Gerenciamento de Projetos
Exercícios Resolvidos
Questões Simuladas
Capitulo 1 – A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos
1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possua as características necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a características que o novo gerente deverá possuir?
a) Técnico.
b) Proativo.
c) Expeditor. d) Calmo.
Resposta: Alternativa “b”. Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos.
2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: “Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu prontamente: “O nosso gerente que está ali!”. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa?
a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação.
d) Funcional.
Resposta: Alternativa “d”. Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que o próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade.
3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevância para o patrocinador?
a) Prazo do projeto.
b) O número de fornecedores.
c) O custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto.
d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto.
Resposta: Alternativa “c”. O patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos.
4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d) De fácil gerência.
Resposta: Alternativa “c”. Numa empresa matricial, há mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.
Capitulo 2 – Gerenciamento da Integração
1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papéis em atividades especificas do projeto. Preencha a matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:
a) Responsável pela realização/conclusão da atividades. b) Pode colaborar com a atividades.
c) Deve se manter/ser mantido informado. d) Aprovação necessária. Stakeholders chave Atividade Elaboração do Termo de Abertura do Projeto Elaboração do Plano de Projeto (Plano de Ger. Do Projeto) Execução e Modificação do Plano do Projeto Encerramento do Projeto Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Membros da Equipe do Projeto Resposta: Stakeholders chave Atividade Elaboração do Termo de Abertura do Projeto Elaboração do Plano de Projeto (Plano de Ger. Do Projeto) Execução e Modificação do Plano do Projeto Encerramento do Projeto Patrocinador (sponsor) A D C D Gerente do Projeto B A A A Membros da Equipe do Projeto C B B B
2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definições apresentadas a seguir:
Horizontal
1. Comitê formado para aprovar ou rejeitar mudanças no projeto (em inglês). 2. Figura geralmente responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto
(em inglês).
3. Sigla que se refere ao sistema de informações do gerenciamento do projeto (em inglês).
4. Processo que faz parte do gerenciamento da integração do projeto.
5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na sequência adequada.
Vertical
6. Uma das principais referências para a execução do projeto. 7. Um dos papéis do gerente do projeto.
8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer melhor da próxima vez.
6 8 1 2 7 3 4 5
Resposta:
3. Durante uma reunião de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto
é surpreendido por uma solicitação de alteração no escopo do projeto. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer?
Resposta:
A primeira ação que o gerente do projeto deve realizar é avaliar a mudança antes que qualquer decisão seja tomada:
Para tal, ele deve:
I. identificar o tipo de alteração (prazo, custo, qualidade, escopo). * Neste caso, se trata de uma alteração de escopo.
II. Descrever a alteração (de/para).
* Neste caso, trata-se da inclusão de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido.
6 P L 8 1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R D N I 2 S P O N S O R Ç Õ D 7 E E 3 P M I S S N P T 4 C O N T R O L E D E M U D A N Ç A S O G P J R R E A E T D N O Oi D R I D 5 A U T O R I Z A Ç Ã O D E T R A B A L H O S
III. Justificativa para alteração (por que mudar?).
* Neste caso, podem-se identificar duas justificativas de imediato: i. Trata-se de uma solicitação do cliente:
ii. A alteração irá complementar o sistema de folha de pagamento que está sendo desenvolvido e dará maior agilidade ao processo.
IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.).
* Neste caso, podem-se identificar os seguintes impactos:
i. Prazo: poderá ser prorrogado, em função da disponibilidade ou não de recursos;
ii. Custo: aumentará;
iii. Qualidade: ter-se-á um sistema mais completo;
iv. RH: poderá ser necessária a contratação de novos profissionais; v. Comunicação: Todos os stakeholders (interessado) deverão ser avisados, para que não haja ruídos de comunicação;
vi. Riscos: o cliente não se sentir atendido;
vii. Aquisições: necessário redigir um adendo de contrato; viii. Integração: todas as variáveis devem ser avaliadas conjuntamente em função da alteração sugerida.
V. Quem solicita.
* Neste caso, o cliente.
VI. Quem aprova.
* Neste caso, em função dos impactos previstos, é desejável submeter ao
change control board, assim como o próprio cliente.
4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento “dinâmico”, à medida que é refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. Descreva a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto, dando um exemplo prático para cada uma das situações.
Resposta:
Refinamento do Plano do Projeto
Trata-se do processo de aprimoramento do plano, conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto.
Compreendendo melhor: Numa reunião de partida do projeto XYZ, o gerente
do projeto apresenta uma primeira versão do Plano de Gerenciamento do Projeto. A partir dessa apresentação, o cliente percebe que há a necessidade de detalhar um pouco mais as características do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes
envolvidas pelo . Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poderá implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, orçamento, recursos envolvidos, entre outros.
Ajuste do Plano do Projeto
Trata-se do processo de mudança do plano, em função de alterações ocorridas no projeto. Durante todo o processo de execução do Plano de Gerenciamento do Projeto, podem ocorrer solicitações de alterações ou mesmo se identificar a necessidade de alterações em função de status do projeto (planejado versus realizado).
Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrência para a construção de uma ponte no Município de Projetópolis. Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto é chamado para uma reunião no gabinete do Secretário de Obras, onde este último lhe reporta a necessidade de antecipação no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto reúne, então, sua equipe, a fim de avaliar essa solicitação de alteração e seus impactos. Caso ela seja aprovada, será preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.
Capitulo 3 – Gerenciamento do Escopo
Estudo de Caso – Correspondência Eletrônica nos Correios S.A.
A partir da situação a seguir descrita, em uma empresa fictícia de entrega de correspondência, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), a Declaração de Escopo e a Estrutura Analática do Projeto (EAP).
É importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo são saídas do gerenciamento da integração do projeto e fundamentais para a definição do escopo na EAP.
Situação
A Presidência dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado de “Correspondência Eletrônica”. Esse serviço consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários, onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para a inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses, utilizando até R$10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento tivesse retorno financeiro em até 5 anos. Deveriam ser levantados os documentos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
Solução
Primeiro passo:
O Diretor Executivo da empresa, após a determinação do Presidente de desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorização para o início do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa, o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a condução do
empreendimento. Além disso, deve haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipóteses) e restrições.
O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a seguir.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 8/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01
1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail , chat, videoconferência etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.
1.2 Descrição do produto do projeto
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
1.3 Designação do gerente do projeto
os recursos financeiros da empresa, conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No caso de necessidade de correspondência oficial com órgão do Governo Federal, Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicação deve ser consultada.
1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses)
* Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição.
* Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios, passando a ter validade jurídica.
* Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.
Restrições
* Implantação em 6 meses
* Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano. * Retorno financeiro (payback period) em até 5 anos.
1.5 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.
1.6 Acompanhamento do projeto
O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.
Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005
Segundo passo:
Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do escopo.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Declaração do escopo do projeto (Scope Statement)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 28/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI
Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01
1.1 Justificativa do projeto
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail , chat, videoconferência etc.), associadas às telecomunicações (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.
1.2 Produto do projeto
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências. As correspondências para as cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
1.3 Premissas (hipóteses)
* Será disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicação exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing, logística e distribuição; * Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”;
Correios, passando a ter validade jurídica;
* Os correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses;
* Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantação-piloto, de forma a validar a implantação da solução.
1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto
Fases Deliverables
Marcos
Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade
Decisão de prosseguir ou não Pesquisa
Relatório de pesquisa
Aprovação do relatório da pesquisa seleção
Relação de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadas Aprovação do resultado da seleção
Contratação Contratos
Assinatura dos contratos Implementação
Aplicativos desenvolvidos Testes Integrados Homologação da solução
Implantação
Marketing do produto Call Center
Implantação-piloto
Implantação nas demais unidades Teste integrado
Início da utilização do sistema Fechamento
Relatório inicial do desempenho da solução implantada Relatório de lições aprendidas
Relatório do projeto Aceitação da solução
Fechamento do projeto
1.5 Exclusões de escopo
Não faz parte do escopo deste projeto:
* Obter a assinatura digital da empresa;
* Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação do Call Center;
* Levantar a necessidade de mudanças da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto, o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.
1.6 Objetivos do projeto
O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impressão de documentos 50% das agências postais.
1.7 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.
1.8 Acompanhamento do projeto
Será criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os Diretores de TI e de Marketing informarão, até 05 de setembro de 2005, a relação dos usuários autorizados a acessar esse ambiente.
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. Será utilizada a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) para a medição do desempenho e do progresso do projeto.
Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.
1.9 Equipe de projeto
A equipe de planejamento do projeto é constituída por: * Gerente do projeto;
* Representante da Diretoria de Marketing;
* Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação; * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos; * Consultor contra em Gestão Eletrônica de Documentos.
Aprovação:
Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.
--- Assinatura do Gerente do Projeto
--- Assinatura do Diretor Executivo
--- Assinatura do Diretor de TI
--- Assinatura do Diretor de Marketing
Comentário:
A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restrições de tempo e custo, estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos
objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também em objetivo restringindo a implantação do novo serviço, quando do início da operação do sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agências Postais.
Ultimo passo:
Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo, o escopo deve ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de referência para o projeto.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 10/9/2005
Aprovado por: Diretor de TI
Diretor de Marketing Gerente do Projeto Versão: 01
1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios”
1.1. Gerenciamento do projeto
1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto 1.1.1.1. Escopo 1.1.1.1.1. Declaração de Escopo 1.1.1.1.2 . EAP 1.1.1.1.3. Dicionário da EAP 1.1.1.2. Cronograma 1.1.1.3. Orçamento
1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1.1.1.5. Matriz de Responsabilidades
1.1.1.6. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicações 1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisições 1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanças
1.1.1.11. Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto 1.1.2. Controle 1.1.2.1. Reuniões 1.1.2.2. Relatórios 1.1.2.3. Site na intranet 1.2. Estudo de Viabilidade 1.2.1. Estudo viabilidade
1.2.1.1. Relatório da pesquisa com os clientes 1.2.1.2. Medida dos impactos nos negócios 1.2.1.3. Restrições legais
1.2.1.4. Definição Agências centralizadoras 1.2.1.5. Avaliação do custo 1.2.1.6. Payback Period 1.2.1.7. Relatório consolidado 1.3 .Pesquisa 1.3.1. Opções de tecnologia 1.3.2. Benchmarking 1.3.4. Fornecedores potenciais 1.3.5. Relatórios consolidado
1.3.6. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco)
1.4. Seleção
1.4.1. Avaliação
1.4.2. Relatório da avaliação
1.4.3. Relatório de tecnologia e fornecedores selecionados 1.4.4. Aprovação do resultado da seleção (Marco)
1.5. Contratação 1.5.1. Contratos
1.5.2. Negociação contratos 1.5.3. Parecer jurídico
1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos)
1.6. Implementação da solução
1.6.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos 1.6.3. Integração aplicativos 1.6.4. Testes integrados 1.6.5. Preparação Call Center 1.6.6. Plano de contingência 1.6.7. Apresentação da solução
1.6.8. Homologação da solução (marco)
1.7. Implantação da solução 1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1.7.3. Implantação-piloto
1.7.3.1. Instalação hardware e software para operação
1.7.3.2. Migração de dados 1.7.3.3. Documentação 1.7.3.4. Treinamento 1.7.3.5. Teste-piloto 1.7.4. Implantação
1.7.4.1. Implantação hardware e software para operação 1.7.4.2. Migração de dados
1.7.4.3. Documentação 1.7.4.4. Treinamento 1.7.4.5. Teste
1.7.5. Teste integrado
1.7.6. Início da utilização do sistema (Marco) 1.8. Fechamento
1.8.1. Relatório inicial do desempenho da solução implantada 1.8.2 Aceitação da solução implantada (Marco)
1.8.3. Encerramento de contratos 1.8.4. Relatório do projeto
1.8.5. Relatório de lições aprendidas 1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)
Aprovação:
Rio de Janeiro, 10 de setembro 2005.
--- Assinatura do Gerente do Projeto
--- Assinatura do Diretor TI
--- Assinatura do Diretor de Marketing
Comentário:
A EAP é elaborada a partir dos principais deliverables listados na declaração de escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho, da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto.
Capitulo 4 – Gerenciamento do Tempo
1. Considere os dados a seguir:
Atividade Precedência Duração
Início 0 A Início 6 B Início 2 C Início 3 D A 10 E A 3 F B 2 G C 4 H E 5 J F,G 8 K J 4 L G 6 M L 2 Término D,H,K,M 0
a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede. b) Determine o caminho crítico.
c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”.
d) No caso de você ter que encurtar o caminho crítico em dois dias, qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo?
Resposta:
a) Após o desenho da rede, seguindo as relações de precedência estabelecidas, devemos fazer o cálculo da rede através do “passo à frente” para obtenção das datas de início mais cedo e de término mais cedo. A seguir devemos fazer o cálculo de “passo atrás” para determinar as datas de início mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. O resultado será:
b) Para identificação do caminho crítico da rede basta verificar as atividades que têm a menor folga total, ou seja, a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo, ou pela diferença entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. Com isso obtemos a seqüência C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima.
c) Para a atividade “F” teremos:
i. Folga total (FT), que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferença entre as datas de início mais tarde e a data de início mais cedo, ou:
FT = UDI – PDI = 6 – 3 = 3 OU UDT – PDT = 7 – 4 = 3
ii. Folga livre, que é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão, como sendo a diferença entre a data de início mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:
PDI (atividade J) – PDT (atividade F) -1 = 8 – 4 – 1 = 3
Onde a atividade J é a atividade posterior e a atividade F é a atividade em análise. D 10 7 16 10 19 A 6 E 3 H 5 1 6 7 9 10 14 4 9 12 14 15 19 Início B 2 F 2 J 8 K 4 Término 0 1 2 3 4 8 15 16 19 19 0 4 5 6 7 8 15 16 19 19 C 3 G 4 L 6 M 2 1 3 4 7 8 13 14 15 1 3 4 7 12 17 18 19
d) Conforme solicitado, vamos buscar uma redução do prazo total do cronograma através de uma ação de crashing (Compactação), ou seja, redução da duração da atividade pela aplicação de recursos adicionais.
O Gerente de Projeto deve ter atenção para que possa otimizar a aplicação adicional destes recursos, buscando, preferencialmente, atuar sobre as atividades que estejam no caminho crítico, aplicar os recursos nas atividades em que a relação custo/benefício é maior e, finalmente, buscar atuar nas atividades de maior duração, tendo em vista que uma redução de 1 dia nesta atividade representa uma redução percentual menor do que em relação às outras com prazo de duração menor.
Desta forma, já que o exercício não apresenta dados de custo, nossa opção será a de atuarmos na atividade “J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. Outra questão a ser considerada é a da mudança do caminho crítico para outra seqüência de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma redução muito grande na duração de uma atividade não provoque a alteração do caminho crítico da rede, o que faria com que a redução prevista não se realizasse de fato.
2. Considere a relação a seguir de atividade de uma rede, que estão no caminho crítico e calcule:
a) Duração esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância. b) Qual o prazo mais provável para concluirmos o projeto?
Atividade Prazos
Otimista Mais Provável Pessimista
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
Resposta:
a) Pela aplicação das fórmulas de cálculo de Média, Desvio-padrão e Variância teremos:
Distribuição beta PERT:
Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-padrão: s = (b – a)/6 Variância s² = {(b - a)/6]²
Atividade Prazo Otimista Mais Provável Pessimista Duração “Pert” Desvio-padrão Variância A 14 27 47 28,2 5,5 30,3 B 41 60 89 61,7 8,0 64,0 C 39 44 48 43,8 1,5 2,3 D 29 37 42 36,5 2,2 4,7
b) Para o cálculo do prazo mais provável para concluirmos o projeto, devemos utilizar conceitos estatísticos considerando algumas restrições. Para o cálculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades, porém não podemos somar o Desvio-padrão das atividades. Será preciso somar as Variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total, para posteriormente somarmos este valor à soma dos prazos, como segue:
Atividade Duração “Pert” Variâncias
A 28,2 30,3 B 61,7 64,0 C 43,8 2,3 D 36,5 4,7 170,2 101,2 Raiz Quadrada 170,2 10,1 Prazo Total 180,2
3. Considerando que possamos aplicar a teoria de cálculo do Desvio-padrão em uma Distribuição Normal, para apenas uma única atividade dentro de uma rede de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma duração Pessimista (P) estimada em 36 dias, a duração Mais Provável (MP) estimada em 21 dias e a duração Otimista (O) estimada em 6 dias. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias?
Resposta:
Dentro de uma Distribuição Normal aplicável na determinação de estimativas de duração para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangência de cobertura:
Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padrão temos 68,3% da população, para + ou -2 padrão temos 95,5% da população e para + ou -3 Desvio-padrão temos 99,8% da população.
Sendo assim, para o exercício proposto devemos calcular:
Dessa forma, calculando-se as possibilidades de variação em Desvios-Padrão, teremos para + ou-1 Desvio-padrão a variação de valores entre 21 – 5 = 16 e 21 + 5 = 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 26 dias -e de 68,3%. μ. -3σ -2σ -σ +σ +2σ +3σ Média = P + 4MP + O = 36 + 4 x 21 + 6 = 21 6 6 Desvio-padrão = P – O = 36 – 6 = 5 6 6
Capitulo 5 – Gerenciamento de Custos 1. Seleção de Projetos
Existem métodos numéricos e não-numéricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um mesmo projeto, ou definir prioridades.
Dentre os métodos não-numéricos, podemos ressaltar necessidades imperiosas, condições competitivas, demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro, etc. Que motivam a adotar este ou aquele projeto, bem como esta ou aquela alternativa, sem uma análise numérica detalhada.
Trataremos agora, neste exemplo, de método numérico para seleção de projetos, alternativas ou prioridades.
Geralmente, os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como, por exemplo:
* VOL (Valor Presente Líquido). * TIR ( Taxa Interna de Retorno). * Payback (Tempo de Retorno).
O VPL é um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantação ou valor atual das receitas do projeto, pois leva em conta essas duas variáveis. Não seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantação, pois podem ter receitas diferenciadas, bem como não seria interessante compará-los pela receita pois podem ter custos de implantação diferenciados.
Sendo assim, o VPL é considerado o melhor indicador, pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantação e por isso é chamado de Valor Presente Líquido (VPL).
A Taxa Interna de Retorno é a mais sofisticada técnica de análise de viabilidade. É a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. A TIR equivale à taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero.
O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. É considerado menos importante, menos preciso e menos significativo do que os outros dois métodos, pois normalmente não é corrigido pela taxa de juros.
Vamos imaginar, agora, que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas.
Alternativa VPL (R$) TIR (% ao Ano) Payback (Anos)
A 1.600.000,00 18 8
B 500.000,00 18 5
C 500.000,00 40 10
D 500.000,00 17 1
Se a necessidade do projeto é gerar retorno rápido pois a empresa está necessitando de reforço de caixa, a alternativa D tem um retorno bem rápido,d e 1 ano, em comparação com as demais.
Caso o projeto não tenha essa premência de caixa e seja importante uma taxa razoável e estável num período mais longo para uma grande quantidade de capital, como R$ 1.6000.000.,00, temos a alternativa A. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados.
Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade, ressalvadas as questões de viabilidade técnica e riscos envolvidos, temos a alternativa C com 40% ao ano, bem superior ao custo de oportunidade de aplicação no mercado financeiro de títulos de renda fixa. Em contrapartida, deve-se considerar o longo tempo de retorno dela, que é de 10 anos. Certamente, essa rentabilidade também está associada a riscos maiores, que devem ser analisados.
Caso a análise estratégica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos não superiores a um milhão de reais, temos uma alternativa mais equilibrada, que é a alternativa C, com retorno de 5 anos, TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno, da ordem de meio milhão de reais.
2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica
Geralmente, os gerentes de projeto têm que tomar decisões de aprofundar estudos e definições com base num cálculo preliminar de viabilidade que lhe dê confiança em prosseguir o próprio aprofundamento dos estudos, antes do projeto começar. É preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados.
Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informações precisas e detalhadas, como listas de equipamentos, materiais e recursos humanos, cotações e orçamentos, especificações técnicas de equipamentos, custos de engenharia, fabricação e instalação dos equipamentos, instalações auxiliares necessárias, condições de operação e abastecimento, layout com distâncias a serem percorridas e dimensões principais das instalações?
A solução é desenvolver histórico de projetos anteriores para poder lançar mão de custos paramétricos, em geral relativos aos primeiros níveis da Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Por exemplo, temos um valor paramétrico de US$/MW em usinas hidrelétricas e o consagrado CUB (Custo Unitário Básico) da construção civil que, nesse caso, já precisa de uma estimativa prévia de quantos metros quadrados serão construídos, mesmo sem ter uma idéia real das dimensões e especificações detalhadas de acabamento, louças e metais, por exemplo.
No caso de um projeto de telecomunicações, por exemplo, de implantação de rede de fibra ópticas, é recomendável desenvolver um índice paramétrico de quanto custa em média um quilômetro de rede (R$/km) de cabos de fibra óptica, incluindo todos os demais elementos da rede.
É necessário reconhecer que a precisão de uma estimativa paramétrica é bem menor do que uma estimativa por composição (Bottom Up), por exemplo, mas, ressalvadas as condições dessas estimativas paramétricas, elas fornecem uma informação com precisão suficiente para tomada de decisão rápida.
3. Técnica do Valor Agregado
Utilize as informações a seguir para responder as questões 1 a 4:
BCWS = R$2.200 BCWP = R$2.000 ACWP = R$2.500 BAC = R$10.000
BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
BAC Budget at Completion ou Orçamento no Término (ONTO, ou seja, quanto do orçado para o trabalho total.
1. De acordo com o método do valor agregado, o SV do projeto descrito é: a) + R$300, e o projeto está atrasado.
b) – R$300, e o projeto está adiantado. c) + R$8.000, e o projeto está no prazo. d) – R$200, e o projeto está atrasado.
Resposta:
Alternativa D. Solução SV = EV – PV = R$2.000 – R$200 = -R$200 e o projeto está atrasado pois o valor é negativo
2. Qual é o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo até o momento?
a) 0,20; os custos reais são exatamente como os planejados. b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.
c) 0,80; os custos reais são menores do que os custos planejados. d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.
Resposta:
Alternativa B. Solução IDC = VA/Cr = R$2.000/R$2.500 = 0,8, e os custos reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado também.
3. O VC é: a) R$300. b) -R$300. c) R$500. d) -R$500. Resposta: Alternativa D. Solução: VC = VA – CR = R$2000 – R42.500 = -R$500.
4. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa? a) R$10.000; orçamento original do projeto.
b) R$10.000; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).
c) R$10.200; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).
d) R$12.500; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance até o momento).
Resposta:
Alternativa D. Solução: ENT = ONT/IDC = R$10.000/0,8 = R$12.500 (baseado no desempenho até o momento).
4. Cálculo do Custo Fixo e Custo Variável
1. Como integrante de um projeto, você é responsável por produzir 27 peças especiais, e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. Você sabe também que há um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produção para produzir estas peças especiais. Cada peça especial consome R$10,00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora). Usando estas informações, qual é o custo fixo total para fabricar estas peças especiais? a) R$3.000,00. b) R$27.000,00. c) R$27.270,00 d) R$1.000,00. Resposta: Alternativa D. 2. E o custo variável? a) R$1.020,00. b) R$1.010,00. c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores. Resposta:
Alternativa: D.
Solução.
Embora sejam necessários 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peças, basta alterar o setup da máquina inicialmente, no início do primeiro turno, pois nada foi informado em contrário.
Sendo assim, o custo fixo é de apenas 1 setup: R$1.000,00
Para o cálculo do custo variável, temos que somar o material e a mão-de-obra por peça especial.
Material = R$10,00 por peça especial.
R$15,00 por peça especial.
Custo variável = 27 peças * R$15,00 por peça especial = R$405,00. Capitulo 6 – Gerenciamento da Qualidade.
1. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o gerente do projeto observa que existe uma causa especial, a qual está provocando instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria a mais indicada para analisar o problema?
a) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as causas.
b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as ações corretivas devem se concentrar.
c) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influência na causa especial (problema maior), e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as ações corretivas devem se concentrar.
d) Todas as alternativas são igualmente viáveis. Resposta:
Alternativa “b”. A análise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto. A elaboração de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questão (causa especial). A partir daí, fica mais fácil para ele determinar o grau de influência de cada causa em relação ao problema. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de influência, é possível visualizar mais facilmente quais estão contribuindo em maior escala para a ocorrência do problema. São nessas causas, as “pouco vitais”, onde o foco das ações corretivas deverá prioritariamente se concentrar.
2. Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construído um gráfico, o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. Essas informações estavam previstas para ser
exibidas em planilhas, cujo formato não proporcionava uma boa interpretação das mesmas. Diante deste fato, qual decisão o gerente do projeto poderia tomar?
a) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico, para fazer uma “surpresa” ao cliente, demonstrando suas boas intenções em agregar valor.
b) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão. c) Deveria analisar o impacto da modificação e submeter a mesma à aprovação do cliente
d) Deveria negociar a sua implantação com o cliente, porém
acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessários, para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro.
Resposta:
Alternativa “c”. Embora o PMI® não recomenda a prática do gold plating,
deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que, neste exemplo, a modificação era de fácil implementação e considerando-se que as informações em questão eram importantes, tudo indica que esta sugestão poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudança e, somente depois de ter a aprovação formal do cliente, poderá implementá-la. Uma vez que a modificação foi devidamente analisada, oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser considerada um “extra” e passa a fazer parte das requisições do cliente. Em resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.
3. Qual a quantidade máxima de produtos que poderão estar fora da qualidade, dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padrão de +/- 3 sigmas, tendo em vista que os resultados do processo estão dentro de uma distribuição normal? a) 2. b) 598. c) 99,72. d) 19,8. Resposta:
alternativa “a”. Considerando-se um universo de 100%, temos que +/- 3 sigmas significam que 99,72% dos produtos estão dentro do processo. Sendo assim, o percentual de tolerância para produtos fora do processo seria = 100 – 99,72 = 0,28%. Calculando-se 0,28% de 600, temos que no máximo cerca de 2 produtos (1,68) poderão estar fora da qualidade.
4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido, a tolerância máxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. Qual o desvio-padrão que deve ser considerado para o controle deste processo, considerando a sua distribuição normal?
a) 3 sigmas b) 6 sigmas c) 2 sigmas d) 1 sigma.
Resposta:
Alternativa “b”. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5 unidades correspondem a 0,01% do total. Este é o percentual máximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo), logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 – 0,01 = 99,99%. Este percentual de variabilidade corresponde à faixa de 6 sigmas.
Capitulo 7 - Gerenciamento de Recursos Humanos
1. Dentre as opções abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto não está trabalhando efetivamente como um time?
a) Conflito e competição. b) Frustração.
c) Falta de confiança no gerente do projeto. d) Reuniões improdutivas.
Resposta:
Alternativa “a”. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que um certo grau de conflito e competição pode ser benéfico, desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando inovação e criatividade. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições, bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indício de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.
2. No início do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. Ele também fica sabendo que um membro da equipe que não fazia parte dessa atividade já havia previsto o problema há algum tempo, mas não alertou a equipe. Diante deste cenário, a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relação à equipe do projeto é:
a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema. b) Não punir o membro da equipe porque a atividade não estava sob a responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nível de comprometimento individual e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar na resolução do problem. Resposta:
Alternativa “c”. O cenário apresentado revela indícios de uma situação típica de início de projeto, onde em geral a equipe ainda não possui um bom entrosamento, e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas quais não estão alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integração da equipe desde o início do projeto, para facilitar o entrosamento da mesma. Sendo assim, é papel do gerente do projeto, dentre outros, alertar a sua equipe para a importância do comprometimento individual e coletivo dos
seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento.
3, Um gerente percebe que sua equipe está planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversário. É a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em relação ao seu comportamento, seria:
a) Não fazer nada. Apenas deixar a comemoração ocorrer normalmente. b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho. c) Cancelar a comemoração.
d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemorações dos demais aniversariantes do mês.
Resposta:
Alternativa “d”. A comemoração de aniversários é um dos tipos de atividade de integração de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto, não é interessante haver apenas a comemoração do aniversário do gerente do projeto, mas também de todos os membros, a qual poderia ocorrer um vez por mês. Dessa forma, além de haver mais eventos de integração, também não haverá motivos para que, eventualmente, alguém possa se sentir desprestigiado.
4. Você vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem um bom relacionamento entre si. Qual das atividades a seguir, a princípio, melhor representa uma opção para a resolução do problema?
a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do problema.
b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o outro de fora, para evitar futuros problemas.
c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de
relacionamento no ambiente do projeto.
Resposta:
Alternativa “a”. O método de solução de problema é a melhor forma de resolver conflitos, pois o mesmo proporciona a identificação da causa-raiz do problema, no sentido de encontrar-se uma solução para o mesmo. Portanto, essa seria a melhor opção a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. Convém observar que, caso ele percebesse que isso não adiantaria, então ele poderia tomar outras providências.
Capitulo 8 – Gerenciamento da Comunicação
1. O seu time de projetos está com quatro elementos (incluindo você). Em função da necessidade de atender algumas solicitações de mudança aprovada será necessário incluir três novos participantes na equipe. Quantos canais de comunicação serão adicionados aos já existentes?
a) 3. b) 21. c) 15. d) 12. Resposta:
Alternativa “c”. A quantidade de canais não aumenta na mesma razão do número de envolvidos. O fato de incluirmos três novos elementos não fará com que tenhamos apenas três canais, pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicação com os restantes. Aplicando a fórmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situações.
Quantidade de participante = 4
( 4 x 4 – 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6
Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 ) ( 7 x 7 – 7) = 42; 42 / 2 = 21; Total de canais = 21
Canais adicionados = 21 – 6 = 15
como você pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente à medida que incluirmos novos elementos.
2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentários provenientes do seu time de que o cliente fará uma visita amanhã ao local do projeto, e proporá uma mudança no projeto. Isso irá provocar um aumento no orçamento da ordem de R$80.000,00. Esta situação é um exemplo de que tipo de comunicação?
a) Não-verbal. b) Formal. c) Verbal. d) Informal.
Resposta:
Alternativa “d”. A comunicação com a equipe foi informal, pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentários provenientes de seu grupo. A comunicação ocorreu de uma forma livre e não planejada, sem regras estabelecidas. Grande parte da comunicação no ambiente de projeto, assim como na nossa vida diária, é do tipo informal.
3. O gerente de projetos freqüentemente conduz reuniões com seu time. Esta ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas, mal aplicada, pode transformá-lo em um fracasso. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos?
a) Para agilizar a reunião e evitar discussões, tomar as decisões pelo grupo, mas não deixando de comunicá-las, afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado.
b) Como gerente você deve ser bem liberal e democrático confiando no seu time, deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos adultos.
c) Resumir com certa freqüência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião, mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões.
d) Trazer para a reunião apenas novas idéias e comunicar as mudanças que têm ocorrido.
Resposta:
Alternativa “c”. O gerente de projetos em algumas situações precisa tomar as decisões e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a decisão deverá ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem ocorrer, mas não prevalecer, assim como o papel do gerente não pode se resumir a apenas trazer novas idéias ou comunicar mudanças. Uma das melhores técnicas para manter uma reunião produtiva é resumir periodicamente as decisões tomadas, isso ajudará a manter os participantes alinhados com o propósito da reunião.
4. Para melhorar a eficácia da comunicação no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas técnicas. Qual das seguintes não é uma técnica recomendada para aprimorar a comunicação?
a) Ter uma sala de projetos ( war room ). b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ). c) Realizar reuniões com freqüência.
d) Estimular a comunicação informal. Resposta:
Alternativa “b”. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicação. Este conceito é relacionado à estrutura organizacional ( funcional, matricial ou força-tarefa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocação é o que está relacionado com o processo de comunicação e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais próximos uns dos outros, facilitando assim a comunicação e aumentando o espirito de equipe.
Capitulo 9 – Gerenciamento de Riscos
1. A distribuição de probabilidade abaixo apresenta o número de lotes retrabalhados, por má qualidade, mensalmente numa linha de produção. Qual o valor monetário esperado do número de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produção?
Nº de Lotes Probabilidade 0 0,10 1 0,20 2 0,30 3 0,30 4 0,20 5 0,10 Resposta:
O conceito do VME não é limitado apenas a valores financeiros. O valor esperado do número de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqüência da distribuição.
Nº de Lotes Probabilidade 0 0,10 0,00 1 0,20 0,20 2 0,30 0,60 3 0,30 0,90 4 0,20 0,80 5 0,10 0,50 VME 3,00
2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa sugestão de reserva de contingência para o projeto?
Fator de Risco Probabilidade % Impacto no Orçamento R$
A 50 10.000,00
B 35 15.000,00
C 45 - 5.000,00
Resposta:
Uma reserva de contingência pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetário Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos.
O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...
Fator de Risco Probabilidade % Orçamento R$Impacto no VME R$
A 50 10.000,00 + 5.000,00 B 35 15.000,00 + 5.250,00 C 45 - 5.000,00 - 2.250,00
Para estabelecer o valor da Reserva de Contingência, podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Contingência será tratado como uma provisão para o projeto, para ser usada em caso de ocorrência dos riscos. Deverá ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso não seja mais necessária.
A Reserva de Contingência para o projeto pode ser estabelecida em R$8.000,00
3. Uma máquina está em produção para o projeto que termina daqui a três meses. A produção é de 1.000 peças por mês. A máquina atual apresenta sensível deterioração de performance e as peças que produz estão sendo rejeitadas numa proporção de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo custo de R$100.000,00, a troca por uma nova máquina, para entrega imediata, com uma performance de apenas uma peça rejeitada a cada 100 produzidas. O custo pela perda de cada peça rejeitada é de R$500,00. Deve o gerente do projeto trocar a máquina atual pela nova?
Resposta:
Para comparar as alternativas podemos construir uma Árvore de Decisão. A avaliação das alternativas pode ser feita pelo cálculo do respectivo VME.
A primeira alternativa consiste em ficar com a máquina atual, o que evita um novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior número de peças rejeitadas.
Considerando os dados fornecidos, a probabilidade de uma peça produzida pela máquina atual ser rejeitada é de 10%, com um custo unitário de R$500,00 por peça perdida, em um volume de produção de 1.000 peças mês, num período de três meses.
O Valor Monetário Esperado desta alternativa é:
VME = 0,10 8 1.000 * (-500) * 3 = -R$150.000,00 Peças 0,90 Perdas 0,10 Máquina atual Máquina nova -R$ 100.000,00 Peças 0,99 Perdas 0,01 Trocar ou não a máquina
A segunda alternativa consiste em trocar a máquina atual pela nova, o que exige um novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na perda de peças rejeitadas devido à performance superior da nova máquina.
A probabilidade de uma peça produzida pela nova máquina ser rejeitada é de apenas 1%, sendo os demais dados constantes.
Assim, o Valor Monetário Esperado desta alternativa é:
VME = [ 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000,00) = -R$115,000,00 Peças 0,90 Perdas 0,10 VME = -R$150.000,00 Máquina atual VME = -R$115.000,00 Máquina nova -R$ 100.000,00 Peças 0,99 Perdas 0,01 0,10 x 1.000 x 500 x 3 = -R $150.000,00 Trocar ou não a máquina
Capitulo 10 – Gerenciamento de Aquisições
1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada máquina tem preço de compra 5.000, um custo operacional de 400/mês, e pode ser alugada por
1.000/mês, qual a melhor opção para uma utilização prevista de um ano? Resposta:
A comparação é: (Preço + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses)
No caso, temos:
5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000; logo, a opção mais lógica seria pela compra do equipamento.
2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro exemplo. A
terminologia utilizada é a seguinte (as siglas ficam em inglês por ser linguagem utilizada com maior freqüência):
* Preço Estimado (TP – Target Price) – É o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preço-base do contratos).
* Preço Máximo (CP – Ceiling Price) – É o valor máximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento.
* Custo Estimado ( TF – Target Fee) – É o quanto o fornecedor espera gastar. * Lucro Estimado (AC – Actual Cost) – É o quanto o fornecedor espera ter lucro.
* Custo Real (AF – Actual Fee) – É o lucro real do fornecedor ao final do contrato.
* Lucro Real (FP – Final Price) – É o preço real que o comprador vai pagar no final do contrato.
* Divisão (Sharing Ratio) – É o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a divisão da diferença apurada entre os custos estimados e os reais.
* Point of Total Assumption (sem tradução oficial) – É o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.
Colocando em forma de um exemplo matemático, vamos supor que: * Custo estimado (target cost) = 10.000.
*Lucro estimado (target fee) = 3.000. * Preço estimado (target price) = 13.000. * Preço máximo (ceiling price) = 13.900. * Divisão (sharing) = 60/40
Supondo que o custo do trabalho ficou 12.000, qual o preço final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total
assumption? Resposta:
Quando a empresa contrata o fornecedor, o preço do contrato é acertado como sendo:
Preço Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado, ou seja:
(1) TP = TC + TF
O problema é que nem sempre o custo real é igual ao estimado. Neste caso, o que se estabelece é uma divisão x/y (sharing ratio), em que o comprador assume x% da diferença, e o fornecedor y%. Assim, o Lucro Real é corrigido por esta diferença, ou seja:
Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado – Custo Real), ou seja:
(2) AF = TF + y% x (EC – AC);
Sendo assim, o preço final será:
Preço Final = Custo Real + Lucro Real, ou seja;
Só que o comprador estabelece um teto acima do qual não aceitará pagar. Assim, temos que a fórmula (3) só será válida se o preço real não superar este teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a fórmula (4):
(Custo Máximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:
(4) CP = AC + AF
Neste caso, o lucro real apurado será menor do que o estabelecido pela fórmula (2).
Substituindo os símbolos pelos dados do problema nas fórmulas (2) e (3), temos:
(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 – 12.000) = 3.000 – 800 = 2.200
(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200
Só que o valor 14.200 é maior do que o CP = 13.900; portanto, passa a valer a fórmula (4)
(4) 13.900 = 12.000 + AF, de onde AF = 1.900
Portanto, o Preço Final foi de 13.900, e o Lucro Real do contratado foi de 1.900.
Para responder à terceira questão, temos que saber que o Point of Total
Assumption é aquele em que o Preço Final é exatamente igual ao Preço
Máximo (FP = CP).
Assim, se considerarmos que FP = CP = 13.900, e substituindo estes valores nas fórmulas (2) e (3) em conjunto temos:
(2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.000 – AC)
(3) 13.900 = AF + AC, de onde AF = 13.900 – AC
Igualando as equações, temos;
13.900 – AC = 3.000 + 4.000 – 0,4 AC, de onde 6.900 = 0,6 AC;
AC = 11.50; e AF = 13.900 – 11.500 = 2.400
Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real é de 11.500, e o lucro real é de 2.400.
A interpretação importante é que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo será absorvido unicamente pelo fornecedor, uma vez que o preço pago não se alterará mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzirá cada vez mais podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuízo).
3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados: *Custo Estimado = 12.000.
* Lucro Estimado = 3.000. * Lucro Mínimo = 2.200. * Lucro Máximo = 4.500. * Divisão = 80/20
Se o Custo Real for de 17.000, quanto será o Preço Final? E o Lucro Real ?
Resposta:
É preciso observar que aqui as fórmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior são válidas. A diferença é que temos os valores de Lucro Mínimo e Máximo; assim, se o lucro real calculado pela fórmula (2) cair abaixo do Mínimo ou acima do Máximo, o que passa a valer é um destes valores. Aplicando-se ao exemplo:
(2) AF = 3.000 + 20% x (12.000 – 17.000_ = 2.000
Como 2.000 é menor do que o lucro mínimo (2.200), este passa a valer. Assim, AF = 2.200.
Aplicando este valor em (3), temos:
(3) FP = 17.000 + 2.200 = 19.200
O importante é entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado, ainda assim o lucro do fornecedor está garantido, uma vez que não exita o teto (Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real for menor, tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem.
4. Em um projeto de uma unidade de refino de petróleo, no qual uma empresa está investindo cerca de US$ 100 milhões, esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano, um fornecedor é contratado para executar o design de engenharia da unidade. O custo do contrato é de cerca de US$ 1,5 milhões. Durante a execução deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relações entre as duas empresas. Neste momento, é solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes às Folhas de Dados dos equipamentos através da Internet. Aproveitando o fato de que este item não consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo serviço. O fornecimento dos arquivos em meio magnético agilizará, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado é totalmente fora da realidade. O que fazer?
Resposta:
É claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociação do preço mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutível, a melhor solução nos parece a de pagar logo os 20 mil dólares. Afinal, é preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo insignificante. Por outro lado, uma pendência muito demorada resultará em prejuízo potencialmente muitos maiores, pelo provável atraso de cronograma. De qualquer forma, o fornecimento ficará devidamente registrado no histórico do projeto, o que poderá vir a prejudicá-lo em futuras licitações da empresa.