UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ELABORAÇÃO DE ALGORITMO PARA ANÁLISE DE RELEVÂNCIA EM AVALIAÇÃO DE CURRÍCULOS E SELEÇÃO,
UTILIZANDO MÉTODOS ORDINAIS MULTICRITÉRIO
ANDRÉ FELIPE SAMPAIO BOSCHETTI ORIENTADORA: MARIA HELENA CAMPOS SOARES DE MELLO COORIENTADOR: ADELINO AUGUSTO POLYCARPO NETO
NITERÓI JULHO/ 2019
ANDRÉ FELIPE SAMPAIO BOSCHETTI
ELABORAÇÃO DE ALGORITMO PARA ANÁLISE DE RELEVÂNCIA EM AVALIAÇÃO DE CURRÍCULOS E SELEÇÃO,
UTILIZANDO MÉTODOS ORDINAIS MULTICRITÉRIO
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. M.Sc. Maria Helena Campos Soares de Mello
Coorientador:
Adelino Augusto Polycarpo Neto
Niterói, RJ 2019
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ANDRÉ FELIPE SAMPAIO BOSCHETTI
ELABORAÇÃO DE ALGORITMO PARA ANÁLISE DE RELEVÂNCIA EM AVALIAÇÃO DE CURRÍCULOS E SELEÇÃO,
UTILIZANDO MÉTODOS ORDINAIS MULTICRITÉRIO
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
Prof. M.Sc. MARIA HELENA CAMPOS SOARES DE MELLO Universidade Federal Fluminense
D. Sc. HELDER GOMES COSTA Universidade Federal Fluminense
D. Sc. MARCELO GONÇALVES FIGUEIREDO Universidade Federal Fluminense
Niterói, RJ 2019
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiro a Deus, pois sem a vontade d’Ele nada teria sido tão bem encaminhado como foi e está sendo.
Meu segundo olhar volta-se para minha amada família que com todos seus gestos de apoio, encorajamento e carinho, me ajudaram a conquistar esse resultado que representa para mim a maior conquista no meu âmbito acadêmico até hoje, muito obrigado. Meus pais, José Alaor Boschetti e Sonia Sampaio Boschetti que sempre me possibilitaram um lar com muito amor e me impulsionaram em direção a todo o sucesso que sempre acreditaram que eu viria a conquistar, muito obrigado. Minha tia Thais Campos Sampaio, que é minha segunda mãe e com todos os seus gestos me apoia, muito obrigado. Minhas irmãs Letícia e Beatriz, que acreditam em mim e estão sempre ao meu lado, muito obrigado. Aos meus avós, Lúcia e Inocente, Deocacé e Alice, por todo apoio mesmo distantes fisicamente, muito obrigado. A todos meus tios, tias, primos e primas, sempre acreditando em mim, muito obrigado.
Em terceiro lugar, agradeço aos meus amigos e amigas, companheiros de faculdade ou nas horas informais, em especial, Mariana Manacorda, Luis Felipe Iglezias, Paula Corrêa e Gabriel Almada, muito obrigado. Sem me esquecer dos meus grandes amigos da odontologia, por todos os sorrisos e bons momentos, muito obrigado.
Por último, mas não menos importante, agradeço aos professores e professoras que, das mais distintas formas, me ensinaram valiosas lições, acadêmicas e para vida. Em especial a minha orientadora, Maria Helena, por me guiar nessa etapa final de tamanha complexidade, aos professores da banca, Marcelo Figueiredo e Helder Costa, que acreditaram no potencial e valorizaram esse trabalho e meu esforço, muito obrigado. Ao meu coorientador, Adelino Augusto Polycarpo Neto, por seus conselhos e ajudas importantes para o projeto, muito obrigado. A todos os funcionários anônimos que conviveram comigo na instituição UFF, por toda ajuda indireta, obrigado.
Essa jornada foi longa e difícil, com muitos altos e baixos, porém o resultado e a satisfação no final fazem tudo valer a pena.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo construir um roteiro para analisar os aspectos a serem utilizados para seleção de profissionais, de uma forma bem abrangente. Para tal foram consultados cerca de 200 especialistas da área de recrutamento e seleção para verificar a importância de cada um dos critérios que são comumente solicitados em processos seletivos. Como método de ordenação de relevância, voltou-se a atenção para o método multicritério. A partir das prioridades dadas, elaborou-se um algoritmo que contribui para métodos de avaliação otimizados, permitindo ganho de produtividade entre os profissionais da área, além de ser uma ferramenta útil para a sociedade ao possibilitar recolocação mais eficiente de profissionais de volta ao mercado.
Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Algoritmo, Recursos Humanos (RH),
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ABSTRACT
This paper aims to construct a road map to analyze the aspects to be used for selection of professionals, in a very comprehensive way. About 200 experts from the recruitment and selection were consulted to verify the importance of each of the criteria that are commonly requested in selection processes. With that in mind, given the priorities, an algorithm was developed, able to improve and optimize evaluation methods, allowing gains in productivity for professionals of that field. Beyond that, it is a tool useful for society, since it allows professionals to be reinserted in the job market more efficiently.
Keywords: Recruitment and selection (R&S), headhunting, algorithm, job boards,
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Índice de Figuras
Figura 1 - Taxa de desocupação das pessoas de 14 anos ou mais (%). IBGE (2019)
... 13
Figura 2 - Fluxograma de recrutamento e seleção. Almeida (2004) ... 20
Figura 3 - Processo da empresa de headhunting. Liu (2013) ... 25
Figura 4 - Distribuição de densidade de respondentes pelo Brasil... 44
Figura 5 - Distribuição de Nível Hierárquico dos respondentes ... 45
Figura 6 - Distribuição de porte das empresas dos respondentes ... 46
Figura 7 - Relevância de Gênero segundo os respondentes ... 47
Figura 8 - Relevância de Idade para os respondentes ... 47
Figura 9 - Relevância do Estado civil para os respondentes ... 48
Figura 10 - Relevância de Possuir filhos para os respondentes ... 48
Figura 11 - Relevância de Ser estrangeiro para os respondentes ... 49
Figura 12 - Relevância de Possuir mais de 1 Nacionalidade para os respondentes . 49 Figura 13 - Relevância de Qual o endereço de residência para os respondentes .... 50
Figura 14 - Relevância da Distância da residência até a empresa para os respondentes ... 50
Figura 15 - Relevância da Classificação das próprias habilidades para os respondentes ... 51
Figura 16 - Relevância dos Seus objetivos e metas para os respondentes ... 51
Figura 17 - Relevância de Quais seus hobbies para os respondentes ... 52
Figura 18 - Relevância da Senioridade para os respondentes ... 52
Figura 19 - Relevância de Estar atualmente alocado no mercado de trabalho para os respondentes ... 53
Figura 20 - Relevância da Última remuneração para os respondentes ... 53
Figura 21 - Relevância do Histórico da área de atuação para os respondentes ... 54
Figura 22 - Relevância do Histórico de empresas que trabalhou para os respondentes ... 54
Figura 23 - Relevância de Atuação em empresa multinacional para os respondestes ... 55
Figura 24 - Relevância de Alta frequência de rotatividade de empresas para os respondentes ... 55
9 Figura 25 - Relevância do Tempo de permanência nos cargos para os respondentes
... 56
Figura 26 - Relevância dos Projetos executados para os respondentes ... 56
Figura 27 - Relevância dos Resultados atingidos nos projetos para os respondentes ... 57
Figura 28 - Relevância de Ter empreendido para os respondentes ... 57
Figura 29 - Relevância da Graduação alinhada com a vaga para os respondentes . 58 Figura 30 - Relevância da Universidade de graduação para os respondentes ... 58
Figura 31 - Relevância de Faculdade no exterior para os respondentes ... 59
Figura 32 - Relevância da Pós-Graduação alinhada com a vaga para os respondentes ... 59
Figura 33 - Relevância da Universidade de Pós-Graduação para os respondentes . 60 Figura 34 - Relevância da Pós-graduação no exterior para os respondentes ... 60
Figura 35 - Relevância dos Idiomas para os respondentes ... 61
Figura 36 - Relevância de Curso de curta duração para os respondentes ... 61
Figura 37 - Relevância de Curso de longa duração para os respondentes ... 62
Figura 38 - Relevância do Local de realização dos cursos para os respondentes .... 62
Figura 39 - Relevância da Organização para os respondentes... 63
Figura 40 - Relevância da Ortografia correta para os respondentes ... 63
Figura 41 - Relevância da Estética geral (beleza, cores, etc.) para os respondentes ... 64
Figura 42 - Relevância de Como está o candidato na foto para os respondentes .... 64
Figura 43 - Relevância da Qualidade do resumo descritivo para os respondentes... 65
Figura 44 - Fluxograma do processo de avaliação pelo método de análise geral ... 77
Figura 45 - Fluxograma do processo de avaliação pelo método de análise de desempate... 79
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Sumário
1. Introdução ... 12
1.1. Contextualização ... 12
1.1.1. Mercado de trabalho brasileiro ... 12
1.1.2. Mercado de recrutamento e seleção ... 14
1.1.3. Expectativas das empresas ... 14
1.2. Formulação da situação problema ... 15
1.3. Objetivo Geral ... 16
1.4. Delimitação ... 16
1.5. Importância do Estudo ... 17
1.6. Organização do estudo ... 17
2. Revisão Da Literatura ... 19
2.1. Processos de recrutamento e seleção ... 19
2.1.1. Definições e teoria ... 19
2.1.2. Headhunting ... 24
2.2.Currículo ... 26
2.3. Métodos tecnológicos de seleção ... 30
3. Metodologia ... 34
3.1. Estrutura da Pesquisa ... 34
3.2. Pesquisa em Survey ... 35
3.2.1. Plataforma de compartilhamento de questionário ... 36
3.3. Análise Multicritério ... 36
3.4. Clusterização de dados ... 38
4. Estudo de Caso ... 39
4.1. Apresentação do Caso ... 39
4.2. Etapas de elaboração do questionário... 39
4.2.1. Primeira Versão... 40
4.2.2. Segunda Versão... 40
4.2.3. Versão Final ... 41
5. Análise e discussão dos resultados ... 43
11
5.2. Frequência de respostas avaliadas no método ... 46
5.3. Aplicação do método ... 65
5.4. Hierarquização baseada em clusters ... 69
5.4.1.Ordenação do cluster Características Gerais ... 69
5.4.2. Ordenação do cluster Qualificação Técnica ... 70
5.4.3. Ordenação do cluster Apresentação das suas informações ... 71
5.5. Elaboração do algoritmo ... 72
5.5.1. Algoritmo de relevância para o método de análise geral ... 72
5.5.2. Algoritmo de relevância para o método de análise de desempate ... 78
6. Conclusão ... 81
6.1. Recomendações para Futuros Trabalhos ... 82
7. Referências Bibliográficas ... 83
8. Apêndice ... 90
8.1. Questionário ... 90
8.1.1. Primeira Seção: Dados dos participantes. ... 90
12
1. Introdução
1.1. Contextualização
A parte inicial desse texto tem por objetivo contextualizar brevemente acerca do mercado de trabalho brasileiro, histórico do mercado de recrutamento e seleção, expectativas das empresas e como estão buscando supri-las. Um panorama que dá margem a entender o que está sendo buscado, para depois, no decorrer do projeto, conseguir qualificar melhor as reais exigências e prioridades dos recrutadores, avaliadores de perfis e profissionais de recursos humanos (RH).
1.1.1. Mercado de trabalho brasileiro
Observando as expectativas para o mercado de trabalho brasileiro, considerando o nível de escolaridade e preparo dos indivíduos inseridos nele, encontra-se um grau de despreparo notável. Para Araújo e Lima (2014), o nível de qualificação da força de trabalho no país, se for considerada apenas pelo aspecto do grau de escolaridade, remeteria que alguns dos limites enfrentados no mercado brasileiro provém de um atraso educacional do país, já histórico de longa data, que foi apenas minimizado através de políticas educacionais implantadas desde 1995. Aliado a esse fator de despreparo básico, encontra-se um ambiente com amplo desemprego. Balassiano, Seabra e Lemos (2005), afirmam que economistas que estão ou já estiveram inseridos em instituições e órgãos oficiais, corroboram que deve haver uma valorização da formação da força de trabalho como forma de gerar crescimento econômico e ampliar a oferta de postos de trabalho, corroborando a tese de que a atual crise de desemprego vivida no país remete a uma necessidade de investimento em formação profissional (BALASSIANO, SEABRA e LEMOS, 2005).
Segundo dados do IBGE (2019) no resultado da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua), o nível de desemprego no primeiro trimestre de 2019 subiu em comparação ao último trimestre de 2018. O total de pessoas à procura de emprego no Brasil chegou a 13,4 milhões. (Figura 1)
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Tendo em vista esses acontecimentos recentes, pode-se voltar a atenção para o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) e para o SINE Aberto. Segundo o Ministério do Trabalho (2016) o CAGED é um registro permanente de admissões e dispensa de empregados, sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), em que qualquer estabelecimento que tenha desligado, admitido ou transferido empregado com contrato de trabalho pela CLT deve emitir dados para o CAGED, gerando um banco de dados de empresas e empregados que pode ser utilizado na elaboração de estudos, pesquisas, projetos e programas ligados ao mercado de trabalho. Já o SINE Aberto, segundo o Ministério da Economia (2019) é uma plataforma que objetiva aumentar a efetividade do trabalhador no mercado de trabalho, por meio dos dados cadastrados nele. Com o acesso do empregador aos dados profissionais desses usuários, aumenta a chance de pareamento entre vagas e trabalhadores (MINISTÉRIO DO TRABALHO, 2019). Ambas as ferramentas surgem como uma forma de melhorar a condição do mercado de trabalho brasileiro, sendo uma evidência do esforço governamental para entender as condições desse mercado e ainda combater os índices de desemprego.
Figura 1 - Taxa de desocupação das pessoas de 14 anos ou mais (%). IBGE (2019)
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1.1.2. Mercado de recrutamento e seleção
O mercado especializado de recrutamento e seleção (R&S), mais especificamente, a indústria de executive search, já ultrapassa os seus 50 anos, sendo um mercado considerado maduro e gerando uma receita anual acima dos 10 bilhões de dólares (AESC, 2009).
Primeiramente nos Estados Unidos e posteriormente na Europa, a prosperidade pós-Guerra, a mudança de mercado consumidor, indústria, avanço tecnológico e a alta competição alavancaram o surgimento do mercado de R&S. Com o crescimento dos setores de comércio e serviços em geral, as empresas desses setores precisavam cada vez mais de executivos experientes que conseguissem mantê-las competitivas, com isso recorrendo às empresas especializadas. Conforme esses clientes viam a efetividade ao contratar essas empresas, mais esse mercado se expandia com o crescimento de demanda, levando ao desenvolvimento de empresas de executive search que perduram até os dias de hoje. Exemplos de gigantes do século 20 seriam Korn/Ferry e Heidrick & Struggles, ainda potências, atualmente reconhecidas mundialmente nesse nicho (AESC, 2009).
Voltando-se um pouco mais para perto, Giardino (2008) já dá um panorama da alta lucratividade desse mercado, exemplificando com a entrada da Robert Half no Brasil, anunciada em 2008, sendo conhecida por um faturamento mundial de US$ 4,7 bilhões (GIARDINO, 2008).
1.1.3. Expectativas das empresas
Buscar entender o que a empresa procura é um passo relevante para compreender o que é avaliado como requisito em uma entrevista de emprego. A pesquisa de Kantane et al. (2015), descreve aspectos altamente valorizados e requisitados pelos empregadores, destacando conhecimento e habilidade, conhecimento geral e habilidades gerais, além de atitude e motivação dos empregados. O estudo com um grupo de empresas indicou que experiência de trabalho dos empregados é muito importante para 92% dos empregadores, habilidades gerais é muito importante para 76% desses, ensino superior ou
15 profissional apropriado para a vaga é muito importante para 67% (KANTANE ET AL, 2015).
Considerando perspectivas e cenários por vir, após estudo sobre o futuro do trabalho, Lins e Tonelli (2014) concluíram que as empresas reconhecem as seguintes principais tendências com impacto sobre o futuro do trabalho: dificuldade de obter profissionais qualificados, surgimento de novas expectativas e valores em relação ao trabalho, impacto da tecnologia e da comunicação, e mudanças demográficas.
Com isso tem-se um panorama que leva a entender o direcionamento do projeto, permitindo vislumbrar o contexto no qual se insere a pesquisa desenvolvida.
1.2. Formulação da situação problema
A sociedade se encontra em constante mudança, e com ela mudam também as formas de interação entre prestadores de serviços e seus contratantes. A tarefa de analisar e reconhecer o perfil que melhor se encaixa em uma vaga de emprego tem evoluído e se modificado, chegando até a interação em mídias sociais, utilizando-se do recurso da internet para difundir vagas e currículos de forma mais eficiente, além de permitir a criação de processos seletivos que integrem esses recursos e reconheçam os perfis desejados. Como observado por Pontes (2014), a globalização permitiu a disponibilidade e a circulação de grande volume de informações. Com isso criou-se a necessidade de as pessoas entenderem esse processo e adaptarem suas empresas a essa nova realidade de modernização. Dado o fato de que as estratégias mercadológicas se tonaram globalizadas, as empresas, ao enfrentarem o surgimento de novas formas de concorrência e para atuarem em mercados emergentes, passaram a buscar a melhoria constante na eficiência em seus processos, além de aumentar a velocidade de suas ações e a atualizar de forma constante suas estratégias. Considerando esse aspecto, os talentos seriam essenciais para garantir a continuidade das organizações. Porém, nem sempre se sabe exatamente o que é priorizado nessa avaliação para identificar tais talentos.
Logo, a questão chave é: Quais os pontos mais relevantes e importantes ao se avaliar um perfil profissional? Isto é, pode-se classificar quantitativamente e qualitativamente esses pontos em grau de hierarquia?
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1.3. Objetivo Geral
Esse trabalho tem por objetivo explicitar os aspectos de maior importância, em grau hierárquico, segundo recrutadores, headhunters e profissionais de pesquisa em Recursos Humanos (RH) ao se avaliar um currículo profissional de um candidato a alguma vaga genérica apresentada, utilizando-se das ferramentas disponibilizadas pela engenharia de produção. Com isso, busca-se desenvolver um algoritmo que facilite esse trabalho de filtragem de perfis e identificação de características interessantes, otimizando o tempo dos profissionais da área e tornando essa avaliação mais objetiva, permitindo que os candidatos mais aptos e alinhados com a vaga sejam identificados e possam prosseguir no processo de avaliação, o que poderia permitir até mesmo a melhoria de plataformas automatizadas existentes ou a criação de novas.
1.4. Delimitação
Este trabalho limita a pesquisa a profissionais da área de RH, considerando quais os critérios mais comumente utilizados por esses profissionais em seus processos de avaliação de candidatos. Com isso, não se permite extrapolar a aplicação da pesquisa e coleta de dados aos profissionais que não tenham histórico prévio na área e nem aos que não tenham realizado em algum momento seleção com base na avaliação de Curriculum vitæ (CV) ou similar.
Este trabalho consultou para o desenvolvimento do questionário, principalmente profissionais de 2 empresas especializadas nesse ramo, que disponibilizaram horário de seus parceiros, assim como a avaliação dos seus bancos de dados, que já comportam informações relevantes, além dos autores referenciados em todo o trabalho. A coleta de dados para a pesquisa não se restringe a empresas específicas, apenas aos profissionais da área de recrutamento e seleção, RH e headhunting em suas variadas categorias.
O projeto foca 3 principais perspectivas abordadas, sendo a análise geral do candidato e a forma como apresenta seu currículo, as suas qualificações técnicas e, por fim, a sua forma de estruturar o currículo, considerando nesta última as perspectivas centradas na qualidade da apresentação das informações.
17 As empresas especializadas possuem avaliação de perfis de profissionais já inseridos no mercado de trabalho há um tempo considerável, alocando profissionais em cargos de gerência, dessa forma, a elaboração do pesquisa se volta para a estrutura mais comum de currículos baseada na observação dos profissionais que convivem com esse tipo de vaga, porém se mantém aberto para englobar de forma não restritiva a maior variedade de vagas possível, utilizando-se de tópicos mais comumente presentes no mercado de recrutamento e seleção. Logo, o projeto não possui restrições quanto ao escopo dos profissionais abordados para a análise, englobando profissionais atuantes na seleção de candidatos desde processos para recém-formados até cargos de alta gerência, demandando profissionais com alta senioridade.
1.5. Importância do Estudo
Com a obtenção dos dados e sua análise, gerando-se o algoritmo de relevância, o principal desdobramento desse trabalho se dá na utilização do algoritmo para otimização dos processos de seleção. Profissionais da área descrita poderão aperfeiçoar seus métodos de recrutamento e gerar uma economia de tempo em suas tarefas, além de conseguirem resultados mais objetivos.
Além disso, o algoritmo ao retornar a hierarquia de relevância no processo de avaliação de forma mais objetiva, poderá permitir a melhoria de plataformas desse estilo já existentes, gerando uma possibilidade de continuidade e aperfeiçoamento do estudo aqui descrito, dentro de suas restrições. Como exemplo de utilidade futura existente, apresenta-se a de otimizar o cadastro de busca e correlação de vagas e trabalhadores presentes na plataforma SINE Aberto, explicitando quais tópicos são importantes. Tendo essa informação, estes podem vir a estar presentes e serem melhor destacados pelos candidatos, ao mesmo tempo que venham a ter devida importância na busca realizada pelos empregadores.
1.6. Organização do estudo
O trabalho se inicia com uma contextualização breve sobre o mercado de trabalho brasileiro e as exigências do mercado para contratação de profissionais, explicitando as expectativas das empresas sobre esses possíveis novos
18 colaboradores. Em seguida, é exposto o objetivo do trabalho e sua motivação, juntamente com as questões pelas quais foi feita a escolha desse problema para estudo e análise nesse projeto.
Na próxima etapa, é abordada a revisão da literatura, onde são dadas algumas definições importantes para o melhor entendimento do estudo a ser desenvolvido, com suas respectivas fontes qualificadas. Com isso, procede-se para a metodologia, com uma breve explicação do método aplicado no estudo e o motivo dessa utilização.
Com isso, no estudo de caso explica-se como foi o processo de elaboração da pesquisa para então apresentar-se os resultados da mesma, disponibilizando-se os dados relevantes para uma análise subsequente. Por fim, com resultados obtidos e compilados, o desenvolvimento do algoritmo se faz possível.
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2. Revisão Da Literatura
Inicialmente são abordados os tópicos chave para o melhor entendimento desse trabalho, passando pelo conceito de currículo, relevância dos processos seletivos e recrutamento, chegando até uma análise de plataformas online que, de diversas formas, promovem o trabalho de facilitar a atuação dos headhunters ou já realizam o processo de recrutamento e seleção propriamente dito.
2.1. Processos de recrutamento e seleção
2.1.1. Definições e teoria
Inicialmente, é necessário diferenciar recrutamento de seleção, sabendo-se que a seleção é feita posterior ao recrutamento. Chiavenato (2009) define bem esses conceitos. Recrutamento é o processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos (MRH) para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funcionaria como um processo de comunicação, com a organização divulgando e oferecendo oportunidades de trabalho ao MRH. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Já a seleção, ainda segundo Chiavenato (2009), é um processo decisório com base em dados confiáveis para agregar talentos e competências com alta capacitação e que possam contribuir no longo prazo para a obtenção de sucesso, isso tudo podendo também ser definido como a possibilidade de escolher o melhor candidato com base nas condições de mercado do período em que estão inseridas, dadas as opções de profissionais. Segundo Almeida (2004), pode-se descrever a interação entre essas 2 etapas por meio do fluxograma apresentado na Figura 2.
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Figura 2 - Fluxograma de recrutamento e seleção. Almeida (2004)
Vale notar que, dentro do recrutamento encontra-se a possibilidade de ser interno ou externo. Segundo Caxito (2012), no recrutamento interno as vagas são preenchidas por meio de seleção de funcionários que já atuam na empresa, significando que os candidatos aprovados mudam de cargo, sendo transferidos ou promovidos para novas posições. Possíveis critérios para seleção nesse caso são:
1. tempo de casa; 2. formação;
3. objetivos alcançados pelos funcionários; 4. conhecimentos específicos ligados à função; 5. perfil dos candidatos;
6. estratégia da empresa.
Caso a empresa necessite de um profissional que já tenha uma formação e outras experiências imediatas necessárias ao cargo, e não disponha em seus quadros, profissionais para ocupar essa posição, a opção a ser considerada é o Recrutamento Externo. Nesse caso aborda um grande número de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Com ampla capacidade de difusão nem sempre esses
21 indivíduos conseguem reconhecer seus sinais. Por essa razão, várias e diferentes técnicas para os influenciar e atrair são utilizadas nesse tipo de recrutamento. Deve-se escolher os melhores meios para ir até o candidato deDeve-sejado, dependendo do Deve-seu nicho de atuação, e atraí-lo para a organização (CHIAVENATO, 2009). Complementar a isso, Baylão e Rocha (2014) definem as principais técnicas desse processo:
1. consulta aos arquivos de candidatos ou banco de talentos; 2. apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa; 3. cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
4. contatos com sindicatos e associações de classe;
5. contatos com universidades e escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola;
6. conferências e palestras em universidades e escolas;
7. contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado; 8. viagens de recrutamento em outras localidades;
9. anúncios em jornais e revistas; 10. agências de recrutamento; 11. recrutamento online; 12. programas de trainees.
Tendo isso em mente, pode-se prosseguir e observar mais a fundo os fatores relevantes desses processos.
De acordo com Pontes (2014), o primeiro passo é compreender a necessidade de possuir uma boa equipe de trabalho e bons colaboradores em uma empresa para saber, então, a importância de os escolher bem. Com o crescimento e evolução do mercado, possuir os melhores colaboradores certamente destaca a empresa no cenário competitivo. Funcionários bem qualificados e alinhados com suas tarefas
rendem mais, permitindo assim que a produtividade também cresça.
Independentemente do que a empresa produz ou vende, se quiser prosperar, ela precisa das melhores pessoas, incluindo profissionais com capacidade empreendedora, com capacidade de inovar, energéticos, visionários e com boa formação (PONTES,2014). Isso ajuda na adaptação dos negócios e promove a inserção adequada na economia moderna, onde as empresas estão focando exatamente em buscar pessoas que venham a resolver seus problemas. Profissionais talentosos e com alto poder de realização, flexíveis e capazes de enfrentar os novos
22 desafios. Os desafios que são impostos às empresas acabam por serem voltados e impostos às pessoas que trabalham lá. (PONTES, 2014)
O segundo passo é buscar entender a importância do recrutamento e seleção ou, como ainda pode ser chamado, o “processo de agregar pessoas” para tentar definir esse conjunto de ideias. Esse processo é a forma de atender às necessidades organizacionais a longo prazo, representando os meios de entrada que são abertos apenas aos candidatos com capacidade de ajustar suas características e competências pessoais com as principais características da organização (CHIAVENATO, 2009). Ainda nessa importância, Robbins (2006) ressalta que uma análise das tarefas fornece informações sobre as habilidades que essa tarefa requer para sua melhor conclusão. Logo, com esse conhecimento em mãos, pode-se testar, avaliar e entrevistar os candidatos de forma focada exatamente nesses requerimentos específicos para o cargo em questão. Entrando em mais detalhes, para Heldman (2005), os fatores a serem considerados ao planejar uma equipe de trabalho são:
1. as políticas organizacionais e de recrutamento;
2. habilidades necessárias para cada tarefa ou grupo de tarefas; 3. capacidade para aprender coisas novas;
4. conhecimento; 5. personalidade; 6. disponibilidade; 7. experiência;
8. capacidade de trabalhar bem com os outros.
Pode-se entender que o grau de complexidade vai muito além de simplesmente relacionar candidato com a vaga por aptidão técnica, por exemplo, mas considera também tanto a bagagem do candidato quanto as necessidades e cultura da empresa para realizar o casamento harmonioso.
Resta, agora entender como avaliar, e a importância de uma avaliação bem-feita. De acordo com Marras e Tose (2012), a avaliação do desempenho humano, objetivando o desenvolvimento profissional, tem como função identificar o grau de complexidade do trabalho atribuído aos profissionais e ainda contribuir para mapear as capacidades e competências necessárias para sua realização. Assim o avaliador/gestor conseguiria identificar o melhor curso de ação a ser tomado para desenvolver o profissional considerando itens como capacitação, carreira ou
23 como um saber o que está fazendo e seu motivo, de forma responsável e reconhecido, que implica mobilizar recursos, integrar, transmitir informações e conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Considerando ainda a questão de competências, Ruas (2003) dialoga
diretamente com a área de RH e mostra um desafio pertinente. Segundo ele, existe
uma dificuldade ainda comum nas organizações tentando empregar a noção de competência como uma das diretrizes fundamentais da gestão. Elas ainda não conseguem tratar essa noção sob a forma de uma estratégia articulada, que seja voltada para o desenvolvimento da organização, de seus grupos e de suas pessoas. Nestas empresas o enfoque é baseado em competência individual, que é centralização em atributos de competência desenvolvidos a partir da pessoa, sendo a própria definição de competência nada clara e definida, não havendo uma referência clara.
Por fim, tem-se a necessidade entender os tipos de vagas que se encontram disponíveis no mercado de trabalho. Para Dorling (2018). Pode-se subdividir as categorias de vagas da seguinte maneira, considerando ordem crescente hierarquicamente:
• Entry-Level
• Intermediate ou Experienced Level • First-Level Management
• Middle-Level Management
• Senior, Executive ou Top-Level Management and Chiefs
Complementar a essa escala, Hill ( 2017) se utiliza de uma nomenclatura um pouco diferente e simplificada, porém respeitando todo o conceito abordado, mantendo o Entry-Level, passando em seguida para Supervisor, logo após inserindo Manager (porém sem dividir em categorias), então entrando nos cargos de Diretor ou Vice presidente, para por fim chegar ao que chama de C-levels officers, ou Chiefs, no topo da escala hierárquica.
Sabendo disso, resta agora observar aqueles profissionais que muitas vezes realizam entrevistas com os candidatos e analisam de perto os dados fornecidos nos CV. Nesse ponto os headhunters se mostram os intermediários entre o profissional e a empresa que busca um novo integrante, sendo uma peça chave na confirmação de
24 todos os atributos expostos no portfólio desse indivíduo e na avaliação da correlação com as necessidades requisitadas.
2.1.2. Headhunting
O termo headhunting é traduzido do inglês como “caçador de cabeças”, com seus profissionais conhecidos como headhunters, cujo objetivo é ser o intermediário entre empresa e candidato no processo de recrutamento. Empresas contratam esses profissionais para que encontrem o candidato ideal segundo especificações que variam conforme a vaga ofertada. Segundo Macdonald (1986), uma empresa de headhunting é contratada por uma organização cliente que deseja encontrar um novo empregado de determinado tipo, que dificilmente seria descoberto segundo métodos convencionais de recrutamento. As exatas exigências da empresa cliente e condições de trabalho são previamente investigadas antes mesmo dessa procura começar. Os headhunters consideram muito sério todo o processo de entendimento, aconselhamento e acesso das verdadeiras intenções do cliente, sendo uma forma de consultoria em gestão e usualmente compõe a maior parte do serviço desse profissional. (MACDONALD, 1986)
A diferença entre esses profissionais e um recrutador de recursos humanos é que os primeiros não possuem necessariamente formação específica na carreira de RH, apenas conhecimento do mercado e suas necessidades. Apesar de parecer uma desvantagem não possuir essa formação, o método de headhunting é bem considerado por grandes empresas, como visto no estudo de Scholarios e Lockyer (1999). Esses autores afirmam que a empresa de maior porte em seu estudo optou por utilizar métodos que chamou de mais formais para seleção, o headhunting, gerenciado por profissionais dedicados e qualificados para esse trabalho. Por esse método, a empresa buscava atrair e contratar os “melhores” candidatos com boas qualificações acadêmicas, pessoas capazes, com liderança e habilidades para solucionar problemas. Apesar de diferentes e separadas, as áreas de RH e headhunting se comunicam diretamente, como explica Mileham (2000), dizendo que a decisão sobre qual estratégia de recrutamento é a mais apropriada para identificar de forma bem-sucedida os candidatos apropriados é baseada em informação adquirida em uma reunião prévia, onde o gestor irá descrever detalhadamente a posição a ser ocupada e definir o escopo de habilidades e experiências interessantes
25 nos indivíduos que desejam atrair, muitas vezes com ajuda da área de RH. O headhunter deve possuir a habilidade de entender as necessidades desse cliente, ao mesmo tempo que consegue auxiliar em definir o trabalho e o perfil ideal, além de buscar compreender completamente a cultura organizacional da empresa cliente, caráter, estratégia e planos futuros. Tudo isso serve como uma forma de garantir que o candidato que prosseguir para a entrevista da empresa possua o equilíbrio certo de habilidades técnicas e qualidades pessoais, possibilitando eles dominarem suas responsabilidades técnicas, gerenciais e, mais importante ainda, se encaixarem no novo ambiente de trabalho de forma bem integrada e com o mínimo de disrupção para eles mesmos e seus colegas. (MILEHAM, 2000)
Um aspecto interessante se encontra no trabalho de Liu, Wang e Wang (2013), onde através de um exemplo é dada uma melhor noção de como esse segmento está se organizando em empresas especializadas em headhunting, possuindo já processos definidos para realizar essa filtragem e seleção. A Figura 3 apresenta um exemplo de um fluxograma ou uma espécie de algoritmo, que é utilizado para esse fim.
Inicialmente o processo se dá com a definição das necessidades da empresa contratante para a empresa de headhunting contratada, podendo ocorrer visita dos headhunters à primeira, com o objetivo de entender mais sobre a vaga a ser preenchida. Em seguida é realizada a negociação do contrato. Nessa etapa já existe um consenso das capacitações básicas procuradas, então as duas partes negociam valores e formulam o contrato. Na busca de talentos, haverá uma esquematização detalhada para a seleção do indivíduo. Candidatos são procurados inicialmente dentro da empresa contratante, para depois a busca se encaminhar para o mercado. Com
26 essas etapas realizadas, o consultor de seleção visita o candidato buscando o entrevistar, entendendo sua dinâmica de trabalho e expõe qualquer necessidade extra. Apesar dos headhunters realizarem entrevistas e testes para avaliar esses candidatos, a decisão final ainda é do contratante, sendo necessária que faça uma seleção própria, o que acontece na próxima etapa. Na avaliação o candidato passará por uma análise da empresa que disponibilizou a vaga, podendo aqui definir se ele se encaixou ou não. Caso não haja o encaixe correto, retorna-se para a etapa de busca de talentos. Porém, havendo sucesso, a empresa de headhunting irá mediar a relação entre o contratante e o candidato, assegurando que tudo esteja correndo bem nessa última etapa, acompanhando a empresa contratante e o avaliado durante alguns meses para assegurar satisfação de ambos. Como observado, Liu, Wang e Wang (2013) e Mileham (2000) descrevem processos próximos, havendo intercessões em muitas etapas descritas por ambos.
Polycarpo (2019), resumidamente define as aptidões do headhunter em: conseguir entender bem as necessidades do cliente e, consequentemente, da vaga; encontrar os candidatos no perfil; atrair e conquistar o interesse; avaliar bem esse candidato e qualificar suas aptidões; alocar na empresa contratante (informação verbal)1.
Daqui, pode-se encaminhar para entender a forma como os candidatos irão se apresentar para as empresas e possíveis avaliadores através de um recurso já bem conhecido, o currículo.
2.2.Currículo
Curriculum vitæ do latim, significa “trajetória de vida”, e resume bem o seu propósito. Simboliza suas conquistas, habilidades e experiências, sendo um dos meios de maior difusão de capacitação que encontramos hoje nos processos de seleção. Segundo Bastos (2013), currículo seria um terreno conflituoso, relacionado às questões de poder e ideologia, podendo, também, ser entendido como prática, construção social, uma área cultural definida, histórica e com dimensões epistemológicas.
27 O CV assume grande importância no recrutamento externo, funcionando como um catálogo ou portfólio do candidato, ao expor as suas competências, experiências e capacidades. Ele se apresenta com diversas seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, endereço de residência, contato e mídias sociais), objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos, experiências acadêmicas), experiência profissional (histórico de empresas por onde exerceu funções) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais). (CHIAVENATO, 2009)
Sabendo disso, ao representar as habilidades desse candidato, aproxima-se da possibilidade de quantificar mais objetivamente o seu grau de preparo e, consequentemente, seu alinhamento com a vaga. Logo, habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. É uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode e consegue fazer. Para sabermos as habilidades específicas (intelectuais ou físicas) necessárias para o bom desempenho de uma função, precisamos saber dos requisitos das tarefas, conseguindo assim, um alinhamento correto e uma atuação desempenhada da forma esperada (ROBBINS 2006).
A disseminação de CV tem sofrido forte influência da internet. Vários sites e aplicativos, tais como LINKEDIN (2019) e VAGAS (2019) são responsáveis por disseminar os currículos de candidatos para empresas contratantes, ou gerarem suas próprias versões dos mesmos de forma online. Nesse aspecto, Forsberg (2016) afirma que a função do CV está tão institucionalizada que se questiona a importância da sua manutenção no processo de seleção. Nesse sentido, entre outras coisas, Forsberg (2016) fala de um desenvolvimento contínuo do CV de cada um, por edição e adição de novos itens, tanto quanto a constante atualização e desenvolvimento através de uma gama de ferramentas e plataformas disponibilizadas pelas novas tecnologias e pelos guias de CV. Forsberg (2016) cita, como exemplo, a rede LINKEDIN (2019) e a possibilidade de anexar um vídeo clip ao seu CV. Essa é uma rede social especializada em contatos profissionais e networking, possuindo em uma de suas etapas de criação de perfil individual a inserção de currículo pelo novo usuário. Esse arquivo estará anexado ao seu perfil, podendo ser compartilhado segundo a vontade do indivíduo e quando achar mais conveniente, ao candidatar-se a uma vaga sugerida, por exemplo. Forsberg (2016) diz ainda que o CV tem como função transformar qualidades em quantidades mensuráveis, podendo ser usadas como ferramenta para
28 hierarquizar dois indivíduos e seus méritos, em uma situação competitiva por uma vaga, por exemplo. Esse ponto serve como referência ao observar-se o objetivo deste trabalho. Conseguindo ranquear os méritos segundo o grau de importância do avaliador dará uma aproximação da realidade dessa avaliação no mercado como critério de desempate e preferência.
Uma variação também digital do CV é o curriculum Lattes, presente na PLATAFORMA LATTES (2019). Segundo estudo de Amorin (2003), essa visa a integração dos sistemas de informação das principais agências de fomento do país, o resultado do esforço do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), CNPq, FINEP e CAPES/MEC. Ainda segundo a autora, nessa plataforma os dados do currículo estão divididos de maneira hierárquica, sendo o sistema dividido em módulos. (AMORIN,2003)
1) módulo dados gerais
a) identificação b) endereço
c) formação acadêmica / titulação d) atuação profissional
e) área de atuação f) idiomas
g) prêmios e títulos h) linhas de pesquisa
i) outras informações relevantes
2) módulo produção
a) produção bibliográfica i) trabalho em anais ii) artigo em periódico iii) livro e capítulo de livro iv) texto em jornal ou revista v) tradução
vi) outra
b) Produção técnica i) softwares
29 ii) produtos tecnológicos
iii) processos ou técnicas iv) trabalhos técnicos v) outros:
• cartas, mapas ou similares • curso de curta duração
• desenvolvimento de material didático ou instrucional • editoração
• manutenção de obra artística • maquetes
• organização de evento
• programa de rádio ou televisão • relatório de pesquisa
• apresentações de trabalhos • outra produção técnica c) Produção artística/ cultural:
i) apresentações de obras artísticas ii) arranjos musicais
iii) composições musicais iv) programas de rádio ou TV v) obras de artes visuais
vi) outra produção artística e cultural d) orientações concluídas
e) demais trabalhos f) toda produção
g) propriedade intelectual h) trabalhos mais relevantes
Dessa forma, obtém-se um exemplo de classificação de currículo amplamente utilizada atualmente e com relevância acadêmica, podendo servir como uma base primária para o processo de avaliação desenvolvido no projeto.
Como pode ser visto, a influência dos meios digitais está crescente na forma como as informações dos candidatos são difundidas, devendo-se dar uma atenção especial para esse novo horizonte.
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2.3. Métodos tecnológicos de seleção
Com o advento das novas tecnologias de rede, o serviço de recrutamento e seleção se desenvolveu em outras vertentes de comunicação, o que introduziu novas maneiras de localizar e analisar perfis profissionais. Existem hoje uma infinidade de sites, softwares e plataformas que traçam perfis profissionais com base em questionários, mantendo informações desses candidatos em seus bancos de dados e relacionando-as com vagas disponíveis. Apesar de possuírem suas particularidades, podemos citar como exemplo o LINKEDIN (2019), VAGAS (2019), CATHO (2019) e REVELO (2019).
Segundo Schawbel (2011), mais e mais recrutadores estão se utilizando de meios digitais para promover recrutamento, afirmando que a presença online de profissionais substituirá a utilização do currículo tradicional em até 10 anos, defendendo que 5 são as principais causas dessa mudança:
1. o uso de redes sociais está em alto crescimento enquanto o uso de e-mails está decaindo. O volume de troca de mensagens principal se torna as redes sociais, além de que as empresas estão se utilizando delas para avaliar comportamento de possíveis candidatos;
2. não se encontra empregos de forma tradicional mais, aqueles que não estiverem inseridos nos meios digitais serão menos encontrados e perderão espaço para os que estiverem;
3. as pessoas estão tratando suas carreiras como empreendimentos, com os jovens utilizando perfis online como forma de divulgação de suas capacidades;
4. o currículo de forma virtual é mais fácil e prático de gerar, com ferramentas disponibilizadas pelo LinkedIn que além de permitir fácil confecção do mesmo através do seu perfil, também permite que ele possa ser utilizado ativa ou passivamente para encontrar vagas de trabalho;
5. a paixão por encontrar a carreira ideal como um fator decisivo em uma contratação, já que uma presença online focada no que o candidato é apaixonado comunica uma mensagem positiva para o contratante.
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Nesse ponto, a presença de usuários em redes sociais como LINKEDIN (2019) funcionaria como um banco de dados de candidatos para aqueles que os procuram, como os headhunters ou empresas que venham a disponibilizar vagas na plataforma. Aqui surgem os job boards. Segundo DOYLE (2019), esses são websites que postam vagas de emprego fornecidas por empregadores. Normalmente os empregadores pagam uma taxa para listarem suas vagas nesse website, recebendo em troca a possibilidade de os candidatos cadastrados se aplicarem para a vaga. Essencialmente os sites depositam CV e vendem o acesso para os empregadores DOYLE (2019).
Não apenas em sites, mas como exposto por Böhm (2013) em sua pesquisa, o crescimento da internet na plataforma mobile, assim como a mudança de utilização da internet do desktop para aparatos mobile pode forçar as empresas de R&S a terem de melhorar seus serviços de recrutamento nessa plataforma o quanto antes, correndo o risco de, caso não o façam, perderem o crescente número de candidatos interessados em aplicativos de empregos.
Observando o processo de utilização de tecnologias pelas empresas especializadas, Chapman et al (2003) em seu estudo diz que apesar de muitas empresas de RH colocarem altas esperanças na utilização de tecnologia para aumentar eficiência, reduzir custos, aumentar o tamanho da base de candidatos e padronizar o sistema de seleção, a maioria dos relatos afirmam ter obtido sucesso moderado com soluções baseadas em tecnologia. Muitas empresas reportaram que apesar de alcançar uma base de candidatos maior, a qualidade média deles se manteve a mesma, apenas inundando-os com candidatos pouco qualificados ou não interessantes. Uma recomendação foi planejar previamente antes de implementar novas tecnologias. Ainda assim, majoritariamente os gerentes de RH entrevistados acreditam que tecnologias para esse mercado se tornarão mais populares no futuro e que suas organizações deveriam investir mais em tecnologias desse tipo (CHAPMAN ET AL, 2003).
Apesar desse relato, a evolução dos algoritmos que avaliam os CV, vem permitindo o surgimento de empresas e especialistas que instruem candidatos em como otimizar os seus, tornando-os mais facilmente encontrados por esses algoritmos e evitando acúmulo de dados irrelevantes para os recrutadores. Como citado por McNeill (2019), uma vaga disponibilizada recebe centenas de aplicações, muitas das
32 quais não são apropriadas, ainda assim precisam ser todas verificadas para encontrar os candidatos certos. Por isso, com inteligência artificial e algoritmos automatizados de machine learning, esse tempo de filtragem pode ser drasticamente reduzido. Dessa forma McNeill (2019) conta que, para serem positivamente filtrados, deve-se entender a descrição da vaga e encontrar as características importantes, adicionando as palavras chaves ao CV. Citar as características específicas do emprego, mas também colocar as habilidades mais generalistas que possuir é uma forma de ajudar o algoritmo a localizar esse candidato. Outra sugestão é possuir um perfil forte no LINKEDIN (2019), que servirá como uma versão do currículo em uma plataforma online. Por fim, o processo de recrutamento sempre será um trabalho feito por pessoas, porém os avanços tecnológicos estão adicionando novos elementos a esse processo (MCNEILL, 2019).
Focando os algoritmos, pode-se buscar entender mais sobre os Softwares e sistemas de gestão de R&S, os Applicant Tracking System (ATS). Segundo Braga (2018), os ATS são tecnologias que analisam dados de pessoas que procuram vagas e emprego, cedidos pelas empresas, direcionando os profissionais para oportunidades condizentes com seus perfis. Esses sistemas reduziriam custos, otimizariam tempo, garantiriam organização e segurança e gerariam relatórios de forma prática. Mukherjee et al (2014) em seu estudo conclui que os ATS ajudam o RH enfrentar os desafios atuais. O volume de informações proveniente da aplicação de candidatos se apresenta muito alto para gerenciar e manter, com esses sistemas facilitando e tornando tudo mais simples. É uma forma sistemática do empregador acompanhar os dados e extrair informação relevante deles (MUKHERJEE ET AL, 2014).
Para MUNDO RH (2017), um software desses consegue conectar os gestores de RH e candidatos, disponibilizando métricas e indicadores em tempo real, eliminando o uso de papel, planilhas e reduzindo as horas de análise de currículos diárias. Além disso tudo, essa mesma plataforma diminui custos de contratação e ajuda a combater o turnover de funcionários. Segundo MUNDO RH (2017), um exemplo dessa plataforma é a KENOBY (2019), cujo CEO Marcel Lotufo afirma que uma tendência muito utilizada atualmente é o People Analytics, responsável por coletar, organizar e analisar dados sobre os colaboradores. Ele ainda afirma que a tecnologia está possibilitando aprimorar a estratégia de recrutamento e seleção de pessoas (MUNDO RH, 2017).
33 Não apenas observando os relatos de profissionais da área, mas sobre a repercussão na mídia. Campos & Arcoverde (2018), em matéria para o jornal Valor
Econômico, contam que as empresas conhecidas como “HR Techs” são as
responsáveis por criar tecnologias que combinam inteligência artificial para selecionar melhor grande quantidade de candidatos inscritos em processos. Em entrevista, Paula Guedes, fundadora da JOBZI (2019) afirma que ao aplicar algoritmo com sistema de pontuação em sua empresa é possível fazer uma triagem de 30 mil currículos de forma mais justa. Especialistas de aprendizado das máquinas em sua equipe utilizam estatísticas para mapear a oferta e demanda do mercado e, então, aferir a aderência de uma pessoa à vaga. Ainda para Campos & Arcoverde (2018), Mariana Dias, cofundadora e CEO da GUPY (2019), afirma que utiliza aprendizado das máquinas para identificar características dos profissionais que mais avançam em seus processos de seleção, utilizando essas informações como método de filtragem de candidatos quando surge nova vaga semelhante. Monta-se um ranking dos perfis mais aderentes à posição, considerando os dados dos currículos. Sendo o algoritmo capaz de tornar-se mais assertivo conforme a empresa contrata mais. Segundo informações cedidas à Campos e Arcoverde (2018) por Carlos Griner, vice-presidente de pessoas da Embraer, a assertividade dos perfis identificados por algoritmos em seus processos tornou-o mais rápido, reduzindo o tempo de meses para cerca de duas semanas, além de possibilitar movimentar menos pessoas para a seleção. Griner ainda conta que o processo diminui o peso dado ao currículo, já que um candidato com currículo não tão bem escrito ou que não vem de universidade de primeira linha, anda pode se destacar pelo perfil desejado pela empresa. Apesar do poder do algoritmo, ainda existe resistência em conseguir selecionar perfil comportamental dos candidatos por esses meios. Por fim, Campos e Arcoverde (2018) contam que cerca de duas mil pessoas usam a plataforma REVELO (2019), inserindo as características da vaga a preencher, então a inteligência artificial sugere os candidatos mais adequados com base em teste técnico e no currículo. À medida que as recomendações evoluem em entrevistas e aprovações, a máquina incorporaria os dados para utilizar no futuro (COSTA & ARCOVERDE, 2018).
Dessa forma, consegue-se vislumbrar um panorama que dá base para prosseguir no entendimento do trabalho aqui desenvolvido, onde todos esses conceitos abordados se fazem recursos para o bom desenvolvimento da metodologia e os objetivos buscados.
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3. Metodologia
Essa pesquisa, de natureza mista (Quali-Quanti), tem como estratégia o estudo de caso, se utilizando, para coleta de dados, questionários aplicados em forma de survey envolvendo amostra composta por profissionais da área de RH, recrutadores e headhunters. Tudo isso objetivando entender o fluxo de decisão tomado pelos profissionais do escopo quando realizam a análise do currículo de inscritos a uma vaga, com efeito comparativo entre prioridades nos tópicos para se aproximar ao máximo do método decisório, com objetivo de reproduzi-lo em forma de um algoritmo pautado em análise estatística da amostra.
3.1. Estrutura da Pesquisa
Primeiramente busca-se entender o porquê da escolha em se utilizar esses métodos e ferramentas. Para Gerhardt e Silveira (2009), o questionário é constituído por uma série de perguntas respondidas pelo informante sem a presença do pesquisador, com linguagem simples e direta, facilitando a compreensão de quem responde. Sabendo disso, os mesmos autores entram no mérito da pesquisa qualitativa, sendo ela mais preocupada com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, buscando explicar o porquê das coisas, sem se submeterem à prova de fatos, pois os dados são não-métricos. Essa pesquisa se caracteriza pela objetivação do fenômeno; hierarquização das ações de descrever, compreender, explicar, precisão das relações entre o global e o local no fenômeno estudado; busca por resultados mais fidedignos possíveis. Já na pesquisa quantitativa, os resultados podem ser quantificados, com amostras consideradas representativas da população, com os resultados considerados como um retrato real de toda população alvo da pesquisa, permitindo objetividade na análise dos dados. Por fim, os autores explicam que a utilização conjunta dos métodos permite recolher maior volume de informações do que com apenas um deles, sendo esse o objetivo do trabalho aqui realizado.
Prosseguindo na estrutura da pesquisa, Yin (2001), apresenta que a necessidade pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Basicamente o estudo de caso permite estudar com mais fidelidade os acontecimentos e eventos reais, aproximando de um resultado que reflita ao máximo
35 o que acontece normalmente. Com isso pode-se obter um reflexo mais fiel possível da situação proposta, fornecendo base sólida para estudo.
3.2. Pesquisa em Survey
A pesquisa é voltada para o tipo survey em um grupo amostral não-probabilístico. Victora et al. (2010) nos explicam que a técnica mais comumente utilizada para coleta de dados em pesquisas quantitativas é o questionário do tipo survey, onde utiliza-se questões fechadas, previamente estabelecidas. Deve-se notar que a mesma autora informa que esse tipo de pesquisa possui a limitação de comumente obter respostas superficiais e às vezes não muito precisas, visto que o questionário, se dando por método fechado, não vislumbra todas as possibilidades de resposta que podem ser formuladas pelo respondente, recaindo em aproximações e mal-entendidos. Uma das maneiras de combater esse problema é refinar o questionário por meio de um projeto piloto, tornando-o o mais adequado possível. Isso é feito neste projeto, como será vislumbrado posteriormente.
Por fim, vale notar que esse questionário foi aplicado a um grupo amostral não-probabilístico. Pelas definições de Fink (2002), amostra é uma porção de um grupo maior chamado população, sendo a melhor aquela que é uma representação ou modelo da população. Uma amostra não probabilística é utilizada quando busca-se aplicar um survey em um grupo específico, com as unidades aparentando serem representativas da população, sendo esse o caso da corrente pesquisa. Sobre o tamanho ideal da amostra, a autora afirma que quanto maior a amostra, menores os erros.
No presente trabalho, apesar de possível definir o tamanho da amostra, essa não foi a intenção. A seleção dos respondentes foi direcionada, porém não intencional, com o survey voltado para grupo de profissionais indicados.
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3.2.1. Plataforma de compartilhamento de questionário
Todos os 3 modelos de pesquisa elaborados foram disponibilizados para os contribuintes pela plataforma gratuita online do GOOGLE FORMS (2019). Através dele gerou-se um link compartilhável, permitindo que todos com acesso a ele tivessem também acesso à pesquisa em qualquer plataforma compatível e com conexão à internet. Com isso, apesar do foco da pesquisa ser em profissionais com atuação no Brasil, possibilitou-se que aqueles residindo no estrangeiro pudessem vir a contribuir, considerando experiência passada de atuação no mercado nacional.
Para chegar até esse público, utilizou-se de divulgação em redes sociais como LINKEDIN (2019), WHATSAPP (2019) e o próprio email. Todos eles com uma sinopse sobre o projeto, sobre o autor e a quem era o foco do questionário. Em especial no WHATSAPP (2019), a instrução era para os contatos que possuíssem uma rede de compartilhamento com os profissionais objetivo pudessem levar até eles o link para o formulário, contando com a colaboração de quem pudesse divulgar, fugindo a um controle rígido. Pelo LINKEDIN (2019), fez-se através de uma publicação no feed, em que aqueles que estivessem disponíveis segundo todos os critérios poderiam responder, ou então divulgar. O e-mail foi certamente a ferramenta com maior alcance para esse projeto. Após filtragem e coleta de e-mails fornecidos por voluntários e bancos de dados, utilizou-se da ferramenta MAILCHIMP (2019), especializada para divulgar e-mails semipadronizados em larga escala, além de permitir um acompanhamento por relatório das frequências de abertura e acesso. Dado o volume realizado, a ferramenta foi utilizada em sua versão gratuita. Maiores detalhes sobre volume serão observados nas próximas seções.
3.3. Análise Multicritério
Para análise de dados foi utilizada a análise multicritério, mais especificamente, o Método de Borda ou variantes desse método. Já se mostrou muito importante em pesquisa operacional, provendo embasamento teórico e metodológico necessário para dar suporte à tomada de decisão em problemas complexos, considerando cenários realísticos em diversos pontos de vista, critérios e stakeholders envolvidos (ROY, 2010).
37 Como Costa (2016) explica, o Método de Borda em um problema multicritério se dá com a definição das alternativas e dos critérios que avaliarão as alternativas. Cada alternativa receberá uma nota por cada um de seus critérios, correspondendo a uma qualificação diferenciada por valores crescentes em uma escala pré-definida. Quanto mais interessante e relevante é uma alternativa sob o ponto de vista de determinado critério, maior será sua nota. Por fim, soma-se as notas dos critérios por alternativas e consegue-se ordená-las de forma decrescente, onde aquela com maior somatório de notas representa a melhor ou mais relevante alternativa, com a segundo maior somatório abaixo e assim sucessivamente. Com isso define-se a ordem hierárquica ou “Ranking” (COSTA, 2016).
Segundo Newenhizen (1992), o método de Borda maximiza a probabilidade de que uma classificação transitiva binária de maioria seja preservada em uma eleição de grupo. Por exemplo, aproxima ao máximo a probabilidade de um caso onde, havendo 3 componentes a serem avaliados por uma eleição com votação pelo preferencial, o mesmo resultado que se eles fossem comparados 2 a 2 ainda seria equivalente caso houvesse uma eleição simultânea pelos 3.
Neste trabalho, cada uma das alternativas se dará por um tópico do CV, elaborados durante a pesquisa de campo, e os critérios são representados por cada um dos respondentes do questionário. A escala de notas se dá por uma ordenação inteira de 1 a 5, baseada em uma definição subjetiva para os respondentes, porém objetiva na análise do resultado. Com isso, o valor 1 representa a nota dada para uma alternativa com menor relevância e a 5 a de maior, tendo as gradações proporcionais entre esses valores. Por fim, faz-se então o somatório desejado e obtém-se a ordenação de pontos, servindo como método de suporte para a tomada de decisão. Após isso, realiza-se uma ordenação de preferencial, onde as alternativas com nota 5 são ordenadas de forma decrescente em número de votos, ficando as mais votadas como preferenciais no topo de hierarquia. Em sequência repete-se esse processo para as categorias de nota 4. As categorias com nota 3 foram consideradas neutras e não ordenadas em ordem crescente ou decrescente de número de votos. Por fim, as categorias 2 e 1, respectivamente, sofrem uma ordenação inversa, de forma crescente, onde as alternativas menos votadas são consideradas superiores na ordem hierárquica. Por fim, obteve-se uma ordenação final, sendo a soma das 5 ordenações anteriores, gerando uma final, representativa do método. Com isso, apoiada na primeira ordenação por somatório de pontos, consegue-se traçar um paralelo que
38 acusa uma ordem hierárquica baseada no método de Borda, permitindo o algoritmo objetivado.
3.4. Clusterização de dados
Para fins de análise mais específica por similaridade de alternativas, utilizou-se uma subdivisão posterior à análise pelo método, separando as alternativas em 3 categorias de acordo com as classes de perguntas, permitindo a criação de 3 respectivos clusters.
Para Kassambara (2017), clustering é um importante método de mineração de dados, cujo objetivo é identificar padrões ou grupos de objetos com características similares dentro de um conjunto de dados. Também conhecido como “reconhecimento de padrões”
Nesse trabalho os clusters foram previamente definidos por similaridade de dados, considerando categorias de grupamento estabelecidas no estudo de caso, que não só serviram para melhor entendimento da pesquisa pelos respondentes, mas também como ferramenta na análise de dados posterior, com desdobramentos na elaboração do algoritmo.
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4. Estudo de Caso
Nessa etapa do projeto busca-se mostrar e explicar o que foi encontrado durante a pesquisa de campo e a elaboração do questionário em suas diversas etapas.
4.1. Apresentação do Caso
Com o objetivo de elaborar um questionário que abrangesse de forma generalista o maior número de tópicos presentes em currículos das mais diversas carreiras profissionais presentes no mercado, primeiramente fez-se necessário o estudo de um meio que possuísse a expertise objetivada.
O autor, durante alguns meses, conviveu com profissionais de empresas especializadas na área de recrutamento e seleção, havendo a possibilidade de observar e questioná-los sobre seus processos e métodos decisórios durante a realização de recrutamento e seleção. Vale notar que todos eles possuem em diferentes graus o conhecimento da área, variando conforme tempo de experiência, cargo e posição hierárquica na empresa a qual fazem parte. Para ilustrar melhor essas variáveis, podem-se citar que os profissionais possuem experiência e histórico em mais de 1 empresa do ramo, exerceram as tarefas de recrutamento e seleção com a aplicação de diferentes métodos característicos da cultura de onde faziam e fazem parte, possuem graus de hierarquia variando desde estágio, analista, consultor e headhunter, além de terem experiência com vagas que abrangem senioridades variadas e áreas diversas, como marketing, tecnologia da informação, RH, comercial, logística, entre outras.
Dessa forma, assegurou-se que a elaboração da pesquisa se desse bem acompanhada e embasada na observação prática de atuação dos profissionais especializados, permitindo construção gradual da pesquisa, como observa-se a seguir.
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A definição de como seria elaborada a pesquisa se deu em etapas, evoluindo gradualmente até alcançar o grau desejado de objetividade e poder, enfim coletar os dados da amostra desejada.
Em campo observou-se os métodos de avaliação de currículo dos profissionais, além de ter sido possível vislumbrar um incontável volume de currículos, variando em diversas formas e modelos. Como base inicial para as questões, foi utilizada a estrutura elaborada por Amorin (2003) em sua hierarquização do currículo Lattes. Filtrou-se e foram removidos os tópicos que possuíam alto grau de especificidade, mesclando as observações feitas em campo com essa classificação, objetivando consolidar o maior número de tópicos que fossem comuns à maioria das vagas presentes no mercado.
4.2.1. Primeira Versão
Em primeiro momento, como recomendado por Victora et al. (2010), desenvolveu-se o modelo piloto de questões, denominado Alpha. O questionário foi disponibilizado para um público pequeno leigo ao mundo de RH e seleção, com objetivo de entender se a pesquisa estava inteligível e as perguntas intuitivas. Como primeiras observações, percebeu-se a presença de uma linguagem prolixa, tópicos redundantes ou específicos demais, perguntas excessivamente descritivas e que as opções por si só já se faziam suficientes para boa interpretação das opções, podendo reduzir-se o tamanho do questionário e torná-lo mais atrativo. Além disso, alguns casos presenciados durante a observação do preenchimento do questionário incitaram mudanças. Foram adicionados disclaimers antes das perguntas, evitando erros de não envio de questionário e dificuldade de visualização de todas as opções de acordo com a mídia no qual ele era visualizado.
4.2.2. Segunda Versão
Com as observações coletadas, o questionário recebeu algumas melhorias, estando pronto para a elaboração de uma versão Beta, aplicada em grupo de controle representativa do escopo. Essa seleção foi composta por nove integrantes de uma
