Gerenciamento de Tempo em Projetos

Gerenciamento de Tempo em Projetos

Por que Gerenciar o Tempo?

É um dos tópicos mais importantes dentro da Gestão de Projetos; Recurso escasso na atualidade; Para aproveitá-lo da melhor forma possível.

Macro Objetivos da Disciplina

Importância da Gerência de Tempo; Como definir as Atividades?; Como estimar Durações e Recursos?

O Diagrama de Rede e a Estratégia; Técnicas de Desenvolvimento de Cronograma; Técnicas de Gerenciamento de Cronograma.

Não existe mudança de tempo sem alterar o custo e escopo. Alterar qualquer processo, conseqüentemente altera no mínimo dois processos.

O Ger. tempo inclui o conjunto de processos necessários para garantir que o projeto seja concluído no prazo estabelecido. PMBoK® (ou, ao menos, minimizar desvios).

Processos

São seis processos desenvolvidos no desenvolvimento e gestão de cronogramas:

1. Definição das Atividades; 2.Seqüenciamento das Atividades; 3.Estimativa de Recursos das Atividades; Estimativa da Duração das Atividades; 5.Desenvolvimento do Cronograma; 6.Controle do Cronograma

1. Definição das Atividades: Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

2. Seqüenciamento das Atividades: Identificar as relações de interdependência entre as atividades.

3. Estimativa de Recursos das Atividades: Estimar os tipos e a quantidade de recursos necessários para concluir cada atividade.

4. Estimativa da Duração das Atividades: Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir cada atividade.

5. Desenvolvimento do Cronograma: Criar o cronograma (datas de início e fim) a partir da análise dos recursos, restrições, durações e seqüenciamento de atividades.

6. Controle do Cronograma: Controlar mudanças em relação ao cronograma original do projeto.

No quadro a seguir os processos de gerenciamento de tempo estão organizados conforme os 5 grupos de processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos.

Desenvolvimento e Gestão de Cronogramas

Para desenvolver o cronograma precisamos seguir alguns passos:

1º. Passo: primeiramente é preciso resgatar a WBS do projeto e a partir dela desenvolver a Lista de Atividades do projeto. Trata-se de um processo de decomposição, o mesmo usado na Definição do Escopo para a geração da WBS, só que aqui o resultado passa a ser a lista de atividades.

Figura Decomposição para atividades

2º. Passo: com a Lista de Atividades definida, é preciso pensar na estratégia de execução do projeto para identificar as interdependências entre as atividades. É nesta etapa que é gerado o Diagrama de Rede de Precedências das atividades. Determina-se as atividades predecessoras, sucessoras e os tipos de interdependências entre elas, bem como as interdependências opcionais, obrigatórias e externas.

3º. e 4º. Passos: com a Rede de Precedências pronta, é possível começar a pensar na relação entre Recursos Necessários para realizar cada uma das atividades e a respectiva Duração Estimada correspondente. Dependendo da quantidade e de quais são os recursos disponíveis para alocação, a duração da atividade poderá ser alterada. Os recursos disponíveis são apresentados através do Quadro ou Pool de Recursos da empresa. É importante também avaliar o calendário dos recursos, identificando as férias e/ou possíveis ausências temporárias, bem como as jornadas diárias dos recursos. Em alguns casos tais necessidades não podem ser atendidas por recursos da empresa, ou porque estão todos alocados a outras tarefas ou porque não há recurso especializado. Nestes casos, pode-se optar pela contratação de recursos externos a organização executora (assunto inserido no contexto da área de conhecimento de Aquisições).

Definidos os Recursos Necessários, é preciso considerar vários aspectos na estimativa de duração correspondente: riscos identificados, premissas, restrições, estimativas de custos, calendários dos recursos e características, políticas e procedimentos da organização. Para determinar a duração estimada pode-se usar informações de projetos anteriores com semelhança de fato. Existem várias técnicas para determinar a duração, entre elas o CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program Evaluation and Review Technique) que baseiam-se em cálculo estatístico. O CPM determina que a duração estimada é igual a duração mais provável apontada na curva experimental de durações esperadas para um evento (ápice da curva beta). O PERT determina que a duração estimada é igual a uma média ponderada entre a duração otimista (menor), a duração mais provável (CPM) e a duração pessimista (maior).

COM PERT

5º. Passo: Uma vez determinada a Lista de Atividades, Desenvolvida a Rede de Precedências e Estimados os Recursos Necessários e Duração de cada uma das atividades, é possível desenvolver o cronograma. Para tanto, é preciso colocar todas essas informações na linha do tempo, considerando-se todas as premissas e restrições e determinando-se o início e fim do cronograma. É neste momento que promovemos a análise da rede do cronograma através do Método do Caminho Crítico que determinará as atividades mais críticas a serem monitoradas, aquelas que tem folga mínima e que, caso ocorra algum atraso, podem resultar em impactos diretos ao fim do cronograma. O cronograma pode ser apresentado em formato de gráfico GANTT (gráfico de barras horizontais), gráfico de rede de precedências ou gráfico de marcos. O cronograma desenvolvido e aprovado pelo cliente é chamado de Linha de Base e será a referência para o acompanhamento do projeto.

Gráfico Gantt: prioriza as datas e o acompanhamento.

Gráfico de Rede de Precedência: prioriza a lógica do desenvolvimento das atividades.

Gráfico de Marcos: prioriza os eventos principais a serem reportados à alta gestão ou ao cliente. Caminho Crítico

Depois de criar o diagrama de rede de precedências e estimar a duração das atividades, é possível determinar o caminho crítico. É uma dos passos mais importantes no planejamento do cronograma.

O Caminho Crítico é aquele que tem a menor folga, quase sempre tem folga mínima ou não tem folga (folga zero), sendo assim, é o caminho mais longo através da rede de precedências, determinando o prazo mais cedo para a conclusão do projeto e indicando as atividades mais críticas a serem monitoradas já que qualquer atraso nestas atividades irá impactar a data de término do projeto (essas são as atividades que possuem o maior risco). No entanto, o caminho crítico pode mudar ao longo do projeto, pode haver mais de um caminho crítico.

Desta forma, as técnicas de redução da duração do projeto são aplicadas nessas atividades. Para facilitar a identificação das atividades críticas são geralmente coloridas de vermelho.

O Método do Caminho Crítico envolve três etapas:

 1ª. etapa: percorrendo o caminho da rede de precedências, calcula-se as datas mais cedo de cada atividade, respeitando-se as interdependências e as durações estimadas.

 2ª. etapa: repete-se a data mais cedo para o término da última atividade da rede e, fazendo o caminho inverso da rede, calcula-se as datas mais tarde para cada atividade, respeitando-se as interdependências e as durações estimadas.

 3ª. etapa: calcula-se as folgas de todas as atividades da rede e determina-se o caminho crítico como sendo aquele que possui a menor folga.

A grande maioria dos SWs de elaboração e gestão de cronogramas atualmente já calculam automaticamente o caminho crítico.

Corrente Crítica

Vide artigo reproduzido no anexo 1 da Apostila de Ger. Tempo FGV Técnicas de Redução de Duração

Reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo para satisfazer a restrições, datas impostas ou outros objetivos de prazo. São técnica seja, Técnicas de Redução de Duração:

Compressão, Compactação ou Intensificação (Crashing): freqüentemente aumenta o custo. Adicionar recursos à atividade;

 Risco : Qualidade do pessoal, aumento da supervisão, treinamento Trabalhar em mais de um turno ou com horas extras.

 Risco : Fadiga no médio e longo prazo

Paralelismo ou Aceleração (Fast Tracking): Freqüentemente resulta em aumento do Risco e requer mais atenção à Comunicação.

Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em seqüência. Mudar seqüências conservadoras fazendo atividades em paralelo.

 Risco : Re-trabalho e Aumento de Custo devido ao Risco

Softwares para gerenciamento, planejamento e controle de Cronogramas

São amplamente utilizados para apoiar a Elaboração e Gerenciamento do Cronograma.

Automatizam os cálculos das análises matemáticas do caminho crítico e do nivelamento dos recursos. Permitem uma rápida avaliação sobre as diversas alternativas de cronograma. Auxiliam na apresentação gráfica e impressa das saídas da Elaboração do cronograma. Exemplos: Ms-Project, Primavera Project Planner (P3), Sure Track, etc...

Alguns SW de Gerenciamento de Projeto permitem a identificação dos Atributos da Atividade através de uma Estrutura de Codificação. O Primavera, por exemplo, possui um banco de dados que permite formar uma estrutura de códigos matricial flexibilizando a organização do cronograma.

São seis processos desenvolvidos no desenvolvimento e gestão de cronogramas:

1. Definição das Atividades: Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

2. Seqüenciamento das Atividades: Identificar as relações de interdependência entre as atividades.

3. Estimativa de Recursos das Atividades: Estimar os tipos e a quantidade de recursos necessários para concluir cada atividade.

4. Estimativa da Duração das Atividades: Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir cada atividade.

5. Desenvolvimento do Cronograma: Criar o cronograma (datas de início e fim) a partir da análise dos recursos, restrições, durações e seqüenciamento de atividades.

6. Controle do Cronograma: Controlar mudanças em relação ao cronograma original do projeto.

01: DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES 02: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

03: ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES 04: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

05: DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 06: CONTROLE DO CRONOGRAMA

PROCESSO 01: DEFINIR ATIVIDADES

São as ações que tenho fazer para a entrega do projeto.

Consiste em identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir os produtos e sub-produtos identificadas no nível mais baixo da EAP (Estrutura Analítica do Trabalho) ou WBS (Work Breakdown Structure). O que eu tenho que fazer para produzir as caixinhas da WBS.

Ex. Substantivos = Execução do contrapiso. Verbo= Executar o contra piso.

ENTRADAS

1-Baseline de Escopo

Declaração de Escopo: entregas, restrições, premissas e a justificativa do projeto e seus objetivos

 Restrições: fatores que irão limitar as opções da equipe

 Premissas: fatores que foram considerados como verdadeiros com o propósito de planejamento EAP (WBS): detalhamento dos produtos e serviços do projeto

 SMART (Specific, mesurable, achievable, time mesured)

2-Fatores Ambientais da Empresa

 Project Management Information Sistem (Software usado).

 Cultura e Estrutura Organizacional da empresa.

 Infra-estrutura e Recursos Humanos existentes.

 Bancos de Dados Comerciais

 Condições de Mercado

 Regulamentação/Normas gerais e/ou do setor

3-Ativos de Processos Organizacionais

 Políticas, procedimentos e diretrizes (formais ou informais)

 Base de Conhecimento Corporativo (lições aprendidas e informações históricas)

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

1- Decomposição

 Subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades.

 A EAP é a base para a lista de atividades, ambos são desenvolvidos em seqüência.

 A atividade é considerada o esforço necessário para produzir o pacote de trabalho.

2- Planejamento em Ondas Sucessivas

 Planejamento com elaboração progressiva

 Atividades do cronograma podem aparecer em distintos níveis de detalhes no ciclo de vida do projeto.

 O trabalho de curto prazo (nível baixo da EAP): planejamento em detalhes

 O trabalho a longo prazo (nível alto da EAP): planejamento macro

3- Modelos e Templates

Utilizar parte ou toda a lista de atividades de um projeto anterior.

Pode-se aproveitar outras informações dos atributos das lista de atividade modelo:

 Habilidades de recursos

 Horas de esforço necessárias para uma atividade

 Riscos Identificados para a atividade

 Marcos típicos do cronograma

4- Opinião Especializada

Consulta a grupos ou membros da equipe do projeto ou outros especialistas (dentro e fora da Organização) que sejam experientes no assunto, por exemplo:

 Consultorias Internas a Outros Departamentos

 Consultorias Externas

 Benchmarking

SAÍDAS

1- Lista de Atividades

Lista de todas as atividades que serão executadas no projeto, seu identificador e uma descrição suficientemente detalhada para entendimento da equipe. As atividades não são componentes da EAP

2- Atributos das Atividades

Conjunto de informações ou lista de componentes que complementa a descrição já inclusa na Lista de Atividades:

Atributos: Tudo que você julga importante listar. Atividades: Para cada atividade existe uma série de informações. Uma atividade deve ser detalhada até o ponto que seja suficiente o controle.

Lista de Marcos

Identifica todos os marcos indicando se o marco é obrigatório (exigência contratual) ou opcional (requisito do projeto ou informações históricas). Marcos: Eventos importantes no projeto, porém com duração zero.

Todo e qualquer projeto tem que ter obrigatoriamente um Marco de início e Fim.

WBS: Substantivos – entregáveis. Atividades: Verbos - são ações. Marcos: Podem ser entregas ou atividades. Milestones / Marcos

 Eventos importantes

 Facilitam a sinalização da conclusão de etapas

 Fazem parte do seqüenciamento das atividades para garantir que os requisitos, premissas e restrições destes mesmos marcos serão respeitados

 Possuem duração nula (zero)

 Podem ser obrigatórios ou opcionais

 Todo projeto deve ter marco de início e marco de fim

Exemplos de Marco de Fim de Fase: Término das Fundações, Término do Acabamento.

Exemplo de Marco de Restrição: A conclusão de um projeto de reforma de uma loja deve terminar antes do mês do Natal.

PROCESSO 02: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

Seqüenciamento de Atividades

Consiste em identificar e documentar o seqüenciamento lógico das atividades e as interdependências necessárias e ou desejáveis para a execução de cada uma das atividades do cronograma do projeto.

ENTRADAS

1- Declaração do Escopo

Saída do Processo de Definição do Escopo Engloba a Descrição do Produto

(características do produto) que pode afetar o seqüenciamento de atividades

Exemplo 1: a planta de arquitetura de um edifício determina a seqüência de uma série de atividades

Exemplo 2: a execução de uma obra residencial sempre começa pelo setor mais visível para o público apenas por uma questão de marketing, não há limitação mandatória.

Técnicas & Ferramentas:

1- Diagrama de Rede

 Representação gráfica do desenvolvimento lógico de um projeto

 Apresenta a lógica a ser seguida pelas atividades do projeto desde o início até o fim do mesmo

 Uma vez estimadas as durações das atividades, o diagrama de redes permite ter a melhor estimativa do tempo total do projeto

Atenção: PERT (#diferente)Diagrama de Rede

PERT = Técnica, cálculo estatístico para estimar a duração das atividades

Diagrama de Rede Relações de Precedência

Exemplos das Precedências

FS (Finish to Start) ou TI (Término para Início):

 A atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa começar

 Exemplo: para começar os testes de uma plataforma, a configuração precisa estar terminada FF (Finish to Finish) ou TT (Término para Término)

 A atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa acabar

 Exemplo: para terminar a homologação de uma plataforma, é necessário terminar juntamente os respectivos testes

SS (Start to Start) ou II (Início para Início)

 A atividade em análise deve começar para que a seguinte possa começar

 Exemplo: um tipo de bateria de testes pode ter seu início vinculado ao início dos outros testes SF (Start to Finish) ou IT (Início para Término)

 A atividade em análise deve começar para que a seguinte possa acabar

 Exemplo: para que termine uma fase de um projeto como a homologação, pode ser necessário que seja iniciada uma atividade de fiscalização ou auditoria .

Método do Diagrama de Precedências (PDM)

 É o diagrama de redes mais usado.

 Também conhecido como Atividade no Nó (AON).

 Os nós representam as atividades e as flechas representam as inter-dependências.

 Usa-se retângulos para representar os nós.

 Aceita os 4 tipos de interdependências: FS, FF, SS, SF.

2- Método do Diagrama de Flechas (ADM)

 É pouco utilizado.

 Também conhecido como Atividade na Flecha (AOA).

 As flechas representam as atividades e os nós representam os eventos, as conexões dos nós representam as dependências.

 Usa-se círculos para representar os nós.

 Utiliza Atividades Fantasma (Dummy).

 Somente aceita interdependências do tipo FS.

3- Determinação da Dependência São 3 tipos:

 Obrigatórias (Hard Logic ou Lógica Rígida). São intrínsecas a natureza das atividades. Não se consegue fazer uma sem a outra.

 Arbitrárias (Soft Logic ou Lógica Preferencial). Melhores práticas.

 Externas

Dependências Obrigatórias

 Hard Logic ou Lógica Rígida

 Inerentes à natureza do trabalho a ser executado

 Geralmente envolvem limitações físicas Exemplos:

 a colocação de azulejos numa parede não pode ser feita antes da própria parede (serviço de alvenaria).

 o desenvolvimento de um produto não pode ser iniciado antes da elaboração de um Business Plan.

 enquanto não há HW, não há como implementar o SW mesmo que este esteja pronto em ambiente de teste.

Dependências Arbitrárias

 Soft Logic ou Lógica Preferencial

 Definidas pela equipe, ou seja, por algum motivo específico, uma seqüência pode ser preferida apesar das inúmeras opções existentes

 Baseiam-se em conhecimento especializado e melhores práticas da Organização (Best Practices)

 Devem ser documentadas pois podem criar valores de folga total arbitrários e limitar opções posteriores de elaboração de cronogramas;

Exemplos:

 Uma obra residencial começa pelo setor mais visível para o público por uma questão de marketing

 Dependendo das melhores práticas de execução de piso e pintura da organização, o seqüenciamento pode variar.

Dependências Externas

 Envolvem atividades fora do projeto e inter-relações entre projetos.

 Podem basear-se em informações históricas de projetos semelhantes ou informações de propostas/contratos de fornecedores

 Geralmente são representadas por marcos Exemplos:

 Uma análise de impacto ambiental junto a FEEMA, antes que se possa iniciar a preparação do local.

 Impactos do Projeto SMP da ANATEL obrigatório para todas as operadoras de telecomunicações

 A entrega de um HW a ser fornecido por terceiros para o inicio dos testes de um SW desenvolvido internamente

4- Adiantamentos e Retardos

 Também chamados de Leads and Lags

 Ajudam a definir melhor e mais precisamente o relacionamento entra as atividades

 Seu uso deve ser documentado, bem como, suas respectivas premissas Exemplos:

 O tempo de cura de uma laje é um retardo a ser considerado.

 O tempo de fabricação de uma peça é um retardo a ser considerado antes de sua chegada para instalação.

5- Modelos de rede (Templates)

 Podem incluir um projeto todo ou apenas parte dele (sub-redes e/ou fragmentos de redes)

 São úteis quando o projeto possui características idênticas ou bastante similares a projetos anteriores

 São igualmente úteis quando o projeto possui vários subprodutos idênticas ou bastante similares Exemplo:

 execução de acabamento de salas em prédios comerciais (pisos, forros, louças, etc...).

Saídas: Diagrama de Rede

 Esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos (dependências) entre elas.

 Pode ser feito manualmente ou com uso de Software.

 Pode englobar todas as atividades detalhadas ou apresentar apenas a lógica macro do projeto através de atividades

 sumário.

 Pode-se acrescentar um descritivo de apoio para justificar interdependências não usuais. Saídas: Atualização de Documentos de Projeto

Revisões na Lista de Atividades:

 Refinamentos da Lista de Atividades

 Inclusão/Exclusão de Atividades

 Dividir ou redefinir atividades permitindo que as interdependências estejam corretamente representadas no diagrama de rede.

Revisar Atributos das Atividades, Incluindo as Interdependências definidas. Revisar Registros de Riscos assumindo a seqüência lógica estabelecida.