ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA LEAN PARA GESTÃO DA ÁREA COMERCIAL EM EQUIPES ENXUTAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA STARTUP
AUTOR: RAFAEL CAMPOS HENRIQUES
ORIENTADOR: PROF. LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, D. Sc.
NITERÓI Novembro / 2019
RAFAEL CAMPOS HENRIQUES
APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA LEAN PARA GESTÃO DA ÁREA COMERCIAL EM EQUIPES ENXUTAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA STARTUP
Projeto final apresentado à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.
Niterói, RJ 2019
RAFAEL CAMPOS HENRIQUES
APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA LEAN PARA GESTÃO DA ÁREA
COMERCIAL EM EQUIPES ENXUTAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA STARTUP
Projeto final apresentado à Universidade Federal Fluminense como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Aprovado em 27 de novembro de 2019.
Banca Examinadora:
_______________________________________ Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc. - UFF
_______________________________________ Profª. Mara Telles Salles, D.Sc. - UFF
_______________________________________ Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. - UFF
AGRADECIMENTOS
A grande diferença entre mim e os outros milhões de jovens brasileiros que não concluíram nem irão concluir um curso de ensino superior é a OPORTUNIDADE. Por isso, hoje venho agradecer a todos aqueles que tiveram ao menos uma pequena participação durante toda a minha vida acadêmica, pessoal e profissional para que eu tivesse todas as oportunidades que tive até hoje e, assim, culminar com a formação em um dos melhores cursos de Engenharia do país. O conteúdo técnico apresentado nesse trabalho é apenas uma pequena parcela desse caminho.
Mais especificamente, eu agradeço a todos os meus professores desde o ensino infantil até o último período da faculdade. Em um país onde a educação não é prioridade, exercer esse papel de agente social de transformação é, talvez, a função com maior disparidade na relação importância/reconhecimento.
Por fim, agradeço à minha família, amigos e namorada, principalmente, pelo apoio emocional e carinho fundamentais durante toda essa agitada e inconstante trajetória.
RESUMO
O presente trabalho propõe uma abordagem Lean para a gestão da área comercial de uma startup brasileira, através da utilização de um estudo de caso. Com esse objetivo, é realizada a estruturação da sua área comercial com o a participação de todos os funcionários da empresa e para isso é definido um funil de vendas, são mapeados os processos, é estabelecido o uso de um software CRM e são definidos indicadores e metas para a área. O trabalho ajuda a startup que precisa de vendas para crescer e dispõe de poucos recursos em seu início para estruturar sua área comercial e, por isso, utiliza os próprios membros da empresa para atingir esses objetivos.
ABSTRACT
This work proposes a lean approach to the management of the commercial area of a Brazilian startup through a case study. To this end, the commercial area is structured with the participation of all employees of the company and a sales funnel is defined, processes are mapped, CRM software is established, and indicators and goals are defined for the area. The work helps startups that need sales to grow and have few resources at the beginning to structure their business area and so use the members of the company to achieve these goals.
SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ... 09 LISTA DE TABELAS ... 10 1. INTRODUÇÃO ... 11 2. REVISÃO DA LITERATURA ... 15 3. METODOLOGIA ... 33 4. ESTUDO DE CASO ... 36
5. ANÁLISE CRÍTICA E SOLUÇÕES PROPOSTAS... 39
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 51
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Exemplo de um Fluxograma de um Processo...19
Figura 2 - Passos na aplicação do ciclo PDCA de Deming e as ferramentas associadas...20
Figura 3 - Exemplo de Matriz 5W2H1S...22
Figura 4 - Matriz Gut...23
Figura 5 – Organograma da empresa...37
Figura 6 – Funil de vendas...39
Figura 7 – Mapeamento do processo de prospecção de Leads...41
Figura 8 – Mapeamento do processo de relacionamento... ...42
Figura 9 – Mapeamento do processo de oportunidade...43
Figura 10 – Mapeamento do processo de negociação...43
Figura 11 – Interface do software Vtiger...45
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Indicador 1: Quantidade de Leads conquistados...46
Tabela 2 – Indicador 2: % de Leads convertidos em relacionamentos...47
Tabela 3 – Indicador 3: % de relacionamentos convertidos em oportunidades...47
Tabela 4 – Indicador 4: % de oportunidades convertidas em negociações...48
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Esse projeto final tem como cenário o mercado de startups brasileiro que está em ascensão. O autor utiliza uma startup como objeto de estudos para aprimorar os processos executados na gestão da área comercial da referida organização através da aplicação de técnicas aprendidas e do conhecimento adquirido na universidade.
1.2. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Startups, por definição, são pequenas e jovens empresas em um ambiente de profunda
incerteza para definir um modelo de negócios inovador e escalável. Como dito por Ries (2012), no mercado de startups sempre se busca enxugar ao máximo seus custos e processos. Essas empresas buscam então soluções inovadoras e seguem alguns padrões definidos já testados para atingir sua validação o mais rápido possível. O avanço da tecnologia permitiu que as empresas criem e aprendam cada vez mais rápido com mais experiências e com menos gastos (THOMKE, 2001).
No meio dessa situação, a maioria das novas empresas costuma ter grandes dificuldades no processo de prospecção e vendas por não ter verba para investir nessa área e por conta do seu quadro de colaboradores ser muito reduzido e extremamente focado na parte da inovação técnica.
Assim, a empresa em estudo tem funcionários focados na parte de execução operacional e não há uma equipe comercial para ofertar e vender o produto. Isso gera, por outro lado, uma grande dificuldade em conseguir novos clientes que possam propiciar o crescimento da empresa. Além disso, a empresa em questão desenvolve um serviço extremamente técnico e por mais que houvesse contratação de pessoas voltadas para a área comercial, haveria uma grande dificuldade em transferir o conhecimento técnico para essa equipe nova.
Assim, foi pensado em utilizar o conceito do Pensamento Enxuto para desenvolver processos bem definidos com indicadores para acompanhar o desenvolvimento. Pretende-se, também, aproveitar o alto conhecimento técnico dos engenheiros operacionais da empresa para torná-los integrantes de equipes multifuncionais, de maneira que possam auxiliar no processo comercial da empresa.
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO
1.3.1. Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo de caso em uma startup para analisar como é desenvolvido atualmente o processo comercial nessa organização, averiguar os principais problemas encontrados e desenvolver métodos visando otimizar o processo.
1.3.2. Objetivos específicos
Para atingir o objetivo geral formularam-se os seguintes objetivos específicos: • Apresentar uma proposta de estruturação da área comercial da Startup.
• Apresentar uma proposta de processos a serem utilizados na área comercial da
Startup.
• Apresentar um plano para o desenvolvimento de equipes multifuncionais na área comercial da Startup.
• Desenvolver indicadores para as equipes de acordo com as etapas chave dos processos propostos.
1.4. QUESTÕES
Este estudo embasa-se nas seguintes questões de pesquisa:
• Como são executadas as atividades da área comercial na Startup estudada? • Quais os principais problemas do processo comercial?
1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O processo de vendas, dada a sua importância e relevância para a organização, merece uma especial atenção quando alvo de um estudo. Teorias e ferramentas foram desenvolvidas para dar suporte à gestão da área.
Este trabalho se limita ao estudo do processo comercial de uma startup de tecnologia, que possui diversos serviços, tais como: consultoria, desenvolvimento de software sob demanda e alguns outros com menos relevância, que antes eram comercializados sem padrões definidos.
A empresa não conta com um processo comercial padronizado, sendo sua realização feita por apenas uma pessoa da empresa (Sócio) o que gera ineficiência do processo. Isto posto, o estudo de caso será focado na análise de como o processo é feito hoje, contando com a coleta de dados para que sejam identificados os principais problemas existentes.
1.6. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Espera-se que o presente trabalho forneça uma sistematização para melhoria da eficácia da empresa que foi o foco deste estudo. As análises e processos obtidos com este estudo servirão para implementação e estruturação da área comercial da empresa.
O estudo realizado aqui também poderá servir de inspiração para outros estudos de outras
startups e PME’s cujas atividades são parecidas com as do caso apresentado. O presente estudo
poderá servir como um direcionador para que estas empresas possam avaliar melhor os seus processos comerciais e assim pensar em propostas de melhorias como as aqui apresentadas.
Empresas de outros portes talvez possam se beneficiar com as análises realizadas neste estudo, mesmo quando fazem a venda de outros tipos de produtos/serviços.
Além disso, este trabalho apresenta a aplicação de importantes ferramentas da qualidade, que podem ser aplicadas em organizações de qualquer porte e em qualquer ramo de atividade.
Por fim, o trabalho poderá servir como fonte de consulta para estudantes universitários que estão relacionados ao tema, apresentando um caso prático para os que buscam entender melhor sobre as questões aqui abordadas.
1.7. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O capítulo 1 contempla a introdução do trabalho, que abrange a contextualização do problema. São apresentadas as considerações iniciais sobre o tema deste trabalho, destacando a importância da qualidade nos processos de vendas de uma organização. Nele consta a descrição do problema bem como a definição do objetivo do trabalho.
No capítulo 2 é desenvolvida a fundamentação teórica, onde é apresentado um panorama das startups e suas principais características. Também são apresentados os conceitos do Lean
Thinking. Esse capítulo também faz uma abordagem sobre a qualidade e suas definições, além de
apresentar as ferramentas da qualidade e suas finalidades.
O capítulo 3 estrutura a metodologia, onde é apresentado um plano detalhado para alcançar os objetivos traçados, bem como os procedimentos utilizados para a obtenção dos dados e os respectivos instrumentos de análise utilizados.
O capítulo 4 aborda o estudo de caso propriamente dito, onde são destacados os aspectos relacionados com a organização e o problema.
No capítulo 5 é desenvolvida uma análise crítica dos problemas apresentados no estudo de caso e como isso impacta negativamente a empresa e o seu crescimento e em seguida apresentam-se, também, as soluções propostas pelo autor para os problemas críticos que foram levantados e analisados.
Por fim, o capítulo 6 apresenta uma conclusão sobre o tema proposto e o estudo de caso realizado, explicitando se os objetivos iniciais foram alcançados e os problemas encontrados durante a realização do trabalho. Neste capítulo também são apresentadas recomendações para trabalhos futuros relacionados com o tema central deste estudo.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. STARTUPS
A primeira vez que o termo startup foi utilizado, foi nos Estados Unidos na década de 1990, porém foi com o surgimento da Internet que o termo se tornou famoso no mundo todo com o crescimento de grandes empresas como Google.
A principal diferença entre startups e empresas comuns é a fase inicial. Enquanto empresas tradicionais elaboram um plano de negócios detalhado e completo antes de colocar a ideia em prática, as startups fazem na base da tentativa e erro (KIELING, 2017). Assim, os inovadores estabelecem uma hipótese e vão testar o produto ou serviço com o seu mercado (ALBERONE, 2012).
O risco intrínseco das startups está no caráter experimental do negócio, pois sua operação é totalmente diferente das empresas convencionais. Enquanto os empreendedores tradicionais desenham um modelo previsível antes de iniciar suas operações, os idealizadores de startups partem de uma solução inovadora e desenvolvem conforme recebem o feedback do mercado (BLANK, 2013).
Segundo Ries (2012) em seu livro “Startup Enxuta” a definição de Startup é “Uma startup é uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.
2.1.1. No Mundo
As Startups tiveram início nos Estados Unidos na época do início das grandes empresas de tecnologia da internet (OLIVEIRA, 2018). Desde então, esse ideal se expandiu para o mundo todo de onde surgiram grandes empresas que são hoje referência. A espanhola concorrente do Uber: Cabify e a gigante chinesa Alibaba são exemplos de sucesso e domínio do mercado mundial.
2.1.2. No Brasil
Segundo dados da Associação Brasileira de Startups (ABStartups, 2018) o número de
startups no Brasil mais do que dobrou nos últimos 6 anos chegando a cerca de 62 mil
empreendedores distribuídos em 6 mil empresas em todo o território brasileiro. Contando empresas ainda sem registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) da Receita Federal, esse número pode chegar a 15 mil empresas.
Rocha (2008) ressalta que o sucesso das startups na geração de valor proporciona grandes benefícios para a economia nacional. Atualmente existem poucas organizações como essas entre as empresas de destaque do Brasil, ainda mais quando comparado aos EUA. Além disso, é também pequeno o número de empresas fundadas por empreendedores tecnológicos com expressividade no Brasil e um número ainda menor de exemplos de organizações que alcançaram a liderança em seu segmento de mercado. O GEM (Global Entrepreneurship Monitor) (2017) aborda também que a recuperação da economia passa pelo empreendedorismo e que é preciso que o governo crie mecanismos que facilitem e incentivem os pequenos negócios, para que seja possível aproveitar a capacidade do brasileiro em empreender.
Para Nakagawa (2008) a expectativa é que esse número aumente nos próximos anos, especialmente dado o esforço de várias entidades nacionais na promoção do empreendedorismo de base tecnológica.
A maior parte das startups, porém, não alcança seu potencial. O fracasso da maioria delas é resultado de ineficiências produtivas, expostas a um cenário competitivo com empresas de maior tamanho e eficiência. Outras startups estão expostas às ineficiências do ambiente em que se situam, a um planejamento pouco adequado, ou a outras restrições de recursos (Rocha, 2008).
Voltamos então a atenção para como diminuir as dificuldades de ser uma empresa nova e crescer em um mercado com concorrentes estabelecidos. E como conta Rocha (2008), a importância das startups para a dinamização e geração de valor na economia é inquestionável, e em decorrência disto é igualmente importante a criação de ferramentas que suportem o crescimento destas empresas.
O mercado em visível ascensão no país já começa a movimentar os primeiros bilhões da economia. Startups já em estado de maturação como o aplicativo concorrente do Uber: “99 taxis”
e a concorrente de grandes bancos “Nubank” já tem valor de mercado acima de 1 bilhão de dólares. (ABStartups, 2018)
Apesar de grandes sucessos como os citados acima, a realidade não é sempre essa. Segundo a revista UniBrasil (2018), o empreendedorismo através de startups vem crescendo vertiginosamente no Brasil devido às dificuldades que hoje as pessoas têm em se colocar no mercado de trabalho em suas áreas de atuação. Assim, surge como grande solução na vida profissional de muitos jovens brasileiros.
Atrelado a isso, um Levantamento do jornal Folha de São Paulo (2017) com as 3 principais aceleradoras de startups do país nos anos de 2012-2013 (ACE, 21212 e Wayra) mostra que 61,5% das startups fecham dentro dos primeiros 5 anos por não conseguirem manter o seu negócio.
Por conta disso, é fundamental que as empresas procurem seguir o modelo de Startup Enxuta (RIES, 2012) para aumentar suas chances de sucesso seguindo procedimentos estruturados para a otimização dos recursos e redução de custos.
Como o objetivo deste trabalho é estudar a área comercial de uma startup e aplicar a qualidade para otimizar sua gestão, passa-se a detalhar e entender o que é Qualidade e seus conceitos.
2.2.QUALIDADE 2.2.1.Conceitos
A definição de qualidade varia de acordo com a época e o contexto em que é definida. Como dito por Paladini (2008), ao longo de décadas a qualidade era entendida como um conjunto de elementos internos às organizações. Entretanto, tem um significado bem mais amplo, que incorpora a relação da organização com o ambiente externo em seu entorno e deve envolver todos os recursos das organizações de forma sistêmica.
De acordo com Gomes (2004), a qualidade é fácil de reconhecer, mas é difícil de definir. Meredith e Shafer (2002) dizem que a qualidade pode ser entendida como um modo eficaz de produzir com custos baixos, com bom preço, atendendo e satisfazendo as necessidades dos clientes, tornando a empresa competitiva no mercado.
Por fim, é importante também ressaltar que a qualidade é um conceito dinâmico. Uma noção que trabalha com referenciais que mudam ao longo do tempo e cada vez mais de forma bastante rápida e acentuada, conforme se observa nos últimos anos (PALADINI, 2004).
2.2.2. Gestão da qualidade
O mercado se torna cada vez mais competitivo e os clientes buscam cada vez mais qualidade atrelada a um preço competitivo. Isso força as empresas a buscar incessantemente redução de custos, aprimoramentos dos processos e ofertar produtos com qualidade.
Castro (2007) destaca que para alcançar melhor qualidade, é preciso geri-la. A gestão pela qualidade, como diz Poubel (2007), é assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, ou seja, satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto.
Após definir o conceito de qualidade, é de suma importância para a aplicação do estudo de caso, entender as principais técnicas de apoio à qualidade e como utilizá-las
2.2.3. Técnicas de apoio à qualidade
Técnicas de apoio à qualidade são fundamentais na Gestão da qualidade. Serão apresentadas algumas técnicas que servirão de apoio para o desenvolvimento do estudo de caso.
2.2.3.1. Brainstorming
O brainstorming, na tradução livre “tempestade de ideias”, é um processo realizado em grupo em que as pessoas emitem ideias sobre um tema de forma livre, sem críticas. O objetivo dessa ferramenta é lançar ideias com um foco específico, ideias consistentes em um universo sem inibições (Marshall Junior, 2011).
Uma regra geral para o brainstorming, é que não pode haver pré-julgamento das ideias apresentadas para não constranger os participantes e procurar tirar-lhes o máximo de participação com ideias.
2.2.3.2. Fluxograma
Entender como funcionam os processos e sistemas é fundamental para que sejam propostas melhorias. Esta ferramenta tem a finalidade de facilitar para aqueles que desejam ter um entendimento do processo. Consiste na representação gráfica de um processo, para determinar como ele realmente funciona, através do exame de suas várias etapas e como estas etapas se relacionam entre si (Araújo, 2006).
Por ser representado graficamente, permite uma fácil visualização dos passos de um processo, apresentando sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, permitindo uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial. Desta forma, é possível realizar uma análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias (Marshall Junior, 2011).
2.2.3.3. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act - Planejar, Fazer, Checar e Agir) é um método utilizado para a aplicação das ações de controle dos processos. Visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de uma melhoria no processo (SLACK, 2018).
Conforme o próprio nome do método sugere, é dividido em etapas, explicadas por Slack et
al (2018):
• A primeira delas é o P (de planejar), que abrange o estudo da área problema a ser analisada. É nessa fase que são coletados e analisados os dados referentes ao problema em questão, de maneira a permitir a elaboração de um plano de ação que vise melhorar o desempenho do processo estudado.
• A segunda etapa, D (de fazer), consiste em executar o plano desenvolvido durante o planejamento.
• Na etapa C (de checar), a solução implementada passa por uma avaliação cujo objetivo é identificar se houve melhoria do processo esperado.
• Na última etapa, A (de agir), a mudança é consolidada ou padronizada, caso seja bem-sucedida. No entanto, se a mudança não trouxer melhorias, o ciclo PDCA é reiniciado, mas não antes de serem formalizadas as lições aprendidas.
Figura 2 - Passos na aplicação do ciclo PDCA de Deming e as ferramentas associadas. Fonte: Autor (2019)
Analisando a figura do ciclo PDCA, podemos reparar que possui fases bem definidas que devem ser seguidas para a obtenção do sucesso na aplicação desta técnica. Para que seja realizado um ciclo completo, deve-se passar por etapas importantes, são elas:
1) Localizar o problema; 2) Estabelecer planos de ação; 3) Executar plano de ação; 4) Verificar atendimento de meta; 5) Acompanhar indicadores;
6) Registrar melhorias e obstáculos; 7) Padronizar soluções;
8) Melhorias posteriores e repetir o ciclo.
Conforme demonstrado pela figura e as etapas nota-se que o ciclo é contínuo e deve ser aplicado quantas vezes forem necessárias, buscando a melhoria contínua.
2.2.3.4. Plano de Ação (5W2H1S)
O método 5W2H1S representa as iniciais das palavras, em inglês, what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), why (por quê), how (como), how much (quanto custa) e show (indicadores de eficiência). Esta ferramenta é utilizada para padronizar e mapear os processos, na elaboração de planos de ação e estabelecendo os procedimentos associados a indicadores. (MARSHALL JUNIOR, 2011),
Segundo Campos Meira (2005), o plano de ação é um método que permite definir o mais claramente possível um problema, uma causa ou uma solução. Usado quando necessitar descrever de maneira completa um problema ou um plano de ação.
O método 5W2H1S é composto de perguntas direcionadas ao processo e permite identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando soluções. Essa ferramenta consiste em equacionar o problema e auxiliar na elaboração de um plano de ação. Pode-se associar esse método a um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções.
2.2.3.5. Matriz GUT
De acordo com Leal (2011), a matriz GUT (sigla de Gravidade, Urgência e Tendência), é uma ferramenta de qualidade a qual originalmente foi desenvolvida para se estabelecer a prioridade no tratamento de problemas. A sigla GUT apresenta o seguinte significado:
• Gravidade: fator que está relacionado aos efeitos possíveis de surgirem no médio e/ou longo prazo no caso da ocorrência de uma falha e qual o impacto sobre coisas, pessoas e resultados.
• Urgência: a qual está relacionada diretamente ao tempo disponível para solução de um problema.
• Tendência: que é relacionada à possibilidade de um problema agravar-se ou diminuir.
Para Leal (2011) a Matriz GUT - é uma das ferramentas de mais simples aplicação, pois consiste em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior solução onde, G = Gravidade a qual consiste em avaliar as consequências negativas que o problema pode trazer aos clientes. U = Urgência em avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir o problema, T = Tendência, avalia o comportamento evolutivo da situação atual.
Basicamente, o método consiste em, inicialmente, estabelecer uma escala de valores. Geralmente esta escala é composta por números de 1 a 5, onde o valor 5 representa maior intensidade. Em seguida, levantados os principais fatores que se pretende analisar por esses
O que? (What) Quem? (Who) Quando? (When) Onde? (Where) Porque? (Why) Como? (How) Quanto? (How Much) Show? (Indicador)
Figura 3 - Exemplo de Matriz 5W2H1S. Fonte: Autor (2019)
critérios, atribui-se valores para cada uma das dimensões (gravidade, urgência e tendência). Completando-se a tabela, faz-se o produto dos valores, para cada um dos fatores analisados. Por fim, ordenam-se os fatores do maior ao menor produto encontrado. Os maiores resultados significam que aquele fator deve ser priorizado, merecendo uma intervenção imediata.
Problemas
G
U
T
GUT
Gravidade Urgência Tendência
Após estudar as principais técnicas de apoio a qualidade, é necessário abordar a necessidade da implementação de indicadores para se medir a evolução da área estudada e buscar sempre a melhoria contínua. Afinal, o que não se mede não se gerencia.
2.3. INDICADORES
2.3.1. Indicadores: principais desafios e aplicabilidade em Startups
Vários programas e prêmios de qualidade têm exigido das organizações um duro monitoramento e avaliação de seus Sistemas de Gestão da Qualidade. No Brasil, a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade através do Prêmio Nacional da Qualidade, incentiva a medição do desempenho, principalmente pelo critério de foco nos resultados. Através deste, a organização avalia um conjunto de indicadores que refletem, alinhados às estratégias, planos e metas organizacionais, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas (Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, 2011).
Entretanto, muitas startups não possuem sistemas de medição de desempenho e, quando os possuem, não possuem verba para participar da avaliação do prêmio e quando tem não alcançam os resultados pretendidos. Contudo, não basta existir um sistema de medição de desempenho se este não for direcionado às estratégias e processos do negócio. Autores como Lynch (1995) afirmam que em muitas empresas os indicadores não são selecionados de acordo com os objetivos estratégicos e fatores críticos. Existem alguns problemas para a implantação de indicadores, tais como (Rodriguez, 2002):
• Estratégia mal definida;
• Existência de sistemas de medição pré-existentes; • Problemas de poder;
• Comunicação ineficaz;
• Priorização de outras iniciativas; • Dificuldade de coleta de dados e;
• Falta de uniformização no cálculo dos indicadores.
Kaplan & Norton (1992) e Neely (1999) afirmam que devem ser evitados indicadores de caráter puramente financeiro ou contábil, que só indicam o passado.
De acordo com suas sugestões pode ser concluído que os indicadores de desempenho devem:
• Refletir os objetivos e metas da estratégia corporativa; • Ser simples e de fácil entendimento por todos;
• Ser relevantes e claramente definidos;
• Ser capazes de fornecer informações confiáveis e feedback rápido;
• Utilizar dados, sempre que possível, que sejam coletados como parte do processo; • Ter fórmulas e procedimentos de coleta bem definidos e explícitos e;
A partir de indicadores de desempenho, é possível estabelecer metas viáveis de acordo com as necessidades de crescimento da organização e desenvolvimento de novas estratégias.
Porém, ainda não há a cultura de implementar indicadores em todas as áreas de uma
startup, visto que elas ainda são muito focadas em validar o produto conforme explicitado por Ries
(2012). E isso pode acontecer devido a alguns fatores:
• A dificuldade que as empresas têm para identificar quais os indicadores críticos em relação às estratégias e fatores críticos de sucesso;
• Tendência à acomodação, por parte das empresas, quando constatam que possuem valores melhores que os de referência do setor;
• A utilização do sistema de medição como uma forma de controle e não como uma forma de comunicação dos objetivos, divisão de responsabilidades e obtenção de maior participação e;
• Visão de curto prazo da gerência que busca resultados imediatos, esquecendo que a implementação de um sistema de medição requer tempo até o aparecimento dos resultados.
Após a definição inicial sobre indicadores, será apresentada a evolução da medição de desempenho nas empresas.
2.3.2. Evolução da Medição de Desempenho:
O modo com que são utilizados os indicadores nas empresas vem mudando nos dias atuais. Antigamente, havia preferência por medidas e o desempenho das organizações era avaliado em termos de produtividade e lucro e a preocupação era a eficiência técnica. Esta preferência pode ser creditada ao fordismo e taylorismo.
O modelo tradicional de indicadores não permite que as empresas avaliem sua competitividade e melhoria contínua no mundo atual muito inovador e competitivo. Além disso, um outro fator que trouxe necessidade de mudança dos indicadores foi a introdução de novas tecnologias de gestão e produção como Garantia da Qualidade Total, Just in Time, Manufatura Flexível e outras que, necessitando mensurar conceitos como flexibilidade, redução de estoques,
parcerias com fornecedores, requisitos dos clientes, mostraram a importância da introdução de novos indicadores que avaliassem estas novas dimensões.
Sink & Tuttle (1993) afirmam que a medição de desempenho pode ser considerada como um processo através do qual:
• É decidido o que medir e como são coletados os dados e; • São acompanhados e analisados os dados
Além disto, afirmam que é necessário: avaliar o desempenho, definido como um processo onde se estabelecem padrões, especificações, requisitos, valores para que se determine o grau de satisfação às necessidades e expectativas dos clientes e processos.
Após entender a evolução dos indicadores em função do tempo, apresentam-se as formas de classificação dos indicadores
2.3.3. Classificação de Indicadores
Uma série de indicadores é utilizada para que se meça o grau de eficácia ou eficiência de um processo. Neely (1996) considera que eficácia se refere ao atendimento dos requisitos do cliente e eficiência é uma medida do uso econômico dos recursos para atingir um determinado grau de satisfação do cliente.
Existem alguns critérios para a classificação dos indicadores. Rodriguez (2002) classifica como:
• Indicadores de resultados: são aqueles relacionados aos objetivos, que foram definidos a partir da visão
• Indicadores críticos de desempenho: são aqueles que se relacionam com as estratégias, ou seja, com os processos organizacionais que são considerados críticos. • Indicadores de desempenho: são aqueles que se relacionam com os indicadores dos
É importante que o acompanhamento dos indicadores seja feito no nível estratégico da organização a partir dos indicadores de resultado. Os indicadores críticos de desempenho estão relacionados a uma estratégia, caso contrário, serão considerados indicadores de desempenho. É recomendável que um conjunto pequeno e balanceado de indicadores seja acompanhado pelo nível mais alto da organização.
Há praticamente um consenso entre as definições e classificações dos indicadores. A diferença está apenas na finalidade das informações para a companhia.
Após mostrar a classificação dos indicadores, serão apresentados os modelos pesquisados e a aplicação nas startups.
2.3.4. Implantação de indicadores
A implantação de um sistema de medição e suas principais dificuldades tem sido estudada por vários teóricos como Kaplan & Norton (1997), Schiemann & Lingle (1999) e Sink & Tuttle (1993). Após o estudo da literatura são elencados alguns consensos e recomendações:
• É necessário que a utilização de indicadores não seja autilizada como um mecanismo de punição. A utilização da cultura de medição precisa ser considerada como uma oportunidade para identificação de pontos para melhoria contínua; • A utilização de indicadores que se baseiem somente no passado deve ser evitada. A
organização deve procurar utilizar indicadores que explicitem e identifiquem resultados futuros, de maneira que as pessoas vejam oportunidades de melhoria; • Evitar um grande número de indicadores que demandam muitos recursos para sua
medição, além de impedirem que as pessoas entendam o foco;
• Não deve haver um período de tempo muito longo entre a coleta dos dados e a análise. Isto desmotiva as pessoas por não permitir uma pronta intervenção para correção;
• É necessário criar sistemas que permitam a tomada de decisão dentro de uma visão sistêmica e baseada em dados, de modo a evitar decisões baseadas no impulso ou intuição;
• O envolvimento de todos os níveis da organização é essencial para que os indicadores sejam compreendidos e aceitos;
• Deve haver entendimento dos objetivos e estratégias organizacionais e a identificação dos processos chave;
• Os indicadores devem ser revistos periodicamente de modo que se adaptem às novas estratégias, processos e mudanças.
Seguindo esses principais pontos aumenta a probabilidade de a implantação dos indicadores seja um sucesso. A aplicação destes conceitos ajuda a priorizar os indicadores mais apropriados para a organização e facilita o processo de tomada de decisão.
2.3.5. Modelos de sistemas de indicadores
Diversos modelos de sistemas de medição de desempenho têm sido propostos desde os anos 90 através de estudos de autores como: Sink & Tuttle (1993); Lynch & Cross (1995); Kaplan & Norton (1997); Neely (1997); Schiemann & Lingle (1999). Eles têm sugerido a integração dos sistemas de medição de desempenho aos sistemas de gestão das empresas, considerando a medição o elemento essencial para monitoramento e controle das estratégias.
A importância da utilização de indicadores nas organizações é um consenso entre os diversos pesquisadores da área. Para a implementação de um sistema de indicadores dar certo é necessário que se saiba as estratégias da empresa e os objetivos a serem alcançados.
Para Neely (1997) a boa definição de medidas de desempenho, na etapa de concepção do sistema, envolve nove elementos: título, propósito, relação com o objetivo do negócio, meta, fórmula, frequência, responsável pela coleta de dados, processamento e análise, fonte de dados e ação a ser executada a partir da análise.
Por fim, como mostrado por Ismail (2015) temos a metodologia que está sendo adotada por diversas startups do vale do silício: OKR (Objectives and Key Results). Criado na Intel pelo CEO Andy Grove e levado ao Google por John Doerr, em 1999, os OKRs acompanham as metas individuais, das equipes e da empresa e expõem os resultados de uma forma aberta e transparente. Grove introduziu os OKRs como a resposta a duas simples perguntas:
• Aonde quero ir? (objetivos)
• Como sei que estou chegando lá? (resultados-chave para garantir que o progresso esteja ocorrendo)
Além da Intel e do Google, outras empresas de rápido crescimento que utilizam esse sistema são: LinkedIn, Oracle, Twitter e Facebook.
Algumas características dos OKRs:
• Os indicadores costumam ser determinados de cima para baixo, enquanto os OKRs são determinados de baixo para cima;
• Os objetivos são sonhos; os resultados-chave são os critérios de sucesso (ou seja, uma forma de medir o progresso gradual em direção ao objetivo);
• Os Objetivos são qualitativos e os Resultados-chave são quantitativos; • Os OKRs e as avaliações de colaboradores são a mesma coisa;
• Os OKRs envolvem as metas da empresa e como cada colaborador contribue para essas metas. As avaliações de desempenho - que só dizem respeito à avaliação de como um colaborador se desempenhou em um determinado período – são independentes dos OKRs;
• Os objetivos são ambiciosos e dão uma sensação de desconforto.
A partir da análise, fica claro que o modelo que mais se assemelha ao das startups é o da metodologia OKR, que também leva características de outros métodos apresentados.
Após apresentar alguns modelos de sistema de indicadores, será apresentado o desenvolvimento da proposta de indicadores.
Após o desenvolvimento dos indicadores, será estudado um outro ponto fundamental para a realização do estudo de caso. A análise do Lean Thinking é necessária a qualquer organização do mundo moderno para se otimizar recursos e reduzir custos.
2.4. LEAN THINKING
2.4.1. Definição
Segundo Costa & Jardim (2010) e Womack (2004), o pensamento enxuto é uma maneira de se pensar a melhoria e a (re)organização de um ambiente produtivo. Assim, ao entender o que é valor para o cliente, torna-se possível identificar e eliminar os desperdícios, via o melhoramento contínuo dos processos. Assim, a empresa conseguiria alavancar a posição competitiva principalmente em fatores como velocidade no atendimento aos clientes, flexibilidade para ajustar aos seus desejos, qualidade e preço do serviço ofertado.
É então relatado na literatura ganhos impressionantes relacionados à implementação do
Lean e a consequente otimização dos processos.
2.4.2. Passo a Passo
Após a definição do que é o pensamento enxuto, é possível então dividi-los em 5 passos:
1. Identificar o que é valor para o cliente
Womack (2004) conta que o primeiro passo é identificar o valor percebido pelos clientes considerando suas expectativas, necessidades e desejos. A melhor maneira para identificar desperdícios dentro do pensamento enxuto é se colocar na posição do cliente e refletir criticamente sobre como os processos são feitos atualmente. O desafio aqui é conseguir gerar valor para o cliente e aproveitar eficientemente os ativos.
2. Mapear o fluxo e identificar os desperdícios
Womack (2004) sugere que seja desenhado o fluxo representando as atividades como são feitas hoje “as is” sempre colocando o cliente em primeiro lugar. Em seguida, analisar como o cliente e as informações percorrem o fluxo. Destacar os tempos e identificar quais são inúteis na perspectiva do cliente e quais são desperdícios.
A partir daí, deve ser feito um mapeamento ideal “to be” o qual otimiza ao máximo o fluxo. Com o mapeamento de como é hoje e como deveria ser, é possível chegar nos melhoramentos que podem ser realizados e então criar o processo padrão.
3. Implantar o fluxo contínuo
Ainda segundo Womack (2004), após o fluxo ideal definido, é necessário implantar um fluxo contínuo onde não ocorram muitas interrupções. Categorizando os serviços e especializando os recursos para o atendimento de cada tipo de serviço, as tarefas de cada célula tornam-se mais homogêneas e o requisito por recursos complexos diminui. Assim, é provável que seja possível ofertar mais valor ao cliente com processos menos sofisticados, embora em maior quantidade.
4. Deixar o cliente puxar a produção
Ao conseguir transformar o sistema eliminando desperdícios, passando a produzir em lotes menores, num fluxo contínuo, não será necessário fazer previsões para disparar a produção. A partir do momento que o seu atendimento for veloz, é possível esperar chegar o pedido para, em seguida, disparar a produção (WOMACK, 2004).
5. Buscar a perfeição
A melhoria contínua é fundamental nesse processo. Gestão visual e semiautônoma; autogestão da performance cotidiana, feedback frequente e resposta rápida são alguns dentre os vários instrumentos propostos pelo lean para interligar as ações do dia a dia e a oferta de valor para os clientes (WOMACK, 2004).
Seguindo esses 5 passos e sempre visando inovar e melhorar os processos internos, rapidamente será possível gerar cada vez mais valor para o cliente.
Com o fim da análise dos passos para implementar o Lean Thinking, é necessário estudar como implementar o pensamento enxuto em uma área comercial.
2.4.3. Aplicação na área comercial
2.4.3.1. Desenvolvimento de Clientes
Apesar da grande influência do Lean Manufacturing e das Metodologias Ágeis no desenvolvimento do Lean Startup, Blank (2013) e Ries (2012) afirmam que o conceito de Desenvolvimento de Clientes foi de fato onde originou-se a Lean Startup.
Segundo Blank (2007), o Desenvolvimento de Clientes ou Customer Development trata-se de um conceito que visa o processo de aprendizado e descoberta do cliente e serve para responder alguns problemas comuns no lançamento de novos produtos/serviços tais como: onde está o mercado; quem são os consumidores; como montar o time certo; e como escalar as vendas.
Murphy (2016) considera que o foco no sucesso dos clientes, ou seja, trabalhar para que seus clientes alcancem os resultados desejados através das interações com a sua empresa precisa ser o norte. Para isso são utilizadas diversas ferramentas para avaliar os clientes depois da venda, avaliar seus indicadores de desempenho e resultados.
Blank (2007) também cita que a maioria das empresas atuais, para introduzir novos produtos, utiliza metodologias com foco nos processos internos da empresa, enquanto os clientes não são vistos como foco. Blank (2007) considera que as metodologias atuais não oferecem previsão e orientação sobre o comportamento do consumidor, sendo necessário construir um novo processo. A saída está em ouvir mais os potenciais clientes, investigando suas necessidades e as características dos mercados antes de se comprometer com um caminho e especificações detalhadas do produto.
Foram apresentados nesta revisão da literatura, diversos conceitos que fundamentam a concepção do autor de que a existência de Gestão nas startups representa uma vantagem competitiva. Foram discutidos: tópicos da qualidade, indicadores para auxiliar a gestão, o pensamento enxuto e como estes fatores se apresentam nas startups brasileiras.
Portanto, passa-se ao próximo item, onde será feita a explicação da metodologia da pesquisa.
3. METODOLOGIA
3.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como finalidade apresentar a metodologia desenvolvida para a realização deste trabalho. Inicialmente, foi realizada a etapa de pesquisa nas principais fontes como Google Acadêmico e Periódicos Capes, além de livros sobre os principais temas abordados na pesquisa. A etapa seguinte consistiu na execução do estudo de caso, com a delimitação do caso, coleta e análise das situações da empresa, gerando insumos para serem analisados e questionados pelo autor. Por fim foi apresentada uma proposta de melhorias para a empresa como resultado do estudo.
3.2.TIPOLOGIA DA PESQUISA
Segundo Silveira e Córdova (2009) as pesquisas podem ser classificadas quanto a sua abordagem, sua natureza, seus objetivos e seus procedimentos. Seguem as classificações da pesquisa realizada neste trabalho.
• Abordagem → quanto a abordagem a pesquisa pode ser classificada como quantitativa ou qualitativa. A pesquisa qualitativa se caracteriza, principalmente, pela não utilização de análises estatísticas para interpretação de dados, utilizando-se, portanto, de métodos teórico-empírico. Entretanto, a pesquisa quantitativa é caracterizada pela utilização de análises estatísticas para tratamento de dados. O atual estudo pode ser classificado como qualitativo.
• Natureza → Silveira e Córdova (2009) dizem que a pesquisa pode ser classificada como pesquisa básica e pesquisa aplicada. A pesquisa básica possui como objetivo gerar um novo conhecimento para a sociedade e um avanço para a ciência. Já a pesquisa aplicada possui interesse na aplicação prática de conceitos, resolvendo então problemas específicos. Este trabalho se classifica como uma pesquisa aplicada, já que utiliza conceitos apresentados no capítulo 2 e os aplica na Startup estudada
• Objetivos → A pesquisa pode ser exploratória, pesquisa descritiva ou pesquisa explicativa (SILVEIRA, 2009). A pesquisa exploratória possibilita aumentar o
conhecimento do pesquisador sobre a situação estudada, possibilitando a formulação precisa de problemas, seguidas então novas hipóteses e pesquisas mais estruturadas. A pesquisa descritiva, visa descrever os fatos de uma realidade. Já a pesquisa explicativa possui como objetivo explicar um fenômeno, esclarecendo suas questões. A pesquisa presente nesse estudo é uma pesquisa exploratória. • Procedimentos → Com relação a procedimentos, uma pesquisa pode se
caracterizar em bibliográfica, documental, por levantamento, por estudo de caso, experimental, a partir de fato passado e estudo de campo. O presente estudo pode se caracterizar como pesquisa bibliográfica, documental, estudo de caso e por levantamento.
3.3. ESTUDO DE CASO
Segundo Yin (2005), o estudo de caso consiste geralmente no estudo aprofundado de uma unidade individual, tal como uma pessoa, um grupo de pessoas, uma instituição, um evento cultural, etc.
De acordo com Silva Filho (2009), o método de Estudo de Caso fornece ao leitor um imagem multidimensional da situação em que se encontra a empresa estudada, além de mostrar resultados decorrentes da pesquisa realizadas, assim como mostrar que o processo utilizado foi válido e confiável. Graham (2010) diz que a utilização de estudos de caso como método de pesquisa é capaz de trazer ao leitor uma compreensão acerca do assunto abordado pelo estudo, dando ênfase a análise do contexto de um número limitado de eventos.
3.4. COLETA DE DADOS
Para realizar o estudo de caso foram utilizadas três estratégias: • Observação
• Entrevista
• Questionário com os funcionários
Na Observação, o autor tentou coletar todas as informações possíveis ao observar por praticamente 12 meses o processo comercial da startup.
Na parte de entrevista, foi realizado uma entrevista com o principal funcionário que realiza o processo comercial da empresa: o Sócio fundador.
Para conseguir algumas informações extras e outros pontos de vista e inclusive sugestões de melhora, foi realizado um breve questionário com os funcionários da empresa que tinham mais contato com o cliente final.
Por fim, após observadas as principais falhas no processo da área comercial da empresa, o autor propôs melhorias para a gestão da qualidade do setor utilizando mapeamento de processos, indicadores e abordagens do Lean Thinking com base no estudo da revisão da literatura.
Após apresentada a metodologia utilizada no trabalho, detalha-se o estudo de caso propriamente dito.
4. ESTUDO DE CASO
Neste capítulo será apresentada a startup a ser estudada e suas principais características. É fundamental entender a empresa e o ambiente em que está inserida para que seja mais fácil realizar o diagnóstico de seus problemas e então poder propor soluções.
4.1. A STARTUP
A empresa estudada neste trabalho é um startup de tecnologia brasileira e para fins de sigilo de sua estratégia chamaremos de startup A. Ela possui atualmente 18 funcionários, sendo em sua maioria engenheiros e desenvolvedores que realizam a parte operacional na atividade fim da empresa. Esta atividade é o serviço de customização de softwares de engenharia. A empresa atualmente oferece seus serviços para grandes empresas (B2B) que desejem desenvolver softwares customizados para simulação computacional em seus processos. A ideia é prever o comportamento virtualmente sem precisar criar um protótipo de custo elevado na vida real. Ela é utilizada em diversos setores mundialmente como: Aeroespacial, Automobilístico, Naval, Processos Químicos, Óleo & Gás e Geração de Energia. Apesar de ainda embrionário no Brasil, o mercado de simulação computacional cresce exponencialmente no exterior com empresas voltando suas atenções para a modernização de seus processos. A indústria 4.0 é composta de alguns pilares como: Internet das coisas, Computação em nuvem, Impressão 3D, Realidade aumentada, Big Data, Cibersegurança e Simulações. Dentro deste último, encontramos as simulações computacionais que tem o papel fundamental no projeto pois reduz custos de produção e otimiza processos, ganhando tempo.
Para acompanhar o crescimento da empresa, foi necessário começar a pensar no desenvolvimento de ferramentas de gestão em diversas áreas, mas principalmente na área comercial da empresa. Até então a parte comercial da startup era apenas realizada por um sócio que utilizava sua rede de contatos e experiência para fechar projetos e parcerias.
A empresa se diferencia das demais por escolher uma forma de organograma autêntico. Com o organograma circular, é diminuída a hierarquização e incentivada a colaboração entre as áreas onde os sócios na parte central se posicionam apenas como tomadores de decisões.
Com a empresa dividida em pilares, o direcionamento estratégico adotado pela organização é o de que cada um seja autossustentável e então cada um precisará prospectar seus próprios projetos. Por isso é fundamental uma gestão comercial fácil e eficaz para que todos os colaboradores tenham pleno entendimento de suas atividades.
Figura 5 – Organograma da empresa Fonte: Autor (2019)
4.2. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Após apresentada a empresa, o ambiente em que está inserida e seu funcionamento interno, será elaborada a descrição do problema do estudo de caso.
Até a então a área comercial se resumia ao sócio que prospectava projetos que fizeram a empresa crescer até o estágio atual. Não havia nenhuma espécie de gestão na área e nenhum tipo de acompanhamento. Nesse novo patamar, porém, a empresa precisa de processos e gestão para escalar a área comercial, pois apenas o sócio não consegue manter o ritmo acelerado de crescimento da empresa.
Assim tornou-se necessário que fosse iniciado um processo de implementação de gestão da área comercial através de ferramentas como: definição e mapeamento dos processos de prospecção, implementação de um software de CRM (gerenciamento de relacionamento com o cliente) e indicadores para acompanhar todos os processos de venda.
Um segundo desafio é o fato da empresa não dispor de recursos financeiros abundantes por se tratar de uma startup ainda em fase de consolidação e portanto não poderá contratar uma equipe de vendas específica para compor a área comercial. Pensando nisso, o autor estruturou os processos e capacitou os próprios engenheiros que participam dos pilares da empresa e desenvolvem a atividade fim da organização em sua rotina de trabalho para também exercerem a função comercial. Assim, será possível utilizar o conhecimento técnico do produto que um engenheiro tem para realizar uma venda consultiva para o cliente e alavancar ainda mais a área comercial da empresa.
5.ANÁLISE CRÍTICA E SOLUÇÕES PROPOSTAS
Após o capítulo sobre o estudo de caso no qual se apresentou detalhadamente a empresa que está sendo estudada e explicou-se um pouco mais sobre sua estrutura interna e o mercado em que está inserida, será feita uma análise dos principais pontos críticos e em seguida serão apresentadas algumas propostas de soluções para que seja possível estruturar a área comercial e realizar a gestão de uma forma eficaz, priorizando a satisfação dos clientes.
5.1.FUNIL DE VENDAS
Para começar a criação da gestão comercial será definido o funil de vendas. O Funil de vendas é uma metodologia utilizada para mapear e direcionar o caminho do cliente desde o momento da entrada dele como prospecto, quando ainda é um desconhecido da empresa, até o momento em que ele toma a decisão de compra do produto e então vira um cliente da empresa. Esse funil será fundamental no momento de medir os indicadores e mostrar o andamento do processo de vendas para cada um dos colaboradores envolvidos. A ausência de um funil deixa o processo sem direcionamento e dificulta a gestão dos contatos no CRM.
O funil definido será dividido em 5 etapas e pode ser apresentado a seguir:
Figura 6 – Funil de Vendas Fonte: Autor (2019)
Explicação das etapas:
• Na primeira etapa do funil, na etapa do Lead, o objetivo é conseguir contato de pessoas alvo, seguindo o planejamento estratégico da empresa e pesquisar para entender a principal dificuldade do cliente que precisa ser solucionada.
• Após realizar o primeiro contato, o Lead vira um relacionamento e objetivo é se relacionar com o prospecto (ligações, reuniões, almoços) e entender exatamente como a empresa pode solucionar a dificuldade dele.
• Após ter criado valor (resolver um pequeno serviço rápido que mostre a capacidade da empresa em resolver o problema maior do cliente) para o prospecto, o relacionamento se torna uma oportunidade e o objetivo é tentar estruturar exatamente o que o cliente deseja e preparar uma proposta de serviço para apresentar.
• Após o envio da proposta, a oportunidade se torna uma negociação e o objetivo é negociar as melhores condições para ambos e tentar assinar o contrato.
• A última etapa ocorre quando o cliente assina o contrato. A partir da assinatura o foco é o sucesso do cliente para gerar renovações e indicações.
Após a definição do funil, é necessário um mapeamento dos processos para a realização de cada etapa.
5.2.MAPEAMENTO DE PROCESSOS
A startup por definição é uma empresa em constante mudanças e incertezas como já demonstrado no referencial teórico. Por isso, desde sua criação, as atividades da empresa A foram sendo realizadas de acordo com as necessidades momentâneas e focando sempre em fazer o que fosse necessário para manter o crescimento da empresa. Devido a este fato, nunca houve um trabalho voltado para definição dos processos da empresa e mapeamento dos mesmos. Com isso, a cada contratação de um novo membro há profunda dificuldade em fazer a gestão do conhecimento e o treinamento para que possa colaborar com as atividades necessárias.
Além disso, a falta de um processo mapeado faz com que a abordagem da empresa para com o cliente não tenha um padrão de qualidade definido. Isto é, cada um dos colaboradores faz a abordagem da maneira que acredita ser a melhor e faz com que a empresa não tenha sempre os mesmos procedimentos em situações parecidas.
Por fim, a falta de processos faz com que o funcionário não realize as tarefas comerciais por nunca ter feito nada disso na carreira e se considerar incapaz de exercê-las.
O objetivo de mapear os processos é solucionar esses dois grandes problemas e tornar a gestão comercial da empresa mais fácil e automatizada para que seja possível escalar a prospecção e relacionamento de clientes, fazendo com que a empresa cresça de forma sustentável não dependendo mais de pessoas específicas que realizem essa tarefa.
Serão então mapeados os principais processos de prospecção para que fique claro aos funcionários cada atividade que precisa ser realizada em cada etapa do funil. Assim, trabalha-se para que o objetivo de fechar o projeto com o possível cliente seja alcançado. Cada um dos processos mapeados abaixo corresponde a uma etapa do funil apresentado no item 5.1.
Para realizar o mapeamento foi utilizado o software Bizagi Process Modeler que é um dos mais utilizados no mercado e é facilmente acessado com uma conta de estudante gratuita.
Figura 7 – Mapeamento do Processo da prospecção de Leads Fonte: Autor (2019)
O primeiro processo mapeado, apresentado na figura 7, é o processo de prospectar os Leads mostrados no topo do funil (figura 6). Nessa etapa utilizam-se os estagiários da empresa para fazer uma pesquisa prévia com relação aos possíveis clientes que poderiam interessar à empresa baseado no planejamento estratégico definido no início do ano. A partir daí, eles geram um documento com os Leads encontrados no LinkedIn e tentam conseguir o e-mail desses selecionados. Caso consigam obter o e-mail por pesquisa na internet, eles cadastram os Leads no CRM. Com os Leads no CRM, os engenheiros tentam o primeiro contato a partir de um e-mail padrão da empresa já pensado e estabelecido para o público desse mercado. Caso o e-mail enviado seja respondido, o Lead avança para a próxima etapa do funil. Caso não haja resposta ele é descartado nesse instante e volta a ser analisado em outro momento.
Na segunda etapa do funil, quando o possível cliente já respondeu o e-mail com um certo interesse em conhecer a empresa e realizar a primeira reunião, é necessário que o engenheiro responsável pelo contato faça uma pesquisa mais a fundo sobre as dificuldades do contato e customize a apresentação padrão da empresa para atender melhor o caso. A partir daí, o engenheiro vai à reunião, realiza a apresentação para o contato e oferece um pequeno serviço rápido e gratuito a fim de mostrar que a empresa é capaz de solucionar o grande problema dele. Caso seja aceito e ele marque uma reunião para a entrega do caso, ele liga para o cliente para manter relacionamento e confirmar a reunião e então realiza a reunião de apresentação da pequena solução.
Figura 8 – Mapeamento do Processo de relacionamento Fonte: Autor (2019)
Após ter criado valor para o cliente com a realização do pequeno serviço gratuito, o prospecto avança no funil virando uma oportunidade. Já na fase de oportunidade é oferecido um dos serviços da empresa de acordo com o que se encaixa melhor para o problema. Caso ele tenha interesse em fechar algum serviço, o engenheiro passa para a parte de definir um escopo em conjunto com o cliente.
Figura 9 – Mapeamento do Processo de oportunidade Fonte: Autor (2019)
Figura 10 – Mapeamento do Processo de negociação Fonte: Autor (2019)
Após ter definido um escopo para um projeto com o possível cliente, o engenheiro define o orçamento do projeto montando uma DFP (Descritivo Financeiro do Projeto) e escreve um documento de proposta para o cliente. Em seguida, ele marca uma reunião de apresentação da proposta e apresenta a proposta final para o projeto. Caso seja aceito, o prospecto vira um cliente e é passado para a fase de realização do projeto. Caso ele não aceite a negociação continua com redefinição da proposta mudando o escopo ou as margens.
Com esses processos mapeados o engenheiro pode ter um manual para seguir e então não haverá muitas discrepâncias no padrão de prospecção oferecido pela empresa.
Após serem mapeados os processos, será definido um CRM para reunir as informações dos clientes e facilitar a gestão dessas etapas.
5.3.FALTA DE UM CRM
O segundo problema crítico é a falta de uma gestão de relacionamento com os clientes. Isto é, não há um local onde é reunida toda a informação a respeito dos clientes, seus dados, seus contatos e suas características. Dessa forma o relacionamento fica complicado e com o crescimento da base de clientes, o problema vai ficando maior.
Sem um CRM a gestão dos clientes fica muito complicada e as informações são perdidas. Até então na empresa A, as informações dos contatos ficam perdidas entre a memória dos sócios e
e-mails trocados há anos atrás. Isso faz com que se perca o contato com vários ex-clientes e outras
possibilidades de clientes que não foram efetivadas no passado, mas poderiam ser realizadas no futuro. Observa-se que diversos dados como contratos, histórico de conversas e reuniões se perdem e tornam o processo ineficiente e deficitário.
Além disso, a pouca informação que existe ainda em memória fica centralizada na cabeça dos sócios e qualquer novo funcionário que entre na empresa e vá realizar uma reunião com o cliente, precisa ser atualizado de todo o andamento do relacionamento com o referido cliente.
Assim, se mostra clara a necessidade de um CRM e a urgência que a empresa A tem de selecionar um para que a gestão comercial seja implantada de forma simples e prática.
Será então necessário implementar um CRM na startup A para que seja possível reunir toda a informação necessária para gerir a área comercial e facilitar todos os processos que serão realizados pelos funcionários. Para isso será utilizado um software open source de gerenciamento de clientes chamado Vtiger. Nele é possível acompanhar todo o processo de vendas de forma fácil. O funil de vendas e os indicadores serão implantados dentro da plataforma e assim será possível gerenciar tudo de um mesmo local. Além disso, nele ficam concentrados todos os contatos dos clientes e possíveis clientes, informações sobre reuniões realizadas e documentos como contratos e instrumentos legais. Assim será resolvido o problema de relacionamento com o cliente e será possível escalar a área comercial para toda a empresa.
Figura 11 – Interface do software Vtiger (CRM) Fonte: Autor (2019)
5.4.FALTA DE INDICADORES
A terceira grande dificuldade é a falta de indicadores de desempenho dentro da área comercial. Como já foi definido: o que não se mede não se gerencia e até então não havia nenhum tipo de indicador para ser medido na empresa A com relação à área comercial. Dessa forma, não é possível acompanhar o desempenho dos funcionários com relação ao processo e muito menos descobrir onde há falhas no processo que possam ser eliminadas.
Num mundo onde cada vez mais se utilizam dados para a tomada de decisão, indicadores se tornam fundamentais. Atualmente na startup as decisões nessa área são tomadas baseadas muito mais no bom senso do que realmente em fatos. Com a implantação dos indicadores e a constante análise deles, será possível tomar decisões de mudança dos processos, promover treinamentos e desenvolver a melhoria contínua.
Assim que estiverem definidos os processos que precisam ser seguidos, basta implantar indicadores claros e específicos que permitam o acompanhamento de desempenho dos funcionários e que auxiliem a montagem de planos de ação direcionados para a parte do processo que precisa ser melhorada.
1. Quantidade de Leads conquistados
Indicador 1: Quantidade de Leads conquistados
Responsável Estagiários
Periodicidade Mensal
Meta 50
Realizado 0
O primeiro indicador serve para medir a primeira etapa do funil que é a geração de Leads. Esse indicador irá medir o desempenho dos estagiários da empresa que desde o seu início serão
Tabela 1 – Indicador 1 Fonte: Autor (2019)
introduzidos também na atividade comercial da empresa. Esse indicador será importante para observar se há deficiências no início do processo.
2. % de leads convertidos em relacionamentos
Indicador 2: % de Leads convertidos em relacionamentos
Responsável Engenheiros
Periodicidade Mensal
Meta 50%
Realizado 0
O segundo indicador corresponde à passagem do Lead da primeira para a segunda etapa do funil. Essa transição é marcada pela resposta positiva à tentativa de contato feita pelo engenheiro. A meta estabelecida foi de 50% de conversões da quantidade de Leads. Esse indicador demonstrará se a pesquisa do contato foi bem feita na etapa 1 do funil e se a abordagem está sendo conduzida da maneira correta. Um mau desempenho desse indicador mostrará a necessidade de alteração em alguma parte do processo inicial de prospecção.
3. % de relacionamentos convertidos em oportunidades
Indicador 3: % de relacionamentos convertidos em oportunidades
Responsável Engenheiros Periodicidade Mensal Meta 40% Realizado 0 Tabela 2 – Indicador 2 Fonte: Autor (2019) Tabela 3 – Indicador 3 Fonte: Autor (2019)
Esse indicador mede o desempenho da transição da etapa 2 do funil para a terceira etapa. Essa transição é marcada pela criação de valor para o possível cliente. Isto é, a realização gratuita de algum pequeno caso para mostrar que a empresa é capaz de solucionar o grande problema da empresa cliente. Um mau desempenho nesse indicador poderá significar que a abordagem durante a primeira entrevista com o cliente não está sendo bem executada.
4. % de oportunidades convertidas em negociação
O quarto indicador expõe a eficiência na evolução do prospecto da etapa do funil de oportunidades para a etapa de negociação. Essa transição é marcada pelo envio de uma proposta comercial para o prospecto. Um mau desempenho nesse indicador mostra que o possível cliente não teve interesse em receber nenhuma oferta de projeto oferecido pela empresa. Isso pode ocorrer devido à uma criação de valor imperfeita na etapa anterior ou à uma falta de interesse na solução.
Indicador 4: % de oportunidades convertidas em negociações
Responsável Engenheiros Periodicidade Mensal Meta 40% Realizado 0 Tabela 4 – Indicador 4 Fonte: Autor (2019)
5. % de negociações convertidas em clientes
Indicador 5: % de negociações convertidas em clientes
Responsável Engenheiros
Periodicidade Mensal
Meta 25%
Realizado 0
Por fim o indicador 5 mostra a eficácia na conversão dos possíveis clientes em negociação em clientes definitivos. Esse indicador expõe claramente se a empresa está negociando bem na hora de fechar um projeto ou se o cliente não tem verba para contratar a empresa.
Os indicadores e suas metas foram estabelecidos com foco no controle e gerenciamento das etapas do funil de prospecção. Muito provavelmente durante o processo serão observadas algumas alterações necessárias tanto do conteúdo dos indicadores quanto das metas estabelecidas. O importante é estar em constante melhoria.
5.5. MELHORIA CONTÍNUA
Após a definição das soluções propostas é fundamental destacar que esse é apenas o primeiro passo. Como foi destacado na revisão bibliográfica, é de grande importância que seja aplicado o PDCA no dia a dia da gestão da área comercial para que se alcance uma eficiência cada vez maior. A primeira parte: P de Plan foi executada nesse trabalho, agora é necessário ir para a segunda etapa: D de Do onde será apresentado o planejamento aos colaboradores e colocado em prática. Após ser colocado em prática, será possível ir para a etapa 3: C de Check onde a partir dos indicadores definidos será possível verificar se o processo está sendo seguido pelos funcionários e se há algo para ser melhorado em cada uma das partes apresentadas como soluções. E por fim ser realizada a etapa 4 do PDCA: A de Act onde serão montados planos de ação com a metodologia
Tabela 5 – Indicador 5 Fonte: Autor (2019)
