como treinar sua equipe para o atendimento telefônico

“Vencer” consultas ou promover a interação?

Noções de administração são importantes para jovem oftalmologista Aprendendo a liderar Resgatando nossa dignidade: uma mudança necessária

50 MARKETING EM SAÚDE

Por um relacionamento duradouro Trabalho educacional com usuários de lentes de contato: possibilidades e resultados

O tênis se assemelha com a situação enfrentada em cirurgias

SBAO comemora 15 anos realizando um congresso imperdível

DEBATE

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orgão oficial da Sociedade Brasileira de Administração em oftalmologia Ano ii - Nº 3 Jan/Fev/Mar 2011

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20 TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO

O que o site SBAO pode fazer por você

32 SBAO EM AÇÃO

46 QUALIDADE

Os caminhos para um consultório de qualidade

FINANÇAS

E INVESTIMENTOS

Gestão financeira estratégica

54 HUMOR

Piadas de consultório

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Dr. Mario Ursulino

Presidente da SBAO

Revista da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

PALAVRA DO PRESIDENTE

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omeçando o novo ano com a esperança de que sonhos se con-cretizem, gostaria de iniciar a minha palavra agradecendo a todos os parceiros e amigos da SBAO que, durante o ano de 2010, ajudaram, apoiaram e acreditaram nos nossos projetos e fortalecimento da SBAO. Te-nham todos a certeza de que a SBAO é construída dia a dia com o apoio e cari-nho de cada um de vocês.

Este ano, juntamente com a nossa equipe, teremos a grande responsabili-dade de estar à frente da organização do IV Congresso Brasileiro de Adminis-tração em Oftalmologia que aconte-cerá em junho deste ano, em Porto de Galinhas - PE.

Planejando o Congresso com a intenção de melhorar a cada ano, asseguramos que este encontro em Porto de Galinhas será imperdível. Estamos tendo um cui-dado especial com as nossas pales-tras. A nossa grade científica possuirá palestrantes de alto nível, temas atua-lizados e com qualidade de conteúdos, permitindo aos nossos congressistas participar de ricos momentos de

dis-cussões, aprimorar os conteúdos às necessidades vivenciadas no dia a dia, com tempo disponível para os questio-namentos dos temas discutidos.

Teremos algumas novidades para que o nosso evento possa atender às expecta-tivas dos nossos sócios e congressistas:

• Workshop de Marketing para Servi-ços de Saúde;

• 2º Prêmio SBAO para pôster (1º lugar: R$ 5.000,00 / 2º lugar: R$ 2.000,00); • Café da manhã e palestras simultâne-as com 40 gestorsimultâne-as(es) e espossimultâne-as(os) de oftalmologistas, para troca de ex-periências;

• Palestra Magna com o presidente do Hospital Albert Einstein, a fim de conhe-cermos o que poderemos aproveitar da experiência prática desse renomado Hospital para nossos serviços;

• Curso prático sobre como melhor uti-lizar seu Iphone e Ipad.

Este Congresso, para nós da Diretoria, para nossos sócios, amigos, parceiros e colegas oftalmologistas, terá uma razão específica para ser ESPECIAL. Neste ano, a SBAO completará 15 anos. Momento de firmeza, amadurecimento

e passos mais tranquilos rumo aos seus interesses e objetivos. E esta comemo-ração, faremos com você! Você é o nos-so convidado especial.

Faremos o Evento SBAO 15 anos. Com o apoio das nossas Sociedades co-irmãs, teremos atividades em horário exclusivo durante todo evento em Por-to de Galinhas, para que Por-todos os con-gressistas possam desfrutar. Teremos uma palestra especial com palestrante de sucesso e renome na mídia nacional que, com o sucesso alcançado, poderá nos ensinar com sua vasta experiência, apresentando-nos parâmetros impor-tantes que contribuirão positivamente no nosso dia a dia profissional.

Ainda no nosso Congresso, homena-gearemos com o Troféu SBAO 15 anos, uma personalidade que muito contri-buiu pelo engrandecimento da SBAO nestes 15 anos de existência. Criare-mos, assim, o “hall dos homenagea-dos”, onde todo ano alguém dedicado à SBAO será agraciado.

Lembrando que o nosso Congresso acontecerá durante o VI Congresso Bra-sileiro de Catarata e Cirurgia Refrativa,

evento de altíssimo nível, que reúne o que há de mais relevante em diagnósti-co e técnica cirúrgica. Especificamente este ano, os oftalmologistas poderão participar de ambos eventos sem que haja choque de horários, possibilitando a constante atualização de conheci-mentos também na área gerencial, tão necessária para o crescimento de qual-quer clínica ou consultório.

Sem contar com a beleza e o encanto do Nordeste, que nos presenteará com as suas belas praias de Porto de Galinhas, oferecendo uma excelente estrutura tu-rística (cerca de 160 hotéis e pousadas, incluindo o Hotel oficial do Congresso: o Enotel Porto de Galinhas Resort & SPA), com piscinas naturais, passeios, areias finas e águas cristalinas.

Vivenciar a beleza de um lindo local com a possibilidade de atualização de conhecimentos, é um convite realmen-te irrecusável. Com alegria, esperamos por você no IV Congresso Brasileiro de Administração em Oftalmologia e em nossos eventos para comemoração dos 15 anos da SBAO.

Grande abraço.

C

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iderança não é liderar, seguir ou sair do caminho. É aprender, compartilhar responsabilidades e reconhe-cimento, e dar o exemplo.

Definir liderança não é uma tarefa fácil. Cada um de nós pensa que entende o que é, mas é difícil chegarmos a um acordo sobre o que exatamente significa liderança. Considere o exemplo de um homem com quem trabalhei há muitos anos. Sua filosofia sobre liderança se resumia a um co-mentário que ele fazia quase diariamente: “Ou lidere, ou siga, ou saia do caminho!”. Ele acreditava que o mundo é dividido em três classes de pessoas: as que lideram, aquelas que seguem e aquelas que atrapalham o caminho dos outros. Na opinião dele, o último grupo não tem valor para ninguém, e ele tratava essas pessoas com muito desdém. Como você pode imaginar, as pessoas pensavam nele como alguém que chegou ao topo, passando por cima de muita gente e muitos daqueles que ele havia machucado no processo não tinham nada de positivo para dizer sobre ele. Hoje, ele acumulou uma fortuna e ficou muito famoso, mas não é muito apreciado por suas ações ou por seu desprezo por aqueles que ficaram em seu caminho. Ele era um gerente de sucesso? De acordo com alguns padrões, sim. Líder de sucesso? A maioria das pessoas diria que não. A dicotomia líder-gestor é fundamental: estar em um desses grupos não necessariamente assegura a inclusão no outro. Os gestores são quase sempre nomeados, enquanto os líde-res quase sempre chegam ao topo por causa do que eles fa-zem e de como eles o fafa-zem. Os líderes não têm necessaria-mente que estar em posições de gestão, mas os gestores de sucesso devem sempre ser líderes bem sucedidos. Podemos desenvolver uma boa e sólida definição do termo “líder” e uma “receita” para aprender a liderar, uma definição e uma re-ceita que serão úteis para aqueles de vocês que leem esta co-luna e querem aprimorar suas habilidades de liderança? Isso é o que eu vou tentar aqui.

Algumas definições

O que é um líder? Líderes são apenas pessoas com determina-das características pessoais? Líderes são aqueles com habili-dades que fazem com que outros queiram segui-los por causa

L

Steve Robinson OCS, COE, consultor sênior independente para Advantage Administração em Dallas, Texas

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do seu exemplo? Ou líderes são pesso-as que pesso-assumem a responsabilidade e guiam, talvez até mesmo forcem outros a obedecer e, por causa desta abordagem, intimidam os outros para fazer as coisas acontecerem?

Os cientistas sociais dizem que há pelo menos três tipos de líderes: (1) o líder autoritário, (2) o líder democrático, e (3) o líder laissez-faire (estilo liberal). Vamos examinar esses três estilos e ver se conseguimos obter uma melhor com-preensão dos seus significados. Autoritário. Estes líderes provavelmen-te destacam-se em um momento de crise. Infelizmente, eles estão tão con-centrados na crise que tendem a falhar miseravelmente em conquistar o cora-ção e a dedicacora-ção daqueles com quem trabalham. A longo prazo, sua influência diminui drasticamente e, enquanto eles são ótimos em tarefas de problemas es-pecíficos, sua capacidade de trabalho em equipe é, infelizmente, ausente e, eventualmente, eles ficam desiludidos e passam para um novo desafio. Democrático. Sem confundir com qual-quer situação política, aqui está uma pessoa que pode funcionar muito bem em um ambiente que exige a constru-ção de consenso. Mas, mais uma vez, um líder democrático em geral deixa a desejar em sua capacidade de traba-lhar em equipe. Apesar de o líder ter o apoio inicial do grupo, o grupo é inca-paz de manter qualquer tipo de esforço consensual da “equipe” para continuar a levar a organização adiante.

Laissez-faire. Muitos subordinados a-preciam a liberdade que este estilo de liderança lhes proporciona. No entan-to, existem aqueles que vão abusar

dos privilégios concedidos, e isso ten-de a prejudicar os ten-desejos do líten-der. Um líder laissez-faire geralmente não tem a capacidade de gerenciar batalhas demoradas, e a gestão de problemas organizacionais espinhosos quase sempre vai resultar em uma falha com-pleta ou numa capacidade reduzida. Ao observar os pontos fortes e fracos de cada um desses três, seríamos le-vados a acreditar que deve haver ainda um outro estilo de gestão que pode ser bem sucedido a longo prazo. E, se isso é verdade, qual é esse estilo? Como po-demos, como novos administradores, atingir as competências necessárias para assegurar que as nossas posições sejam duradouras? Em suma, como po-demos aprender a liderar com sucesso? Desenvolvendo um estilo

de liderança de sucesso

Muitas habilidades de liderança são aprendidas através da observação e da experiência prática. A observação é bastante óbvia. A parte da experiência prática pode ser muito dolorosa. Na mi-nha experiência, a experiência prática é algo do qual devemos nos aproximar com muito cuidado.

Infelizmente, muitos de nós temos per-sonalidades “Tipo A” e estamos propen-sos a arregaçar as mangas e mergulhar direto no problema. Em muitos casos, se fizéssemos uma medição da profundida-de antes profundida-de mergulhar, profundida-descobriríamos que entrar lentamente na água seria uma abordagem mais sábia. Na maioria das vezes, quando a água não é funda o su-ficiente para um mergulho, saímos dela com algumas batidas e arranhões, como uma recompensa pelo nosso esforço. Paciência e uma abordagem prudente seriam mais úteis até que

entendêsse-mos como as coisas vão progredir (ou, pelo menos, como nós pensamos que elas vão progredir).

Mesmo com paciência e experiência, al-gumas pessoas - vamos assumir que se-jam do “Tipo A” - ainda encontram dificul-dades para liderar. Por que? A resposta a esta pergunta pode ser esquiva e está enraizada no aspecto de “bênção e mal-dição” das características pessoais das pessoas de personalidade “Tipo A”. A pessoa de personalidade “Tipo A”, que está em sintonia com a liderança, provavelmente tem habilidade e conhe-cimento sobre liderança, bem como um mestre violinista tem habilidade e conhe-cimento sobre seu ofício. Se ninguém tem conhecimento ou necessidade de música, a oportunidade de demonstrar suas competências raramente, ou nun-ca, será oferecida. Se, apesar da falta de oportunidade para demonstrar suas ha-bilidades musicais, o violinista constan-temente afirmar que é um grande mes-tre, isso só servirá para afastar a maioria das pessoas. O mestre violinista precisa atuar em algum ponto entre esses dois extremos, assim como o potencial líder. Mostrar suas habilidades quando é apro-priado fazê-lo é a chave.

Um verdadeiro líder vai esperar a hora e o local apropriado para expor as habilida-des de liderança no mercado de traba-lho e não tentar fazê-lo para receber um elogio ou reconhecimento. O verdadeiro líder sempre terá a meta de ampliar suas habilidades de liderança. Administrado-res de clínicas e consultórios médicos sempre aproveitaram as oportunidades para perseguir essa meta. Algumas pes-soas no consultório provavelmente vão debater se o administrador está toman-do a decisão correta e, portanto,

desa-fiá-lo. Estas são realmente “bênçãos” disfarçadas. Elas oferecem uma infinida-de infinida-de oportunidainfinida-des para o verdainfinida-deiro líder crescer e aprender.

Se você é um novo administrador, esteja ciente de que, uma vez que você é colo-cado na posição de “gestor”, todos os olhos estarão voltados para você, para ver se você tem a capacidade de fazer as coisas acontecerem. Esse tempo é extremamente importante para você desenvolver sua carreira nesse consul-tório em particular. O velho axioma de “escolher suas batalhas” não poderia ser mais apropriado. Você pode ter o título de gestor, mas você deve ser re-conhecido como um líder para ser bem sucedido. Você deve exercitar a paci-ência. Certifique-se de que você está se adaptando, aprendendo e compar-tilhando a glória. O administrador bem sucedido está menos preocupado com a obtenção de crédito para suas realiza-ções e mais preocupado com o sucesso ou fracasso do grupo.

você tem as características certas? Os verdadeiros líderes focam em ob-jetivos comuns e alcançam o sucesso adaptando-se ao curso dos aconteci-mentos e às novas necessidades da gestão prática do dia a dia. Eles estão prontos e desejosos de compartilhar o reconhecimento pelo sucesso e sempre dispostos a assumir a responsabilidade total pela falta do mesmo.

Com relação à sua equipe, você deve aprender a reconhecer o talento e apli-car as forças dos seus empregados para as áreas que mais lhes convêm. Não se preocupe em ganhar concursos de po-pularidade, mas sim em colocar os seus esforços firmemente por trás do suces-so do grupo. Concentre-se em ajudar as

pessoas a superar os obstáculos de cada tarefa e em moldar uma equipe coesa. Faça em você mesmo um exame regular de desempenho, fazendo-se estas per-guntas:

• Sou um líder que dá o exemplo para os outros seguirem?

• Sou um líder que pode inspirar os ou-tros a se esforçar um pouco mais? • Sou um líder que dá aos subordinados a liberdade para tomar decisões e deci-dir as ações a serem tomadas?

• Sou um líder que assume a responsa-bilidade pelo fracasso?

A resposta a estas e muitas outras per-guntas de exame de consciência o ajuda-rá a determinar sua qualidade como líder. Palavra ao sábio

Os líderes são feitos, não nascem. Os líderes bem sucedidos inspiram a ex-celência em seus subordinados, e eles têm sucesso porque entendem o valor real do trabalho em equipe.

Se a equipe for bem sucedida, o pro-prietário da clínica vai ver o administra-dor como bem sucedido. Se o líder com-partilha o reconhecimento pelo sucesso com a equipe, a equipe é incentivada a dar prosseguimento à cooperação em futuros empreendimentos.

Gostaria de encorajar o novo adminis-trador a adotar uma abordagem dife-rente da do homem a quem me referi no começo do artigo. Não é liderar, seguir ou sair do caminho. É aprender, compar-tilhar a responsabilidade e o reconheci-mento e dar o exemplo - a liderança no seu melhor sentido.

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13 ARTIGO ASOA

Reprinted with permission from the ASOA - American Society of Ophthalmic Administrators.

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Noções de administração

são importantes para

jovem oftalmologista

ENTREVISTA ESPECIAL

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omunicação, atendimento a clientes, marketing pessoal, gestão de RH são assuntos que não fazem parte da formação do médico, mas deveriam fa-zer. A falta de conhecimento administrativo para abrir um consultório pode ser um problema para o desenvolvimento profissional. Mesmo para o jovem oftalmologista, que ainda não tem seu consultório, essas informações são importantes. Para quem vai abrir o próprio consultório ou já tem o seu, essa questão é fundamental. Quanto mais tranquila estiver a administração do consultório, mais o médico poderá se concentrar no seu paciente e se aprimorar cientificamente. As afirmações são do Dr. Paulo Augusto de Arruda Mello Filho, Coordenador do CBO Jovem. 1)Como o sr. vê o mercado de trabalho para o jovem médico? Quais os principais entraves e problemas?

Dr. Paulo Augusto de Arruda Mello Filho: O mercado de trabalho para o jovem médico depende da realidade em que ele está inserido. É muito diferente comparar um jovem médico na cidade de São Paulo com um jovem médico do interior de São Paulo ou de um estado da região Norte do país.

As dificuldades são várias, algumas são comuns a todas as realidades e outras são específicas de cada realidade. Por exemplo, nos grandes centros, existe a dificulda-de dificulda-de credificulda-denciamento nas operadoras dificulda-de planos dificulda-de saúdificulda-de, pois a concorrência é muito grande. Nas cidades pequenas, aonde ainda não há tanta concentração po-pulacional, digamos que a concorrência não é um problema.

Nas pequenas cidades, temos até poucos médicos. Em algumas ocasiões, o princi-pal problema para esses poucos médicos é a falta de perspectiva de carreira, seja trabalhando no setor público ou no seu próprio consultório.

2) No caso dos grandes centros, o sr. falou da dificuldade de credenciamento nos planos de saúde. A maioria dos jovens oftalmologistas procura por credenciamento, por trabalhar no consultório “particular” ou por inserção no serviço público? PAAMF: Inicialmente, o médico recém-formado procura um emprego. Esse emprego pode ser no SUS, pode ser no consultório de outro médico atendendo a convê-nios ou, até mesmo, num consultório atendendo a pacientes particulares. Neste

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emprego, ele aprende muito e tem a possibilidade de se de-senvolver na profissão para que no futuro abra o seu próprio consultório.

O emprego é um passo comum para um jovem oftalmologis-ta, especialmente nos grandes centros. No entanto, quando ele escolheu cursar medicina, ele idealizou ser um profissio-nal liberal e a perda desta característica da atividade médica acaba sendo difícil para ele.

3) Ser profissional liberal é uma característica da atividade médica que vem ser perdendo?

PAAMF: Isto vem mudando sim, em várias situações o empre-go é uma boa opção. É uma opção cômoda, o médico sabe que vai receber um salário no final do mês, tem os direitos tra-balhistas, não tem que se preocupar com impostos, aluguel, luz, compra ou manutenção de equipamento.

Hoje, mesmo quem tem seu próprio consultório, precisa mesclar as atividades com um trabalho como empregado, até porque no início do consultório não se tem um movimen-to grande, uma clientela estabelecida.

Então, o emprego é a realidade do mercado de trabalho para o jovem médico. Num segundo momento, geralmente ele ten-ta a carreira como profissional liberal.

4) Durante o xix Congresso Brasileiro da Prevenção da Cegueira e Reabilitação visual, realizado pelo CBo, em setembro passado, o sr. coordenou o “Simpósio – CBo Jovem”, que abordou temas como comunicação, excelência no atendimento, o papel de cada um no consultório, marketing pessoal, entre outros. Na sua opinião, estes assuntos também fazem parte da formação do médico?

PAAMF: Comunicação, atendimento a clientes, marketing pessoal são assuntos que não fazem parte da formação do médico, mas deveriam fazer. A falta de conhecimento admi-nistrativo e burocrático para abrir um consultório pode ser um problema para o desenvolvimento profissional.

5) Qual a importância dos conhecimentos de Administração em oftalmologia para os jovens médicos?

PAAMF:O médico tem que ter noções de administração, de RH, de como se relacionar com os funcionários. Mesmo para o colega jovem, que ainda não tem seu consultório, essas in-formações são importantes.

Para quem vai abrir o próprio consultório ou já tem o seu, essa questão é fundamental. Ou então, ele está fadado ao insucesso. É muito difícil se estabelecer no mercado atualmente: a concor-rência é grande, o custo fixo é muito alto, a nossa

especialida-Revista da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

de dependente de tecnologia e investimentos. Se o colega for montar seu consultório e não tiver boas noções administrativas, as chances de sucesso diminuem muito. E, com isso, acaba au-mentando até o estresse do médico, o que pode influenciar no resultado das condutas clínicas. Quanto mais tranquila estiver a administração do consultório, mais o médico poderá se concen-trar no paciente e se aprimorar cientificamente.

Se o consultório não estiver bem administrado, o médico não vai ter condições de fechar o seu consultório durante três dias para frequentar um congresso brasileiro, por exemplo. Então, as no-ções administrativas são importantes, inclusive, para possibilitar a atualização científica, incluindo um congresso ou um curso de educação médica continuada na planilha de custos dele.

6) o sr. considera importante despertar no residente de oftalmo-logia, desde o início da formação, o interesse por assuntos geren-ciais? Na sua opinião, a disciplina de Administração em oftalmo-logia deveria ser inserida no currículo da residência médica?

PAAMF:Eu considero muito importante ter no programa de residência em oftalmologia uma disciplina que aborde ações básicas de gerenciamento e administração. Seria interessan-te que esta disciplina fosse dada duraninteressan-te a residência, uma vez que os médicos estariam mais próximos da realidade do mercado de trabalho.

7) Como o sr. vê a introdução de residentes na prática de ad-ministração e gestão de um consultório ou clínica médica?

PAAMF: O Congresso Brasileiro de Oftalmologia e Prevenção da Cegueira, e em especial o Simpósio da Sociedade Brasi-leira de Administração em Oftalmologia e o Simpósio do CBO Jovem, foram oportunidades para que os residentes tivessem uma introdução na prática de administração e gestão. E a par-tir daí, do despertar desse interesse, eles mesmos poderão procurar informações sobre o assunto.

8) Como o sr. vê a atuação da SBAo, proporcionando o apri-moramento dos oftalmologistas na área de administração? De que maneira a SBAo poderia auxiliar aos jovens médicos na sua trajetória profissional?

PAAMF: É fundamental a atuação da SBAO, proporcionando aos oftalmologistas atualização na área de administração. O que eu acho que a SBAO ainda poderia fazer é “olhar” tam-bém para os pequenos consultórios, não tratar somente de assuntos de interesse das grandes clínicas. Neste sentindo, o Simpósio do CBO Jovem é mais dirigido aos residentes do que o Simpósio da SBAO. A Sociedade poderia dar outro enfoque, direcionar o conteúdo do simpósio e da revista para o peque-no consultório também. Essa é uma crítica construtiva que só tem como objetivo agregar valor à atuação da SBAO.

C

Dr. Paulo Augusto de Arruda Mello Filho Coordenador do CBO Jovem

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EDUCAÇÃO DO PACIENTE

16 Trabalho educacional com

usuários de lentes de contato:

possibilidades e resultados

Tania Mara Cunha Schaefer,

Presidente da SOBLEC

s lentes de contato têm-se tornado cada vez mais im-portantes enquanto instru-mentos de correção óptica. Atualmente, existem diver-sas opções disponíveis no mercado, que são altamente confortá-veis para utilização, o que faz com que, após um período de adaptação inicial, haja determinado conforto, bem-estar e qualidade de vida.

Novos desenhos e novos materiais têm proporcionado melhorias significati-vas para o tratamento de casos avan-çados de ceratocone e também no pós-cirúrgico de transplantes de córnea ou intervenções refrativas, aumentando a possibilidade de adaptações em casos antes impossíveis.

Apesar de toda essa evolução das lentes de contato, o sucesso da adaptação, muitas vezes, tem sido comprometido pela ocorrência de complicações. Como causa, temos o comportamento inadequado de usu-ários em relação aos cuidados com a limpeza das lentes no momento de desinfecção e remoção de proteínas e pela utilização de soluções incorretas ou guardadas por tempo excessivo. Outros fatores que costumeiramente observamos em nossos consultórios médicos é a má higiene das mãos e do estojo das lentes de alguns usuários, assim como a utilização das lentes por períodos mais longos do que o re-comendado e também a ausência de controle médico adequado.

Diante de tantas ameaças para o su-cesso do prosu-cesso de adaptação de

A

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lentes de contato, como é possível realizar um trabalho profícuo com seus usuários? Quais são as possibilidades e resultados? Infelizmente, pouco se sabe a esse respeito, pois não existem dados concretos acerca do uso de lentes de contato no Brasil. Estima-se, contudo, que dentre as complicações decorrentes do uso de lentes de tato, pela experiência vivida em con-sultório, que pelo menos 80% estejam relacionadas aos fatores acima men-cionados. Por isso, a educação do usu-ário é de primordial importância para o sucesso da adaptação.

Dentro desse panorama, ao estimar que, de 10 usuários que realizam a adaptação de lentes de contato jun-to a um oftalmologista somente dois o fazem de maneira correta. Tal dado nos leva à necessidade de repensar o papel do médico nesse processo, uma vez que a orientação ao paciente deva ser clara, voltada ao seu total en-tendimento. Afinal, se um dos pontos básicos do sucesso da adaptação de lentes de contato é evitar complica-ções, isto não depende apenas da boa conduta do paciente, mas também da orientação médica.

Vivemos circunstâncias adversas em nossos consultórios, onde o volume de consultas realizadas muitas vezes im-pede um diálogo maior entre médico e paciente. É por isso que o consultório oftalmológico deve ser fonte de educa-ção para o paciente e de humanizaeduca-ção para o profissional de medicina. De for-ma geral, precisamos dar aos médicos a possibilidade de resgatar sua dignida-de, dar-lhe a oportunidade de

dispen-der mais tempo aos seus pacientes. A adaptação de lentes de contato neces-sita deste suporte médico, da informa-ção instrutiva que vem do profissional ao qual o cliente confia e, então, ele po-derá receber a complementação desta sua instrução por parte da auxiliar do médico oftalmologista, profissional de auxílio e de valor inestimável dentro desse processo.

É por meio do estabelecimento de um relacionamento de confiança que ficará claro ao paciente, independen-temente de sua idade, condição sócio-econômica ou formação acadêmica, que precisa seguir uma conduta para não correr riscos futuros. Para que compreenda bem o processo de adap-tação, precisa conhecer a lente que irá usar, o porquê da sua escolha e de seu tempo de uso. Não devemos subesti-mar nosso cliente e temos que ter em mente que um sujeito bem informado tem a possibilidade de ser mais fiel aos preceitos da adaptação. É certo que essa “compreensão” pode ser in-fluenciada pela clareza ou complexida-de das informações e pela capacidacomplexida-de de entendimento do usuário – e, nes-se quesito, o treinamento da auxiliar do oftalmologista é muito útil. Servirá como reforço ao ato médico.

Além de toda essa revolução no aten-dimento, na maneira de se gerir o con-sultório médico, ainda existem alter-nativas para a educação do usuário de lentes de contato, como a realização de campanhas de esclarecimento que podem ser realizadas com o objetivo de conscientizar os usuários da neces-sidade de seguir as recomendações

médicas, visando assegurar seu uso confortável e seguro.

Este é um dos focos da SOBLEC – Socie-dade Brasileira de Lentes de Contato, Córnea e Refratometria – que trabalha pelo aprimoramento do médico oftal-mologista por meio de cursos e aulas - presenciais ou online - e para o esclare-cimento da população por meio de seu portal, que, neste ano de 2011, preparou diversos recursos para que o oftalmo-logista aprimore sua prática. Convido a

todos para estarem presentes em nosso V Congresso Brasileiro, que se realizará entre os dias 15 e 17 de abril, na cidade de Curitiba/PR, a fim de estarem a par das novidades que preparamos com o intuito de favorecer a prevenção da saúde ocular da população. A SBAO, em parceria com a SOBLEC, lá estará, nos auxiliando nesta tarefa hercúlea. Informações podem ser obtidas por meio de nosso portal na in-ternet: www.congressodasoblec.com.br. Espero por vocês!

“...não existem

dados concretos

acerca do uso

de lentes de

contato no

Brasil.”

(10)

internet tem proporcionado uma revolução na in-formação como nunca antes vista. Não só todas as empresas precisam expor, com qualidade, seu conteúdo online, como também todos os meios de comunicação “bombardeiam” novidades com velocidade impressionante. Basta acessar ao Google e ter o mundo ao alcance de um clique. Imensas bi-bliotecas. Grandes bancos de imagens. Mapas em tempo real. Esse revolucionário contexto também exige que a SBAO e seu site se modernizem e se reinventem constantemente. Uma das principais iniciativas da diretoria da Sociedade, per-sonificada no atual presidente, Dr. Mário Ursulino, foi a reno-vação de sua página da internet e a inclusão de novas opções de serviços. Tendo isso em mente, foram realizadas várias discussões entre os diversos membros da diretoria a fim de elaborar o passo a passo das mudanças. O resultado pode ser conferido em www.sbao.com.br.

A

o que o site SBAo

pode fazer por você

o que o site SBAo

pode fazer por você

Dr. Gustavo Barreto de Melo

Diretor de Tecnologia da Informação da SBAO

O maior objetivo foi aprimorar a navegabilidade e oferecer um leque mais amplo de serviços aos visitantes do site e, especialmente, aos sócios que efetuarem o login através de senha própria.

Então, o que o site SBAO oferece? Na página inicial, logo no topo, há um banner com direcionamento para inscrições no IV Congresso Brasileiro de Administração em Oftalmologia e para o 2º Prêmio SBAO. Logo abaixo, há uma barra de fer-ramentas com todas as opções do site, como informações sobre a SBAO, artigos, agenda, notícias, serviços, cursos, SBAO em Ação, dúvidas e links. Também na mesma página, é possível ver as notícias mais recentes, agenda de eventos e publicidade de patrocinadores do site.

Alguns serviços interessantes merecem ser destacados: a publicação da Sociedade - SBAO em Revista -, que está inte-gralmente disponível para membros associados, assim como

a Revista Oftalmologia em Foco. Dentro da barra “Serviços”, há a opção leitura SBAO, que contém várias recomendações de literatura relacionada à administração oftalmológica. Ain-da na página principal, há um link para a Editora Cultura Mé-dica. Através de parceria com a diretoria, foi disponibilizado um desconto de 10% na compra de qualquer livro da editora. Este serviço está disponível apenas para membros ativos. Também é possível uma completa atualização de informa-ções pessoais do sócio da SBAO no próprio site. Não há mais

a necessidade de enviar e-mail para isso. O novo site da SBAO, enfim, encontra-se completamente renovado e com maior fa-cilidade de uso. Esperamos que os leitores tenham a oportunidade de conhecê-lo e de nos ajudar em sua constante atualização. Sugestões e conteúdo de âmbito adminis-trativo em oftalmologia são sempre bem-vindos. Acreditamos, assim, poder seguir no mesmo ritmo que a revolução da infor-mação impõe ao mundo atual.

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Revista da Sociedade Brasileira de Administração em OftalmologiaRevista da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia

21 QUALIDADE

20 os caminhos para um

consultório de qualidade

Renato Gregório Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial, escritor e professor com MBA em Gestão Estratégica e autor do livro Marketing Médico – Criando valor para o paciente, da Editora DOC

Controlando todas estas variáveis, o mé-dico estará garantindo uma percepção de qualidade entre todos os pontos de contato dos seus pacientes com o con-sultório. Na medida em que as pessoas percebem valor no atendimento, pouco a pouco vão se tornando pacientes em-baixadores (aqueles que fazem indica-ções positivas para outras pessoas). Quanto maior for a adequação, melhor será a avaliação do atendimento e a qualidade percebida. Ao mesmo tempo em que o médico cria valor, ele também constrói credibilidade e conquista a con-fiança das pessoas. Um paciente satis-feito é o maior patrimônio de um profis-sional de saúde. Mesmo que não volte a utilizar o serviço, possivelmente fará boas indicações para outras pessoas. Portanto, só é possível oferecer excelên-cia no atendimento quando sabemos o que o nosso público deseja e valoriza. A partir desta percepção, o profissional de saúde tem condições de construir um ambiente totalmente favorável com es-trutura e recursos que estejam adequa-dos à expectativa adequa-dos seus pacientes. Isso, aliado a sua competência profissio-nal, determinará a construção de credibi-lidade e de uma carreira de sucesso. omo oferecer qualidade aos

pacientes de um consultó-rio ou clínica? Para muitos médicos e profissionais de saúde, a resposta está em competência técnica e qua-lidade da estrutura física. Contudo, será que são apenas nestes elementos que o paciente percebe valor? Veremos neste artigo que o caminho em busca da quali-dade passa principalmente pela identi-ficação das necessidades e desejos dos pacientes. E, o marketing médico forne-ce ferramentas adequadas para que o profissional de saúde saiba como iden-tificar e analisar estas informações. Quem determina se um atendimento foi bom ou não é o paciente. No final de cada consulta, é ele que faz o julgamen-to e diz se foi satisfatório. Logo, a quali-dade de um consultório ou clínica está ligada à percepção das pessoas que utilizam o serviço, com a adequação aos anseios e expectativas do seu pú-blico. Por isso mesmo, é primordial que o médico faça um breve levantamento. Quem é o meu paciente? Como ele se comporta? O que deseja? Estas são perguntas essenciais que devem ser respondidas. Somente a partir daí, o profissional terá condições de realizar as adaptações necessárias para que o con-sultório se aproxime das expectativas e desejos daqueles que vão até ele. Um problema comum em serviços de saúde é que médicos e pacientes pos-suem percepções diferentes em rela-ção à qualidade. Isso faz com que o foco do profissional de saúde seja um, en-quanto que os desejos dos pacientes

sejam outros. Será que você, enquanto médico, está dando a devida atenção a elementos como: ambiente e decora-ção, localização geográfica, estrutura física, acolhimento na sala de espera, material de comunicação, qualidade da equipe de atendimento, relacionamen-to com o paciente, etc.?

Estes e outros indicadores influenciam na percepção de qualidade. Se eles terão maior ou menor relevância, não temos como assegurar. São os próprios pacientes que dirão o que é mais ou me-nos relevante para um atendimento de qualidade.

Não há outro caminho: ou o médico conhece seus pa-cientes ou não saberá como oferecer um ser-viço de qualidade para eles. O médico que de-seja construir uma carrei-ra de sucesso e um aten-dimento diferenciado precisa dessas informações. Em última ins-tância, só existe benefício onde o seu paciente enxergar valor.

Além de conhecer bem o perfil do seu público-alvo, para aumentar a qualidade percebida, o médico deve:

- Assegurar que o paciente consegue chegar com facilidade ao con-sultório (existe estacio-namento no local,

facilidade de condução?);

- Garantir que a estrutura física seja adequada ao fluxo de pacientes e aos procedimentos disponíveis no local; - Utilizar uma decoração coerente, aco-lhedora e agradável;

- Desenvolver material de comunicação de qualidade;

- Disponibilizar equipamentos que aten-dam às necessidades;

- Garantir a qualidade no atendimento na recepção;

- Desenvolver uma excelente relação médico-paciente.

“...o profissional de

saúde tem condições

de construir um

ambiente totalmente

favorável com

estrutura e recursos

que estejam

adequados à

expectativa dos

seus pacientes.”

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OPINIÃO

uitas vezes, ouvimos colegas oftalmolo-gistas se queixarem que não têm tempo para participar de congressos, simpó-sios e outros eventos formativos, por que têm consultas para “vencer” em seus locais de trabalho. E assim, os con-sultórios tornam-se plenamente com-prometidos com assuntos pré-definidos e enrijecidos, que têm a todo custo de “vencer”. Como se os pacientes e suas doenças fossem inimigos a derrotar... Estranho comportamento, já que a ne-cessidade deste procedimento não foi parar em nosso currículo por força pró-pria ou autodeterminação. Fomos nós mesmos, oftalmologistas, que os sele-cionamos e os colocamos lá, saturando todo o tempo disponível e dificultando a inserção de novos – e mais significati-vos – temas e práticas.

No consultório médico de hoje, é ver-dadeiramente um desafio trabalhar de forma eficaz com todo o espectro de nossos clientes. O que fazemos com aqueles que não estão com a visão adequada? Prescrição, medicamentos, cirurgias... E, sabemos que, em muitos casos, nem isso tudo pode nos dar uma resposta suficiente para fazê-lo obter a qualidade visual esperada.

É por isso que acredito que uma das possibilidades mais interessantes do uso de mídias, para a formação médica, é permitir a cada profissional, esteja onde estiver, o acesso a conteúdos no seu próprio ritmo e conforme seus in-teresses e entendimento. Os que que-rem saber mais podem “mergulhar” no conhecimento, seguir artigos, trocar correspondências e explorar o mundo de dados e informações ao seu dispor. Com o apoio de recursos, como a Re-vista da SBAO, que se demonstra muito bem planejada e constituída, acredito ser ela uma ferramenta singular para

“vencer” consultas

ou promover a interação?

Dra. Tania Schaefer

Presidente da Sociedade Brasileira de Lentes de Contato, Córnea e Refratometria (SOBLEC)

um reforço à formação acadêmica de muitos dos nossos colegas, espalhados por todo o Brasil. Por meio de seus arti-gos, reportagens e colunas, o periódico nos deixa claro que “vencer consultas” não pode e nunca deve ser o objetivo da prática oftalmológica. Afinal de con-tas, hoje vivemos em um mundo onde há informação demais e não de menos. O consultório já deixou de ser, há tem-pos, o lugar privilegiado para transmis-são de informações e aprendizagem prática da profissão. Para isso, existem muitos outros canais, dentre os quais a internet. Mas, pode – e deve – ser um dos principais espaços sociais onde o relacionamento médico-paciente pos-sa ser transformado em conhecimento, atitudes, práticas e valores.

Temos que buscar formas mais parti-cipativas e motivadoras de ensinar e aprender. É por isso que parabenizo a todo o Conselho Editorial desta publi-cação pelo excelente trabalho que tem desenvolvido, em prol do conceito de interatividade no universo médico. E, in-teração implica na ocorrência de trocas comunicativas contínuas e significati-vas. É assim que surge a aprendizagem solidária, que demanda uma pedagogia centrada no profissional, no seu poten-cial médico e administrativo. E, vai além: leva-o a aprofundar-se na investigação, na descoberta e no compartilhamento de informações, ideias e experiências. Desta forma, faço votos de que esta re-vista continue perfazendo sua história – muitas a seguirão – utilizando-se de propostas inovadoras para a Adminis-tração em Oftalmologia que poderão nos auxiliar imensamente na concre-tização do ato médico, na defesa da classe oftalmológica e de suas institui-ções. Assim, potenciará a emergência de talentos, a aprendizagem realmente significativa e a unidade de nossa clas-se. Parabéns.

M

(13)

25 H

á alguns anos, existe uma “tendência” dos planos de saúde de exigir que médicos se transformem em pessoa jurídica para que continuem creden-ciados. De acordo com os médicos, o que está por trás desta “tendência” é a economia, por parte dos planos de saúde, com o pagamento de alguns impostos quando o contrato é feito como pessoa jurí-dica. Os Conselhos de Medicina consideram a “obrigatorie-dade” e a ameaça de descredenciamento como uma atitude antiética dos planos de saúde e também enfatizam que o dire-tor médico responde diante dos CRMs por questões éticas da

operadora como um todo. Os advogados ain-da alertam para o fato de que respon-dendo a processos judiciais como

pessoa jurídica, os médicos ficam mais desprotegidos e sujeitos à inversão do ônus da prova. As

dúvi-das e especulações em torno desta situação são muitas. No entanto, o mais importante é que o médico avalie com cui-dado os prós e contras em ser pessoa jurídica.

(14)

“...no exercício

profissional,

o médico tem

obrigação de

meios. ele tem

compromisso com

a cura, mas não

tem obrigação

de curar.”

vantagens e desvantagens

na hora de pagar impostos

Para o contador José da Rocha Pereira, da empresa Hiper Serviços de Conta-bilidade, para quem não tem vínculo empregatício, a vantagem de abrir uma pessoa jurídica é grande. Isso porque o autônomo é retido na fonte, pelo Im-posto de Renda, em até 27,5% e ainda é descontado em 11% pelo INSS, até o limite previdenciário.

- Como pessoa jurídica, dependendo do Município, o médico irá pagar de 11,33% a 16,33% e mais os honorários mensais de um contador. Por outro lado, para quem contrata o médico, a economia é grande sim, basta comparar: contratan-do como empregacontratan-do, paga-se 100% de encargos trabalhistas; como autôno-mo, 20% de encargos previdenciários (INSS); e como pessoa jurídica, o custo adicional é de 0%. Na minha opinião, contratar pessoa jurídica é vantajoso para ambas as partes. Muitas vezes, os médicos ficam receosos em abrir uma pessoa jurídica por desconhecimento sobre os impostos a pagar – avaliou.

Atitude das operadoras

pode levar a processo

ético profissional

Segundo o Conselheiro Aloísio Tibiriçá Miranda, 2º Vice-Presidente do Conse-lho Federal de Medicina (CFM), a enti-dade vê com bastante preocupação a situação em que os planos de saúde estão tornando como obrigação para o médico a transformação em pessoa jurídica. E, a preocupação ainda maior vem do fato do possível

descredencia-mento dos médicos que não aceitarem essa imposição.

- Consideramos uma atitude, a princí-pio, antiética por parte das operadoras de planos de saúde que agem desta for-ma. Há alguns anos, no Rio de Janeiro, houve um grande movimento dos médi-cos, liderados pelo CREMERJ, por causa deste tipo de exigência, feita na época pela Golden Cross. A mobilização dos médicos fez com que a operadora sus-pendesse a “obrigatoriedade” e aca-basse com as ameaças de descreden-ciamento – relatou.

Os Conselhos de Medicina, continuou Dr. Aloísio Tibiriçá, estão à disposição dos médicos para que sejam tomadas medidas cabíveis para bloquear este tipo de ação por parte dos planos de saúde. Dentre estas medidas, estão desde a convocação do diretor médico da operadora para prestar esclareci-mentos até a abertura de um processo ético profissional. Além disso, a partir de uma situação mais geral, os CRMs poderão, como no passado aconteceu com a Golden Cross, liderar os médicos em movimentos de resistência. - Também é importante ressaltar que, recentemente, o Superior Tribunal de Justiça deliberou que o diretor médico responde diante dos CRMs por ques-tões éticas da operadora como um todo. Outro caminho seria fazer uma no-tificação à Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), no sentido de que a instituição também haja para impe-dir a imposição dos planos de saúde. O médico, que não quiser se transformar

27

26 DEBATE

em pessoa jurídica, deve procurar o seu Conselho Regional de Medicina para que possam tomar providências con-juntas – informou.

A possível inversão do ônus

da prova: uma preocupação

dos juristas

Sempre que um atendimento é reali-zado, seja ambulatorial ou hospitalar, estabelece-se um contrato tácito com o paciente, em que o médico compro-mete-se a atuar usando toda a técnica e conhecimento possíveis na tentativa de cura. Isso significa que, no exercício profissional, o médico tem obrigação de meios. Ele tem compromisso com a cura, mas não tem obrigação de curar. De acordo com o Código de Defesa do Consumidor, a responsabilidade civil do médico está sob a égide de responsa-bilidade subjetiva, em que não basta existir o dano, é preciso provar a culpa pelo dano.

Ao contrário do que acontece com o médico (pessoa física), a responsabili-dade civil de clínicas e hospitais (pes-soa jurídica) é objetiva, ou seja, elimina-se o elemento da culpa e só é preciso provar o fato, o dano e o nexo causal. A obrigação da pessoa jurídica, não obstante também ser de meio, sofre um grave encargo, uma vez que passa a ser a chamada responsabilidade objetiva, na qual não se discute a culpa, diminuin-do em muito a chance de defesa. - A responsabilidade civil do médico (pes-soa física) é considerada responsabilida-de subjetiva, em que não basta existir o dano, é preciso provar a culpa pelo dano. Portanto, a culpa do médico é sempre um tema importante nos processos judiciais, uma vez que a sua inexistência exclui o dever de indenizar. Quando um médico (pessoa física) torna-se pessoa jurídica, ele fica vulnerável a uma condenação, uma vez que fica dispensada do proces-so a discussão proces-sobre a existência ou não de culpa. Então, ocorrerá o que denomi-namos de inversão do ônus da prova: o médico (pessoa jurídica) terá que provar que não é culpado. Do ponto de vista jurí-dico, afirmo com total tranquilidade que, ao passar a atuar como pessoa jurídica, aumentará não só as chances do médico sofrer um processo, como de haver uma condenação da empresa – considerou o advogado Alexandre Martins, especia-lista em direito médico.

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FINANÇAS E INVESTIMENTOS

Gestão financeira estratégica

no âmbito da gestão empresarial, a gestão financeira consiste num dos pilares fun-damentais para a condução da estratégica. Não há o que se falar em planejamento estratégico sem finanças, pois a formulação e implantação das estratégias não ocorrem sem os números da empresa.

Assim, a decodificação da estratégia no âmbito econômico financeiro é o orçamen-to empresarial. Através do orçamenorçamen-to, a regra do jogo é definida, no que se refere à projeção do faturamento mensal e suas respectivas estruturas de custos e despesas.

A construção do orçamento - referenciado pelos objetivos estratégicos e definido no âmbito do pla-nejamento – revela, talvez, a mais transversal das atividades de uma empresa, pois nesse momento é necessária a participação de várias áreas para que o orçamento apresente o resultado desejado. A estrutura orçamentária se divide em duas: o orçamento operacional – que se refere às projeções de faturamento e despesas para cada mês – e o orçamento de capital ou de investimentos, que projeta os montantes de investimento nos projetos da empresa, bem como a origem do aporte de recursos para tal, para o que denominamos estrutura de capital, podendo parte dos recursos serem próprios e parte de terceiros, obtidos junto às instituições financeiras.

No que diz respeito ao orçamento de operações, na verdade, o faturamento previsto, bem como as despesas e custos, incorpora as entradas em operação dos projetos realizados. Assim, o orça-mento operacional deve entregar os resultados planejados.

É exatamente por esse motivo que aqui vai outra importante observação. Não há estrutura de orçamento sem a demonstração de resultados, ou seja, o orçamento, inclusive o mensal, deve estar atrelado aos resultados desejados. Não é por outro motivo que ao se seguir as regras do jogo estabelecidas no orçamento, quanto ao faturamento e estruturas de despesas e custos, se garante que os resultados econômicos se realizem.

No entanto, há outra peça fundamental nesse contexto orçamentário e faz referência ao orçamen-to do fluxo de caixa. Assim, os aspecorçamen-tos econômicos e financeiros da empresa se encontram. Ou seja, enquanto uma parte do orçamento trata das questões econômicas que se utilizam do regime contábil de competência - receitas e despesas referentes ao mês de ocorrência –, a outra trata das questões financeiras, que faz referência aos recebimentos e pagamentos.

Por sua vez, as estruturas de acompanhamento da estratégia conformam o que denominamos de sistema de medidas de resultados. Por exemplo, como que se utiliza ferramentas como o “Painel de Bordo” – utilizada pela fundação Dom Cabral em empresas médias que fazem parte do PAEX – Parceiros para Excelência em Gestão.

Por fim, na operacionalização dos sistemas de medidas de resultados e seus respectivos indica-dores, mais uma vez o orçamento se revela uma peça vital ao funcionamento do sistema. É dessa maneira que o orçamento é o algoritmo que orienta o funcionamento dos painéis de bordo. Isso implica dizer e se conclui que estruturas de acompanhamento somente se revelam eficazes na medida em que se fizerem suportadas pelo orçamento empresarial.

N

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Massashi Morita Professor Associado da Fundação Dom Cabral

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oda empresa tem uma estra-tégia. Essa estratégia pode ter sido construída de forma sistematizada e deliberada ou simplesmente pode ter sido estabelecida de forma emer-gente, sem muita sistematização, sem a utilização de metodologias próprias para cada etapa de um planejamento. Duas variáveis são muito importantes para o uso sistemático ou não de me-todologias, o tamanho da empresa e a complexidade do mercado. De qualquer forma, as empresas não estão dispen-sadas de pensar o futuro, pois o futu-ro pertence àqueles que se dedicam a pensá-lo e se preparam para aproveitar as oportunidades que se vislumbram. Os caminhos são diversos para a elabo-ração do planejamento e as ferramen-tas são as mesmas até aqui desenvolvi-das. Não se trata de inventar caminhos novos, mas, sobretudo, um jeito novo de caminhar.

No entanto, por um caminho ou por ou-tro, as perguntas chave são:

1. A estratégia, de fato, identifica as opor-tunidades que devem ser aproveitadas, assim como, identifica as ameaças que deveremos prestar atenção para defini-ção de objetivos para contorná-las? 2. Os pontos fortes foram identificados a ponto de termos consciência da sua importância para o aproveitamento das oportunidades, bem como da sua im-portância para enfrentar as ameaças que se apresentam? De igual forma, as fragilidades da empresa estão

identifi-A gestão estratégica implica

em pensar o futuro

cadas com clareza necessária para es-truturação das suas resoluções? 3. Essa estratégia está decodificada de forma clara para o entendimento de todos na organização, quer seja no âm-bito estratégico, tático ou operacional? É nesse sentido que objetivos estraté-gicos são definidos com os seguintes propósitos:

- Aproveitar oportunidades; - Contornar ameaças; - Eliminar pontos fracos; - Aperfeiçoar os pontos fortes.

O risco de se definir os objetivos, sem uma metodologia que ajude a identifi-car esses pontos, é que se deixe pas-sar algo de extrema relevância, quer seja no âmbito das oportunidades, das ameaças ou, até mesmo, de pontos fracos que deveriam ser tratados e fo-ram negligenciados.

Enquanto a empresa é pequena, esse risco é bem mais baixo. No entanto, à medida que as operações crescem, o potencial de erros aumenta significati-vamente ao se tentar planejar sem uma metodologia adequada.

Numa visão mais ampliada da gestão es-tratégica, emerge o tema relacionado com modelo de gestão. Entende-se por modelo de gestão o conjunto de ferra-mentas de gestão que vai desde a elabo-ração do plano estratégico, sua implanta-ção, controle e alinhamento permanente. Assim, o modelo de gestão consiste em estabelecer um sistema de gestão capaz de sustentar o crescimento e

prover meios para que a organização incorpore as mudanças externas, torne eficaz a sua operação e produza os re-sultados esperados.

O desenvolvimento desse modelo está centrado na elaboração de um consisten-te planejamento estratégico. As fases de concepção e elaboração do plano reque-rem o manejo de metodologias que per-mitam, desde o inicio, uma extrema preo-cupação com a sua implantação e controle posterior por parte da organização. Grande parte das empresas falha nessa etapa importante da gestão empresa-rial. Isso se deve essencialmente à fal-ta de alinhamento entre o que fora pla-nejado e a mobilização da organização, no sentido de alcançar os objetivos e metas propostos.

No entanto, a operacionalização dessa estratégia também exige a concepção e implantação de um sistema de medida de resultados que permita acompanhar, ava-liar e prover informações necessárias ao ajuste do rumo nessa etapa de implanta-ção do planejamento estratégico. Em suma, a gestão estratégica implica em pensar o futuro, utilizar-se de capital intelectual e ferramentas que nos pos-sibilitem interpretar contextos cada vez mais complexos e identificar oportuni-dades. Não obstante, o aproveitamento dessas oportunidades está fortemente correlacionado com a capacidade de se estabelecer modelos de gestão capazes de planificar, implementar estratégias, controlar seu desempenho e alinhar per-manentemente a organização ao rumo definido e resultados almejados.

31 T

30 _{GESTÃO ESTRATÉGICA}

Gilmar de Melo Mendes Professor Associado da Fundação Dom Cabral

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Alexandre Martins dos Santos advogado, Professor de Pós-Graduação em Responsabilidade Civil e Direito Médico, consultor jurídico de sociedades médicas, autor de livros e artigos sobre direito médico. www.amartinsadv.com.br

em a menor sombra de dúvida, a classe médica está atravessando a sua pior fase nos últimos du-zentos anos. Não que a ci-ência não tenha evoluído ou que as doenças tenham se tornado piores. Pelo contrário, várias moléstias graves, que assolaram a humanidade no passado, hoje são classificadas como erradicadas, a tecnologia tem permitido avanços nunca sonhados no conheci-mento genético e o diagnóstico se tor-nou tanto mais seguro como precoce. O que abala a classe médica não são questões intrínsecas da medicina e sim circunstâncias ligadas à prestação do serviço saúde. Atualmente, o médi-co se vê vítima de processos judiciais descabidos, promovidos por pacientes pouco sérios. Como se não bastasse, o médico também se vê refém dos planos de saúde. Detentores do poder supre-mo do descredenciamento, os planos remuneram mal ao médico, além de efetuarem atrasos e glosas que já são aceitos com normalidade pelos profis-sionais da saúde.

Ocorre que, além de tais problemas, que não são poucos, os médicos também são, por vezes, levados a constituir uma empresa, e não mais atuam como pes-soa física e sim como jurídica. Tal ati-tude pode trazer alguns problemas ao profissional, que deve avaliar com cau-tela a conveniência e oportunidade de se tornar ou não uma pessoa jurídica.

A relação do médico com o paciente é regida pela Lei 8.078/90, conhecida

como Código de Defesa do Consumidor – CDC. Em tal legislação, está determi-nado no artigo 14 que a responsabilida-de da pessoa jurídica será objetiva e no § 4º que a responsabilidade da pessoa física será subjetiva.

Com tal distinção, o legislador passou a exigir, para a condenação da pessoa jurídica, apenas a existência de dano e nexo causal, ao passo que a pessoa física, para ser condenada, além dos elementos acima, exige ainda a verifi-cação da culpa.

Assim, ao passar a atuar como pessoa jurídica, o médico ficará mais vulnerável a uma condenação, uma vez que fica dispensada do processo a discussão sobre a existência ou não de culpa. É a chamada Teoria do Risco, que enten-de que um grupo enten-de pessoas se reuniu para criar uma pessoa jurídica (mesmo que seja o médico e sua esposa), e irá, em tese, prestar o serviço em massa, havendo obviamente um aumento no lucro, fica, em compensação, os empre-endedores obrigados a indenizar as ví-timas de seu negócio. Diferentemente da pessoa física, que realiza seu mister de forma quase artesanal. Para que haja sua condenação, deverá haver prova de sua culpa, de uma conduta omissiva ou comissiva, afoita ou impensada, que te-nha gerado dano ao paciente.

Tal fato não significa que toda pessoa jurídica (clínica, hospital, laboratório etc) que vier a ser processada será con-denada, existem várias possibilidades de defesa, como prova de culpa exclu-siva da vítima, fato de terceiro, inexis-tência do dano, caso fortuito ou força

maior, entre outros. Todavia, ficará fora a discussão de imprudência, imperícia ou negligência, que são as modalida-des ou subdivisões da culpa.

Desta forma, caso o profissional se veja compelido, por qualquer motivo, a criar uma pessoa jurídica, o bom seria, se possível, manter a relação com o pa-ciente como pessoa física. Assim, toda vez que usar o receituário, use com o seu nome e não o da firma. Por falar nis-so, temos visto ao longo de mais de 10 anos de militância na área da saúde, que uma boa relação com o paciente pode evitar um processo.

Nunca é demais informar que boa ção com o paciente é manter uma rela-ção honesta, respeitosa, privilegiando o uso do termo de consentimento infor-mado e um prontuário claro, completo e atualizado. Respeitar o paciente como semelhante e, principalmente, como a razão de ser do trabalho médico. Afinal, o cardiologista não cuida de doenças do coração ou de um coração doente, e sim de um ser humano com problemas car-díacos. Deve-se valorizar o ser, ter uma visão humanista sobre aqueles que são a razão do ofício médico. Acredito que, assim, o paciente também verá o médi-co médi-com maior respeito, entendendo que o profissional é um parceiro na busca da cura e não o causador da doença. Ainda é importante lembrar que o chamado seguro de erro médico pode trazer mais problemas que soluções, porém, tal as-sunto fica para um próximo artigo.

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Além disso, o telefone é também uma po-derosa ferra-menta na ár-dua tarefa de manter com os clientes já atendidos ante-riormente, um re-lacionamento estável e duradouro, uma vez que a maioria absoluta deles ao precisar novamente dos serviços da clínica, recorre ao telefone para buscar este atendimento, seja para obter elucidação de dúvidas ou agendar procedimentos e consultas. O atendimento telefônico traz consigo a imagem profissional da clínica, em que o cliente traduz o atendimento recebido em informações que, fre-quentemente, são generalizadas para a clínica como um todo, inclusive para a imagem do profis-sional médico que lá atende.

Conceitos de eficiência, preocupação com o bem-estar do cliente e profissionalismo são fatores que facilmente costumam ser incluídos na avaliação de quem realiza uma ligação telefônica e são transferi-dos para a clínica como um todo. Ou seja, na etapa inicial, no primeiro ponto de contato, o relaciona-mento já pode se iniciar de forma preocupante.

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Márcia Campiolo

Psicóloga e gestora de clínica, especialista em Recursos Humanos e Gestão Médica, autora do livro “Gestão do Consultório Médico”