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REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS COM A FILOSOFIA KAIZEN: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA AERONÁUTICA
Área Temática: Gestão da Qualidade
Autores:
Marcela Adriane Guimarães: graduanda em Administração pela Universidade
Paulista/UNIP/São José dos Campos/SP
Norio Ishisaki: mestre em Administração pela Universidade de Taubaté/Unitau e Prof. na
Universidade Paulista/UNIP/São José dos Campos/SP
E-mail: norioishisaki@yahoo.com.br
Resumo
A busca por eliminação de desperdícios, redução no tempo dos processos e otimização dos resultados, somando-se a necessidade de implementação de ações que visam à melhoria dos processos, assim entra a metodologia Kaizen, reconhecida no Brasil e no mundo como melhoria dos resultados. Para tratar de conhecer a metodologia, esse artigo realizou uma análise das teorias e processos do Kaizen como base para um estudo de caso. Tal pesquisa foi utilizada no ambiente de produção de uma indústria aeronáutica, com a implementação da metodologia Kaizen onde foi possível verificar alcance dos resultados e a melhoria dos processos.
Palavras chave: Kaizen; Melhoria Contínua; Cultura Organizacional. Abstract
The pursuit of waste elimination, reduction of processes time and results optimization, added to the need for implementation of actions aimed at improving processes, thus enters the Kaizen methodology, recognized in Brazil and the world as improved results. To try to understand the methodology, this paper made an analysis of the theories and processes of the Kaizen as the basis for a case study. This research was used in the production environment of an aircraft industry, with the implementation of the Kaizen methodology that you can observe the achievements of the results and process improvements.
Key words: Kaizen; Continuos Improvement; Organization Culture.
INTRODUÇÃO
A competitividade entre empresas e indústrias vem crescendo cada vez mais e entre o cenário das dificuldades normais do dia a dia surge a busca constante às melhores práticas para solucionar os problemas e se obter vantagens competitivas.
Grandes problemas ocorrem devido à sequência inadequada das operações e a falta de adaptação dos gestores com o ambiente externo. Nesse sentido o grande passo a ser dado é a adequada gestão dos processos, alinhando os colaboradores com os objetivos organizacionais. Com o crescimento da necessidade de metodologia que obtenham melhorias nos processos organizacionais, uma importante estratégia é a de implementações de ferramentas de melhoria contínua, entre elas se encontra a filosofia Kaizen.
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 104 A filosofia Kaizen tem como visa primordialmente a eliminação de desperdício nos processos, redução de tempo e perdas, e destacando por ser um processo de baixo custo, o qual aumenta a eficiência, maximiza resultados e o principal método utilizado é a organização do trabalho em equipe. Nessa perspectiva, no presente trabalho busca verificar a influência da filosofia Kaizen sobre a redução de desperdício e horas de montagem e as relações com ganhos de produtividade. A metodologia adotada para o presente estudo é do tipo exploratória e qualitativa, para a qual foi desenvolvida por meio de estudo de caso no setor produtivo em uma empresa do setor aeronáutico.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Lean Manufacturing
A origem do Lean Manufacturing ocorreu no Sistema Toyota de Produção. Na década de 1950, o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, iniciou a implantação de um sistema de produção cujo intuito era a identificação e posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de aumentar o desempenho da produção, ou seja, reduzir custo e aumentar qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes (WERKEMA, 2011).
De acordo com Liker (2004), a Toyota desenvolveu seu sistema de produção em um ambiente pós-guerra, em uma época em que enfrentava condições empresariais diferentes das maiores concorrentes, e seu mercado era reduzido. A chave para suas operações produtivas era a flexibilidade, com isso ajudou-a a fazer uma descoberta fundamental: a redução do lead time para manter flexíveis as linhas de produção realmente obtêm uma melhor qualidade, produtividade e utilização de equipamentos, bem como uma melhor resposta dos clientes.
O processo de produção é a transformação da matéria prima em produto acabado, para realizar qualquer melhoria nesse processo deve-se analisar o fluxo desde a entrada da matéria prima até a saída do produto acabado, levando em consideração o fluxo de produto (processo) e fluxo de trabalho (operações). A má distribuição desse processo leva a um aumento do lead time e aumento dos desperdícios.
Assim, o “Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir à empresa.” (WERKEMA, p.13, 2011). Segundo a mesma autora, a essência do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno: excesso de produção (produzir mais do que o necessário), processamento (etapas redundantes), defeitos (erros), estoque (níveis excessivos de matéria-prima e produtos acabados), movimento (movimentação desnecessária das pessoas), transporte (movimentação de material) e espera (pessoas e máquinas ociosas).
Liker (2004 apud OHNO, 1988) expressa o sistema de forma mais simplificada ao relatar que o Sistema Toyota de Produção é baseado na observação da linha de tempo desde o momento do pedido do cliente até o ponto em que recebem o pagamento.
Devido ao sucesso da implantação desse novo sistema de produção, nos últimos anos, vem aumentando o número de organizações praticantes do Lean Manufacturing em todos os setores industriais e de serviços. Contudo, vale lembrar que a implantação do Lean Manufacturing representa não apenas uma eliminação de desperdício, mas uma mudança de cultura organizacional e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado (WERKEMA, 2011). Neste sentido, o Lean Manufaturing identifica todas as etapas do processo que não agregam valor e utiliza de suas ferramentas para eliminar ou reduzir tais desperdícios. Ao mencionar
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 105 reduzir desperdício se dá pelo fato que nem todos os processos de uma organização são livres de todos os desperdícios. Em casos de soluções de problemas de baixa complexidade e ação imediata, são realizadas através dos eventos Kaizen.
2.2 Kaizen
A mudança de um ambiente organizacional não é uma tarefa simples, bem como implica na escolha de uma ferramenta adequada para busca de melhorias. Diante disso, se destaca a filosofia Kaizen para melhoria contínua e mudança incremental. Para Ortiz (2010), o Kaizen consiste numa ferramenta poderosa para envolver a organização e concentrar as pessoas nas melhorias globais dessa organização. A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdício através de um processo de baixo custo, utilizando a criatividade dos colaboradores da organização para melhores práticas dos processos fabris e com o objetivo voltado para a melhoria contínua.
Laraia et. al (2009) afirmam que o Kaizen é um processo que visa produzir desempenho superior em curto prazo, em áreas precisamente definidas. Já, de acordo com Werkema (2011), o Kaizen é geralmente usado para resolver problemas de escopo restrito e em alcance de melhorias rápidas. A essência da filosofia pode ser vista como um ensino e orientação às pessoas a fim de se tornarem melhores em todos os aspectos de seu trabalho.
Porém, segundo Shingo (2010) o fato das pessoas estarem sempre satisfeitas com a situação atual e não questionarem, nunca serão capazes de ver os problemas; ao passo que, os que questionam não apenas veem o problema, mas estão a meio caminho de uma solução.
Para Imai (2005), o Kaizen inicia com a identificação ou o reconhecimento de um problema. De outro modo, pode-se considerar que quando não existem problemas, não existe algo potencial para promover melhoramento na empresa. O primeiro passo dado na filosofia Kaizen é o reconhecimento da organização que existe problema a ser resolvido no seu processo produtivo, seja ele um grande tempo de espera entre processo ou superprodução. Depois do reconhecimento, cabe à gerência determinar qual método mais eficaz para reduzir o problema.
Segundo Imai (2007) não basta desenvolver Kaizen sem metas. Para que seja eficaz é preciso que todos trabalhem para atingir uma meta e cabe à gerência definir a meta. Imai (2005) observa que a administração deve rever o padrão e melhorá-los, porém, após determinar o novo padrão, deve-se certificar de que todos os empregados estão seguindo o plano rigorosamente. Nada terá importância, se a administração não puder fazer com que as pessoas sigam as normas.
As empresas costumam desenvolver projetos para resolução de seus problemas muitas vezes muito complexos e de alto custo, resultando em falta de resultados satisfatórios ou não conclusão do mesmo. De acordo com Ortiz (2010) o Kaizen enfatiza o desenvolvimento de uma cultura com foco em aprimorar a forma com que a empresa trabalha, logo, a essência do Kaizen trata em ensinar as pessoas a serem melhores em todos os aspectos de seu trabalho.
A conscientização de que os colaboradores podem desenvolver seu trabalho melhor torna mais fácil a implementação da metodologia Kaizen, bem como o desenvolvimento de atividades voltadas para a melhoria contínua. Para obter sucesso no Kaizen é preciso a
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 106 colaboração de todos da organização. Para Laraia et. al (2009), não se pode obter sucesso no Kaizen sem o forte apoio da direção do topo. Imai (2007) afirma que a filosofia Kaizen foca nos esforços humanos, moral, além da comunicação, trabalho em equipe, envolvimento no trabalho e autodisciplina. De acordo com o mesmo autor o Kaizen estimula o pensamento voltado para processos, pois para obter melhores resultados é preciso que os processos sejam melhorados. Quando algo dá errado no processo, reflete em algo errado nos resultados. Desta forma, a eliminação de desperdício torna a organização mais produtiva, além de garantir a satisfação das necessidades dos clientes, resultando em um ganho financeiro para a organização (ORTIZ, 2010). Porém, não podemos concluir que a filosofia Kaizen visa apenas a eliminação e redução de desperdício, pois um foco importante é a reestruturação da cultura organizacional, a sincronia nos processos e o aumento da satisfação dos colaboradores.
Uma organização que adere a filosofia Kaizen deve analisar em seu processo produtivo quais são as atividades que agregam valores para o cliente final, e atacar as atividades que não agregam valores, pois esse é um fator para a eliminação de desperdício. Ao passo que, uma organização disposta a eliminar desperdícios, precisa eliminar todas as atividades desnecessárias do processo que geram aumento de tempo de espera, de lead time e estoque.
2.3 Evento Kaizen
Conforme Ortiz (2010), um evento Kaizen consiste em transformar a filosofia em ação, ou seja, existe, um intervalo de tempo estabelecido e agendado com intuito de a equipe se reúnir e implementar a produção enxuta com o objetivo de eliminar os desperdícios. No evento Kaizen são desenvolvidos grupos focados na eliminação de desperdícios, gerando soluções para os problemas de forma eficiente e rápida, mas necessita da ajuda de todas da organização, desde os colaboradores até a alta gerência, com incentivo e apoio para o desenvolvimento do evento.
De acordo com Imai (2007) a palavra Kaizen implica melhoria que envolve gerentes e trabalhadores, e envolve relativamente poucas despesas. Logo, sem o apoio e mudança de comportamento de todos, não há resultados positivos. Laraia (2009), explica que “as equipes são encarregadas do desenvolvimento e implementação de suas soluções; elas criam ou mudam os processos existentes deixando um novo processo no lugar”.
Portanto, a análise da área a ser realizado o evento é de grande importância, pois dados relevantes para o processo é preciso ser analisado, para que se tenham informações necessárias para um processo de melhoria eficiente. Assim, para a resolução correta de um problema é preciso reconhecê-lo, uma vez que Kaizen é um processo de solução de problemas (IMAI, 2007). Além disso, para Ortiz (2010), a duração do evento Kaizen varia de acordo com a área, metas, porém, tradicionalmente dura cerca de cinco dias. Ainda segundo a mesma autora, a equipe do Kaizen deve ser formada por membros de vários setores e experiências para garantir a geração de uma boa variedade de ideias.
A participação de todas da equipe é efetiva, segundo LARAIA et. al (2009), Kaizen é um processo onde os participantes não só planejam, e sim limpam o equipamento, movimentam maquinário, por isso é reconhecido como um processo essencialmente de “botar
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 107 a mão na massa”. Vale destacar que para o sucesso do Kaizen é preciso que o processo esteja bem planejado e estejam claros os objetivos do evento para todos da organização, assim como a equipe escolhida seja disposta a implementar as mudanças. Os erros comuns mais cometidos (ORTIZ, 2010) no planejamento e na condução dos eventos Kaizen são:
Falta de comunicação: a organização não comunica aos empregados que o Kaizen assim como a produção enxuta são uma cultura organizacional;
Falta de planejamento: o sucesso do evento Kaizen é baseado em um planejamento sólido e antecipado;
Má escolha da equipe: um dos principais aspectos é a escolha dos funcionários adequados para a participação do evento;
Falta de objetivo: as equipes de Kaizen precisam de objetivos claros por parte da empresa; lembrando que o objetivo final é a satisfação das necessidades dos clientes.
A importância na escolha da equipe Kaizen é a garantia do sucesso do evento, uma vez que os participantes devem ser escolhidos de acordo com a capacidade individual de atingir as metas estabelecidas, bem como pela facilidade do trabalho em equipe. Pessoas escolhidas de várias áreas da organização abre um leque de ideias de melhoria continua. Lembrando que mesmo após o evento, a cada dia deve se haver uma melhoria seja cultural ou estrutural a ser implementada na organização. Porém, não se trata de uma regra, mas a prática mais comum entre as organizações é a responsabilidade pela melhoria dos processos nos engenheiros e gerentes de produção, os quais sugerem ideias de melhorias para uma determinada área de trabalho, conduzem a análise e o pré-planejamento e depois implementam a mudança. Os trabalhadores da produção sentem que o novo processo está sendo "empurrado" para eles, pois não tiveram a oportunidade de sugerir ideias. Já em organização baseadas no Kaizen, o processo de melhoria envolvem todos, da liderança executiva até o trabalhador iniciante (ORTIZ, 2010).
Algumas ferramentas de qualidade são essenciais para a realização de um bom evento Kaizen, pois ajudam na compreensão dos problemas e suas principais causas. Algumas dessas ferramentas voltadas para o processo produtivo são descritas a seguir (WERKEMA, 2011) voltadas para processo produtivo:
Mapeamento do fluxo de valor: é uma ferramenta que tem como proposito a visualização a sequência de movimento (informações, materiais ou ações) que formam o fluxo de valor da organização, ou seja, o conjunto de atividades da organização;
Kanban: é um dispositivo sinalizador usado para controlar um sistema puxado de produção, autorizando e dando instruções para a produção quanto à retirada de itens, através de cartões sinalizadores;
Padronização: é o método que determina qual o procedimento para a execução das atividades de um processo, de modo a atingir e manter os objetivos organizacionais;
5S: tem como meta manter a organização e limpeza das áreas de trabalho. A sigla 5S é derivada de cinco palavras de origem japonesa que começam com a letra S, tais como: Seiri (separar itens necessários dos desnecessários e descartam os desnecessários), Seiton (organizar os itens necessários), Seiso (limpar e identificar os itens), Seiketsu (criar e seguir um padrão através do desempenho dos três primeiros itens) e Shitsuke (manter disciplinas para manter todos os quatros primeiros S constantes).
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 108 Com a organização e planejamento adequado e a utilização de ferramentas auxiliares para a gestão de qualidade de processo produtivo as metas do evento serão alcançadas com maior facilidade, para proporcionar aumento do desempenho produtivo, a satisfação do cliente e colaboradores e a redução de custo organizacional.
3. ESTUDODECASO NA INDÚSTRIA AERONÁUTICA X 3.1 Indústria Aeronáutica X
A Indústria Aeronáutica X é uma indústria de origem francesa, está inserida há 90 anos no mercado, sendo a pioneira em estrutura aeronáutica. É parceira de diversas indústrias no segmento aeronáutico. Devido à exigência do governo federal em que uma de suas parceiras nacionalizasse grande parte de sua produção surtiu como efeito a vinda da Indústria Aeronáutica X para o Brasil em 2004, instalada na região sudeste do país como um escritório e no final de 2005 foi iniciada a produção da central de fuselagem de aeronaves de sua parceira. Em 2006 a organização inaugurou sua sede no Brasil.
Em se tratando de todas as sedes espalhadas por diversos países como França, Alemanha, República Tcheca, Tunísia, Estados Unidos entre outros, há produção de diversos componentes principais de aeronaves. Na indústria do Brasil, o foco atualmente é somente na fabricação de central de fuselagem I e III de sua parceira nacional.
3.2 Metodologia da Pesquisa
A metodologia de pesquisa utilizada neste estudo é de caráter exploratório, pois permite conhecer o assunto profundamente, além de clarificar a construção de questões para desenvolvimento da pesquisa. O objetivo deste estudo é mostrar a filosofia do Kaizen, assim como a implementação de um evento Kaizen em uma indústria aeronáutica, mensurando os resultados obtidos e quais os benefícios para a organização do processo.
Desta forma, o estudo é do tipo qualitativo, para o qual foi adotada a estratégia de estudo de caso em uma indústria Aeronáutica X. De acordo com Pádua (2004), um estudo de caso é uma tentativa de juntar todos os dados e características mais importantes em relação ao tema que se está pesquisando.
3.3 Evento Kaizen na Indústria Aeronáutica X
A escolha da área para o evento Kaizen é uma das principais ações prévias a serem iniciadas. Por outro lado, existem muitos fatos a serem considerados nesta escolha (ORTIZ, 2010). Diante o exposto, o evento Kaizen na Indústria Aeronáutica X foi realizado na seção de gabaritos de montagem de complementação da central de fuselagem III.
A seção de gabaritos de montagem de complementação da central de fuselagem III é a sequência após a montagem estrutural completa. Nesta seção, ocorrem o complemento de todas as versões da central de fuselagem III, montagens de suportes externos e internos e montagem final, após a retirada das centrais de fuselagem dos gabaritos de montagens é realizado a inspeção, limpeza, preparação e pintura final.
O projeto do evento foi elaborado baseado na melhoria nos tempos de montagem da complementação III. Com metas de redução do tempo passada e ganho de produtividade na
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 109 produção. Para isso, foi fundamental contar com a participação de dois coordenadores que fazem parte da equipe de melhoria contínua da organização e com o gerente geral como patrocinador. A equipe foi composta por 12 membros de diversas áreas conforme mostra a Tabela 1 a seguir:
Tabela 1 – Equipe do Evento Kaizen
Fonte: Autores, 2012.
Para a obtenção de um planejamento bem estruturado do evento, a equipe do evento Kaizen utilizou a ferramenta da folha A3 de estratégia, contendo todas as informações necessárias para a execução do evento, bem como o foco da melhoria contínua. Na Tabela 2 abaixo, observa-se as informações do projeto Kaizen expostas na folha A3 de estratégia. Tabela 2 – Informações do projeto
Fonte: Adaptado pelos autores
O evento Kaizen na Indústria Aeronáutica X teve como objetivo principal no tópico produtividade, a redução de 10% do tempo total de montagens da complementação III e no tópico ergonomia, a transferência de montagens em locais de difícil acesso para locais com melhor acesso. Para a realização do evento foi separado cinco dias chamados pela
Papel no time Nome Área
Líder Wagner Produção
Membro Anderson Produção Membro Cleverton Produção
Membro Joel Produção
Membro Lucas Produção
Membro Luciano Produção
Membro David Métodos e Processos Membro Carlos Inspeção de Qualidade Membro Juliano Melhoria Contínua Membro Marcelo Melhoria Contínua Membro Marcela Convidada
Membro Marcelo AET
.
Projeto: Melhoria no processo de montagem da complementação III
Exposição do problema:
Complementação Segmento CF3 Definição de versão
Montagem de suportes internos e externos Instalação do Hoisting Mechanism Montagem Final
Analise do posto: Gabarito de Montagem
Justificativa do problema: Tempo Excessivo de montagem
Fluxo do processo e informações: Deficiência do processo:
Não existe sincronia entre as atividades, ocasionando perda de tempo.
Várias operações dependem de montagens feitas na bancada
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 110 organização como Semana Kaizen, da abertura do evento até a apresentação final dos resultados, os dias foram distribuídos de forma estratégica para que os objetivos fossem alcançados com satisfação, contando com o apoio da direção geral e todos os departamentos da Indústria Aeronáutica X.
Dia Um
O “Dia Um” foi marcado com a abertura da Semana Kaizen pela alta direção e todos os chefes de cada seção da organização, juntamente com todos os membros da equipe do evento Kaizen. Foram apresentados todas as informações do projeto da Semana Kaizen, a equipe e os objetivos estabelecidos para os cinco dias. A outra parte da manhã foi ocupada com um treinamento sobre melhoria contínua e eliminação de desperdício para a equipe do evento, com o objetivo de desenvolver uma cultura anti-disperdício, cujo foco está estritamente associado com uma iniciativa pela busca de eliminar os desperdícios, ou seja, tudo o que não agrega valor na organização. A parte da tarde teve como destaque a análise da situação atual da complementação da central de fuselagem III.
Na figura 1 temos a análise da variação do tempo de produtividade e a linha traçada da meta de redução de 10% do tempo da produtividade.
Figura 1 – Horas da Complementação III
Fonte: Adaptado da Indústria Aeronáutica X Dia Dois
O dia seguinte na parte da manhã, com base na análise da situação atual ilustrada na Figura 1, a equipe da Semana Kaizen realizou um brainstorming, ou seja, todos os membros derem ideias para o planejamento de ações de melhorias, foram ouvidas todas as ideias, e selecionadas as melhores ações para o processo. Na Tabela 3 está ilustrado o plano de ação obtido após o brainstorming, com a relação de alguns problemas da produção e as ideias para a solução.
Tabela 3: Plano de ação
Plano de Ação
Nº Problema Ideia
1 Avaliar e definir em que fase
será pintada o painel.
Evitar a pintura na complementação para reduzir espera.
2
Corrigir e garantir que as peças do quadro sombra venham corretamente do almoxarifado.
Reduzir o número de peças incorretas durante a coleta (picking), devido
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Fazer um levantamento das peças, ferramentas e gabaritos
que geram excesso de movimentação.
A partir do levantamento, criar soluções para reduzir movimentação.
4
Providenciar os gabaritos que estão em falta, melhorar e oficializar os demais gabaritos
identificados.
Reduzir o tempo de montagem, utilizando gabaritos.
5
Melhorar Layout e 5S da área de complementação.
Verificar posicionamento de ferramentas, lixeiras, desenhos,
gabaritos, peças, etc.
6
Definir sequencia a sequencia mais adequada da montagem da
complementação.
Acompanhar a sequencia de montagem através da gestão visual.
7
Fazer a auto inspeção ou inspeção cruzada, através de um
check list para os principais problemas que estão gerando
itens de FISP.
Reduzir a quantidade de itens de FISP. 8 Melhorar o processo de abastecimento de selante. Melhorar o processo de abastecimento de selante. 9
Qualificar mais operadores para medir furos de precisão.
Reduzir as perdas por espera na inspeção de inspetor para furo de
precisão.
10
Melhorar e padronizar a iluminação do FOE.
Reduzir o retrabalho do FOE, devido a problemas de iluminação.
11
Comprar de lixeiras para as
bancadas. -
Fonte: Adaptada da Indústria Aeronáutica X
Com base nos problemas e ações da tabela 3, a equipe Kaizenda Indústria Aeronáutica X, na parte da tarde fez uma análise dos impactos de cada ação versus o tempo e custo para a execução do processo.
Na figura 2 abaixo, os itens da tabela 3 foram inseridos no gráfico de acordo com o impacto causado nos resultados e o tempo e custo para implementar. Com a matriz de impacto todos os aspectos mais relevantes são levantados e colaborando para que sejam priorizadas as ações mais importantes para a redução de tempo e sua relação com o custo.
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Figura 2 – Matriz de impacto das ações
Fonte: Adaptada da Indústria Aeronáutica X
No encerramento do dia todos os projetos realizados foram apresentados para alta direção e solicitado à autorização para execução das ações proposta pelo grupo, bem como a exibição do impacto para organização de cada ação.
Dia Três
Na quarta-feira pela manhã a equipe começou a implementação das melhorias propostas no dia anterior, ficando cada membro da equipe responsável por um item de ação. A equipe identificou todas as ferramentas e processos necessários para a execução das tarefas e qual setor seria colaborador para alcance dos objetivos.
A participação de todos os colaboradores da Indústria Aeronáutica X foi de muita importância, pois trouxeram para a execução das ações competências e experiências nos processos. Além de compartilharem ideias para as melhorias de processos.
A equipe se reuniu para realizarem levantamento de novas oportunidades de melhorias, discutiram e argumentaram sobre novas ideias e melhores soluções para os problemas encontrados.
No “Dia Três”, no período da tarde a equipe retorna para o processo de implantação de melhoria na complementação III em que todos estavam envolvidos no processo.
Foram montados kits de ferramentas para montagens específicas, com o objetivo de diminuir a movimentação excessiva dos funcionários das montagens e facilitação do serviço. Além de ter sido realizado o levantamento de todos os gabaritos de montagens faltantes, resultando em 32 gabaritos. A falta dos gabaritos resulta em aumento do tempo de montagem das peças que precisam determinar cotas para ser traçadas.
Verificou-se que dos 32 gabaritos faltantes ao término do dia, somente 9 gabaritos foram confeccionados internamente e 11 foram solicitados para serem confeccionados no setor de processo. Também se verificoue que em 7 gabaritos faltava apenas embuchar externamente os furos, além de ser oficializado pelo setor de processo.
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Dia Quatro
O “Quarto Dia” foi iniciado com a continuidade da implementação das melhorias. Com ajuda de um funcionário da inspeção de qualidade foi confeccionado um check list de itens que geram mais retrabalhos nas montagens da central de fuselagem III, com intuito de reduzir retrabalho, uma vez que os próprios colaboradores realizavam a inspeção dos itens do check list durante a execução da própria montagem. No entanto, apenas três colaboradores eram capacitados para realização de medição furação de precisão, aumentando o tempo das montagens devido a espera de disponibilidade dos capacitados em realizarem a medição. Assim, foi solicitada capacitação para mais três colaboradores da complementação III.
O grande destaque do “quarto dia” foi a alteração do lay-out do galpão onde a complementação da central de fuselagem III está instalada. A alteração do lay-out ocorreu face à distância em que se encontravam o freezer com selante, os gabaritos de furação de piso, os pisos falsos e o armário de gabaritos, cuja distância para a movimentação de cada colaborador era de 472 metros. Com a implementação da melhoria de alteração de lay-out houve uma redução de 30%, passando para movimentação de 330 metros.
A ação de mudança de lay-out também contou com o apoio da filosofia 5S para organização da área, limpeza, marcação dos itens no piso da fábrica, eliminação de itens desnecessários e uma visualização ampla dos itens importantes que estavam em falta e ou em manutenção.
No período da tarde do “Dia Quatro” foi realizado também um estudo para padronização da sequência de montagens da complementação III, dividida por operação visando alcançar a redução do tempo de espera. Assim, foi realizada a verificação de todas as documentações necessárias para cada ação implementada e os toques finais de acabamento das ações que seriam possíveis de serem realizadas em até 5 dias. Desta forma, a equipe realizou atividades reais que agregaram valores para a organização e serviram de exemplo para os demais colaborados.
Dia Cinco
No “Dia Cinco” (sexta-feira), último dia da Semana Kaizen, no período da manhã foi realizado os retoques finais das melhorias e a equipe preparou um relatório final do processo para apresentarem para alta gerencia. A equipe realizou levantamento das ações de melhoria contínua implementadas na organização e a montagem da apresentação das melhorias contínuas. No mesmo dia, no período da tarde, foi realizada a apresentação das propostas e as ações realizadas e o status de cada item sugerido pela equipe. Cada membro da equipe apresentou os objetivos dos itens de melhoria e as realizações, para as quais também foram incluidas recomendações para o acompanhamento através de auditoria após trinta dias da Semana Kaizen. Finalmente, após a apresentação, realizou-se o encerramento da Semana Kaizen, com comemoração envolvendo toda a equipe.
Análise dos resultados após trinta dias
Embora a Semana Kaizen estivesse encerrada, os resultados foram essenciais tanto para a organização como para os colaborados. Todos os colaborados da organização aderiram ao processo de melhoria contínua e ficaram satisfeitos com as oportunidades de mudanças na organização. Conforme a Figura 3, a variação de horas das centrais de fuselagens III após a Semana Kaizen obteve um resultado satisfatório, com mais de 50% das fuselagens dentro do objetivo de redução de 10% no tempo de montagem da complementação III.
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Figura 3 – Horas Central de Fuselegem III pós Kaizen
Fonte: Adaptada da Indústria Aeronáutica X
Após a montagem das 10 centrais de fuselagens III, observou-se ganho de 13,9% no tempo total da montagem da complementação, resultando em ganho de tempo total final e redução de custos dos processos. Passados trinta dias da primeira auditoria, foi realizada outra análise dos resultados com 60 dias de implementação do processo e verificado quais pontos ainda poderiam ser melhorados. Na Tabela 4 é mostrado o objetivo e resultado da auditoria de trinta e sessenta dias da Semana Kaizen, bem como o ganho em horas que a organização obteve com o processo.
Tabela 4 – Objetivos versus resultados
Tópico Objetivo 30 dias 60 dias
Produtividade Redução de 10% do tempo Redução de 6,5% do tempo Redução de 9% do tempo Fonte: Autores CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo objetivou realizar análise da eliminação de desperdícios e redução do tempo de montagem da Complementação da Central de Fuselagem III, utilizando a metodologia Kaizen. Para isso, foi realizado um evento Kaizen na área, cujo foco principal era a redução de 10% das horas de montagem. O evento contou com a participação de 12 membros e teve a duração de 05 dias.
É importante salientar que, a análise dos resultados do evento foi realizada através de auditoria após 30 e 60 dias do evento. O resultado final indica que após 60 dias do Evento Kaizen, houve uma redução de 9% do tempo de montagem. Resultado pelo qual é considerado satisfatório, pois como a metodologia Kaizen visa além da eliminação de desperdício a mudança cultural na organização. Além disso, a organização está em um processo de melhoria contínua, podendo chegar durante seus processos produtivos aos 10% do objetivo inicial.
Revista de Administração da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 115 A metodologia utilizada no evento Kaizen da Indústria Aeronáutica X pode ser utilizada em qualquer tipo de organização. Cabe ressaltar que a eficiência e alcance dos objetivos são resultados de um trabalho realizado desde a alta direção até o setor operacional.
Portanto, pode-se concluir que a filosofia Kaizen apresenta uma nova forma de trabalho, onde o principal elemento é o trabalho em grupo, sendo considerada uma ferramenta de baixo custo e alto nível de satisfação em seus resultados. Com o resultado obtido no evento, a redução do tempo de montagem, a Indústria Aeronáutica X alcançou maior potencial e melhoramentos nos demais segmentos produtivos da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WERKEMA, Cristina. Lean seis sigma: introdução às ferramentas do lean
manufacturing. 2. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
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