ROBERTO FERNANDES ALVES
PROPOSTA DE MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO UTILIZANDO OS CONCEITOS BPM
Florianópolis 2018
PROPOSTA DE MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO UTILIZANDO OS CONCEITOS BPM
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de graduação em Sistemas de Informação, da Universi-dade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de In-formação.
Orientador: Prof. Alessandra Anacleto Wust, Ms.
Coorientador: Prof. Vera Rejane Niodersberg Schuhmacher, Dra.
Florianópolis 2018
PROPOSTA DE MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO UTILIZANDO OS CONCEITOS BPM
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado ade-quado à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Sistemas de Informação, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 10 de dezembro de 2018
Prof. e orientador Prof. Alessandra Anacleto Wust, Ms.
Universidade do Sul de Santa Catarina
Prof. Vera Rejane Niodersberg Schuhmacher, Dra.
Universidade do Sul de Santa Catarina
Prof. Flávio Ceci, Dr.
à minha esposa e filha, que são a razão da minha vida e a meus pais, responsáveis por minha educação e caráter.
Ao concluir esta etapa de minha vida acadêmica, não poderia deixar de expressar minha gratidão.
Acima de tudo, sou grato a Deus, que tem me dado forças quando sou fraco. A Ele toda a honra e toda a glória.
Agradeço à minha esposa, Caroline Krum Alves, por toda a paciência, compreensão e pelo companheirismo.
Aos meus pais, por todos os sacrifícios feitos em prol de seus filhos, pelo exemplo de retidão e honestidade e pelo amor irrestrito.
À minha tia Arlete Alves, a quem carinhosamente adoto como madrinha, por toda a confiança em mim depositada.
Agradeço também à minha orientadora, Mestre Alessandra Anacleto Wust, pelo incentivo, dedicação e paciência durante todo este ano. Por compartilhar de seu conhecimento sempre que necessário.
Meu agradecimento à empresa conenge-SC na pessoa de seu diretor, Sr. Gilmar Freitas e ao Sr. Alexandre Wollenhaupt Coelho, que esteve diretamente envol-vido no desenvolvimento dos estudos dando total apoio e suporte.
Meu mais profundo agradecimento também ao corpo docente do curso de Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, pela dedicação e presteza. Em especial agradeço a Prof. Dra. Vera Schuhmacher, pelo carinho e atenção que transcendem os papeis de um coordenador.
Por fim, agradeço a meus colegas de graduação, que durante o período do curso, sempre compartilharam seus conhecimentos.
Este trabalho é desenvolvido em uma empresa do ramo de engenharia. Inicialmente são abordados os objetivos a serem alcançados com a utilização do BPM, em por-tuguês Gerenciamento de Processos de Negócio. Em seguida, são explanadas as justificativas para sua utilização. Ao longo do trabalho é realizada uma extensa pes-quisa bibliográfica apoiada em diversos autores e documentação de produtos. Após uma breve análise das possibilidades, é definida a metodologia a ser seguida. A área escolhida para implementar os estudos é a área de gestão da qualidade e em parceria com o gestor da área, após levantar os processos críticos na gestão, é escolhido com objeto de estudo o processo de controle de não conformidades. Em cima deste pro-cesso é feita uma análise e são elaboradas as propostas de melhorias. Posteriormente, é feito o redesenho do processo utilizando uma ferramenta de modelagem de processo. Após a validação do modelo proposto, é feita a automação deste processo em um BPMS, em português Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio, com o intuito de validar o modelo proposto. Em seguida, por intermédio do conhecimento empírico os resultados obtidos são avaliados, a fim de extrair as conclusões do trabalho. Finalizando o presente, são elucidadas as pretensões do autor para trabalhos futuros.
Palavras-chave: Automação de Processos. Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negocio. Notação e Modelo de Processos de Negócio. Gestão da Qualidade. Controle de Não Conformidades. BPM. BPMN. BPMS. QSMS. Fluig.
Figura 1 – Representação dos elementos de um processo individual . . . 19
Figura 2 – Visão sistêmica de processo . . . 20
Figura 3 – Pirâmide da hierarquia de processos . . . 21
Figura 4 – Ciclo BPM proposto por Smith e Fingar . . . 24
Figura 5 – Ciclo BPM proposto por Baldam et al . . . 25
Figura 6 – Ciclo de vida BPM típico para processos com comportamento previ-sível (pré-modelados) . . . 27
Figura 7 – Ciclo PDCA . . . 28
Figura 8 – Exemplo de BPMN . . . 31
Figura 9 – Engine de Processos . . . 37
Figura 10 – Os cards do Fluig . . . 39
Figura 11 – Etapas da pesquisa científica . . . 44
Figura 12 – Arquitetura da proposta . . . 46
Figura 13 – Logo da empresa Conenge-SC . . . 49
Figura 14 – Processo de Não Conformidades . . . 53
Figura 15 – Redesenho do Processo de Não Conformidades . . . 56
Figura 16 – Redesenho do Processo de Não Conformidades na Ferramenta FluigStudio . . . 59
Figura 17 – Redesenho do Processo de Não Conformidades na Ferramenta Fluig Studio . . . 59
Figura 18 – Visão de Parte do Formulário na Plataforma . . . 60
Figura 19 – Trecho do código do Formulário de Não Conformidades . . . 61
Figura 20 – Visão da Consulta de Solicitação . . . 62
Figura 21 – Trecho do código do Relatório de Não Conformidades . . . 62
Figura 22 – Relatório de Não Conformidades . . . 63
Tabela 1 – Métodos IDEF . . . 30
Tabela 2 – Eventos básicos do BPMN . . . 32
Tabela 3 – Atividades da modelagem BPMN . . . 33
Tabela 4 – Evento básico de decisão da modelagem BPMN . . . 34
Tabela 5 – Swinlanes da modelagem BPMN . . . 34
Tabela 6 – Artefatos da modelagem BPMN . . . 35
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. 9, 13, 14, 16
ABPMP Association of Business Process Management Professionals. 9, 19 BPM Business Process Management. 9, 13, 14, 16, 22, 23, 26, 39, 58 BPMI Business Process Management Initiative. 9, 31
BPMN Business Process Modeling Notation. 9, 14, 16, 30–32, 34–36, 38, 45, 54, 55, 57, 58, 65, 66
BPMS Business Process Management System. 9, 13, 14, 16, 17, 36–40, 56 CBOK Common Book of Knowledge. 9, 19, 22
ECM Enterprise Content Management. 9, 40, 57
EPC Engineering, Procurement and Construction. 9, 49 EPC Event Process Chain. 9, 30, 38
ERP Enterprise Resources Planning. 9, 30, 40 ESB Enterprise Service Bus. 9, 40, 57
IDEF Integrated Definition Language. 9, 29
ISO International Organization for Standardization. 9, 13–16 LMS Learning Management System. 9, 40, 57
NBR Norma Brasileira. 9, 13, 14, 16
OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series - Requirements. 9, 50
OMG Object Management Group. 9, 29, 31 PDCA Plan, Do, Check, Act. 9, 27, 28, 51
QSMS Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde. 9, 47, 51, 56, 57, 64, 65, 81, 84
SGI Sistema de Gestão Integrado. 10, 50, 51 SSO Segurança e Saúde Ocupacionais. 10, 50 UML Unified Modeling Language. 10, 29
1 INTRODUÇÃO . . . . 13 1.1 PROBLEMÁTICA . . . 14 1.2 OBJETIVOS . . . 16 1.2.1 Objetivos gerais . . . . 16 1.2.2 Objetivos específicos . . . 16 1.3 JUSTIFICATIVA . . . 16 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA . . . 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . 18 2.1 PROCESSOS DE NEGÓCIO . . . 18
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO . . . 22
2.2.1 Breve Histórico do Gerenciamento de Processos de Negócio . . . . . 22
2.2.2 Ciclo do Gerenciamento de Processos de Negócios . . . . 23
2.2.3 Ciclo PDCA . . . . 27
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO . . . 29
2.3.1 UML . . . . 29
2.3.2 IDEF . . . . 29
2.3.3 EPC . . . . 30
2.3.4 BPMN . . . . 30
2.4 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION . . . 31
2.4.1 Eventos do Processo . . . . 31
2.4.2 Atividades . . . . 32
2.4.3 Eventos de Decisão/ Gateways . . . . 33
2.4.4 Swinlanes (Piscinas e Corredores) . . . . 34
2.4.5 Artefatos . . . . 34
2.4.6 Objetos de Conexão Gráfica . . . 35
2.5 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO . . . 36
2.5.1 Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócio . . . 36
2.5.1.1 Elementos do BPMS . . . 38
2.5.1.2 Alguns BPMS Conhecidos no Mercado . . . 38
2.5.1.3 Fluig . . . 39
3 METODOLOGIA . . . . 41
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA . . . 41
3.2 ETAPAS METODOLÓGICAS . . . 43
4 MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL . . . . 49
4.1 A EMPRESA CONENGE-SC . . . 49
4.1.1 Conceituação das Normas Utilizadas . . . . 50
4.1.2 Gestão da Qualidade . . . . 50
4.1.3 A Gestão da Qualidade Dentro da Empresa Conenge-SC . . . . 51
4.1.4 Os Processos Críticos em Gestão da Qualidade . . . . 51
4.2 PROCESSO ESCOLHIDO PARA O ESTUDO . . . 52
5 PROPOSTAS DE MELHORIA . . . . 55
5.1 SUGESTÕES DE MELHORIA . . . 55
5.2 PROCESSO DE NÃO CONFORMIDADES . . . 55
5.2.1 Exemplo de Uso do Processo . . . . 56
5.3 AVALIAÇÃO DA PROPOSTA . . . 57
5.3.1 Fluig . . . . 57
5.3.2 Automação do Processo . . . . 58
5.3.3 Avaliação dos Resultados Obtidos . . . . 64
6 CONCLUSÃO . . . . 65
6.1 TRABALHOS FUTUROS . . . 65
REFERÊNCIAS . . . . 67
GLOSSÁRIO . . . . 71
APÊNDICE A CRONOGRÂMA . . . . 72
APÊNDICE B TERMO DE CONCORDÂNCIA . . . . 73
ANEXO A ELEMENTOS QUE COMPÕEM O BPMN . . . . 74
ANEXO B QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA . . . . 81
1 INTRODUÇÃO
Melhoria contínua dos processos, modelagem de processos de negócio e automação de processo de negócio são temas que têm sido amplamente abordados nas organizações, principalmente quando busca-se uma gestão por processos. Devido à crescente de tecnologias e o aumento exponencial da competitividade no mundo corporativo, as organizações têm buscado melhorar e automatizar seus processos, conforme mostra a pesquisa Marketing Contemporâneo (BOONE; KURTZ, 2011). Este movimento torna elementar o enfoque na gestão de processos.
Entende-se gestão de processo como o ato de projetar e melhorar de forma contínua os processos de uma organização, potencializando pessoas e trabalho em equipe, associando tecnologias em ascensão e competências, com o propósito de agregar valor ao produto ou serviço de uma organização e com uma conduta filosófica de qualidade (LAURINDO; ROTONDARO, 2006).
Concentrando os esforços nos processos de negócio, as empresas amplifi-cam a capacidade de inovar, melhorar o desempenho e entregar o valor que o mercado busca. Processos de negócio mais eficientes consomem menos recursos, impactando diretamente nas chances de sucesso de uma empresa (SMITH; FINGAR, 2003).
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) Norma Brasileira (NBR) International Organization for Standardization (ISO) 9001:2015 que trata do Sistema de Gestão de Qualidade - Requisito enfatiza que:
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficácia e a eficiência da organização em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habilita a organização a con-trolar as inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser elevado (ISO 9001, 2015, p. 8).
Uma forma de gerenciar os processos é utilizar o Business Process Mana-gement (BPM), permitindo que organizações alcancem metas por meio da melhoria, gerenciamento e controle dos processos de negócio (SOUSA; MEDEIROS, 2008). BPM é uma cátedra que possui um conjunto bem definido de princípios e métodos para melhorar os processos de negócio, combinando conhecimento de tecnologia e informação com as ciências da gestão (WIL; ROSA; SANTORO, 2016, Tradução nossa).
Por meio da utilização do BPM é possível além de visualizar o processo como um todo, automatizar o mesmo. Para um melhor desempenho dos modelos BPM, o mercado oferece soluções, o chamado Business Process Management System (BPMS). BPMS são ferramentas desenvolvidas para proporcionar aos usuários uma melhor
execução, monitoramento e administração de seus processos, integrando pessoas e áreas distintas de uma organização.
Dentre as ferramentas presentes no mercado estão Bizagi Studio, ARIS Express, Bonita BPM e o Fluig que será utilizado no estudo de caso desta monografia. O Fluig é um sistema que permite o desenvolvimento de diferentes soluções a serem executadas em um mesmo ambiente digital. Dentre as diversas soluções apresentadas pelo Fluig está o BPM (FLUIG, 2018).
Fazendo uso do Business Process Modeling Notation (BPMN), os envolvidos podem visualizar o processo por inteiro, tendo assim, uma maior compreensão das atividades de sua competência bem como dos resultados esperados. BPMN é a representação gráfica da modelagem de processos de negócio. A notação é uma etapa importante na automatização de processos, pois nela os processos são descobertos e desenhados (BALDAM et al., 2014).
Esta monografia busca, por meio da aplicação do BPM oferecer uma pro-posta de padronização dos processos de uma organização. Constituem parte desta proposta, a análise de um processo em seu estado atual, as sugestões de melhoria, remodelagem e a aplicação do modelo a um BPMS, com o intuito de validar a referida proposta. A escolha do processo transformado neste estudo decorrerá de um questi-onário respondido pelo gestor da qualidade na empresa e constará em anexo a este trabalho.
Gestão de qualidade é a gerência focada na qualidade do produto ou serviço. A Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9001:2015 fala da importância da gestão de qualidade para “[...] aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente” (ISO 9001, 2015, p. 20).
O estudo de caso desenrolar-se-á na empresa Conenge-SC1. A supracitada empresa atua no ramo de construção civil na parte de infraestrutura, com mais de 20 anos de experiência e com portfólio de obras realizadas em todo o território nacional (CONENGE-SC, 2018), tem sido destaque no cenário estadual.
1.1 PROBLEMÁTICA
De acordo com Gonçalves (1998), a adaptação aos avanços tecnológicos é inevitável, uma questão de sobrevivência, pois as ferramentas voltadas para a gestão das organizações, têm provocado mudanças ainda mais intensas que as ocorridas no século passado com os avanços tecnológicos nos processos de fabricação. Para prosperar em meio a essas mudanças é necessário adequar-se, absorvendo as novas tendências e transmutando as premissas.
1 Conenge-SC: O termo de autorização para uso do nome da empresa encontra-se no apêndice B
Controlar processos, dados e registros de formulários de forma manual, tem se mostrado exaustivo e trabalhoso à medida que registros e número de processos tem aumentado. Em um universo antagonista, com situações muitas vezes adversas, as ações e decisões têm de ser tomadas de maneira dinâmica. Os modelos de processos de negócio dão suporte às organizações, gestores e administradores, viabilizando um “estado de arte” no que se refere a desempenho (DÁVALOS, 2010).
A empresa Conenge-SC, possui processos bem definidos em diversas áreas, porem opera estes processos de forma manual. Um processo de controle de não conformidade, por exemplo, é aberto com o preenchimento de um formulário.doc2, este por sua vez é passado no fluxo recorrendo a avisos enviados por e-mail e preenchido conforme percorre o fluxo. Ao final desde processo, são extraídas as informações para uma planilha.xls3que serve como relatório.
Apenas os processos na área de gestão de qualidade, em uma auditoria simples de renovação de certificação ISO 9001, geram uma média de 20 registros (Números fornecidos pela empresa Conenge-SC). Além do tempo gasto em um pro-cesso que corre de forma manual, ainda existe a insegurança com a manipulação das informações e a possibilidade da alteração ou mesmo perda de informações.
Esta forma de operar pode gerar atrasos e perda de prazos nas atividades, os formulários são replicados a cada vez que um usuário envolvido no processo recebe um e-mail e inicia uma interação. O usuário individualmente não pode visualizar o processo como um todo, o que pode gerar incertezas quanto à atividade e a seu papel no processo. Por fim, quanto à planilha de relatório, a forma como as informações são incluídas manualmente, além dos riscos de perda de informações, geram um trabalho com alto custo de tempo.
Esta monografia busca mapear e remodelar um processo na área de gestão de qualidade, possibilitando o controle do fluxo das atividades e a visualização do processo como um todo por seus atores, sem deixar de atender aos requisitos da Norma Brasileira (ISO 9001, 2015)
Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão de qualidade, quando uma organização:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requi-sitos estatutários e regulamentos aplicáveis, e
b) Visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a ga-rantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis (ISO 9001, 2015, p. 25).
A partir dos pontos previamente levantados, O tópico a seguir apresenta os objetivos que este trabalho busca alcançar no desenvolvimento dos estudos.
2 arquivos.doc: Formato utilizado por editores de texto para salvar arquivos. 3 arquivos.xls: Formato utilizado por editores de planilhas para salvar arquivos.
1.2 OBJETIVOS
Os subtópicos a seguir, minuciam o objetivo geral e os objetivos específicos. Estes objetivos dão fundamento para a realização desta pesquisa.
1.2.1 Objetivos gerais
Analisar um processos relacionados à área de gestão de qualidade na empresa Conenge-SC, remodelar dentro da notação BPMN e com a utilização do BPMS Fluig, automatizar este processo para avaliar o modelo.
1.2.2 Objetivos específicos
São objetivos específicos deste trabalho:
1. Levantar um processo voltado para a gestão de qualidade. 2. Identificar possibilidades de melhoria neste processo. 3. Redesenhar o processo com a notação BPMN.
4. Utilizar a ferramenta Fluig para automatizar este processo e avaliar o modelo.
1.3 JUSTIFICATIVA
A utilização do BPM é de suma importância para as organizações, pois agrega valor ao negócio. A ABNT NBR ISO 9001, enfatiza que:
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para assegurar os resultados válidos e confiáveis quando monitoramento ou medição for usado para verificar a conformidade de produtos e serviços com requisitos. . . A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência de que os recursos de monitoramento e medição sejam apropriados para seus propósitos (ISO 9001, 2015, p. 20).
Por meio da remodelagem e automação de um processo, espera-se alcançar não apenas a melhoria deste processo, mas também o aumento na segurança dos dados, facilidade de acesso às informações e a diminuição de erros no decorrer do processo.
Juran (1992), afirma que gerenciar é controlar, que sem controle não existe gerenciamento e sem medição não é possível haver controle. Assim, compreendemos que medições que utilizam indicadores tornam-se imprescindíveis para o controle e gerenciamento dos processos. À vista disso, entendemos como essencial para uma boa gestão de qualidade, a utilização de um BPMS para gerenciar seus processos, a fim de aferi-los.
Outrossim, ao pesquisar um tema cada vez mais atual como a automatização e melhoria de processos de negócio, aprofundando os conhecimentos em uma área que tem ganhado força, este graduando tem acesso a uma gama de informações e obtém assim, conhecimentos sobremaneira importantes para a formação profissional.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
A estrutura desta monografia está dividida em 6 capítulos.
O primeiro capítulo, traz uma introdução na qual está contido o tema esco-lhido além da apresentação da problemática, objetivos a serem alcançados, justificativa que fundamente esta pesquisa e estrutura da monografia.
O segundo capítulo, denota a revisão bibliográfica que presta suporte cientí-fico ao tema escolhido para a pesquisa.
O terceiro capítulo, trata da metodologia utilizada nesta pesquisa, envolvendo coleta e análise dos dados, ferramentas utilizadas, proposta da monografia e a visão geral do método proposto.
O capítulo quarto desta monografia, expõe as normas utilizadas pela orga-nização, os principais conceitos de gestão da qualidade e o processo escolhido para análise de seu estado atual.
No capítulo quinto, a partir do modelo apresentado e com a utilização da ferramenta BPMS Fluig, são apresentadas as sugestões de melhoria, modelagem e automatização do processo que foi tomado como objeto do estudo de caso para que, a partir da avaliação de resultados, possamos aferir e estimar os ganhos alcançados.
O Sexto capítulo apresenta as conclusões e trabalhos a serem desenvolvidos após a realização desta monografia.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O objetivo deste capítulo é de buscar o embasamento teórico para o objeto de pesquisa desta monografia.
A fundamentação teórica apresentada deve servir de base para a aná-lise e interpretação dos dados coletados na fase de elaboração do relatório final. Dessa forma, os dados apresentados devem ser interpre-tados à luz das teorias existentes (MELLO, 2006, p. 86).
Baseado neste conceito, os subtópicos a seguir apresentarão temas impor-tantes voltados para as áreas objetos desse estudo no intuito de elucidar os conceitos de Processos de Negócios, Gerenciamento de Processo de Negócios, Ciclo do Geren-ciamento de Processos de Negócios, Modelagem de Processos de Negócios, Sistemas de Gestão de Processos de Negócios e Automação de Processos de Negócio.
2.1 PROCESSOS DE NEGÓCIO
Davenport (1994) define processo como uma ordenação de atividades de trabalho no tempo e espaço determinados. Ele indica que tais atividades possuem começo, meio e fim com entradas e saídas bem definidas e tem por objetivo principal a agregação de valor às entradas que possibilitem nas saídas, a entrega de um produto ou serviço aos clientes.
Sob esta perspectiva, podemos entender processos como atividades co-ordenadas envolvendo pessoas, máquinas, procedimentos, materiais e tecnologias, buscando a transformação de entradas em saídas. Estas transformações podem ser físicas (quando as saídas são tangíveis. Materiais, tecnologias, etc.) ou lógicas (quando as entradas e saídas são intangíveis. Informações, conhecimentos, etc.) (GONÇALVES, 2002).
A figura 1 ilustra de forma simples a visão esquemática dos elementos de um processo.
Figura 1 – Representação dos elementos de um processo individual
Fonte: (ISO 9001, 2015, Adaptação)
A Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) em seu título, o Common Book of Knowledge (CBOK), salienta que “processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados” (ABPMP, 2013). O CBOK divide processos de negócios conceitualmente em:
- Processos Primários: Processos que contemplam as atividades essenciais da organização e caracterizam a atuação da organização no mercado.
- Processos de Suporte: Processos que dão suporte para as atividades essenciais, gerenciando recursos e viabilizando o funcionamento dos subsistemas da organização.
- Processos Gerenciais: Processos responsáveis por medir, monitorar e controlar as atividades do negócio.
De maneira mais objetiva, a norma ISO 9000 (ISO 9000, 2003) define processo como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que trans-formam insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
A figura 2 retrata uma visão sistêmica de processos apresentada por Baldam et all (2014).
Figura 2 – Visão sistêmica de processo
Fonte: (BALDAM et al., 2014, p. 21)
O MGP (2013) por sua vez, denota uma hierarquia das atividades que compõem um processo dividida em cinco níveis, conforme ilustra a figura 3.
Figura 3 – Pirâmide da hierarquia de processos
Fonte: Baldam ET AL 2014, p. 21
1. Macroprocesso: Geralmente envolve mais de uma função ou processo da organi-zação e impactam diretamente no funcionamento da mesma.
2. Processo: Grupo de tarefas logicamente inter-relacionadas que transformam entradas em saídas.
3. Subprocesso: Grupo de tarefas incluídas num processo para dar-lhe apoio. 4. Atividades: Operações ou conjunto de operações dentro de um processo ou
subprocesso e destinada a produzir um resultado específico.
5. Tarefas: Nível detalhado das atividades, conjunto de trabalhos a serem executa-dos dentro de um prazo e respeitando uma rotina.
Entendendo processo desta forma, passa-se a observar a necessidade de gerenciar os processos de uma organização.
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Muitas empresas buscam maneiras de eliminar riscos potenciais ao mesmo tempo em que visam à produtividade. A busca de uma gestão por processos sofreu mutações ao longo da história (CARRARA, 2011).
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM - Business Process Management) representa uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas. Começa em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e, então, subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxos de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de realização da tarefa e respectivos passos (ABPMP, 2013, p. 45).
O gerenciamento dos processos proporciona ganhos no desempenho e entrega de valor que o mercado busca, dirimindo os custos e maximizando os resultados (SMITH; FINGAR, 2003). “Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficácia e a eficiência da organização em atingir seus resultados pretendidos.” (ISO 9001, 2015, p. 8).
Outro aspecto que tem atraído muitas organizações a implantar uma gestão por processos, é a possibilidade de uma visão geral das atividades realizadas em um ou mais processos, o que oportuniza a otimização dos processos (CARRARA, 2011). As organizações têm concentrado seus esforços em melhorar continuamente seus processos, eliminando atividades que não são essenciais (OLIVEIRA, 2006).
Existem diversos modelos de gerenciamento de processos de negócios. Em sua maioria, posicionam seus eventos de forma cíclica em pressuposição de que a organização já utiliza uma estrutura BPM (BALDAM et al., 2014).
O CBOK enfatiza que, “BPM é uma disciplina gerencial que presume que os objetivos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerencia-mento de processos”(ABPMP, 2013, p. 42). O ABPMP (2013) afirma ainda, que toda a organização deve estar envolvida para que os objetivos sejam alcançados.
2.2.1 Breve Histórico do Gerenciamento de Processos de Negócio
Mudanças significativas têm ocorrido na forma como as organizações ge-renciam seus processos. Tais transformações denotam que a gestão dos processos cresce em importância no âmbito organizacional.
De forma sucinta, Smith e Fingar (2003) separam os sistemas de gerencia-mento de processos em três tipos, mostrando esta mudança ao longo do tempo:
1. Total Quality Management: No português, Gerenciamento de Qualidade Total. Tendo seu início nos anos de 1950. Tornando-se reconhecido com publicações de normas ISO, que estabeleciam regras para um sistema de gestão de qualidade. 2. Reengenharia de Processos: Esta focava no redesenho dos processos, buscando a redefinição das estruturas organizacionais e dos sistemas de informação, com o intuito de potencializar os resultados obtidos. A reengenharia de processos, foi amplamente difundida por Davenport e Hammer nos anos de 1990 e início dos anos 2000.
3. Business Process Management: O BPM busca suprimir as exiguidades dos modelos que o antecederam. Este modelo passou a ser difundido nos anos 2000, e tem seu foco nos processos de maneira global, onde o gerenciamento ocorre de ponta-a-ponta.
A pesquisa de Harmon e Wolf (2016, Tradução nossa), aponta para o crescente interesse das organizações neste tipo de gerenciamento e indica uma tendência de investimentos em projetos envolvendo o BPM.
2.2.2 Ciclo do Gerenciamento de Processos de Negócios
Smith e Fingar (2003), propõem um ciclo de gerenciamento para execução de um BPM dividido em oito fases, conforme ilustra a figura 4.
Figura 4 – Ciclo BPM proposto por Smith e Fingar
Fonte: (TESSARI, 2014, p. 39)
Neste modelo, as atividades da modelagem são executadas da seguinte forma:
1. Descoberta: Esta é a fase de pesquisa, neste momento são coletadas as infor-mações sobre funcionamento e atores do processo, com a finalidade de elucidar como as atividades são executadas na organização ou fora dela.
2. Design: Com base em dados coletados na fase de descoberta, são definidas as métricas para monitorar o processo, bem como a modelagem, manipulação e redesenho do processo em questão.
3. Desenvolvimento: Nesta etapa, o processo já redesenhado é apresentado aos envolvidos, que avaliam e indicam ajustes e melhorias.
5. Interação: Aqui é feita a interação entre processos manuais e processos automa-tizados, proporcionando um elo entre eles e trazendo interação entre atividades do processo e seus atores.
6. Monitoramento e Controle: Neste momento, é realizado o controle dos resultados para verificar a eficiência do processo.
7. Análise: Baseadas em métricas previamente estabelecidas é medido o desempe-nho do processo. Com base nos dados coletados é possível definir métricas e estratégias para modernizar e melhorar o processo.
8. Otimização: Com base na análise realizada, são feitas as propostas de melhoria no desempenho e ajustes no processo.
Outro modelo bastante difuso é proposto por Baldam et al. (2014). Este modelo é ilustrado na figura 5.
Figura 5 – Ciclo BPM proposto por Baldam et al
Fonte: (BALDAM et al., 2014, p. 56)
1. Planejamento do BPM: Neste momento, analisa-se o processo encontrando os pontos que possam causar danos à organização, definem-se quais sãos os processos críticos e que necessitam de uma ação imediata, e projeta-se o plano de ação para a implantação dos processos.
2. Modelagem e Otimização de Processo: Conhecida como As Is, To Be. Neste momento são levantadas as informações do processo atual (As Is) e propostas de melhoria ou processo futuro (To Be) coletando informações de custo, tempo necessário para realizar o processo e recursos utilizados. Estas informações devem ser compreendidas e documentadas.
3. Execução de Processos: Na fase de execução, serão implementados os planos de transferência tecnologia, treinamentos, ajustes de equipamentos, métodos e softwares além do monitoramento e controle de execução do processo.
4. Controle e Análise de Dados: O controle deve estar presente em todas as etapas de um gerenciamento de processos. Não obstante, nesta etapa são usados os indicadores que alimentaram as atividades de otimização do processo na organização.
Assim como os modelos já citados, o ABPMP (2013) apresenta uma proposta cíclica de gerenciamento de processos composta por seis fases:
1. Planejamento: Levando em conta as estratégias e metas, é realizado o planeja-mento dos processos da organização.
2. Análise: Momento em que se entendem os processos existentes observando desenhos dos processos e medindo o desempenho destes processos.
3. Desenho: Momento em que se propõe um novo modelo, buscando simplificar as atividades com vistas a uma melhoria no processo.
4. Implementação: Nesta fase são implementados os processos já desenhados no modelo BPM.
5. Monitoramento e Controle: O controle e monitoramento constante dos processos são de importância crucial para estabelecer por meio dos indicadores, pontos de possível melhoria em cada processo.
6. Refinamento: Esta é a fase principal no que tange a melhoria contínua dos processos.
Figura 6 – Ciclo de vida BPM típico para processos com comportamento previsível (pré-modelados)
Fonte:(ABPMP, 2013, p. 52)
Não obstante, o CBOK indica que “independente do número de fases em um ciclo de vida de processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico Plan, Do, Check, Act (PDCA) de Deming” (ABPMP, 2013, p. 52).
2.2.3 Ciclo PDCA
Neste tópico, aborda-se uma breve explicação sobre o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Devido à sua simplicidade, popularidade e nenhum preconceito com relação a qualquer metodologia ou estrutura de trabalho específica, o ciclo original PDCA será utilizado na discussão a seguir apenas como uma referência despretensiosa de ciclo de vida de processos de negócio e do gerenciamento desse ciclo (ABPMP, 2013, p. 65).
1. Plan: O objetivo do Planejamento é garantir o alinhamento entre os processos de negócio e o desenho destes processos com os objetivos estratégicos da organização. O sucesso na fase de planejamento gera entendimento claro dos processos de negócio e a garantia de que o modelo de processo de negócio de suporte à visão de negócio da organização.
2. Do: O objetivo da fase fazer é implementar o processo conforme especificações desenvolvidas no planejamento. Neste momento também é tratada a execução do processo.
3. Check : Na fase verificar o objetivo é medir o desempenho do processo. As medições são usadas para monitorar o desempenho em relação a preço, custo qualidade do processo.
4. Act: Na fase agir são definidas as ações de acordo com as informações de desempenho levantadas na fase anterior. A intenção é de manter a integridade dos processos buscando a melhoria contínua.
A figura 7 ilustra um ciclo PDCA. Figura 7 – Ciclo PDCA
Na busca por melhorias estruturais nos processos, muitas organizações acabam por descobrir que já utilizam diversos passos do gerenciamento de processos em níveis diferentes de maturidade, em outras organizações, onde estas capacidades não estão presentes, a tarefa de descobrir os processos é mais árdua (ABPMP, 2013).
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
O objetivo da modelagem de processos é “melhorar a comunicação com as partes interessadas do negócio” (ABPMP, 2013, p. 70). Ainda segundo o ABPMP,
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um con-ceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos. Possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio (ABPMP, 2013, p. 72).
A notação de modelagem de processos de negócio busca organizar tarefas e atividades de um processo em um fluxograma. Para este fim são utilizadas diferentes formas de notação. As mais conhecidas são a Unified Modeling Language (UML), Integrated Definition Method (IDEF), Event Process Chain (EPC) e Business Process Management Notation (BPMN) sendo esta última à notação escolhida para os estudos desta pesquisa.
2.3.1 UML
De acordo com Valle e Oliveira (2011), Unified Modeling Language (UML) é uma notação gráfica voltada para a visualização, especificação, construção e docu-mentação de softwares orientados a objetos que visa à qualidade da identificação dos requisitos funcionais e não funcionais.
Valle e Oliveira (2011) afirmam ainda, que este foco na engenharia de software foi a característica que inibiu seu uso nos processos voltados para negócio. A Object Management Group (OMG) divide os diagramas UML em diagramas de estrutura, comportamento e interação dentre os quais, o diagrama de comportamento é o que pode apresentar uma sequência de atividades (OMG, 2013, Tradução nossa).
2.3.2 IDEF
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos criou o Integrated Definition Language (IDEF) com o objetivo de modelar requisitos de sistemas. Este é dividido em quinze métodos conforme apresenta a tabela 1.
Tabela 1 – Métodos IDEF
Método Uso
IDEF 0 Modelagem de Função
IDEF 1 Modelagem de Informação
IDEF 1x Modelagem de Dados
IDEF 3 Captura da Descrição de Processo IDEF 4 Desing Orientado a Objeto
IDEF 5 Captura de Descrição Ontológica IDEF 6 Captura do Design da Lógica
IDEF 8 Modelagem da Interface do Usuário
IDEF 9 Design do Sistema de Informação Dirigido a Cenários IDEF 10 Modelagem da Arquitetura de Implantação
IDEF 11 Modelagem de Artefato de Informação IDEF 12 Modelagem Organizacional
IDEF 13 Design de Mapeamento com Três Esquemas
IDEF 14 Desing de Rede
(IDEF, 1992, Tradução nossa)
Os métodos IDEF 0 e IDEF 3 podem ser utilizados na modelagem de pro-cessos de negócio, pois possuem independência da indústria e tecnologia, possuem suporte de muitas ferramentas e tem uma descrição rápida e concisa (VALLE; OLI-VEIRA, 2011).
2.3.3 EPC
Esta é a notação utilizada pela Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (SAP) para desenvolver seu Enterprise Resources Planning (ERP). A SAP possui mais de 380 mil clientes em todo o mundo (SAP, 2018). o Event Process Chain (EPC) destaca-se por sua simplicidade e consistência além de ser utilizado pelo software de modelagem de processos ARIS, software de expressão mundial (BALDAM et al., 2014).
2.3.4 BPMN
Segundo Valle e Oliveira (2011), O BPMN destaca-se das demais técnicas citadas por ter um desenvolvimento que busca oferecer uma notação simplificada e de fácil compreensão para todos os envolvidos no processo.
Esta última, será explicada mais detalhadamente no tópico seguinte, por ser o modelo escolhido para o estudo de caso desta monografia.
2.4 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION
O BPMN incorpora características como: Facilidade no desenho do pro-cesso; Padrões de simbologia; Facilidade de correção de fluxos; Integração com banco de dados e outros sistemas e a possibilidade de associar informações às atividades do processo (BALDAM et al., 2014).
Esta notação foi desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI) que está hoje incorporada à OMG (Object Management Group), grupo que estabelece os padrões para sistemas de informação (ABPMP, 2013) com o objetivo de padronizar a notação de modelos de processos de negócio.
Campos (2014) afirma, que o BPMN é uma representação gráfica que tem como objetivo modelar os processos de negócio e para este fim, utiliza-se de elementos gráficos que representam atividades, responsabilidades, fluxos e eventos do processo e de decisão.
A figura 8 traz um processo simples de compra para demonstrar a facilidade de compreensão da notação.
Figura 8 – Exemplo de BPMN
Fonte: O autor
Faz-se necessário informar que, o processo apresentado é composto apenas por elementos simples do BPMN. A seguir, serão apresentados de forma mais detalhada os elementos básicos do BPMN. No anexo A, estes elementos serão apresentados de maneira mais detalhada.
2.4.1 Eventos do Processo
Um evento é algo que acontece no início ou durante o curso de um processo de negócio e afeta de alguma forma o fluxo. Os eventos tem uma causa (gatilho) ou
impacto (resultado). O início de uma atividade, o fim de uma atividade, a mudança de estado de um documento, uma mensagem que chega etc., tudo poderia ser um evento. No entanto o BPMN restringiu o uso de eventos para incluir apenas os tipos de eventos que afetarão a sequência ou momento das atividades de um processo.
O BPMN categoriza os eventos em três tipos principais: Inicial, Intermediário e Final (OMG, 2013, p. 83, tradução nossa). Esses eventos estão representados na tabela 2.
Tabela 2 – Eventos básicos do BPMN
Fonte: Adaptado de (OMG, 2013, p. 29, tradução nossa)
Para cada evento mostrado no quadro acima, existem opções de configura-ção que determinam a forma como o mecanismo deve ser utilizado e qual é o gatilho que dispara o evento. O anexo A apresentará estes itens de maneira mais detalhada.
2.4.2 Atividades
Uma atividade é um trabalho realizado em um processo de negócios. Uma atividade pode ser atômica ou não atômica (composta). Os tipos de atividades que fazem parte de um Diagrama de Processo de Negócios são: Subprocesso e Tarefa (OMG, 2013, p. 86, tradução nossa). Estas atividades são apresentadas na tabela 3.
Tabela 3 – Atividades da modelagem BPMN
Fonte: Adaptado de (OMG, 2013, p. 30, tradução nossa)
As atividades podem conter informações de recebimento ou envio de men-sagem, serviço e outros detalhes. O anexo A apresentará estes itens de maneira mais detalhada.
2.4.3 Eventos de Decisão/ Gateways
Os gateways são elementos de modelagem usados para controlar como o fluxo do processo interage ao convergir e divergir durante sua execução. Se o fluxo não precisar ser controlado, um Gateway não será necessário. O termo "Gateway"implica que existe um mecanismo de bloqueio que permite ou não a passagem pelo portal. Existem diferentes tipos de Gateways e o comportamento de cada tipo de Gateway determinará como muitos dos portões estarão disponíveis para a continuação do fluxo. Haverá um Gate para cada Fluxo de Sequência de Saída do Gateway (OMG, 2013, p. 90, tradução nossa). Os fluxos são apresentados na tabela 4.
Tabela 4 – Evento básico de decisão da modelagem BPMN
Fonte: Adaptado de (OMG, 2013, p. 29, tradução nossa)
Os eventos de decisão também se dividem em um grupo maior conforme apresenta o anexo A
2.4.4 Swinlanes (Piscinas e Corredores)
O BPMN usa o conceito conhecido como “raias”, para ajudar a particionar e / organizar atividades. O diagrama pode representar mais de um processo privado, bem como os processos que mostram a colaboração entre processos ou participantes. Nesse caso, cada processo de negócios privado será considerado como sendo exe-cutado por diferentes participantes graficamente, cada participante será particionado; isto é, estará contida dentro de uma caixa retangular chamada "Piscina". As piscinas podem ter sub-raias que são chamadas simplesmente de "Pistas” (OMG, 2013, p. 112, tradução nossa). A taebela 5 apresenta uma visão de piscinas e corredores.
Tabela 5 – Swinlanes da modelagem BPMN
Fonte: Adaptado de (OMG, 2013, p. 27, tradução nossa)
2.4.5 Artefatos
O BPMN fornece aos modeladores, a capacidade de mostrar informações adicionais sobre um processo. Estas informações não são diretamente relacionados
ao Fluxo de Sequência ou Fluxo de Mensagens do Processo. Neste ponto, o BPMN fornece três Artefatos padrão: Um Objeto de Dados, um Grupo e uma Anotação (OMG, 2013, p. 92, tradução nossa). Os artefatos são apresentados na tabela 6.
Tabela 6 – Artefatos da modelagem BPMN
Fonte: Adaptado de (OMG, 2013, p. 28, tradução nossa)
2.4.6 Objetos de Conexão Gráfica
Os objetos de conexão são utilizados para mostrar a ordem em que as atividades serão executadas em um processo. Cada fluxo tem apenas uma fonte e um alvo (OMG, 2013, p. 97, tradução nossa). A tabela 7 apresenta os objetos de conexão gráfica.
Tabela 7 – Objetos de conexão gráfica da modelagem BPMN
A modelagem dos processos de negócio utilizando o BPMN, proporciona uma visão global dos processos, oportunizando a identificação de possíveis melhorias e a automação de determinados processos.
2.5 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Automação de processos é uma tarefa organizacional complexa, que requer muitas iterações e comunicações entre os analistas de negócios e os especialistas de domínio (BROWN; RECKER; WEST, 2011, tradução nossa). Apesar de sua complexi-dade, a automação dos processos de negócio permite que as organizações padronizem seus processos recorrendo à adoção de uma notação.
Segundo (BRUCIAPAGLIA; FARINES; CURY, 2001), existem desafios no planejamento e implementação de uma solução em automação de processos. Por isso deve-se observar o ambiente organizacional de maneira global. Organizações que fazem uso da automatização de processos tem organismos complexos que envolvem geralmente pessoas, materiais, atividades e equipamentos. Cada elemento envolvido no processo possui características particulares que geram desafios em diferentes etapas a implantação de uma solução em automatização de processos. Existem ainda os desafios de padronização de dados e serviços em face da integração de uma solução em automação de processos com os demais softwares já utilizados pela organização (BRUCIAPAGLIA; FARINES; CURY, 2001).
(BALLONI, 2015) afirma, que a automação de processos de negócio busca por meio da tecnologia, uma execução ágil e produtiva que permita o gerenciamento dos processos e tarefas em tempo real e possibilite ganhos no tempo de execução dos processos.
O mercado oferece diversas ferramentas para a automação de processos. Sãos os chamados BPMS.
2.5.1 Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócio
Este tópico tem por objetivo apresentar alguns sistemas de gerenciamento conhecidos no mercado. Verner (2004, Tradução nossa), descreve BPMS como uma ferramenta ou conjunto de instrumentos que buscam o aprimoramento do sistema de gestão por processos. O BPMS colabora para a implantação de mudanças mediante à transformação e modificação dos fluxos de processos, visando tornar a organização mais competitiva. Por meio deste sistema, é possível habilitar as interconexões entre pessoas e processos e integrar o acesso às informações, bem como os fluxos de processos (VERNER, 2004, Tradução nossa).
Segundo ProcessMind (2018), um BPMS pode englobar nove funcionalida-des em sua engine, conforme ilustra a figura 9.
Figura 9 – Engine de Processos
Fonte: Adaptado de (PROCESSMIND, 2018)
A ProcessMind (2018) afirma, que a característica principal de um BPMS é a de adaptar-se aos processos da organização, tornando-se flexível para assimilar as constantes mudanças nos processos de negócio e enfatiza que:
As soluções de automação de processos disponíveis atualmente permi-tem que os ganhos em produtividade e agilidade nos processos sejam escalados a níveis não permitidos anteriormente. Desta forma, a prática do BPM nas empresas passa a ser compartilhada entre as áreas de negócio e de tecnologia das mesmas. Os sistemas de BPM são solu-ções voltadas à automação de processos com o objetivo de trazer maior flexibilidade na execução das atividades (PROCESSMIND, 2018).
Um BPMS é uma ferramenta poderosa composta por diversos elementos, conforme vemos no subtópico a seguir.
2.5.1.1 Elementos do BPMS
Em um BPMS, cada ator do processo é tratado como um usuário diferente, assegurando assim a responsabilidade de cada tarefa nos níveis operacional e gerencial (PESSÔA; STORCH, 2006). Pessôa e Storch afirma, que o BPMS deve contemplar de maneira dissociada o fluxo de informações e o fluxo de documentos, dando opção para digitalização de documentos, bem como para o uso de formulários eletrônicos que facilitem a entrada e tratamento de dados.
Desta forma, PESSÔA e STORCH (2006) indicam que um bom BPMS deve contemplar as ferramentas para:
• Modelagem: Definição gráfica do processo e de sua execução, fluxo e papéis estabelecidos.
• Definição de regras de negócio: Permite a configuração das regras de negócio dentro do processo filtrando premissas e operações que são determinantes no fluxo dos processos.
• Integração com outros sistemas e processos: Integra sistemas já utilizados ou outros processos via web services e conectores, permite a importação de dados fundamentais para o andamento do processo, além da utilização destes resultados em outros softwares.
• Execução dos processos: O engine garante a execução dos processos de acordo com as regras, papéis e fluxos estabelecidos.
• Monitoramento dos processos: Possibilita o acompanhamento em tempo real dos processos e fornece dados para análise e ações de melhoria.
Os BPMS mais utilizados no mercado atendem o padrão de notação BPMN.
2.5.1.2 Alguns BPMS Conhecidos no Mercado
Neste tópico serão citados alguns BPMS oferecidos no mercado. Como a intenção desta monografia não é de propaganda, a explanação a respeito das ferramentas será breve.
• ADONIS: A principal tarefa de ADONIS é melhorar continuamente Processo e O Desempenho Empresarial nas organizações por meio da construção de um sistema integrado de gestão e prestação de informações transparentes para a tomada de decisão (ADONIS, 2018).
• ARIS Express: É uma ferramenta livre de encargos. Um software de modelagem de gestão previsto pela IDS Scheer AG incluindo EPC e BPMN (ARIS, 2018).
• Bizagi Business Process Management: Torna a modelagem, execução e me-lhoria dos processos de negócio mais fácil para todos, pois possui uma linguagem simples (BIZAGI, 2018).
• Bonitasoft: Este combina três soluções em um: um estúdio inovador de modela-gem de processos, um poderoso BPM e Engine para Fluxo de trabalho, e uma interface de usuário inovadora (BONITASOFT, 2018).
• Fluig: Por ser este o BPMS utilizado para a modelagem e automação nesta monografia, será abordado de maneira mais ampla no tópico seguinte. O Fluig contempla fluxos de aprovação de documentos, modelagem e execução de processos e integração com formulários web (FLUIG, 2018).
2.5.1.3 Fluig
Fluig é uma plataforma de produtividade e colaboração que unifica a gestão de processos, documentos e identidades (TDN.TOTVS, 2018). A figura 10 apresenta os cards que compõem o Fluig.
Figura 10 – Os cards do Fluig
Fonte: (TDN.TOTVS, 2018)
A plataforma Fluig permite que diferentes soluções sejam criadas e execu-tadas dentro do mesmo ambiente promovendo eficiência e simplicidade em todas as operações (FLUIG, 2018). Cada um dos cards do Fluig possui particularidades, alguns de extrema importância para a gestão por processos. De maneira objetiva FLuig (2018) descreve seus cards:
• Identity: cria acesso único a sistemas internos e externos com a certeza de que apenas os aplicativos corretos cheguem aos funcionários, clientes e fornecedores autorizados.
• BPM: modela, automatiza processos e coloca em prática workflows, alavancando a produtividade da sua operação. Fica muito mais fácil enxergar o andamento de todas as atividades, detectar falhas e garantir a precisão e agilidade que o mundo digital exige.
• Enterprise Content Management (ECM): mantém vivo o conhecimento da sua empresa.Compartilhe, controle e acesse documentos a qualquer hora que você desejar e com a mobilidade que você precisa.
• Web Content Management (WCM): Por meio dele, amplia-se o relacionamento com outras equipes, clientes, parceiros e fornecedores. Tudo isso rapidamente, sem muito conhecimento técnico ou dependência da área de TI.
• Social: Oferece uma interface colaborativa, dá velocidade à comunicação interna, aproxima os departamentos, engaja funcionários e promove a troca produtiva de ideias. Tudo conectado e contextualizado ao propósito do seu negócio.
• Learning Management System (LMS): coloque em prática a trilha de capacita-ção dos colaboradores da sua empresa. Compartilhe e gerencie o conhecimento por meio de um e-Learning colaborativo, que garante disponibilidade e uma experiência de aprendizado mais rica.
• Enterprise Service Bus (ESB): permite que softwares desenvolvidos em dife-rentes tecnologias e linguagens possam trabalhar juntos. Com ele, integrações complexas dos grandes sistemas de sua empresa se tornam muito mais simples e completamente gerenciáveis.
• Analytics: Tudo o que acontece na plataforma Fluig gera conhecimento relevante para tomada de decisão do seu negócio e quem possibilita a criação e acesso facilitado a dashboards ricos de informação é o Analytics. Com ele, você tem total visão estratégica da produtividade da sua empresa.
A escolha deste BPMS foi feita baseada na facilidade de integração com o ERP utilizado pela empresa Conenge-SC, por sua flexibilidade, autonomia e elas-ticidade quanto ao armazenamento de dados. Cabe salientar que esta decisão é estratégica e envolve um investimento financeiro por parte da empresa Conenge-SC.
3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é apresentar o método de pesquisa e técnicas utilizadas no desenvolvimento desta monografia. Kauark, Manhães e Medeiros (2010, p. 52) afirmam que "os objetivos da pesquisa e as hipóteses a comprovar devem ser levados em conta para a definição da metodologia".
A metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questio-nário, entrevista), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010, p. 53).
A metodologia descreve local, sujeitos, objetos de estudo, técnicas utilizadas e limi-tações da pesquisa (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010). Os tópicos a seguir representarão a metodologia adotada nesta monografia demonstrando as técnicas para coleta e análise de dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA
Pesquisa pode ser definido, como um procedimento sistemático que tem por objetivo encontrar respostas para determinado problema ou questão, e deve ser utilizado quando não existem informações suficientes para encontrar as respostas desejadas (GIL, 2002). Para definir e caracterizar a pesquisa, devem ser avaliados a natureza da pesquisa, forma de abordagem do problema, as questões levantadas, os objetivos a cerem alcançados e os procedimentos técnicos a serem adotados Kauark, Manhães e Medeiros (2010).
Do ponto de vista da natureza da pesquisa, Silva e Menezes (2001) dividem os tipos de pesquisa em dois grupos.
• Pesquisa básica: Que tem por objetivo gerar novos conhecimentos auxiliando no avanço dos estudos mas sem aplicação prática;
• Pesquisa aplicada: Que tem como objetivo gerar novos conhecimentos para a aplicação pática e dirigida à resolução de problemas.
Kauark, Manhães e Medeiros (2010) descrevem as formas de abordagem do problema assim:
• Pesquisa Qualitativa: Onde o foco principal esta nos processos e em seu significado. Este tipo de pesquisa não necessita de uso de estatísticas para atribuição de resultados;
• Pesquisa Quantitativa: Onde o foco principal esta nos resultados do processo. Este tipo de pesquisa requer uso de técnicas de estatística (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão). Ainda Kauark, Manhães e Medeiros (2010) diferencia as questões da pes-quisa como:
• Factual: Não existem preocupação com a exceção, seu foco está nas generaliza-ções. Este tipo de pesquisa busca um principio ou regra que reflita a uniformidade do objeto estudado;
• Fenomênica Não possui qualquer condição de generalização. Este tipo de pesquisa usa a hermenêutica do pesquisador para coletar dados e analisa-los.
Do ponto de vista de objetivos, Gil (2002) divide os tipos de pesquisa em três grupos:
• Pesquisa Exploratória: Este busca tornar o problema mais explícito e envolve levantamento bibliográfico, entrevistas e análise de exemplos assumindo, geral-mente, a forma de Pesquisa Bibliográfica ou Estudo de Caso;
• Pesquisa Descritiva: Este envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados como questionários e observação sistêmica e tem por objetivo descrever características de uma determinada população ou fenômeno. Assume, em geral, a forma de Levantamento ;
• Pesquisa Explicativa: Este tem uma característica filosófica e busca identificar fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de determinado fenô-meno. Aplicado às ciências naturais, faz uso de métodos experimentais, aplicado às ciências sociais, faz uso do método observacional. Em geral, assume a forma de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expost-facto.
Ao que se refere a procedimentos técnicos, Gil (2002) define oito grupos: • Pesquisa Bibliográfica: Elaborado a partir de material já publicado como livros,
periódicos, artigos, etc.
• Pesquisa Documental: Elaborado a partir de material sem tratamento analítico. • Pesquisa Experimental: Quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as variáveis que selecionam-seriam capazes de influenciá-lo, definem-selecionam-se as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto.
• Estudo de Caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. • Pesquisa Ex post factuo: Quando o experimento ou pesquisa é realizado após
o fato.
• Pesquisa-Ação: Quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo.
• Pesquisa Participante: Quando se desenvolve a partir da interação entre pes-quisadores e membros das situações investigadas.
Esta monografia utiliza a pesquisa aplicada do tipo exploratória, por entender que suas técnicas e seu objetivo sejam mais adequados para atingir os objetivos dispos-tos em seu capítulo introdutório. Este tipo de pesquisa é utilizado quando o pesquisador não tem conhecimento completo do objeto de pesquisa, visto que em geral o problema ainda não foi pesquisado ou estudado a fundo, e desta forma não se pode formular possíveis melhorias. Quanto à resolução dos problemas levantados, serão analisados de maneira qualitativa e fenomênica, pois não existem condições de generalização e os resultados não podem ser traduzidos em números. Os procedimentos utilizados serão a pesquisa bibliográfica, estudo de caso e pesquisa participante.
3.2 ETAPAS METODOLÓGICAS
Neste tópico serão apresentadas as fases de construção desta monografia.
O planejamento e a execução de uma pesquisa são parte de um pro-cesso sistematizado que compreende, em síntese, três fases de de-senvolvimento: decisória, construtiva e redacional, que acabam por requerer procedimentos que acontecem em quatro etapas da pesquisa: Escolha do tema e elaboração do projeto de pesquisa; Coleta de ma-terial; Coleta de dados; e redação final e divulgação. (KAUARK; MA-NHÃES; MEDEIROS, 2010, p. 29)
Gerhardt e Silveira (2009), trazem uma abordagem sobre a construção de uma pesquisa, dividida em sete etapas e atreladas a três eixos principais. A figura 11 apresenta esta abordagem.
Figura 11 – Etapas da pesquisa científica
Fonte: (GERHARDT; SILVEIRA, 2009, p. 47)
Tomando estes modelos como base, esta monografia sera dividida em três eixos; Ruptura, Construção e Constatação e distribuídos nestes eixos estarão XX etapas distribuídas conforme lista a baixo.
1. Ruptura: Momento em que rompem-se os conceitos pré-estabelecidos criando um referencial teórico a respeito do tema escolhido.
• Questão Inicial: Envolve a escolha do tema, elaboração do projeto de pesquisa e apresentação da problemática.
• Exploração: Envolve a coleta de material, análise das bibliografias e escolha da metodologia.
2. Construção: Baseado no conhecimento teórico adquirido, por meio de análise e coleta dos dados, são propostas as formas de alcançar os objetivos da pesquisa.
• Questionário de Entrevista: Apresentação da área de gestão da qualidade e do processo de Controle de Não Conformidades.
• Modelagem do Estado Atual: Apresentação do modelo de processo utili-zado na empresa.
• Avaliação do Estado Atual: Análise e apresentação de possíveis melhorias no processo.
• Modelagem Proposta: Apresentação do modelo de processo utilizando o BPMN e aplicando as melhorias propostas.
3. Constatação: Comprovação dos fatos e experimentação.
• Automatização de um Processo para Validação: Utilização do BPMN Fluig para automatizar o processo redesenhado validando o modelo pro-posto.
• Conclusão e Apresentação: Conclusão alcançada recorrendo à pesquisa e apresentação para banca avaliadora.
3.3 ARQUITETURA DA PROPOSTA
O objetivo desta monografia, é desenvolver a modelagem para um processo na área de gestão de qualidade na empresa Conenge-SC. Como forma de validar as melhorias propostas, será apresentada a automação deste processo, o processo de controle de não conformidades.
A figura 12, tem como objetivo demonstrar de forma clara os passos seguidos para alcançar tal objetivo.
Figura 12 – Arquitetura da proposta
Fonte: O autor
Os passos da arquitetura da proposta, seguem o mesmo principio do mo-delo concebido por Gerhardt e Silveira (2009) quanto ao sistema não sequencial, possibilitando por exemplo, que a construção da pesquisa avance para as etapas de desenvolvimento e retorne para o referencial teórico se necessário. A baixo a descrição da arquitetura da pesquisa.
• Ruptura
1. Escolha do Tema: O pesquisador em parceria com o orientador da pes-quisa definem o delimitam o tema a ser abordado como objeto de pespes-quisa analisando o problema a ser explorado.
2. Pesquisa Bibliográfica: A partir do tema escolhido, o pesquisador busca por literaturas e referenciais teóricos que possibilitem o embasamento para a apresentação de uma solução.
3. Objetivos e Justificativas: Apresentar os objetivos da pesquisa e os pontos que justificam tal pesquisa.
• Construção
1. Coleta de Dados: Apresentar a empresa onde serão realizadas as pesqui-sas, a área escolhida e o processo em seu estado atual.
2. Sugestões de Melhoria: Apresentar possíveis melhorias no processo esco-lhido.
• Constatação
1. Modelagem Proposta: Apresentar a modelagem do processo futuro dentro da notação escolhida na pesquisa.
2. Automatização: Apresentar o processo remodelado em um sistema de gerenciamento de processos com vistas a constatar e validar a modelagem proposta.
3. Apresentação: Apresentação da monografia para banca avaliadora.
3.4 DELIMITAÇÕES
Embasado nos objetivos deste trabalho, serão apresentados itens para delimitação da pesquisa. Estes itens tem sua importância e relevância e podem ser apresentados e estudados em trabalhos futuros mas desenterneçam a atual pesquisa. Desta forma temos que:
• Apenas um processo da área de gestão de qualidade será analisado. Este processo será escolhido em conjunto com o gestor de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde (QSMS).
• O processo será remodelado na notação BPM.
• O desenvolvimento do formulário relacionado ao processo não compõe parte desta monografia.
• O processo será automatizado com o intuito de avaliar se o modelo proposto alcançará os objetivos.
• Pela caracterização da pesquisa, referindo-se à análise e resolução de problemas que foi definido como qualitativo, não serão feitas medições de desempenho do processo automatizado.
Tendo como premissas estas delimitações, serão apresentados no próximo capítulo a área de gestão de qualidade e o processo escolhido em seu estado atual na empresa Conenge-SC.
4 MODELAGEM DO PROCESSO ATUAL
Esta monografia, está focada em tratar dos processos críticos na área de gestão de qualidade na empresa Conenge-SC. Tendo estas informações como base, o presente capítulo destina-se a esclarecer quem é a Conenge-SC, o que é gestão de qualidade, a importância da gestão de qualidade para a Conenge-SC, quais os processos críticos em gestão de qualidade na empresa Conenge-SC e por fim, apresentar o estado atual do processo escolhido como objeto para estudo de caso.
4.1 A EMPRESA CONENGE-SC
Este tópico foi composto com informações extraídas diretamente do site oficial da empresa e em conjunto com os gestores.
A Conenge-SC Construções e Engenharia Ltda., é uma empresa que presta serviços especializados em engenharia e construção em todo o território nacional, atuando de forma segura e sustentável e visando o avanço social e tecnológico do país (CONENGE-SC, 2018). Uma empresa que possui mais de duas décadas de tradição. Figura 13 – Logo da empresa Conenge-SC
Fonte: (CONENGE-SC, 2018)
A Conenge-SC atua em todo território nacional prestando serviços de Engi-neering, Procurement and Construction (EPC) – Projeto Básico e Executivo/Detalhado, Construção civil, Montagem Eletromecânica, Instrumentação, Automação, Condiciona-mento, ComissionaCondiciona-mento, Pré-operação, Partida, Operação Assistida e Manutenção em Instalações de:
• Dutos, tanques e instalações industriais para Gás, Petróleo e seus derivados. • Geração, Transmissão, Subestações de Energia Elétrica e Equipamentos
• Obras de Edificações e Serviços de Construção Civil, inclusive Terraplanagem, Obras Viárias, Obras de Arte Especiais, Saneamento, Sistemas de Abastecimento de Água, Sistemas de Coleta e Tratamento de Esgoto Sanitário e Despejos Industriais.
• Unidades Industriais Mecânicas e Elétricas, inclusive Telecomunicações, Dados e Instrumentação.
• Edificações industriais, comerciais e residenciais.
Em seu portfólio, possui clientes como ambev, infraero, casan, petrobras, Celesc, Tractebel, copasa, vale, corsan, oi e ceee e atua no setor público e privado.
Envolvida no processo de melhoria e aprimoramento contínuo de suas diretrizes qualitativas e sistêmicas, a CONENGE-SC possui um manual de Sistema de Gestão Integrado (SGI), baseado na filosofia e diretrizes das normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e Occupational Health and Safety Assessment Series - Requirements (OHSAS 18001) 2007, elaborado de forma a estabelecer as posturas administrativas, técnicas e operacionais a serem adotadas frente à nova visão CONENGE-SC que é de crescer e diversificar, de forma sustentável, contribuindo com o avanço social e tecnológico do país (CONENGE-SC, 2018).
4.1.1 Conceituação das Normas Utilizadas
A OHSAS 18001, consiste em uma série de normas britânicas para orien-tação de formação de um sistema de gestão e certificação da Segurança e Saúde Ocupacionais (SSO). É uma ferramenta que fornece orientações sobre as quais uma organização pode implantar e ser avaliada, com relação aos procedimentos de saúde e segurança do trabalho (OHSAS 18001, 2007).
A norma ISO 14001, especifica os requisitos para um sistema de gestão ambiental que uma organização pode usar para aumentar seu desempenho ambiental. Esta Norma é destinada ao uso por uma organização que busca gerenciar suas responsabilidades ambientais de uma forma sistemática, que contribua para o pilar ambiental da sustentabilidade (ISO 14001, 2015).
A norma ISO 9001 é a mais importante para esta monografia, pois trata dos requisitos para um sistema de gestão da qualidade. O próximo tópico apresentará de maneira mais clara a gestão da qualidade.
4.1.2 Gestão da Qualidade
A norma (ISO 9001, 2015), define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. na norma ISO 9001 (2015), afirma
