6 tipos de aperto de mão que prejudicam a sua carreira

6 tipos de aperto de mão que

prejudicam a sua carreira

O seu aperto de mão pode ser muito importante para criar uma boa ou má impressão ao primeiro contacto. Se está empregado, isso pode ser importante no seu dia-a-dia no contacto com clientes, por exemplo. E se está

desempregado, o seu aperto de mão pode ter importância na altura de cumprimentar o recrutador quando vai a uma entrevista de emprego.

Existem 6 tipos de aperto de mão que muitas pessoas têm que mudar. Quem o diz é Lisa B. Marshall, no The Muse. Veja se reconhece ou se pratica algum destes apertos de mão e mude o seu, se necessário:

O Peixe Morto

1.

O aperto de mão fraco e mole que faz a outra pessoa sentir como se tivesse acabado de pegar num peixe morto. Quando apertar uma mão mole, reduza também o seu aperto!

O Alicate

2.

O aperto de mão que agarra e aperta os dedos até ficarem roxos e a outra pessoa ter a sensação de que eles vão cair. Depois de levar um aperto de mão destes, vai ter que apertar o pulso algumas vezes para o sangue voltar a circular novamente. Este tipo de aperto de mão é normalmente uma dica sobre a necessidade que a pessoa tem de assumir o controlo.

O pequeno aperto de dedos

3.

Esta pessoa parece ter medo de se comprometer com um aperto de mão e não estende os seus dedos o suficiente para fazer um bom contacto. Se é destas pessoas, tente inclinar o seu corpo para criar uma boa conexão com as mãos.

A bomba

4.

Quando pensa que o aperto de mão está prestes a terminar, esta pessoa sacode e abana a sua mão duas vezes antes de a largar. Este tipo de aperto de mão lembra quase aqueles que usávamos na adolescência.

O demorado

5.

Esta pessoa simplesmente não quer largar a sua mão, mesmo quando você começa a reduzir o seu aperto de mão.

O “Preciso de uma toalha”

6.

Apertar a mão a uma pessoa que tem as palmas das mãos suadas vai deixá-lo à procura de um guardanapo ou de uma toalha ou a querer encontrar o wc mais próximo.

Neste caso, é preciso ter em mente que para algumas pessoas esta situação é muito difícil de controlar, especialmente se estão sob stress. Se este é o seu caso, saiba que existem produtos para reduzir o suor das mãos.

Como dar um correcto aperto de mão

Aqui estão seis dicas básicas para melhorar:

Em primeiro lugar, sorrir e manter contacto visual com a pessoa. 1.

Se está sentado, levante-se. É um sinal de respeito. Depois, dê um passo 2.

em direcção à pessoa.

Enquanto está a dar um passo à frente, estenda a sua mão direita. 3.

Portanto, se estiver numa situação onde vai conhecer pessoas novas, tente manter a sua mão direita livre.

Dê um aperto de mão firme, mantendo o contacto mão-com-mão. Se apertar 4.

acidentalmente os dedos em vez disso, basta ajustar o seu aperto. Termine o aperto de mão ao fim de três a quatro segundos, ou quando a 5.

outra pessoa reduzir o seu aperto.

Se as palmas das mãos estão suadas, limpe-as discretamente num 6.

guardanapo ou na sua perna antes de estender a mão para cumprimentar alguém.

Artigo exclusivo: GRH e

atividade musical. Que relação?

CARLOS SOARES – Colaborador da CGD (Caixa Geral de Depósitos), Mestre em gestão de recursos humanos (ISEG-Universidade de Lisboa), Músico

semiprofissional. &

JORGE F. S. GOMES – Professor associado com agregação no ISEG, da Universidade de Lisboa

“Uma organização é como uma canção: não é formada por sons individuais, mas pelas relações entre eles.”

Peter Drucker

A GRH e a música surgem comummente dissociadas no contexto da gestão e das artes, parecendo inexistir qualquer tipo de conexão. Raramente se aliam as idiossincrasias inerentes à GRH com a atividade desenvolvida por um músico, ou por um grupo musical, e vice-versa. Todavia, existem pontes interessantes entre a GRH e a atividade musical, que permitem reflexões com vantagens para ambos os domínios. Como ficará patente neste texto, existem diversos momentos na carreira de um artista/grupo musical em que se torna vantajoso a

existência de uma consciencialização sobre as várias temáticas relacionadas com a GRH. Nesse sentido, o objetivo deste artigo é mostrar que os temas principais da GRH são aplicáveis aos grupos musicais e aos músicos. No restante texto, adotamos o exemplo de um grupo musical em constituição e posterior desenvolvimento para estabelecermos pontes e ilustrarmos de que modo a GRH se corporiza nesta forma de manifestação artística.

Missão, visão, valores, estratégia e liderança num projeto musical

Quando um individuo ou um conjunto de indivíduos cria um projeto musical, o mesmo é criado tendo por base uma “razão de existir” (missão), sendo

direcionada a ação do projeto de acordo com determinados valores, bem como por um conjunto de normas culturais e estratégicas. Estes três pilares organizacionais estão presentes em qualquer projeto musical minimamente profissional, ainda que por vezes eles possam não estar articulados e/ou explicitados. Os mesmos são depois importantes para apoiar a segmentação, em termos de mercado-alvo a alcançar, e de qual o estilo musical e âmbito no qual se pretende inserir.

Para que seja possível gerir estrategicamente um projeto musical, é fundamental que exista um líder. À semelhança do que acontece em muitas organizações, o líder é o fundador do projeto, ou alguém eleito pelos

restantes stakeholders (músicos ou outros), ou até alguém exterior ao grupo, enquanto estrutura musical. Tal como acontece nas organizações, os valores e motivações do líder devem estar alinhadas com as dos restantes intervenientes no projeto, para garantir o compromisso e a coesão. A visão do líder é

essencial, para dotar o grupo com uma identidade própria, e estabelecer a linha principal de orientação e de coesão.

Tendo por base a ideia anterior, torna-se crucial que, no momento em que o líder/fundador decide quem irão ser os restantes elementos do grupo, já exista um planeamento das necessidades do projeto, bem como quais são as competências que o projeto necessita, para que se prossiga com a estratégia (Ex: músico com boa capacidade de improvisação, para um projeto mais

criativo, ou um músico que consiga ler “pautas” para um projeto

mais clássico). Este planeamento assemelha-se ao que deve acontecer nas organizações, e começa com uma definição de quais são as competências necessárias e pretendidas.

Recrutamento, seleção e gestão de expetativas num projeto musical

Após uma definição dos aspetos anteriormente destacados, estão reunidas as condições para o início do processo de escolha de quem vão ser os

constituintes do projeto, ou seja, em termos empresariais, do processo de recrutamento e seleção, de acordo com as necessidades organizacionais. Neste processo, pode recorrer-se a diversas fontes de R&S, tais como: 1) anúncios (em jornais, redes sociais, outros), 2) procura especializada (contratar alguém que identifique elementos que satisfaçam as necessidades do projeto), 3) recrutamento informal (basear-se nos contatos pessoais para encontrar as melhores opções), entre outros. Posteriormente à identificação, atração e retenção dos novos elementos do projeto é imprescindível, à semelhança do que acontece nas organizações em geral, que se integrem os novos elementos do projeto, através de diversos mecanismos, tais como: atividades de

socialização e a explicitação clara e realista de quais são os objetivos do projeto, para que, desta forma, se evitem os perigosos “choques de

expetativas”. Por exemplo: quando se contrata um novo músico, com o objetivo de se realizarem centenas de concertos ao longo de um ano e o resultado final é a realização de menos de uma dezena de concertos, as expetativas

inicialmente criadas pelo elemento do projeto saem claramente frustradas, o que pode reduzir significativamente a sua motivação, empenho e desempenho. Desta forma, torna-se crucial que o líder do projeto comunique eficazmente com os diversos stakeholders associados ao grupo

(não apenas os restantes elementos do projeto, mas todos os atores externos ao grupo, que sejam relevantes, como: organizadores de eventos, produtores, promotores, entre outros), numa ótica de “feedback 360º”, para que o risco de insucesso diminua.

Questões a ter em conta na organização de um projeto musical. A importância da compensação e do plano de carreira.

Depois do projeto estar formado e iniciar a sua atividade musical, existem diversas questões que devem ser consideradas por quem gere as suas

atividades:

a) questões legais/burocráticas (registo do grupo, rider técnico, disposição de palco, necessidades de material para atuações, entre outras),

b) compensação e remunerações (qual o orçamento do projeto, quanto corresponde a cada elemento envolvido, entre outros),

c) promocionais (onde e como divulgar o projeto)

d) organizativas (calendarização de atividades, agendamento de ensaios, concertos, outros).

Apesar da importância inerente a cada uma das questões anteriormente referidas, a parte remuneratória é de particular relevância na atividade musical e está relacionada, em termos empresariais, com a gestão da remuneração. Esta área assume uma pertinência ímpar, na medida em que se relaciona com um aspeto fundamental em qualquer organização: a equidade. Tal como acontece em diversas organizações, num projeto musical a perceção de iniquidade na questão remuneratória, por parte dos restantes elementos, pode refletir-se numa atitude menos motivada, menos comprometida que pode até, em alguns casos, culminar com a saída do elemento do grupo.

Por outro lado, se o projeto musical assumir uma dimensão mais profissional, pode tornar-se interessante a realização de uma avaliação do desempenho do grupo como um todo, e de cada um dos elementos, em particular. Existem alguns mecanismos para avaliar o desempenho de um grupo musical. Um exemplo pode ser a gravação áudio/ vídeo de ensaios e concertos. Este método de avaliação torna-se, muitas vezes, mais alternativo/original do que nas organizações em geral, mas menos científico e mais empírico do que no mundo empresarial. Ainda assim, este método pode revelar-se eficaz na apreciação da performance dos elementos do projeto e na ponderação de quais são os pontos fortes, os gaps em termos de prestação e quais as necessidades de melhoria/formação futuras.

Para além da avaliação, na analogia entre a GRH no mundo empresarial e na atividade musical, é importante destacar-se que a elaboração de um plano de carreira para o projeto em geral, e para os seus elementos, em particular,

pode ser um contributo muito relevante na manutenção/aumento da motivação dos mesmos. Por exemplo: um artista/grupo musical de renome internacional que lança um novo disco, não vai promover eternamente o mesmo trabalho em todas as fases da sua carreira. Deve gerir o sucesso que advém do mesmo com as expetativas do seu público-alvo, utilizando o timing como o principal aliado, uma vez que nem todos os momentos são corretos para o desenvolvimento e

implementação de determinadas atividades. Nesse sentido, é importante que exista uma ponderação de quais são os objetivos de curto prazo, sem desprezar uma visão de médio-longo prazo. No caso de artistas reconhecidos, acabam por ser, muitas vezes, “ managers” ou empresas especializadas que desenvolvem este trabalho. No entanto, na maioria dos casos, em que não existe um apoio associado desta natureza, torna-se relevante que exista uma reflexão e estruturação, por parte do líder e demais elementos do projeto, sobre quais as metas a atingir e respetivos prazos.

Principais diferenças entre a GRH e atividade musical

Não obstante as semelhanças anteriormente identificadas entre GRH e atividade de um projeto musical, devem identificar-se algumas diferenças entre estas duas áreas. Por um lado, a menor formalização e a desburocratização associada a um projeto musical, relativamente a uma empresa, em diversas questões, tais como: R&S, ou avaliação de desempenho. Por outro lado, em geral, a estrutura associada a um projeto musical é, na maioria dos casos, menos complexa do que numa organização. Basta ponderarmos a distância hierárquica, no que respeita à comunicação entre os elementos de um projeto

musical e o seu líder, que é normalmente muito menor ou quase inexistente, relativamente às organizações. Todavia, à semelhança de qualquer outra situação, existem naturalmente exceções. Um exemplo pode ser Tony Carreira, que possui uma equipa de dezenas de pessoas que trabalham diariamente no desenvolvimento dos seus espetáculos e na carreira do artista e que pode, em termos estruturais, ser mais complexa relativamente a uma pequena empresa. Logicamente que todo o raciocínio apresentado se pauta pela generalidade e que as realidades, quer nas organizações, quer nos projetos musicais, variam caso a caso, e o que é correto para uma realidade não é necessariamente correto para as demais.

O que é aplicável em todas as ocasiões é que uma consciencialização e aplicação das temáticas de GRH nos projetos musicais podem contribuir para uma melhoria da qualidade na gestão do grupo, na determinação de objetivos adequados à realidade do projeto musical, nunca minimizando o impacto mais importante que é o aumento da motivação dos elementos integrantes do projeto, o seu envolvimento e a sua satisfação. A gestão de um projeto musical

quando comparada com um líder que possua esses conhecimentos, uma vez que apesar de o primeiro poder, na prática, desenvolver um trabalho competente e com bons resultados, será certamente, menos estruturado e estratégico,

relativamente a um líder que saiba claramente quais são os seus objetivos e como deve gerir eficazmente as pessoas que o constituem.

Em suma, pode concluir-se que a atividade de um projeto musical pode assemelhar-se muito mais à gestão de uma empresa, do que muitas vezes é referido. Mas pode ir-se mais além: a área musical não é mais do que uma atividade onde existe um produto específico que é vendido a um determinado mercado-alvo e que deve ser gerido com finalidade estratégica, numa ótica de melhoria continua e tendo por base a premissa de que a gestão é feita por “pessoas-para-as-pessoas” e que a não contemplação de alguns aspetos, por vezes menorizados, relacionados com a GRH, pode por em causa a motivação, a performance e os resultados do ativo mais importante de qualquer organização – as Pessoas!

Em Portugal a presença feminina

nas chefias aumenta

Dia 19 de novembro celebra-se o dia Global do Empreendedorismo Feminino. Aproveitamos esta comemoração para vos apresentar o estudo da informa D&B, que revela ”Onde param as mulheres”.

O estudo tem por nome “Presença feminina nas organizações em Portugal” e tem como finalidade perceber qual a evolução da participação das mulheres na liderança e gestão das empresas portuguesas.

Em Portugal, as mulheres representam 48,6% da população ativa em Portugal, mas estão sub-representadas nas funções de gestão e liderança das

organizações.

Nas organizações a percentagem de mulheres sobretudo em funções de liderança aumentou para 27,4%. Contudo as gestões e direção apenas masculinas continuam à frente com 44,9%. A boa notícia é que a gestão feminina em relação ao

último estudo aumentaram 2, 2 pp, embora em termos percentuais nem chega a 13%.

Também nas equipas de gestão as mulheres estão em desvantagem com 55%, contra 87,8% de participação masculina. É na saúde e educação que elas se destacam sobretudo na gestão e na liderança, que se situa nos 45%, muito superior à média empresarial.

Nas as misericórdias (79%), nas cooperativas de solidariedade social (57%) e as fundações (56%) estão as mulheres com maior percentagem de funções

diretivas. Todavia a liderança feminina é mais expressiva nas organizações internacionais (50%), cooperativas de solidariedade social (41%) e

associações científicas e de investigação (29%).

Com exceção das câmaras municipais em que 60% das funções de direção são ocupadas por mulheres, na administração pública a presença feminina em cargos de gestão e de liderança é substancialmente inferior à observada nas

organizações.

No caso das empresas, a liderança feminina é ligeiramente superior à das organizações, onde a percentagem ronda os 28%. Há que salientar também o aumento em 5,3 pp do número de mulheres em funções de chefia nos últimos anos em funções de liderança.

As empresas lideradas por mulheres são as que tem equipas mistas, ao contrário das empresas lideradas por homens, que preferem equipas

exclusivamente masculinas. Quando o primeiro líder é uma mulher, verifica-se uma maior presença feminina em todos os cargos de direção.

Contudo nas empresas com maior dimensão a sua força de trabalho por volume de negócio é avaliada em 46%, mas é nessas mesmas empresas que não ocupam em grande escala cargos de gestão e liderança em que a percentagem pouco

ultrapassa os 10%. À medida que aumenta a dimensão da empresa (por volume de negócios) diminui a liderança feminina.

No grupo das 500 maiores empresas (por volume de negócios), as lideradas por mulheres (6,2%) cresceram mais: registaram um aumento da faturação de 6,0%, em contraciclo com o decréscimo de -0,3% registado neste universo e de -0,4% nas empresas lideradas por homens.

Nas 500 maiores empresas (por volume de negócios), a liderança feminina surge associada a um aumento do número de colaboradores (8,6%), contra -1,1% das lideranças masculinas, num cenário em que o emprego decresceu -0,6% neste grupo.

A direção de qualidade/técnica é a única função onde há mais mulheres (62,6%) do que homens. Seguem-se a direção de recursos humanos (47,8%),

Balanço da primeira conferência

Pro Bono em Portugal

Foi no dia 29 de outubro no Museu da Eletricidade, que decorreu a primeira conferência Pro Bono em Portugal. O objetivo desta conferência era sobretudo a partilha de experiências, boas práticas, que mudassem a visão sobre o voluntariado de competências.

Margarida Pinto Correia, diretora de inovação social da Fundação EDP foi quem deu as boas vindas a todos os participantes.

Ariana Gonzalez, global program manager na Fundação Taproot (EUA) e na Fundação BMW, por sua vez, destacou a importância das atividades Pro Bono, que tipo de modelos se podem desenvolver, case studies, a rede Global Pro Bono e ainda realizou um workshop onde todos os presentes poderam interagir e partilhar a sua perspetiva.

Cliff Prior, CEO da Unltd (UK), apresentou-nos a perspetiva de uma organização que apoia empreendedores sociais no Reino Unido. Frederico Cruzeiro Costa, presidente de direção da Agência de Empreendedores Sociais,

deu a conhecer a organização, os projetos Pro Bono atuais e futuros para os beneficiários dos territórios onde estamos implementados e também algumas atividades Pro Bono.

O evento ainda teve um momento dedicado à música com o som da música das batucadeiras do Grupo Finka-pé, que encerrou a Conferência.

Na edição nº101 da

RHmagazine

poderá ver os resultados do 1º Estudo

Pro-Bono feito em Portugal.

"Locais de trabalho saudáveis

contribuem para a gestão do

stresse"

da cerimónia da Campanha Europeia 2014/2015 “Locais de trabalho saudáveis contribuem para a gestão do stresse”, organizada pela Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho (EU-OSHA) e a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT).

Pedro Pimenta Braz, inspetor geral da ACT afirma que “o tema dos riscos psicossociais não é recente e que estão a consciencializar as entidades empregadoras, os trabalhadores e influenciadores para a proporção que estas questões assumem na vida das pessoas e das empresas: o stresse é o segundo problema de saúde relacionado com o trabalho mais frequente na Europa e pode estar na origem de várias patologias, como ansiedade, depressão, dificuldades de compreensão, irritabilidade e em última instância, pode mesmo levar ao suicídio”.

José Manuel da Silva Couto, presidente do Centro Empresarial do Centro ainda acrescenta que “Hoje em dia, o absentismo laboral tem um custo associado de 2,8% a 3,8% do PIB europeu, isto significa que a questão da saúde nas

empresas tem um impacto direto na produtividade e rentabilidade e, por isso, o CEC [Centro Empresarial do Centro] tem procurado firmar a importância da prevenção e gestão nesta matéria junto das empresas, especialmente naquelas de pequenas dimensões que não dispõem de expertise para lidar com a

situação.”

Tim Tregenza, network manager da EU OSHA explicou que “mais de metade dos trabalhadores na União Europeia constataram que o stresse relacionado é habitual nos seus locais de trabalho e, nesta senda, quatro em dez trabalhadores considera que o stresse não é bem gerido. Estes dados evidenciam que existe uma lacuna neste sentido e que é importante criar awareness e consciencializar as empresas para as práticas que podem ser adotadas, apresentando-lhes ferramentas que podem ser utilizadas e as mais-valias do diálogo.”

A Campanha Europeia 2014/ 2015 “Locais de trabalho saudáveis contribuem para a gestão do stresse” visou a promoção das boas práticas ao nível na gestão do stresse e dos riscos psicossociais no seio das empresas na Europa,

providenciando apoio e orientação através da apresentação de estudos/caso de sucesso, em 83 seminários e congressos realizados, exposições fotográficas, ações setoriais e de dinamização, junto das comunidades empresariais e académicas e divulgação de informação sobre o tema.

The Lisbon MBA e a Delta Cafés

apoiam alunos de elevado

potencial

O The Lisbon MBA e a Delta Cafés resolveram associar-se para lançar a “Bolsa Comendador Rui Nabeiro”, que irá apoiar financeiramente o MBA de alunos de elevado potencial.

Esta bolsa estará disponível a qualquer candidato ao The Lisbon MBA que possa contribuir para a diversidade da classe e que seja originário de um dos 33 países onde a Delta Cafés está presente.

Rui Miguel Nabeiro, Administrador do Grupo Nabeiro, comentou: “Desde a sua fundação, a Delta desenvolveu uma estratégia de responsabilidade social que incorpora necessidades de todas as partes interessadas, dando origem a um sistema de Rosto Humano, que se caracteriza pelo diálogo, empreendedorismo responsável e inovação disruptiva. Por isso mesmo, resolvemos fundar esta bolsa que é também um tributo ao nosso fundador, o Comendador Rui Nabeiro, pela sua genialidade e paixão, os grandes motores da sua vida que sempre inspiraram todos à sua volta e permitiram fazer da Delta Cafés a empresa que é hoje.”

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, sublinhou: “Enquanto programa que se preocupa em promover o talento dos portugueses a nível mundial e em desenvolver os líderes do futuro, achámos que fazia sentido promovermos uma associação entre o The Lisbon MBA e líderes que promoveram a projeção de Portugal no Mundo. Dentro deste universo, o comendador Rui Nabeiro é uma personalidade incontornável.”

recrutamento internacional

África, Europa, América do Sul e Médio Oriente são as próximas apostas internacionais da Multipessoal.

O Grupo Multipessoal esteve presente no Portugal Exportador, no dia 19 de novembro, no Centro de Congressos de Lisboa. Este é um evento focado nas empresas que querem começar a dar os primeiros passos na internacionalização, assim como para as empresas que querem alargar suas capacidades de

exportação.

O Grupo esteve presente com as suas empresas Msearch, empresa de Recrutamento e Seleção de quadros especializados, Assessment, Career Management, Executive Search e Outplacement e Multipessoal Angola, empresa de recursos humanos baseada naquele país africano. O Grupo Multipessoal tem longa experiência em recrutamento internacional, procurando, com frequência quadros médios e topo para várias funções em todo o mundo.

A empresa está a recrutar para África (Angola, Argélia, África do Sul ou Nigéria); Europa (Alemanha, Bélgica, França ou Suíça) e América do Sul (Brasil e Colômbia) e Médio Oriente (Arábia Saudita ou Dubai).

Quanto à Multipessoal Angola, contará com a presença de Rodrigo Rica, Head of Internacional Business, que, pelas 11h00, falará sobre os “Desafios na Gestão de Recursos Humanos em Angola”.

Com experiência na gestão de recursos humanos em Angola através de

recrutamento e seleção, formação, e outsourcing de serviços ou cedência em regime de trabalho temporário, a Multipessoal Angola aconselha os seus clientes quanto às melhores práticas de mercado em contexto de crise.

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Go Work procura 50 enfermeiros

para a Irlanda

exercício de funções em hospitais públicos nas cidades irlandesas de Dublin, Cork e Galway.

Algumas das funções exigidas passam pela prestação de serviços de cuidados de saúde em hospitais públicos, assim como pelo contacto com os familiares dos pacientes;

À semelhança de processos anteriores, os profissionais terão como regalias um salário mensal líquido na ordem dos 2600 euros, acrescidos de pagamento

extra, na ordem dos 25%, aos feriados e domingos, dentro de uma carga horária de 39 horas semanais.

Curso intensivo de inglês, alojamento pago no primeiro mês e apoio no

processo de registo no “An Bord Altranais” (ABA) – o registo necessário para trabalhar como enfermeiro(a) na Irlanda, são outras das regalias.

Os candidatos elegíveis deverão possuir licenciatura em Enfermagem, um bom nível de inglês, podendo os mesmos ter, ou não, experiência profissional. As candidaturas encontram-se a decorrer no site da Go Work.

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Business Case Institute chega a

Portugal

Associação profissional independente pretende fazer da prática do Business Case uma referência mundial na gestão científica das empresas.

Criado em Inglaterra em meados deste ano, o Business Case Institute chega a Portugal com o lançamento do Business Case Body of Knowledge, o qual define as bases para a certificação profissional nesta prática de gestão.

a certificação de especialistas em Business Case, através de metodologias, boas práticas e ferramentas essenciais ao desenvolvimento profissional de gestores e quadros médios e superiores de empresas”, revela Cláudia Teixeira, fundadora e membro da direção do Business Case Institute.

Mas o que é afinal o Business Case? “Trata-se de uma prática de gestão que permite quantificar de forma fiável os benefícios de uma qualquer decisão empresarial sobre investimentos”, refere Cláudia Teixeira. “Por exemplo, como podemos saber se a mudança do layout de uma rede de lojas tem ou não um impacto positivo nas vendas? Devemos, ou não, investir em

determinado software para melhorar a eficiência de processos? Devemos, ou não, desenvolver um novo produto ou serviço? Ou, ainda, devemos ou não

apostar numa nova campanha de publicidade? Estas, e tantas outras decisões da gestão diária das empresas podem ser melhor estruturadas e quantificadas graças ao Business Case.

O resultado será evidente, porque a gestão tornar-se-á mais eficiente e ficará assente em pressupostos de base científica e, portanto, mais racionais, por oposição ao atual método de decisão baseado em modelos empíricos e no perigoso modelo tentativa-erro”, salienta Cláudia Teixeira. O BCI vai ainda criar uma plataforma de intercâmbio e de divulgação de casos de sucesso de Business Case, de modo a elevar a relevância desta prática de gestão que ganha, todos os dias, uma nova e relevante dimensão para o c-level das empresas. Cláudia Teixeira destaca o facto de “nos dias que correm, o nível de criticidade das decisões de gestão é tal que os gestores precisam de instrumentos que os ajudem a gerir com previsibilidade e menor risco”.

Todos os profissionais que desempenham funções de gestão podem ser membros do

BCI.

IdanhaEmprego é uma nova

plataforma de emprego

Chama-se IdanhaEmprego, tem como grande objetivo tornar-se o ponto de

encontro entre quem procura e quem oferece novos desafios no concelho, que já se encontra disponível.

A plataforma IdanhaEmprego será o ponto de encontro entre todos os interessados em abraçar novos desafios na Região de Idanha-a-Nova. Esta

plataforma irá abranger:

Os que procuram e oferecem emprego; Os que desejam montar negócio próprio; Os projetos originais;

As novas parcerias.

A entrada na plataforma dará acesso imediato a informação sobre a atualidade e as oportunidades dos setores Emprego e Empreendedorismo no concelho.

IdanhaEmprego pretende marcar a diferença apostando numa vertente prática. Para além de anúncios de procura e oferta de emprego, o portal IdanhaEmprego

disponibilizará conteúdos práticos e didáticos, aconselhará sobre os modelos de financiamento disponíveis para cada negócio, disponibilizará dicas a

aplicar na preparação de entrevistas (do ponto de vista do entrevistador e do candidato), informará os utilizadores sobre oportunidades de formação na região e terá um separador onde se poderão consultar estudos de caso de sucesso, entre outros.

Para quem já se encontra na vida ativa do concelho a plataforma terá um separador com fichas técnicas que esquematizarão os melhores procedimentos a aplicar no dia a dia, seja no acolhimento de um novo colaborador, na

preparação de entrevistas ou na promoção da comunicação interna de uma empresa.

Armindo Jacinto, Presidente da Câmara Municipal de Idanha-a-Nova refere que mais “do que uma plataforma que promova o acesso à qualificação, ao

empreendedorismo e ao mercado de trabalho, ambicionamos que

o IdanhaEmprego se assuma como ferramenta decisiva para potenciar as oportunidades do concelho”.

Ainda salienta que a plataforma pode representar uma “porta de entrada para aqueles que procuram novos desafios profissionais, um espaço de partilha e de informação útil para cidadãos e empresas”.

A atualização dos conteúdos será proativa e regular.