PROCESSO DE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

José Moreira da Silva Neto Resumo:

Este artigo objetiva discutir o papel da Controladoria estratégica no contexto competitivo, porém, sob o pressuposto de que focalizar e priorizar os processos empresariais, significa reunir condições ideais para a consecução da excelência, sobrevivência e crescimento da empresa. Desse ponto, a incorporação dos conceito do ABM (Atctivity-based management) e do TQM (Total quality management) pelo processo de Controladoria, torna-se imprescindível para auxiliar no aumento da capacidade de competição da empresa. Assim sendo, a idéia central é que formalizar com clareza os objetivos, criar estratégias e exercer com eficiência e qualidade a utilização de recursos e a execução de atividades de trabalho nos processos, propicia-se vislumbrar com mais nitidez e simplicidade, o caminho a ser percorrido para a obtenção de vantagens. Fundamentalmente, o que se busca, é o debate sobre o melhor desempenho do processo de Controladoria, como um mecanismo de poder estratégica. Entretanto, como instrumento estratégico a Controladoria deve ser descentralizada e priorizar a geração de indicadores de desempenho para melhorar continuamente, a utilização de recursos e a execução das atividades de trabalho que criam valor à empresa e aos seus clientes.

Palavras-chave:

PROCESSO DE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

José Moreira da Silva Neto

Fundação Universidade Federal de Rondônia

BR-364, K 9,5 -Porto Velho, RO. CEP-78900-000 - Fax: (069) 227-1987

RESUMO

Este artigo objetiva discutir o papel da Controladoria estratégica no contexto competitivo, porém, sob o pressuposto de que focalizar e priorizar os processos empresariais, significa reunir condições ideais para a consecução da excelência, sobrevivência e crescimento da empresa.

Desse ponto, a incorporação dos conceito do ABM (Atctivity-based management) e do TQM (Total quality management) pelo processo de Controladoria, torna-se imprescindível para auxiliar no aumento da capacidade de competição da empresa.

Assim sendo, a idéia central é que formalizar com clareza os objetivos, criar estratégias e exercer com eficiência e qualidade a utilização de recursos e a execução de atividades de trabalho nos processos, propicia-se vislumbrar com mais nitidez e simplicidade, o caminho a ser percorrido para a obtenção de vantagens.

Fundamentalmente, o que se busca, é o debate sobre o melhor desempenho do processo de Controladoria, como um mecanismo de poder estratégica. Entretanto, como instrumento estratégico a Controladoria deve ser descentralizada e priorizar a geração de indicadores de desempenho para melhorar continuamente, a utilização de recursos e a execução das atividades de trabalho que criam valor à empresa e aos seus clientes.

Tema: Novo papel da Controladoria no contexto da Gestão Estratégica de Custos

PROCESSO DE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

1. AMBIENTE DO PROCESSO

“Empresa sendo obrigada a alcançar o grau de excelência para sobreviver e crescer”

Empresa competitiva requer um processo de Controladoria compatível, que incorpore o conceito de formalização institucional, mas priorize todos os critérios que elevem a qualidade dos processos do negócio e os seus respectivos produtos.

Institucional - Trata-se da formalização da empresa através de registros públicos, societários, contábeis, fiscais e trabalhistas.

Processos - Trata-se da formalização para a excelência, sobrevivência e crescimento, ou seja, diz respeito a vida e o desempenho da empresa, a sua capacidade de competir e de gerar resultados positivos.

Nesse ponto, é fundamental observar que o processo de Controladoria deve-se alinhar e contemplar plenamente os processos do negócio. Ao contrário, de nada adiantaria, pois são eles que adicionam valor para a empresa.

Alinhar-se aos processos, significa formalizar os objetivos e consolida-los com a missão empresarial, consiste em promover a eficiência na utilização de recursos e na execução de atividades de trabalho nos processos. Desse modo, direcionar para os processos e desempenhar ações eficientes, é o mesmo que promover meios para alcançar os objetivos. Usar recursos materiais, de capital, alguma forma de tecnologia, mecanismos e qualificações humanas (humanware) de modo compatível, e em porções qualitativas e oportunas, significa adicionar valor aos produtos e promover a melhoria contínua do desempenho empresarial.

Nesse contexto, o processo de Controladora, executa no processo-empresa, atividades estratégicas. Torna-se imprescindível como um mecanismo de planejamento, mensuração e comunicação. Compatibiliza os objetivos formais com as estratégias competitivas e gera informações de qualidade, desempenho e de melhoria contínua dos processos.

Notadamente, o processo de Controladoria está inserido num ambiente aclamado de difícil administração, uma vez que congregam fatores internos e externos à empresa. Porém, se observar os três critérios fundamentais que norteiam o processo-empresa, como mostra a figura a seguir, pode-se constatar um ambiente com desafios, mas perfeitamente administrável e mensurável.

Figura 1.1 - Processo-empresa “ IN P U T ” “ IN P U T ” “ P R O C E S S ”“ P R O C E S S ” “ O U T P U T ”“ O U T P U T ” Q u e r e c u r s o s s ã o n e c e s s á r io s p a r a d e s e m p e n h a r a t iv id a d e s e t r a b a lh o q u e a d ic io n a m v a lo r e s à e m p r e s a ? Q u e a t iv id a d e s e t r a b a lh o d e v e m d e s e m p e n h a r p a r a s a t is f a z e r a s n e c e s s id a d e s d o s c lie n t e s e p r o m o v e r o c u m p r im e n t o d a m is s ã o d a e m p r e s a ? O p r o d u t o d o t r a b a lh o d e s e m -p e n h a d o n a s a t iv id a d e s s a t is f a z e m m u lt u a m e n t e a s n e c e s s id a d e s e d e s e -jo s d o s c lie n t e s e d a e m p r e s a . e x ig ê n c ia s R E C U R S O S D E M A N D A D O S C O M O O T R A B A L H O É E X E C U T A D O R E S U L T A D O D O T R A B A L H O c o m u n ic a ç ã o

Fonte: Adaptado de Melan, 1993, figura 5.2.5, p. 5-2.7.

Todavia, os critérios abordados na figura, mostra o processo-empresa de maneira genérica, entretanto, esse processo é composto por um conjunto de subprocessos onde a Controladoria atua plenamente. Nesse particular, há necessidade de documentar todos os subprocessos, utilizando-se dos mesmos critérios e metodologia.

1.1 Aspecto documental das atividades.

A partir do momento em que “tudo que fazemos na empresa constitui-se num

processo (Shares, 1993, p. 1-11.4)”, e que cada um, tem “input” (entrada), executa

atividades de trabalho (processamento) e gera “output” (saída/resultado) para satisfazer cliente potencial, pode-se documentá-lo, partindo do seguinte conceito:

O processo-empresa executa “atividades de projeção, produção,

comercialização, entrega e sustentação dos seus produtos e serviços (Porter, 1992, p. 33)”. Assim sendo, necessita ainda de uma série de atividades (subprocessos) de

apoio como: disponibilizar recursos materiais, qualificações humanas, capital de giro e permanentes, etc. Portanto, esses subprocessos básicos do processo-empresa devem ser mapiados, de maneira que, permita reunir em torno das quais, todas as atividades de trabalho necessárias para o desempenho do negócio empresarial.

Desse modo, o processo de Controladoria que integra e atua sobre esse elenco de atividades/subprocessos, tem como tarefa inicial, a análise de valor para a documentação daquelas que agregam ou não agregam valor à empresa e aos seus clientes potenciais. Comumente, a formalização (documentação) de uma atividade dá-se através de um diagrama de fluxo de trabalho e deve revelar:

Como a atividade é desempenhada e por quem?

Quais são as entradas necessárias para a eficiente execução da atividade?

Quais atividades são fornecedoras e quais são clientes? Qual é o valor que a atividade adiciona?

Essas questões são verificadas quando se processa a análise de valor das atividades, como segue:

1.2 Analise das atividades

Segundo Forrest (1996, p. 108), a análise de atividades é o método de identificação que uma empresa utiliza, para entender todos os processos e identificar como esses se ajustam com as diversas estratégias da empresa, como mostra a figura 1.2.

Todavia, os elementos da figura, apresentam-se como um princÍpio norteador, ponto de partida para a análise de valor das atividades. Porém, diversos indicadores podem ser usados na avaliação e documentação das atividades.

Alguns desses indicadores são fundamentais para demonstrar as dimensões dos subprocessos/atividades. Entre os principais, estão contemplados os seguintes conceitos:

 Análise de atividade que adiciona valor - Tem como alvo, as atividades que são

definidas como aquelas, executadas para a produção de produtos e serviços e/ou melhorar o processo. Assim sendo, exigem alguns critérios e questionamentos básico, como:

Pode a atividade ser melhorada (justifica os custos e podem ser simplificada)?

É a atividade uma marca de classe-mundial que não pode ser melhorada? O trabalho feito contribui para a produção de produtos e serviços?

A execução da atividade cria valor para os clientes?

Figura 1.2 - Análise de Valor da atividade É U M A A T I V I D A D E N E C E S S Á R I A ? P O D E A A T I V I D A D E S E R E F I C I E N T E E C O N T I N U A R M E L H O R A N D O ? E S T A B E L E C E R P A R Â M E T R O S D E D E S E M P E N H O E M E C A N I S M O S D E M E N S U R A Ç Ã O S I M _{N Ã O} E L I M I N A R O U M I N I M I Z A R V A L O R • O q u e é d e s e m p e n h a d o p e l a a t i v i d a d e ? • Q u a l é o i m p a c t o d o n ã o - d e s e m p e n h o ? • Q u a i s s ã o a s a l t e r n a t i v a s e x i s t e n t e s ? Q U A L I D A D E • Q u a l é a t a x a d e e r r o s / d e f e i t o s ? • C o m q u e f r e q u ê n c i a o c o r r e m o s d e s v i o s ? • O q u e c a u s a o s e r r o s / d e s v i o s ? T E M P O D O C I C L O • C o m o f a z e r a a t i v i d a d e d e s e m p e n h a r t a r e f a s p o r l o n g o t e m p o ? • O s r e c u r s o s s ã o a s s o c i a d o s a o l o n g o d o t e m p o c o m p r o c e s s o s e a t i v i d a d e s b a l a n c e a d a s ? • A c a r g a d e t r a b a l h o é u n i f o r m e ?

Fonte: Adaptação de Forrest, 1996, figura 4.14, p. 108 .

É uma atividade de suporte a missão empresarial?

“Missão da empresa - A missão pode ser declarada de maneira simples, ou seja:

Definição do negócio - que produto ou serviço, para que mercado e cliente, deverão construir o sucesso da empresa;

Definição de estratégias - como escolher, projetar e produzir o produto e/ou serviço, e como escolher e direcionar para o mercado e cliente-alvo;

Definição de metas - para conseguir que resultado;

Definição de mensurações - como mensurar e monitorar o desempenho no comprimento das metas; e

Visualização de Valores - que tipo de empresa temos e o que aspiramos dela” (Christopher, 1993, p. 2-2.1).

 Atividade que não adiciona valor - Trata-se de uma atividade que não é exigida

pela produção do produto e serviço, ou para melhorar o processo. Assim, recomenda-se algumas providências:

Eliminação da atividade “desnecessária” que não adiciana valor para desafiar a atividade apropriada;

Identificar a fonte ou direcionador de trabalho que não adiciona valor à atividade;

Melhorar os diversos processos para minimizar, reduzir, ou eliminar as atividades que não adicionam valor e que incorrem em desperdício de tempo.

 Determinação das atividades fixas - Trata-se de atividades que não podem ser

mudadas ou modificadas sobre um determinado período de tempo. Essas atividades implica em duas questão:

Podem as atividades fixas serem melhoradas? Pode a freqüência das atividades serem alteradas?

 Determinação das atividades variáveis - Trata-se daquela atividade que flutua

com o resultado de uma necessidade de negócio, condição, volume, ou seja: Diz respeito a uma parte, estado natural ou sazonal para a atividade? É qualquer aspecto de previsão para a ocorrência da atividade?

É qualquer mecanismo em determinar onde e como o trabalho será desempenhado?

 Indicadores do nível de atividades - Analisar as características de cada atividade

para determinar que tipo de atividade ela é. Proceder com determinação, visualização, correção e/ou prevenção. O resultado da análise mostrará qual a posição da área de trabalho do processo é ineficiente.

 Fluxo do trabalho e análise detalhada do procedimento - Trata-se de determinar

as redundâncias, duplicidade, processos ineficientes, fluxos de interrupções, fragilidade do sistema, fontes de dados, desempenho e quando fazer o trabalho e a preparação do plano de seqüência do trabalho.

 Análises e mensuração do desempenho - Define a capacidade (razoável e

expectativa) para cada atividade. Compara o volume real contra a capacidade planejada e analisa as variações ocorridas (tempo, volume, dinheiro ($), etc.). Compara os resultados de desempenho reais, com aquilo que é razoável e com as expectativas.

Uma vez, promovendo a análise das atividades (subprocesso) que levou em conta todas essas questões e conceitos abordados, tem-se uma base formal para a implementação do processo de Controladoria estratégica.

Contudo, o processo de Controladoria, apesar de dispor de uma base formal e priorizar atividades de trabalho que conduzam para a excelência, sobrevivência e crescimento, ele também está sujeito a restrições. Essas restrições, assim como as dimensões críticas do processo de Controladoria, serão discutidas a partir do próximo tópico.

2. DIMENSÕES E RESTRIÇÕES CRÍTICAS AO PROCESSO

“A execução de atividades de trabalho restritas e convencionadas por órgãos controladores, versus atividades provedoras de indicadores para a excelência sobrevivência e crescimento empresarial”

2.1 Processo de Controladoria

Constitui-se num conjunto de atividades de trabalho de planejamento, mensurações (Contabilidade financeira e gerencial/decisorial), comunicação e outras atividades de responsabilidades primárias, tais como: Dirigir os processos tributários e fiscais no âmbito nacional e internacional, incluindo o relacionamento com as autoridades e agentes desses setores; manter relacionamento apropriado com auditoria interna e externa, assim como as demais gerências e órgãos envolvidos; instituir programas de seguro; converter em relatórios os estudos de tendências; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de “performance”; desenvolver programas de registros, retenção e supervisão de dados; supervisionar programas de relações públicas, financeiras e de desenvolvimento, etc.

Uma visão geral e compreensiva da dimensão do processo de Controladoria, está esquematizado no figura 2.1, cuja a sua formalização sistêmica, oferecem condições dimensionais de análise, de visão estratégica e de melhoria continua do processo.

Todavia, o esquema dimensionado na figura (processo de Controladoria) representa uma idéia geral dos aspectos essenciais e críticos de uma empresa, ou seja:

 Entradas - A base de dados para a Controladoria, além dos recursos

demandados para o seu processo, oriunda de todos os subprocessos que constituem a empresa, e ainda, dos sistemas externos que influenciam e impactam no processo-empresa. Desse modo, as entradas que cruzam as fronteiras do processo de Controladoria constitui-se de dados do ambiente interno e externo da empresa.

 Operações (processamento) - Reúnem atividades de trabalho que estão

atreladas as restrições de órgãos controladores, e dos objetivos do processo-empresa.

 Saídas - Constituem-se na realização dos próprios objetivos. São aqueles

produtos e serviços gerados pelo processo de Controladoria e que cruzam as suas fronteiras de saída, para satisfazer a necessidade de informação dos clientes potenciais.

Figura 2.1 - Processo de Controladoria R E C U R S O S • H a r d w a r e • S o f tw a r e • H u m a n w a r e • O u tr o s B A S E D E D A D O S I N T E R N O S • d o s p r o c e s s o s : P r o j e ç ã o P r o d u ç ã o L o g í s t i c a / M a r k t i n g / V e n d a S u p r i m e n t o d e m a t e r i a i s P e s s o a l F i n a n c e i r o O r ç a m n t á r i o , e t c . B A S E D E D A D O S E X T E R N O S • d o s s is te m a s : M e r c a d o l ó g i c o F i n a n c e i r o E c o n ô m i c o L e g a l / t r i b u t á r i o S o c i a l / e c o l ó g i c o , e t c . A T I V I D A D E S D E T R A B A L H O N O P R O C E S S O D E C O N T A B I L I D A D E F I N A N C E I R A

R e st riç õ e s a o s p rin c íp io s c o n t á b e is e le g isla ç õ e s “ c o n v e n c io n a is a o s ó rg ã o s c o n t ro la d o re s” P R O D U T O S D e m o n s t r a ç õ e s f i n a n c e i r a s e D e c l a r a ç õ e s d e t r i b u t o s C L I E N T E S D i r i g e n t e s / a c i o n i s t a s , c o m p r a d o r e s , f o r n e c e d o r e s , f i n a n c i a d o r e s , g o v e r n o , ó r g õ e s c o n t r o l a d o r e s , e t c. P R O D U T O S C L I E N T E S S ó c i o s - e m p r e e n d e d o r e s g e s t o r e s / e m p r e g a d o s , c o m p r a d o r e s , f o r n e c e d o r e s , e t c . E N T R A D A S O P E R A Ç Õ E S S A Í D A S I n d i c a d o r e s d e : e f i c á c i a , e f i c i ê n c i a , q u a l i d a d e , p r o d u t i v i d a d e , l u c r a t i v i d a d e , q u a l i d a d e d e v i d a d o t r a b a l h o , e a c c o u n t a b i l i t y A T I V I D A D E S D E T R A B A L H O N O P R O C E S S O D E C O N T A B I L I D A D E G E R E N C I A L E D E C I S O R I A L R e st riç õ e s: a e xc e lê n c ia , so b re v iv ê n c ia e a o c re sc im e n t o e m p re sa ria l O U T R A S A T I V I D A D E S P R I M Á R I A S D E T R A B A L H O N O P R O C E S S O D E C O N T R O L A D O R I A S E R V I Ç O S S e g u r a n ç a p a t r i m o n i a l , p r e v e n s õ e s d e r i s c o s e v i a b i l i d a d e s , r e l a ç õ e s i n t e r n a s e e x t e r n a s , i n o v a ç õ e s , e t c . • F o r m a l iz a ç ã o d o s o b je tiv o s e d a s e s tr a té g ia s ; • D e lim ita ç ã o e f o r m a l iz a ç ã o d o s p r o c e s s o s n e c e s s á r i o s à r e a l i z a ç ã o d o s o b j e t i v o s ; • P la n e ja m e n t o d e r e c u r s o s e d a s a tiv i d a d e s d e tr a b a lh o n e c e s s á r i a s a o d e s e m p e n h o d o s p r o c e s s o s ; • F o r m a l iz a ç ã o d a s u n id a d e s d e g r a n d e z a e m o d e lo s p a r a a m e n s u r a ç ã o e c o m u n i c a ç ã o d o d e s e m p e n h o d o s p r o c e s s o s , r e c u r s o s , a t i v i d a d e s d e t r a b a l h o , e r e s p e c t i v o s p r o d u t o s e s e r v i ç o s g e r a d o s . • M e n s u r a ç õ e s o r tó d o x a s • E s c r itu r a ç ã o c o n t á b il • E s c r itu r a ç ã o f is c a l • A n á lis e e a u d ito r ia d e c o n ta s e b a la n ç o s F R O N T E I R A D O P R O C E S S O F R O N T E I R A D O P R O C E S S O

Notadamente, algumas restrições impostas ao processo de Controladoria pelos órgãos controladores (fisco, CFC. e outros) e que aparenta de inicio, limitar o valor de suas informações (produtos gerados), fez com que o processo de Controladoria que objetiva ser eficiente e eficaz ao processo-empresa, ampliasse suas atividades e buscasse mecanismo e procedimentos de valor estratégico.

3. VALOR ESTRATÉGICO

“Processo que vislumbra através da organização formal de objetivos, planejamento, mensuração e comunicação, as informações de desempenho e de melhoria contínua de processos e produtos.”

O processo de Controladoria ao incorporar conceitos do ABM e do TQM, que constituem-se em mecanismos e procedimentos estratégicas voltados para a eficiência e eficácia empresarial, criou o valor estratégico. Entretanto uma análise sobre esses dois conceitos (ABM e TQM) é fundamental para entender a Controladoria como organismo estratégico.

3.1 ABM: Uma base para a Controladoria estratégica

Autores, cientistas e profissionais, tais como: Forrest, Brimson, Nakagawa e outros, enfatizam em seus conceitos o poder estratégico de obter vantagens que a gestão baseada na atividade proporciona à empresa. O princípio norteador é que tudo que ocorre na empresa, ocorre nos seus processos/atividades. Assim sendo, implementar ações eficientes nas atividades torna-se uma garantia de alcançar resultados positivos.

Desse ponto, o processo de Controladoria que constitui-se num subprocesso do processo-empresa, reúne atividades de trabalho de formalização da visão e objetivos, de delimitação dos processos empresariais (imprescindíveis), de planejamento, de mensurações de desempenho e de suporte às decisões, e ainda promove mecanismos e procedimentos adequados de comunicação e de atividades similares, incorporando plenamente os conceitos do ABM.

Sobre a incorporação do ABM, Brimson (1995, p. 26) argumenta: “o ABM

(gestão baseada na atividade), ajuda a realizar a excelência empresarial, pois elimina as distorções e os grandes subsídios à alguns produtos, causadas pela existência e alocações inconvenientes de custos”. Todavia, as abordagens sobre o

ABM, apresentadas por esse autor, dão conta de que ele possibilita muito mais do que a eliminação de custos e alocações inconvenientes, como:

 Focalizar o processo (como as atividades são trabalhadas);

 Promover a melhoria interna para produzir ou decidir-se por comprar fora. Essa

providência se dá com base em estimativas que são baseadas no custo do serviço (do processo), ou seja, espelha a maneira em que o trabalho é feito e quanto custa fazê-lo;

 Facilitar a eliminação de desperdícios, uma vez que ele propicia a visualização

 Identificar a carga de trabalho da atividade/processo do negócio;

 Identificar a fonte de custos e dos direcionadores dos mesmos;

 Promover o elo organizacional e estratégico nas tomadas de decisões

operacionais, assim, capacitar o gerenciamento para a capitalização de atividade/processo do negócio que constitui numa força organizacional, enquanto reestrutura a atividade/processo de negócio que não contribui para a realização das metas organizacionais;

 Providenciar retroalimentação antecipada através da obtenção de resultados

estratégicos, assim, podem ser iniciadas as ações corretivas em momento oportuno;

 Assegurar que o tempo, qualidade, flexibilidade e conformidade no

estabelecimento de metas é a ligação da realização estratégica com a mensuração do desempenho;

 Encorajar à melhoria contínua e a gestão da qualidade total, uma vez que o

planejamento e o controle são direcionados a níveis de processos;

 Melhorar a eficiência do orçamento, identificando o relacionamento de custo e

desempenho de diferentes níveis de serviços;

 Melhorar a lucratividade, monitorando o total de custo do ciclo de vida e o

desempenho;

 Providenciar perspicácia de crescimento com menor custo e despesas de

serviços;

 Assegurar a realização do plano de investimentos pela monitoração dos

investimentos através do sistema de gestão por atividades, assim, quando desvios no plano for detectado, pode ser imediatamente aplicado as ações corretivas;

 Avaliar continuamente a eficiência de atividades/processo de negócio para

identificar oportunidades potenciais de investimentos;

 Incorporar externamente um conjunto alvo de metas de custos e desempenho, e

fixar metas especificas ao nível de atividade/processo de negócio; e

 Eliminar muitas crises por aparecimento de problemas, tratando antes que

ocorra os sintomas.

Essas abordagens de Brimson & Antos, representam de modo claro como o sistema de gestão por atividades propicia a obtenção da excelência empresarial, e como fornece uma base organizacional para a Controladoria estratégica.

3.2 TQM: Uma base para a Controladoria estratégica

A gestão da qualidade total tem o seu valor estratégico fundamentado em duas abordagens básicas:

 TQC - Controle da qualidade total: Trata-se de um programa que reunem

objetivos, estratégias, elementos do programa e as definições desses elementos. Destina-se a incrementação da qualidade de forma abrangente. Assim sendo, o programa de controle da qualidade total agrega e cerca-se de uma base abrangente de conceitos e mecanismos, que abarcam todas as atividades da empresa.

 Eliminar os elementos crônicos do desperdício: A primeira providência para que

uma empresa tenha qualidade é a eliminação dos elementos crônicos da não qualidade, conforme mostra a figura 3.1 reproduzida na pagina seguinte.

Diante dessas abordagens pode-se vislumbrar o valor estratégico em dois critérios, ou seja: a) estrutura implementada para controlar a qualidade que permite garantir um nível de melhorá-la continuamente; e b) a eliminação de elementos crônicos de desperdício, também propicia a aquisição de um grau de qualidade. Desse ponto, é oportuno conceituar alguns dos fatores mais comuns do custo da não-qualidade, como:

 Rejeição - Trata-se de produtos com defeitos de fabricação ou avaria;

 Sobra (refugo) - Trata-se de desperdício de parte de materiais;

 Retrabalho - processo de produzir, pelo menos, parte de um produto que

apresentou erro na produção original.

 Inspeção - Custo ocorrido no trabalho adicional para evitar a ocorrência de falha;

 Custo de garantia - Trata-se de custo ocorrido em um determinado período para

garantir a qualidade do produto;

 A não satisfação do cliente - Trata-se de custos para reparar e reconquistar a

confiança do cliente.

Esses fatores, assim como outros de características diversas, estão contidos na figura 3.1 reproduzida a seguir.

Figura 3.1 - Elementos crônicos de desperdício M A T E R I A L  S o b r a s  E s t o q u e e m e x c e s s o  E q u i p a m e n t o d e i n s p e ç ã o  E q u i p a m e n t o d e t e s t e  U t i l i z a ç ã o d e m á q u i n a d e f e i t u o s a  P e r d a d e e n e r g i a  M a t e r i a l p e r d i d o o u e x t r a v i a d o  M a t e r i a l f o r a d a s e s p e c i f i c a ç õ e s  E q u i p a m e n t o e x c e s s i v o T E M P O D O P E S S O A L  R e t r a b a l h o  I n s p e ç ã o  S u p e r v i s ã o  E s c l a r e c i m e n t o  P e r d a d e p r o d u ç ã o o u b a i x a q u a l i d a d e  R e u n i õ e s i n e f i c i e n t e s  I n s t r u t o r e s ( e x p e c t a d o r e s ) V E N D A S P E R D I D A S  P r o d u t o s / s e r v i ç o s d e b a i x a q u a l i d a d e  N ã o s u p l u i r a s n e c e s -s i d a d e -s d o c l i e n t e  M a u a t e n d i m e n t o a o c l i e n t e  P l a n e ja m e n t o i n s a t i s f a t ó r i o C A P I T A L  I n v e s t i m e n t o s  C u s t o d e g a r a n t i a  C u s t o d e p a s s i v o s  E q u i p a m e n t o o c i o s o  D e p r e c i a ç ã o C o m u l a t i v i d a d e

Fonte: Forrest, 1996, figura 5.4, p. 149

Como se pode observar os fatores da não-qualidade e os elementos crônicos de desperdícios apresentados, na figura criada por Forrest, tem tudo a ver com a Controladoria estratégica ou como ela poderá solucioná-los. Desse modo, o processo de Controladoria, ao incorporar o conceito do TQM, reveste-se de uma estrutura e assume responsabilidade de desenvolver procedimentos e mecanismos de planejamento, mensuração e comunicação oportuna. Portanto, a geração de indicadores da qualidade e da não-qualidade, relativa aos inputs, atividades de trabalho e outputs do processo-empresa, constitui-se numa das atividades da Controladoria.

Contudo, é bom que se diga que a complexidade pode ser um indício de não-qualidade (gera perda de tempo, desperdícios e imperícias). Assim sendo, a estrutura para a implementação da Controladoria estratégica deve ser flexível e compatível com a lógica do processo-empresa, conforme os critérios abordados na figura 1.1.

3.3 Síntese do valor estratégico da Controladoria

O Valor estratégico da Controladoria está na sua capacidade de delimitar, formalizar, documentar com qualificações e unidades de grandeza os objetivos, atividades de trabalho e recursos demandados, para que a empresa tenha performance suficiente à realizar sua missão. Contudo, a declaração da missão empresarial é formalizada pelo sistema organizacional que deve buscar: eficácia

eficiência qualidade produtividade e lucratividade. Assim sendo, o processo de Controladoria deve estar apto a planejar, mensurar e comunicar oportunamente, os indicadores desses critérios que o sistema organizacional busca continuamente.

4. VALOR DA INFORMAÇÃO

O valor da Controladoria estratégica reside na sua capacidade de produzir Informações financeiras e não-financeiras de projeção e desempenho, oportunamente.

Produzir informações sobre eventos presentes e projetar indicadores futuros, sempre foi uma especialidade do processo de Controladoria. Todavia, a capacidade de ser flexível em acompanhar e melhorar continuamente os indicadores estratégicos, constitui-se numa atividade de valor da Controladoria, que vem ocorrendo com o advento da evolução da informatização.

Portanto, o hardware, sotfware, Humanware e as novas filosofias e mecanismo de gestão criou outra expectativa de valor à informação. Desse ponto, os indicadores financeiros continuam sendo importantes, mas como conseqüência de vários indicadores não-financeiros, p.ex.: Grau de eficiência (como os recursos são utilizados); eliminação da não-qualidade (a minimização do percentual de erros e imperícias); o aproveitamento do tempo disponível (máquinas e homens); o índice de aumento da produtividade; indicadores da melhoria continua dos processos; o grau de satisfação dos clientes, etc.

Assim sendo, a Controladoria apesar de contemplar algumas atividades não-estratégicas, em sua essência constitui-se num processo-estratégico que tem como missão: planejar, medir e comunicar informações financeiras e não-financeiras de valor operacional e estratégico.

A aceitação do processo de Controladoria é essencial ao seu sucesso como o executor de um conjunto de atividades que auxiliam no desempenho empresarial. Entretanto, o processo pelo qual determina como executar essas atividades, ou seja: o que, para que e como planejar; o que, para que e como medir; como e a quem comunicar as informações sobre a eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, inovações e lucratividade, é mais importante do que seu produto final (adaptado de Sink, 1993, p. 8-3.11).

O que se pretende com esse conceito, é fixar a idéia de que a Controladoria estratégica não objetiva controlar as atividades, mas sim, fazer parte da eficiência da mesmas. Esse propósito, valoriza muito mais a informação, a partir do momento em que o processo de Controladoria é descentralizado, ou seja, cada subprocesso da empresa tem, entre suas atividades de trabalho, uma atividade de Controladoria.

5. CONSIDERAÇÕES GERAIS

Os conceitos discutidos sobre o processo de Controladoria em geral, levam à seguinte reflexão:

 O ambiente da Controladoria constitui-se dos processos/atividades

empresariais;

 A Controladoria estratégica tem como essência, a descentralização, ou seja, a

distribuição de suas atividades de trabalho em cada subprocesso da empresa, favorecendo a retroalimentação, imidiatamente ao fato causal, ou ao sintoma de uma possível ocorrência imperícia ou erro.

 Os impactos que os sistemas externos causam nos processos empresariais e

nos seus respectivos produtos, devem ser filtrados e amenizados pelas informações estratégicas produzidas pela Controladoria;

 É fundamental a análise de valor das atividades empresariais para desafiá-las à

melhoria contínua;

 A Controladoria deve sustentar-se numa base de dados estratégicos, a fim de

melhorar a base operacional.

Concluindo, faz-se necessário observar, que as restrições impostas para algumas das atividades da Controladoria, como mostra a figura 2.1, não diminui o seu valor estratégico. Contudo, o importante é auxiliar o processo-empresa à alcançar a excelência, sobrevivência e crescimento. Porém a responsabilidade de gerar informações por métodos e princípios convencionados pelo ambiente externo (legal, tributário, social, ecológico, etc.), deve ser cumprida, também com a máxima qualidade pelo processo de Controladoria, pois apesar de alguns métodos ortodoxos, sempre há algum valor a considerar.

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