ADMINISTRAÇÃO
IANDRA CARLA DOS ANJOS SOUZA
CONTRIBUIÇÕES DE EMPRESAS JUNIORES PARA A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR: O CASO DA EMPRESA JUNIOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UFAL ARAPIRACA, AL (CONSULTI JÚNIOR)
ARAPIRACA 2019
CONTRIBUIÇÕES DE EMPRESAS JUNIORES PARA A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR: O CASO DA EMPRESA JUNIOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UFAL ARAPIRACA - AL (CONSULTI JÚNIOR)
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração, da Universidade Federal de Alagoas, Campus Arapiraca. Orientador: Profº. Me. Adriano César
ARAPIRACA 2019
Dedico este trabalho ao MEJ (Movimento de Empresas Juniores), com o desejo mais profundo de ter contribuído, mesmo que pouco, para que o movimento seja reconhecido como o gigante que ele, de fato, é.
Como não poderia ser diferente, agradeço em primeiro lugar a Cristo Jesus, que sempre foi meu melhor amigo e ouviu todos os meus clamores. Colocando anjos em meu caminho para me acompanhar durante toda a graduação, alguns não ficaram por todo o percurso, mas se fizeram importantes durante o tempo que permaneceram.
Anjos estes que me incentivaram a persistir e continuar quando o que eu mais queria era me isolar de tudo e todos. Que foram verdadeiros irmãos do coração, quando o Senhor resolveu levar a minha irmã de sangue para junto d'Ele, o momento mais difícil da minha vida. A vocês, colegas de turma, meu muito obrigada. De maneira especial, a Lydyane, Paulinha e Julian, eu não poderia deixar vocês ocultos nesse agradecimento.
Aos meus pais Isnaldo e Cleide, que mesmo tantas vezes não entendendo o que eu passava, ainda assim foram pacientes e orgulhosos pela minha persistência. Vocês são meus maiores exemplos de amor, força e fé inabalável, nos momentos mais difíceis de nossas vidas eu sempre pude contar com vocês. Mainha, terminei o "abençoado" do TCC, como a senhora sempre se refere a ele. Demorou, mas está aqui.
Ao meu namorado Wanderson, sempre grata por todo incentivo e apoio. A todos os professores, servidores e funcionários da UFAL - Campus Arapiraca, agradeço por todo empenho para possibilitar que tivéssemos o melhor desta fase tão importante para nossas vidas profissionais.
Por fim, dedico este trabalho a todos os meus colegas da Consulti Júnior, FEJEA e de todo MEJ, vocês são parte de uma história de impacto (na sociedade e membros) e isso não deve ser esquecido.
Meus mais sinceros desejos de que o movimento cresça em uma proporção tão grandiosa que todo estudante de nível superior possa também ser chamado um dia de EMPRESÁRIO JÚNIOR.
"Ser JÚNIOR no Brasil é ser GIGANTE pela própria natureza." (Brasil Júnior)
O presente estudo tem como objetivo verificar a contribuição da Consulti Júnior na construção de competências nos alunos do curso de Administração, UFAL – Campus Arapiraca, auxiliando na formação do administrador. Para tanto, foi realizada inicialmente uma pesquisa bibliográfica acerca dos conteúdos pertinentes, e em um segundo momento uma pesquisa de campo com os membros e pós-juniores da Consulti Júnior, a pesquisa foi classificada como exploratória de caráter quantitativa-qualitativa. Os resultados do trabalho apontam que o ambiente de empresa júnior é facilitador no processo de aprendizagem e propício para o desenvolvimento de competências. Este estudo tem como principais bases referenciais autores como: Durand (1998), Parry (1996) e Bitencourt (2001).
The purpose of this study is to verify the contribution of ConsultiJúnior in the construction of competences in the students of the Administration course, UFAL - Campus Arapiraca, assisting in the training of the administrator. For which a bibliographical research on the pertinent contents was carried out initially, a second moment a field research with Junior members and junior post, the research was classified as exploratory of quantitative-qualitative character. The results of the work show that the junior company environment is a facilitator in the learning process and conducive to the development of competencies. This study has as main reference bases authors such as: Durand (1998), Parry (1996) and Bitencourt (2001).
1 INTRODUÇÃO ... 9
2 APRENDIZAGEM E COMPETÊNCIAS: DA UNIVERSIDADE PARA O MERCADO DE TRABALHO ... 12
2.1 Aprendizagem ... 12
2.2 Competências ... 18
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONSULTI JUNIOR ... 23
4 METODOLOGIA ... 28
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 30
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 41
REFERÊNCIAS ... 44 APÊNDICE A – Questionário aplicado com os membros e pós-juniores 47
1 INTRODUÇÃO
O ambiente das organizações está mudando rapidamente, as empresas buscam além de uma formação superior a experiência prática, além de profissionais preparados para trabalhar de forma mais colaborativa, somando competências e desenvolvendo um trabalho em rede, tudo isso somado a sensibilidade para visualizar as mudanças do mercado, mantendo a empresa em constante competitividade.
As cobranças para quem está ainda em formação dentro de uma IES são ainda maiores e mais desafiadoras, visto que apenas as teorias ensinadas dentro da sala de aula não são suficientes. É inegável a importância da imersão do estudante na realidade, sem o quê persiste o risco de uma avaliação incompleta e unilateral sustentada apenas na experiência profissional do professor. Teoria e prática fazem parte do cotidiano tanto do docente quanto do discente que, na condição de seres humanos estarão diretamente envolvidos no processo (PEREIRA, 1982). A importância da vivência prática durante a graduação é ainda reforçada pelas novas Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN’s) do curso de Administração (Resolução nº 4 de 2005), quando estabelece que no Projeto Pedagógico do curso constem, além de outros elementos estruturais, modos de integração entre teoria e prática.
Diante desse contexto, o MEJ (Movimento de Empresas Juniores) traz o conceito de EJ (Empresa Júnior), uma empresa puramente universitária, que oferece ao mercado local serviços de consultoria a baixo custo, possibilitando ao jovem universitário, ainda durante a graduação, a vivência prática das teorias aprendidas em sala de aula. O aluno enfrenta os desafios e reais dificuldades da gestão de uma empresa em toda sua complexidade de clientes e colaboradores. Tendo a oportunidade de desenvolver sua postura trabalhando em equipe, realizando e apresentando projetos a clientes e parceiros, lidando com toda burocracia financeira e fiscal de uma empresa e ainda toda experiência a mais que se permitir alcançar durante esse período como empresário júnior.
O que instigou a realização desse trabalho foi a minha experiência como empresária júnior durante dois anos na Consulti Júnior, período em que foi possível perceber a importância da aplicação da teoria aprendida em sala de aula na prática,
ainda dentro da graduação e o quanto que esta prática enriquece o desenvolvimento do aluno em aula e na postura como futuro profissional.
Muito se fala das dificuldades enfrentadas na educação, seja no ensino básico ou nas universidades e a participação na Consulti mostrou que as ferramentas de transformação no processo de aprendizagem estão próximas, contudo nem sempre ganham o destaque necessário e investimentos por parte das instituições de ensino superior.
Segundo o Censo da Educação Superior, em 2016 foram 8,05 milhões de alunos matriculados em IES (Instituições de Ensino Superior) em todo país (Portal Brasil, 2017) e de acordo com a Brasil Júnior (Confederação Brasileira de Empresas Juniores), em 2016 faziam parte de alguma Empresa Júnior 15.777 alunos de graduação. Confrontando esses números é nítido que movimento precisa ser mais difundido e reconhecido dentro das IES.
Batista et al (2010) afirmam que poucos são os estudos sobre as contribuições para formação profissional advinda da experiência em EJ’s. Por este motivo o presente trabalho se propôs a investigar quais são essas competências e porque levaram esse número de graduandos a buscar a experiência de uma EJ e não apenas do estágio supervisionado que é exigido pela IES, isso tudo analisado pela perspectiva dos próprios empresários e pós-juniores de uma EJ de Administração da UFAL – Campus Arapiraca.
Dessa forma, inspirada por mostrar a comunidade acadêmica a relevância das empresas juniores na construção de profissionais mais qualificados, buscou-se responder ao seguinte questionamento: Como a participação em empresa júnior contribui no desenvolvimento de competências auxiliando na formação do administrador?
O objetivo geral que a pesquisa buscou alcançar foi: Verificar a contribuição
da Consulti Júnior na construção de competências auxiliando na formação do administrador. Para alcançar o presente o objetivo, traçamos como objetivos
específicos:
a) Constatar como a vivência na EJ auxilia na formação de conhecimentos teóricos importantes a prática da profissão;
b) Investigar como a vivência na EJ auxilia na construção de habilidades práticas de consultoria; e
c) Apurar como a vivência na EJ auxilia no desenvolvimento de aspectos motivacionais, de pro atividade e iniciativa.
Para o alcance dos objetivos citados, este trabalho está estruturado em cinco capítulos, inicialmente apresenta-se a relação do desenvolvimento de competências a partir da aprendizagem organizacional, por isso é apresentado algumas reflexões acerca da aprendizagem a nível individual e organizacional, também é exposto alguns conceitos sobre competência com destaque para os CHA’s (Conhecimentos, habilidades e atitudes). No capítulo seguinte, é abordado o contexto histórico do Movimento Empresa júnior e o trabalho em rede do movimento, bem como sua realidade no Brasil. Após expor sobre a configuração da Consulti Júnior, trazemos a metodologia do trabalho e a apresentação dos resultados.
Por fim, as considerações finais apontam que a empresa júnior é um ambiente propício para o desenvolvimento de competências formando administradores mais preparados.
2 APRENDIZAGEM E COMPETÊNCIAS: DA UNIVERSIDADE PARA O MERCADO DE TRABALHO
A sociedade, desde seus primórdios, vive em constante evolução social, cultural, política e econômica. Com a Revolução Industrial essa evolução passou a ocorrer de forma mais acelerada, surgindo tecnologias cada vez mais avançadas, mas que por sua vez passou a exigir ainda mais do homem.
No século da informação somente a força de trabalho não é mais suficiente, é necessário uma força de trabalho qualificada de conhecimento sólido e específico.
Essas exigências mercadológicas têm refletido no número de pessoas que procuram ingressar no ensino superior, de acordo com o Censo da Educação Superior, em 2016 foram 8,05 milhões de alunos matriculados em 2.047 Instituições de Ensino Superior (PORTAL BRASIL, 2017). De acordo com Antônio (2013):
Quando pensamos em desenvolvimento social e econômico, devemos considerar o nível de escolaridade que está sendo empregado. A criação de políticas governamentais que incentivam o ingresso no ensino superior funciona como uma ferramenta para a satisfação das necessidades atuais do mercado de trabalho, o que está diretamente relacionado com a promoção do desenvolvimento econômico e social (ANTONIO, 2013).
Contudo, é necessário destacar também que somente o nível de escolaridade não é medida e garantia para uma boa colocação no mercado de trabalho, a exigência é por competências. Dessa forma, torna-se fundamental voltar a discussão para a qualidade de ensino e de como os indivíduos estão aprendendo. Será que o ensino superior de fato prepara os indivíduos para as exigências do mercado de trabalho? Iremos refletir um pouco neste capítulo o que é aprendizagem, como ela se apresenta e a ligação da forma de aprendizagem para o desenvolvimento das competências exigidas no mercado de trabalho.
2.1 Aprendizagem
As mudanças, adquirir novos conceitos é da natureza humana, ou seja, o homem está em constante aprendizagem, para Abbad e Borges-Andrade aprendizagem é:
[...] é um processo psicológico essencial para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer de todo o seu desenvolvimento. Sem ele, de nada valeria o investimento em educação feito pela sociedade, ou o esforço feito pelas organizações para treinar seus membros, ou o desses membros para progredirem no trabalho. Sem esse processo as experiências das pessoas, qualquer que fosse sua natureza, não teriam qualquer valor para apoiar seus atos futuros. Nem sequer existiria uma perspectiva de futuro que valesse a pena (ZANELLI, 2004, apud COSTA 2008, p.13).
Dentro desta perspectiva é importante ressaltar os níveis em que a aprendizagem pode ser analisada, segundo Crossan (1999), conforme citado por Dias (2016, p. 19) que apresenta três níveis de análise, o indivíduo, o grupo e a organização. Neste trabalho será possível visualizar estes três níveis, no entanto o foco é o indivíduo visto que o objetivo perpassa pela formação de competências nos alunos-membros da empresa júnior.
A nível de indivíduo podemos apresentar algumas teorias de como ocorre a aprendizagem, são elas as concepções inatista. ambientalista e interacionista.
Para Queiroz [200?] a concepção inatista leva em consideração os aspectos biológicos do indivíduo, tendo a aprendizagem fatores predeterminantes, como a personalidade, a forma de pensar, hábitos e valores. Ou seja, as características inatas ao indivíduo que terão ligação com sua aprendizagem, aqui o ambiente é desconsiderado.
De outro lado, assumindo posição contrária a inatista, a teoria Ambientalista (Behaviorista ou Comportamentalista) acredita na experiência como ponto de partida para o conhecimento, tendo o ambiente como responsável pelo desenvolvimento e construção da aprendizagem. (QUEIROZ, [200?]).
Queiroz [200?] traz também a explicação da concepção Interacionista, que é uma junção das duas teorias anteriores. Os interacionistas creem na interação do indivíduo com o ambiente como fator base para o processo de aprendizagem. Seria a influência do ambiente no indivíduo e vice-versa, numa relação recíproca e contínua que acarreta na construção do conhecimento.
O processo de aprendizagem pode ser visualizado em duas situações diferentes: situação formal de aprendizagem e situação informal de aprendizagem; A situação formal de aprendizagem ocorre no contexto de ensino no qual estamos acostumados a visualizar como ambiente de aprendizagem, diz respeito a situação onde ocorre a transferência de conhecimento por meio de conteúdos, atividades, tecnicamente planejadas com o objetivo de que os alunos aprendam. Uma das
principais características da situação formal de aprendizagem é que todo o processo de ensino é arquitetado com a intenção do aprendizado ser mensurado. Ou seja, antes que o processo de fato aconteça, o ensino é planejado para que determinada meta seja alcançada, assim após a transferência do conteúdo o aluno será avaliado e se a meta for alcançada, diz que o indivíduo aprendeu. (VAZQUEZ et al., 2012).
Em contraponto tempos a situação informal de aprendizagem que está associada as experiências práticas, ou seja, a aprendizagem é através de vivências que permitem adquirir conhecimento acerca de determinados assuntos. Esta situação é questionada, tendo em vista que a aprendizagem é subjetiva não pode ser mensurada como na situação formal. Uma característica importante de ser ressaltada é o caráter colaborativo da aprendizagem informal, visto que por se tratar de experiências práticas a interação social torna-se fundamental para que o processo ocorra (VAZQUEZ et al., 2012).
Dessa forma, pode-se apontar a participação em empresas juniores como uma situação informal de aprendizagem, uma vez que a vivência e os desafios profissionais que permitem uma aprendizagem prática dos assuntos abordados em aula, além de outros que são exigidos de acordo com as necessidades da organização.
Ao mesmo tempo visualiza-se que a sala de aula é uma situação formal de aprendizagem, na qual o aluno terá contato com uma vasta gama de teorias, as quais são previamente planejadas de serem abordadas e como será avaliado posteriormente a absorção desses conteúdos por cada aluno.
Tendo o contexto da empresa júnior como uma situação informal de aprendizagem, percebe-se nesse mesmo cenário outra abordagem que vem ganhando destaque nas discussões sobre as formas de absorção de conhecimento, a aprendizagem organizacional. Analisando cada termo separadamente, relembramos que aprendizagem é:
Um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em relação ao ambiente, que nos levam a mudança de comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem Pode-seria uma modificação relativamente permanente na disposição ou na capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de crescimento e maturação ou a outras causas como doenças, mutações genéticas etc. (BORDANARE apud BOOG.1999, p. 239).
Sabendo que organizações são grupos de pessoas organizadas de forma a alcançar um determinado objetivo (LACOMBE e HEILBORN (2003) citado por PRÉVE), podemos dizer que aprendizagem organizacional trata de como ocorre a aprendizagem dentro das organizações, dos processos de construção e utilização do conhecimento, bem como do desenvolvimento dos indivíduos que formam a organização. (BITENCOURT, 2001).
Existem diversos conceitos acerca da aprendizagem organizacional com abordagens e enfoques diferentes, como podemos visualizar no quadro abaixo:
Quadro 1 - Conceitos e Ênfases da Aprendizagem Organizacional AUTORES CONCEITO 1. Peter
Senge(1990, p. 11).
“Lugar onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo”.
2. Chris Argyris (1992,p. 132).
“Aprendizagem Organizacional é um processo de detectar e corrigir erros. O erro é visto como um desvio cometido entre nossas intenções e o que de fato ocorreu”.
3. Gareth Morgan (1996,p. 84).
“Organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender”.
4. David Garvin (1993,p. 80). .
“Organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights”.
5. Daniel Kim(1993, p. 43)
“Aprendizagem Organizacional é definida como incremento na capacidade de tomar ações efetivas”.
6. Peter Vaill (1996, s/n).
“Aprendizado organizacional é uma jornada exploratória que corrige seu curso à medida que prossegue”.
7. Marquardt (1996, p. 230 ep. 2).
“Organizações de Aprendizagem são empresas que estão continuamente se autotransformando utilizando tecnologia, empowerment, e expandindo o aprendizado para melhor se adaptarem e terem sucesso em um ambiente mutável”.
8. Nonaka e Takeuchi (1997, p.
“A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. É intimamente relacionada ao aprender fazendo.
77). Quando são internalizados nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou knowhow técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos”.
9. Kolb (In Starkey, 1997,p. 312).
“A capacidade de aprender, nos níveis individual e organizacional, é a base da capacidade de se adaptar às circunstâncias em constante mudança e de dominá-las; essa
capacidade é, portanto, a base da estratégia eficaz”. 10. Swieringa e
Wierdsma (1992, p. 28 e p. 162).
“Trata-se de uma organização edificada em torno de processos cooperativos, no qual as pessoas aprendem mediante a cooperação e cooperam para aprender coletivamente”.
11. DiBella e Nevis (1998, p.4)
a) “A Aprendizagem Organizacional somente acontece tendo em vista uma série de condições”.
b) “A Organização de Aprendizagem representa um estágio avançado de desenvolvimento organizacional”.
c) “A aprendizagem é inata a todas as organizações e não existe uma melhor forma de fazer uma organização aprender”.
12. Easterby- Smith et al. (1999, p. 137)
“A Aprendizagem Organizacional necessariamente conduz a Organização de Aprendizagem e a Organização de Aprendizagem, por sua vez, resulta de um processo prévio de aprendizagem organizacional”.
13. Probst e Büchel (1994,p. 167)
“Aprendizagem Organizacional é a habilidade de uma instituição em descobrir erros e corrigi-los, mudando a base de conhecimento e valores para que novas habilidades em solucionar problemas e novas capacidades através da ação sejam possíveis”.
Fonte: Bitencourt, 2001. p. 49.
Diante de tantas visões nos deparamos com algumas reflexões propostas por Prange (2001) e citada por Bastos, Gondim e Loiola, em relação a aprendizagem na organizações, são elas: O que é aprendizado? O que é aprendido? O que motiva a aprendizagem? Que resultados a aprendizagem provoca? Como a aprendizagem ocorre?
São questionamentos complexos de serem respondidos, não obstante serão produzidos breves comentários correlacionando às ideias de Prange com o processo de aprendizagem na organização em questão (Consulti Júnior).
O questionamento “quem aprende?” gira em torno da dicotomia indivíduo/organização, quem aprende são os indivíduos que compõem a instituição ou a própria organização? Pode-se afirmar que ambos, a instituição é personificada adquirindo esse caráter metaforicamente humano, assim no momento em que o indivíduo que aprende a organização também passa pelo processo de aprendizagem.
Como já destacamos antes, é o que ressalta a teoria interacionista, ao mesmo tempo em que o indivíduo influencia o ambiente, este influi no indivíduo gerando o conhecimento e aprendizagem para as partes e a organização em sua totalidade. Esta interação demonstra a necessidade de socialização na aprendizagem organizacional como fica claro na fala de Bastos, Gondim e Loiola:
Se forem acompanhadas as argumentações que sinalizam a passagem do plano individual da aprendizagem para o organizacional, prepondera a noção de que a aprendizagem passa a ser organizacional no momento em que, transcendendo a cada indivíduo em particular, os conhecimentos, as atitudes, as visões e as práticas tornam-se compartilhados pelo coletivo. Esse compartilhamento pode levar à criação de estruturas ou rotinas que deixam explícitas novas formas de agir na organização. Nesse sentido, os processos de aprendizagem organizacional guardam estreita inter-relação (e talvez se sobreponham) aos processos de difusão e socialização. Assim, pode-se concluir que o eixo central está na criação de processos de comunicação e espaços apropriados, que permitam as trocas de experiências, significados, crenças e valores individuais, o que auxiliaria na construção de modelos compartilhados (BASTOS; GONDIM; LOIOLA, 2004, p. 224).
Sabe-se que indivíduo e organização são estimulados no processo de aprendizagem, mas o que pouco se fala é o que de fato é aprendido. A aprendizagem pode apresentar variados produtos de acordo com o processo, o ambiente, como: o surgimento de regras, padrões e procedimentos que colaboram para o desempenho da organização, mudanças no comportamento e práticas do grupo, teorias sobre o funcionamento da instituição, assim como informações que se tornam acessíveis e que podem ser guias para os membros da organização (SHRIVASTAVA 1983, citado por BASTOS, GONDIM e LOIOLA. 2004).
Tais produtos são avaliados por perspectivas diferentes e que podem ocorrer simultaneamente ou não, de acordo o desenvolvimento de cada caso. O que é aprendido neste processo está diretamente ligado com os resultados alcançados na aprendizagem organizacional, como por exemplo, melhora da comunicação, diminuição do estresse, motivação dos membros, redução dos erros, melhora do
desempenho e consequentemente melhoram na estratégia da empresa. (BASTOS, GONDIM e LOIOLA, 2004).
O que se destaca nesse contexto como ponto chave é a interligação do processo de aprendizagem individual com a organização, é nesse encadeamento de indivíduo para coletivo que o desenvolvimento de competências são gerados, como esclarece Bittencourt citando Bastos:
Essas práticas, uma vez sistematizadas, permitem que o conhecimento tratado inicialmente em nível individual, seja disseminado e incorporado às práticas organizacionais. Ou seja, a aprendizagem individual transforma-se em coletiva. “A ideia é que, ao incentivar o aprendizado individual, as organizações desenvolvem competências individuais, e na medida em que partilham seus modelos mentais, ativos são criados agregando valor à organização (BASTOS et al., 1999, p. 3, apud BITTENCOURT, 2001, p. 55).
Ou seja, percebe-se nesse momento a ligação do processo de aprendizagem com a geração de competências, tendo como base essa discussão abordaremos no próximo capítulo conceitos e reflexões acerca das competências.
2.2 Competências
Não é um termo recente, contudo vem ganhando destaque nas discussões acadêmicas e empresariais por ganhar novos conceitos quando abordados em diferentes dimensões. Pela definição do dicionário Aurélio competência de forma geral é 1- “Direito, faculdade legal que um funcionário ou um tribunal têm de apreciar e julgar um pleito ou questão.” ou ainda 2 - “Capacidade, suficiência (fundada em aptidão).” (AURÉLIO, 2018).
Considerando que o trabalho versa sobre o desenvolvimento de competências a partir da participação na empresa júnior do curso de administração, torna-se essencial levantar algumas considerações acerca das competências tanto a nível de pessoa, como a nível de organização, teremos assim novos significados e reflexões, visualizando de forma mais clara como a competência é desenvolvida a partir da aprendizagem.
Como Bitencourt (2001) esclarece as competências organizacionais estão relacionadas ao desenvolvimento de estratégias e melhoria de competitividade, enquanto a competências a nível de pessoa, está diretamente ligada à formação e desenvolvimento dos indivíduos.
Conceituar competência não é tarefa fácil, tendo em vista que diversas foram as vertentes utilizadas para esta finalidade. Velde (1996) diz, inclusive, que alguns desses conceitos, além de discrepantes, chegam até a se contradizer. Mas como todo e qualquer tema estudado, as competências foram abordadas por vários autores que apesar da diversidade de pensamentos, muito contribuíram para construção da relevância do tema.
Levando tudo isso em consideração é pertinente inteirar-se do início das discussões acerca do tema competências e suas primeiras utilidades no perpassar dos anos. Boog, G. e Boog, M. et al (2012) afirmam em sua obra que o tema foi “[...] aplicado, inicialmente, em seleção de pessoal, pela equipe de David McLelland, nos Estados Unidos, por volta de 1973”. Segundo os autores, McLelland e sua equipe constataram que avaliar apenas a inteligência dos participantes da seleção não era suficiente para garantir um bom desempenho às pessoas. A partir disto começaram a utilizar outros fatores que garantissem a eficácia dos resultados da seleção, a estes fatores denominaram competências, onde a inteligência era apenas um dos itens avaliados.
Katz (1974) criou o conceito de competências técnicas, humanas e
conceituais. Onde, por competências técnicas estão os conhecimentos técnicos, de
fato, métodos e processos de gestão encontrados no profissional. As competências
humanas se referem às capacidades de natureza interpessoal do gestor, como ele
se relaciona com as demais pessoas, as motivando, liderando e absorvendo suas divergências. Por fim, as competências conceituais são aludidas à capacidade de compreender as mutualidades existentes dentro da organização e entre ela e o cenário em que pertence, permitindo ao gestor conhecer os fatores de influência que os envolve, podendo atuar estrategicamente. Embora as competências citadas não apareçam de forma singular em todos os gestores e empresas, uma combinação entre tarefas efetivamente executadas num determinado contexto são necessárias para um bom desempenho do gestor.
Mais adiante, no início da década de 1990, começou-se a aplicar o conceito de competências também para cargos e salários, destacando-se a necessidade de oferecer maior objetividade aos critérios de remuneração, bem como fazer justiça aos colaboradores e a empresa (BOOG, G; BOOG, M. et al, 2012).
Seguindo com Zarifian (1996), tendo ainda a vertente das competências como aptidões necessárias ao gestor para um bom desempenho dentro da organização,
esta proposta está direcionada ao processo de trabalho de operações industriais. Ele as dividiu em cinco:
Competências sobre processos: Relacionado diretamente aos conhecimentos sobre
o processo de trabalho a ser realizado;
Competências técnicas: Relacionado também aos conhecimentos sobre o processo
de trabalho, porém de maneira específica e técnica.
Competências sobre a organização: É a capacidade do gestor de saber organizar os
fluxos de trabalho.
Competências de serviço: Se refere à capacidade de análise do gestor em avaliar o
impacto que as competências técnicas podem causar ao produto final ou serviço, e assim, ao consumidor. Atende-se a um problema real, se é importante, entre outras análises.
Competências sociais: Relativo às características sociais do gestor (autonomia,
responsabilização e comunicação).
Para outros autores, como Parry (1996) e Durand (1998) as competências estão diretamente ligadas à análise dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Agora começa- se a falar do conhecido “Tripé das Competências” ou “CHA’s”. Enfim, esse conceito será o mais detalhado neste capítulo.
Parry (1996), como já citado, acreditava no conceito de competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes concomitantes, que auxiliam na execução das atividades de uma área, cargo ou profissão. Portanto, estas competências podem ser melhoradas com treinamentos/capacitações de pessoal da empresa, direcionando-os aos objetivos fins da organização. Embora seu conceito esteja direcionado a vertente do indivíduo, ele ainda questionava se as competências deveriam incluir traços de personalidade do colaborador, pois para muitos autores o foco deveria estar no desempenho e não na personalidade.
Durand (1998), por sua vez, defendeu também o conceito de competências pautado em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes –, necessárias à obtenção de determinado propósito. Onde o conhecimento é o saber (aporte teórico sobre determinada atividade ou assunto), habilidade é o saber fazer (transformar a teoria adquirida no conhecimento, em prática) e, por fim, a atitude é o
querer fazer (ter pro atividade, iniciativa e querer ver o objetivo ser alcançado). A
título de exemplo podemos usar o propósito de fazer um plano de negócios. Para que se consiga realizar o projeto é necessário obter o conhecimento sobre o que é e
o passo a passo para a execução, ter a habilidade de já ter praticado e a atitude de querer fazer um bom plano de negócios, construindo, assim, a competência em realizar este determinado projeto.
Figura 1 – As três dimensões da competência
Fonte: Durand (1998), adaptado pela autora (2018).
Estas dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes) vêm lembrar também da correlação do indivíduo, grupo e organização como áreas que trabalham em conjunto para alcance de competências, como falado no capítulo anterior. O desenvolvimento vai acontecer nas diversas esferas, áreas e níveis e ocorrem de forma cíclica. Bitencourt explana:
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências refere-se à apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir). Acredita-se que, por meio do desenvolvimento dos elementos (conceitos, princípios e práticas) de Aprendizagem Organizacional, seja possível desenvolver as competências, viabilizando práticas condizentes
com o conhecimento adquirido. Destaca-se que é neste momento que o desenvolvimento de competências agregam valor às atividades e à organização. Isto é, o conhecimento, se não for incorporado às atitudes e manifestar-se por meio de ações ou práticas no trabalho, não trará benefícios à organização nem estimulará o desenvolvimento das pessoas. Esta ideia básica de relacionar o conhecimento às práticas organizacionais refere-se ao aprender a aprender (BITENCOURT, 2001, p. 36).
Considerando o que Bitencourt disse podemos corroborar como o âmbito da empresa júnior é oportunidade para o desenvolvimento de competências, posto que os membros a todo o momento precisem incorporar os seus conhecimentos, conteúdos adquiridos em sala de aula (seus saberes), tanto nos projetos como na própria gestão interna da empresa, ou seja, de fato precisam saber agir e são continuamente motivados pelo trabalho em rede a fazerem sempre mais e melhor. Desta forma, o conhecimento que é aplicado na prática agrega valor ao indivíduo, ao grupo e a organização.
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONSULTI JUNIOR
Com o sentimento de que era necessário associar prática e teoria para aprimorar os conhecimentos da vida acadêmica, alunos da ESSEC – L’École Supérieure de Sciences Economiques et Commerciales (Escola de Economia e Ciências Empresariais) buscaram uma forma de vivenciar a realidade empresarial antes da conclusão da graduação, surgindo assim, em 1967, a primeira empresa júnior, em Paris na França - a Junior Enterprise (DNA JÚNIOR, 2012).
A ideia se expandiu, alcançando mais de 100 empresas em todo o mundo, em 1986. No Brasil, a primeira empresa júnior nasceu em 1987, a empresa júnior de Administração da Fundação Getúlio Vargas - EJFGV. Ganhando proporções inimagináveis, hoje é o país com mais empresas juniores do mundo, com mais de 600 empresas juniores e mais de 20 mil universitários vivendo o empreendedorismo. (BRASIL JÚNIOR, 2016).
Estas organizações são caracterizadas como associações sem fins lucrativos, formada e gerida por universitários que realizam projetos na área do curso a que estão vinculados. De acordo com o artigo 2º da Lei 13.276 de 6 de abril de 2016 que disciplina a criação e a organização das associações denominadas empresas juniores com funcionamento perante instituições de ensino superior, temos a definição:
Considera-se empresa júnior a entidade organizada nos termos desta Lei, sob a forma de associação civil gerida por estudantes matriculados em cursos de graduação de instituições de ensino superior, com o propósito de realizar projetos e serviços que contribuam para o desenvolvimento acadêmico e profissional dos associados, capacitando-os para o mercado de trabalho (BRASIL JÚNIOR, 2016).
Em conformidade com a Lei 13.267 e formulações da Confederação Brasileira de empresas juniores (DNA JÚNIOR) a realização dos projetos devem seguir alguns critérios para que possam proporcionar o devido aprendizado para os envolvidos, que são:
• Os projetos devem está relacionados com a grade curricular do(s) curso(s) de graduação ao qual a EJ está vinculada; e
• Integram as atribuições da categoria de profissionais a qual os membros da EJ fazem parte.
Tendo em vista esta breve introdução torna-se necessário apresentar como o Movimento Empresa Júnior se dispõe, onde podemos visualizar as seguintes organizações de acordo com Feldhaus (2009):
• Brasil Júnior - Confederação Brasileira de Empresas juniores, é a unidade máxima de representação no país e tem como objetivo representar as Ejs a nível nacional, impulsioná-las e legitimá-las frente a sociedade.
• Federações confederadas - Federação é a representação a nível estadual e que tem como objetivos: fomentar o surgimento de novas empresas juniores ao mesmo tempo que orientá-las; atuar no suporte e na integração das empresas já existentes para que atuem em conformidade com o movimento; regulamentar as atividades e atuar como representação na sociedade. As federações confederadas são aquelas avaliadas e aprovadas pela Brasil Júnior.
• Empresas juniores confederadas - são as empresas juniores federadas a federações confederadas, para isto cada empresa passa por um processo de auditoria que avalia toda a EJ tendo como objetivo verificar se a empresa está alinhada ao Movimento e possui a estrutura mínima para seu funcionamento. • Federações e empresas juniores não federadas - são empresas e
federações que não possuem os critérios mínimos para serem consideradas empresas juniores ou federações. No caso das federações geralmente são organizações recentes que não possuem a estrutura organizacional para dar suporte. No caso das empresas juniores os motivos da não confederação são mais variados, que podem ser: a estrutura inadequada; não estão de acordo com o Conceito Nacional de Empresas Júnior ou com Lei das empresas juniores (membros remunerados, realização de serviços que não condizem com a grade curricular do curso, entre outros); Não possuem interesse de se federar; Atualmente todas as unidades federativas do país possuem federações confederadas.
Dentro deste contexto temos a Consulti Júnior, empresa júnior do curso de Administração da UFAL - Campus Arapiraca. Foi fundada em 2009, com o objetivo de gerir um curso de inglês, o qual fez parte dos serviços da empresa até 2016, quando a EJ reformulou seus serviços e projetos e se tornou a primeira empresa
júnior do interior de Alagoas a se federar a FEJEA (Federação das Empresas Juniores do Estado de Alagoas).
A FEJEA nasceu em 2009, ano em que o estado contava apenas com 3EJs, após participação de empresários juniores alagoanos no Encontro Nacional de Empresários Juniores - ENEJ. A participação no evento mostrou a importância de uma federação e foi dado início ao processo de mapeamento e conscientização dentro do Estado, sendo composta a primeira gestão por: Sávio Carnaúba, Sônia Oliveira, Erick Amâncio, Carlos Alberto, Ricardo Oliveira, Rafael Lumba e Everton Guimarães (FEJEA, 2016).
Segundo o presidente do Conselho da FEJEA, Rafael Vasconcelos, Alagoas possui 15 empresas juniores federadas e 20 não federadas. Em 2018 foram 395 projetos realizados no estado, com um faturamento de R$ 510.985,00. A nível nacional os números também são significativos, foram 18.307 projetos e um faturamento de R$29,4 milhões, números que comprovam o impacto do movimento na economia e refletem ao mesmo tempo a influência causada na experiência profissional desses indivíduos.
Atualmente a Consulti presta os seguintes serviços: Pesquisa de Mercado, Plano de Negócios, Plano de Comunicação, Gestão Financeira, Planejamento Estratégico e Gestão de Pessoas.
Nos 10 anos de atuação da Consulti, dezenas de alunos passaram pela empresa e tiveram a experiência de vivenciar o empreendedorismo e o mercado ainda na graduação como Feldhaus explica:
As empresas juniores são excelente forma de proporcionar ao jovem estudante universitário este tipo de experiência real, promovendo a verdadeira integração entre a academia e a realidade do mercado. Os alunos que fazem parte de uma empresa júnior têm a oportunidade de transpor a sala de aula em projetos vinculados a necessidades de clientes reais, onde desenvolvem uma série de competências fundamentais para sua futura atuação como profissionais éticos e comprometidos com o progresso do país (FELDHAUS, 2009).
No contexto histórico em que surgiram as empresas juniores percebemos a preocupação que os universitários tiveram ao criar um ambiente propício para que pudessem melhorar seus processos de aprendizagem. Revisitando os conceitos e teorias anteriormente apresentadas neste trabalho claramente podemos perceber que uma empresa júnior vai ser uma representação da teoria interacionista, pois o
graduando ao mesmo tempo em que estará aprendendo e sendo impactado pelos projetos realizados na empresa estará também contribuindo para o desenvolvimento da organização.
Temos também um exemplo de situação de aprendizagem informal, mesmo sendo um ambiente dentro da universidade, reconhecida e aceita como carga extensionista, uma atividade acompanhada por professores e em alguns aceita como estágio, se configura como processo de aprendizagem informal visto que os resultados não serão avaliados como as atividades realizadas em sala de aula.
É significativo destacarmos também o trabalho em rede em que as empresas juniores estão inseridas, como já citamos existem as federações e a confederação, instituições estas que realizam um trabalho integrativo permitindo que as dinâmicas de aprendizagem ultrapassem os limites da empresa. Um ponto a mais que caracteriza o processo informal de aprendizagem que a característica de colaboração e interação social.
Além disso, por se tratar de uma empresa real, nos deparamos com outra vertente de aprendizagem também apresentada neste trabalho que é a aprendizagem organizacional, recordando o significado:
Lugar onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo (PETER SENGE, 1990, p. 11, apud BITTENCOUT, 2001, p.49).
E é o que de fato acontece nas empresas juniores por meio da vivência empresarial e da realização de projetos, os universitários são diariamente desafiados, tendo suas capacidades estimuladas e seus conhecimentos ampliados. Como são gestores na prática, estão a todo o momento em busca de melhores resultados, influenciado o grupo de empresários juniores e ao mesmo tempo instigados, construindo em colaboração a aprendizagem da própria empresa júnior.
Tendo em mente todos os elementos que compreendem o universo da empresa júnior, vemos que a experiência de aprendizagem organizacional é um dos ponto que se destaca como propulsor para o desenvolvimento do graduado em sua formação como destaca Bitencourt:
Acredita-se que a prática da Aprendizagem Organizacional possa contribuir para a gestão de competências gerenciais, tendo em vista a perspectiva dinâmica e social embutidas nesta abordagem. Além de diminuir os gaps relacionados ao desenvolvimento de competência (gerencial e organizacional), a Aprendizagem Organizacional busca a sistematização de um processo reflexivo que possa incorporar a tensão criativa e os modelos mentais compartilhados às rotinas organizacionais (BITENCOURT, 2001).
Percebe-se a partir das teorias expostas que a conjuntura que as empresas juniores apresentam, são ambientes demasiado cooperantes na formação e propícios ao desenvolvimento de competências. Dessa forma apresentamos no capítulo seguinte os resultados alcançados com o estudo de campo.
4 METODOLOGIA
Silva e Menezes (2005, p. 9) afirmam que: “A Metodologia tem como função mostrar a você como andar no “caminho das pedras” da pesquisa, ajudá-lo a refletir e instigar um novo olhar sobre o mundo: um olhar curioso, indagador e criativo.”. Diante disto, neste capítulo iremos relatar de que maneira foi realizada a pesquisa, considerando o cenário, os sujeitos envolvidos na investigação e os instrumentos de coleta de dados.
Esta pesquisa tem como objetivo entender o papel da Empresa Júnior na formação do Administrador, buscando compreender: como a atuação na Consulti Jr (Empresa Júnior de Administração da UFAL – Campus Arapiraca) contribuiu na construção de competências, na percepção dos membros e pós-juniores da empresa?
O estudo classificou-se como exploratório, de acordo com Gil (2007), dado que visa propiciar maior familiaridade com o tema em questão, a fim de torná-lo mais conhecido, visto que existem poucos trabalhos que retratam a construção de competências tendo como foco a atuação em empresas juniores; e descritiva, pois tem o objetivo de descrever um determinado caso, (GIL, 2007) retratando as respostas dos membros e pós-juniores da empresa.
A pesquisa foi qualificada quanto aos meios como bibliográfica, tendo em mente o referencial teórico utilizado para explanar sobre aprendizagem e competências; documental, pois fez uso de legislações e documentos internos da organização em questão; e por fim, para a coleta de dados foi realizada uma pesquisa de campo.
O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário disponibilizado através da plataforma Google Forms, durante o período de 1º de março a 13 de abril, com 12 (doze) perguntas, dentre elas questões abertas e fechadas (APÊNDICE A). Procurou-se investigar as contribuições da empresa júnior (Consulti Júnior) para formação profissional do Administrador. A amostra foi escolhida por conveniência e recaiu sobre 39 membros das gestões 2016, 2017 e 2018 por serem as gestões “pós-federação” da Consulti Júnior. Desse número, 34 responderam ao questionário enviado, 1 é o autor da pesquisa, que preferiu não responder ao questionário e os 4 restantes não colaboraram com o trabalho.
Logo, considerando que a pesquisa utilizou abordagem quantitativa relacionada com as apurações da pesquisa bibliográfica, a abordagem é quali-quanti (qualitativa e quantitativa).
O que pode ser considerado como limitação para a realização desta pesquisa foi o fato da falta de colaboração de alguns membros da Consulti Júnior, posto que o pesquisador tentou contato por diversas vezes e não obteve respostas.
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
As questões 1, 2 e 3 do questionário aplicado (ANEXO I) são questões de caracterização do respondente (nome, ano que entrou na EJ e por quanto tempo foi/é membro), de maneira que fosse possível traçar um perfil do mesmo. Diante do exposto, dos 34 respondentes da pesquisa, 13 são homens e 21 mulheres (Gráfico 1).
Gráfico 1 - Caracterização por gênero.
Fonte: Dados do questionário, 2019.
No que se refere ao ano que ingressou na EJ, 5,9% (2 pessoas) responderam ter entrado em 2014, 20,6% (7 pessoas) em 2015 e 17,6% (6 pessoas) em 2016, mais 2,9% (1 pessoa) que informou ter entrado na gestão 2016.2, 26,5% (9 pessoas) em 2017, 23,5% (8 pessoas) em 2018 e os últimos 2,9% (1 pessoa) em 2018.1 (Gráfico 2).
Gráfico 2 - Caracterização por ano de ingresso na EJ.
Fonte: Dados do questionário, 2019.
Isto posto, é possível afirmar que a maioria dos respondentes ingressaram à EJ no ano de 2017.
Doravante, os principais períodos de permanência na EJ são de 8,8% (3 pessoas) durante 1 ano, em sequência, 5,9% (2 pessoas) 1 ano e 8 meses, 14,7% (5 pessoas) 2 anos e 5,9% (2 pessoas) 7 meses apenas. O percentual restante se divide individualmente em períodos distintos, destacando entre eles o de maior permanência na EJ, que foi de 3 anos (Gráfico 3).
Gráfico 3 - Caracterização por permanência na EJ.
Quando questionados sobre a aplicabilidade dos conhecimentos aprendidos em sala na Consulti, foi quase unânime a resposta “sim”, com a exceção de 1 (um) respondente, que insolitamente em outra resposta ao questionário afirmou que:
“Meus 2 anos de EJ valeram mais que os 4 de graduação.” (Respondente nº 2).
No obstante, esta pesquisa não entrará no mérito da grade curricular do curso de Administração da Ufal - Campus Arapiraca e sua aplicabilidade na prática da profissão. Destaca-se apenas o fato de que a passagem pela EJ e a experiência adquirida durante os 2 (dois) anos de atuação do membro foram reconhecidas por ele como de grandiosa importância para sua formação:
“[...] Hoje tenho meu emprego pelo meu desenvolvimento na EJ.” (Respondente nº 2).
Kolb (1984) define esse tipo de pessoa como “acomodador”, pois pensa fora dos padrões e prefere agir de acordo com sua própria teoria. Em outras palavras, são pessoas que preferem aprender praticando do que lendo manuais, por exemplo. Em seu trabalho, Cordeiro (2018) cita Kolb dizendo que:
“O estilo acomodador aprende principalmente a partir da experiência prática, aprecia desafios e novas experiências, gosta de assumir riscos e de situações em que precisa adaptar-se a mudanças, confia mais nos sentimentos que na análise lógica, e mais nas pessoas que em análises técnicas. Suas preferências de aprendizagem compreendem trabalho de campo, atividades práticas e no desempenho de papéis.”
A experiência no MEJ faz o empresário júnior sair da sua zona de conforto e ir em busca da aprendizagem. Na quinta pergunta do questionário foi indagado se em algum momento foi necessário estudar alguma disciplina antes de tê-la visto em sala de aula, para realização ou apoio a algum projeto da EJ e que citasse alguns dos projetos que o levaram a esse estudo, sendo assim possível marcar mais de uma opção. Todos os respondentes afirmaram que foi necessário buscar informações sobre a realização dos projetos: Pesquisa de mercado (61,8%), Plano de comunicação (61,8%), Plano de negócio (55,9%), Gestão financeira (61,8%), Planejamento estratégico (50%), Pesquisa de marketing (2,9%) e Gestão de pessoas (2,9%), (Gráfico 4):
Gráfico 4 - Projetos que demandaram estudos extracurriculares.
Fonte: Dados do questionário, 2019.
Neste ponto, vale relembrar a proposta do MEJ para um trabalho em rede, cooperativo e que corrobora para um crescimento uniforme entre as EJ’s do país. Essa busca por aprendizagem, por diversas vezes ocorre através desse trabalho em rede, onde os membros do movimento, por meio da realização do conhecido Benchmarking trocam experiências e conseguem conhecer o que deu certo ou não para as demais EJ’s do movimento, podendo desviar do erro e alcançar o objetivo de maneira mais rápida e eficaz.
Foi questionado, na sexta pergunta, se o membro já havia participado de algum treinamento para projetos, ofertado/realizado pela EJ ou Federação e para quais projetos, sendo possível marcar mais de uma opção de resposta. Foram obtidas as seguintes informações: 55,9% (19) participaram de treinamentos em Pesquisa de Mercado; 29,4% (10) em Plano de Comunicação; também 29,4% (10) foram para Plano de Negócio; 44,1% (15) para Gestão Financeira; 50% (17) Planejamento Estratégico e 2,9% (1) receber treinamento de Abordagem a cliente. Houveram ainda respondentes que informaram não ter participado de nenhum treinamento ou não lembra para qual projeto ele foi aplicado (Gráfico 5).
Gráfico 5 - Projetos que com maior ocorrência de treinamentos na EJ.
Fonte: Dados do questionário, 2019.
A partir das respostas dessa questão é possível constatar que há uma preocupação da empresa em preparar os membros, de forma prática, para a realização dos projetos. Visto que os respondentes são de gestões distintas e a ocorrência de muitas repetições de respostas se fazem presentes apenas em alguns projetos (Pesquisa de Mercado, Planejamento Estratégico e Gestão Financeira) é possível perceber que eles tendem a demandar maior atenção, talvez pela maior procura do mercado por esses serviços, ou mesmo pelo grau de complexidade para elaboração.
Seguindo com a sétima pergunta do questionário, buscou-se saber sobre a realização de quais projetos os membros e pós juniores haviam participado ativamente. Os dados obtidos foram: 55,9% (19) corresponde a Pesquisa de Mercado; em seguida 35,3% (12) Plano de Comunicação; com 23,5% (8) Plano de Negócio; 38,2% (13) Gestão Financeira; 32,4% (11) Planejamento Estratégico; incluíram 8,8% (3) projetos em Gestão de Pessoas; e 5,8% (2) não tomaram a frente de nenhum projeto, apenas auxiliaram quando necessário (Gráfico 6):
Gráfico 6 - Projetos que respondentes mais atuaram na EJ.
Fonte: Dados do questionário, 2019.
Conflitando as informações dos Gráficos 5 e 6, é agora, possível afirmar que Pesquisa de Mercado, Gestão Financeira e Planejamento Estratégico foram os serviços mais demandados durante as gestões dos respondentes, confirmando assim, que a empresa oferece os treinamentos conforme a demanda do mercado, em primeiro plano.
É evidente o quanto a teoria é importante para a formação do Administrador, é considerável neste estudo confirmar a importância também da prática, através da vivência no MEJ e quais os impactos na vida do jovem profissional. Isto posto, na oitava pergunta do questionário aplicado, foi indagado se a possibilidade de aplicar as teorias da sala de aula, com clientes e projetos reais, dentro da realidade de uma empresa de verdade, motivou a ganhar confiança para a atuação da profissão.
O respondente nº 24 afirma em um trecho de seu relato que:
“Sim, pois o que é aprendido em sala fica muito solto, por vezes você não consegue associar aquilo com o dia a dia em uma empresa [...]” (Respondente nº 24).
Seguindo o colega, todos os respondentes confirmaram que a vivência no MEJ gerou essa confiança. Mas não somente, alguns especificaram que além da confiança em realizar os projetos já praticados na EJ — o que já dá indícios das principais competências desenvolvidas — houve também um ganho de confiança
nas práticas de liderança, maior identificação com o curso e carreira após a experiência na EJ, conscientização sobre o impacto causado pelas suas ações profissionais, fazendo o graduando buscar ainda mais maneiras de evoluir, podendo fazer a diferença no ambiente em que for inserido. Permitindo visualizar, antes mesmo de ser inserido nele, o quanto o mercado é competitivo e o quanto o graduando precisa se preparar.
Alguns outros pontos relevantes foram relatados sobre essa experiência, que são convenientes ao estudo. Como a possibilidade de desenvolver não somente o profissional, mas consequentemente o lado pessoal, a maneira de trabalhar em equipe e até de se relacionar com o seu cliente.
Na nona pergunta, foi questionado ao membro/pósjúnior se teve a oportunidade de participar de algum evento e/ou assembleia oferecidos pela federação e/ou confederação. Apenas três (3) respondentes não haviam participado de nenhum destes momentos, em contrapartida, todos os demais responderam de maneira afirmativa a esta participação e dividiram um pouco sobre os sentimentos, resultados e impactos vividos neles, sobre os quais descreveremos imediatamente.
Pertencimento, motivação, união, network, aprendizado e sentimento de dono foram, consecutivamente, os termos mais mencionados nas respostas a essa pergunta. Sobre o sentimento de pertencimento, o mais citado destes, destaca-se a resposta do Respondente nº 15:
“Sentimento de participar de um movimento grande, revolucionário! Me proporcionou confiança, credibilidade pra expor pra sociedade que uma empresa formada apenas por alunos pode impactar de forma positiva o mercado! “ (Respondente nº 15).
Motivação foi também um sentimento muito mencionado entre os respondentes. Nestes eventos, geralmente são apresentados os resultados do estado e/ou país no determinado período e isto mostra, comprovadamente com fatos e números, o impacto das ações do empresário júnior e isto desperta a motivação para alcançar o tão sonhado “mais e melhores projetos” do movimento.
“[...] Cada vez que participo de um evento do MEJ ganho um gás a mais. Vontade de fazer mais e fazer certo.” (Respondente nº 17).
União e network seguem logo atrás entre os mais citados. As reuniões e eventos do movimento reúnem muitos empresários juniores, de diversos cursos e a depender do evento, de estados distintos. O que permite construir uma rede de contatos com estas pessoas, podendo conhecer a realidade de cada empresa e empresário, de acordo com a localidade ou tamanho da EJ. Uma realidade pertencente ao movimento é a união que esses membros constroem graças a partilha do mesmo propósito.
“Participei pela FEJEA, e foi uma experiência única porque geralmente a nossa Ej por ser distante das demais acaba um pouco que sozinha, hoje não tanto porque outras ejs estão se formando na UFAL, e nesses momentos você vê a união da galera, poderia arriscar a dizer que existe até uma cultura "organizacional" própria de quem participa da FEJEA, você se sente mais motivado a continuar na EJ e percebe que todas elas de alguma forma têm problemas, mas um ajuda ao outro a resolver, mesmo se for empresas do mesmo segmento, não existe competição existe cooperação, tem espaço pra todos, as empresas de Arapiraca e região tem muito que aprender com uma EJ.” (Respondente nº 24).
Graças a esse trabalho em rede, o aprendizado se torna mais acessível e constante, ainda mais quando o empresário júnior adquire o sentimento de dono da empresa, não no sentido de propriedade de fato, mas de responsabilidade e orgulho dos objetivos alcançados, pois devido a este sentimento, ele busca aperfeiçoar os processos da EJ, para que o desenvolvimento da mesma atinja não somente os membros, mas a sociedade em que a empresa atua.
Concluímos a análise desta questão com o relato de experiência do membro respondente nº 29:
“Participei de evento e assembleia tanto da FEJEA quanto da BJ e a experiência proporcionada é indescritível. Ver o verdadeiro impacto provocado pela rede e por outras empresas juniores maiores e mais velhas motiva o participante a querer fazer mais, ver empresas juniores desenvolvendo aparelhos que substitui a realização de cirurgia de risco em gestantes, por exemplo, como vi no enej, que acabam salvando vidas, é algo demonstra a proporção e o quanto o movimento vem crescendo e mudando a vida da população. São muitos os fatores que implicam na grandeza do movimento e quem de fato se permite imergir nessa experiência não consegue sair dele sem a mínima transformação pessoal e profissional.” (Respondente nº 29).
O potencial transformador de uma empresa júnior pode ultrapassar o âmbito educacional e econômico, possibilitando uma mudança real na vida das pessoas, não só as pertencentes ao movimento, como de toda a sociedade. Para o
empresário júnior, como cita o respondente nº 24, basta se permitir imergir na experiência e constatar as transformações que acontecerão pessoal e profissionalmente.
Chegando a décima pergunta, foi questionado se “Saber que o MEJ cria resultados reais na sua cidade, estado e país te fez, de algum modo, querer fazer mais e melhores trabalhos e projetos? Por quê?”.
Muitos responderam que o movimento consegue provar, de fato, o potencial do jovem profissional no desenvolvimento do país através de projetos realizáveis e focados no pequeno negócio e que isso traz motivação para transformar ainda mais o pensamento daqueles que ainda não valorizam a profissão do administrador.
“[...] de certa forma saber que aos poucos o MEJ consegue mudar a mentalidade dos empresários locais contribui para que o jovem administrador sinta-se confiante para atuar no futuro uma vez que o mercado terá consciência da importância dos administradores.” (Respondente nº 14).
Apesar de tanto destaque no potencial transformador do movimento a nível nacional, é importante saber que o foco das empresas juniores é no pequeno empreendedor e que do pequeno é que se consegue impactar grandiosamente. É interessante quando o empresário júnior, a partir da vivência no movimento, se motiva a querer realizar mudanças semelhantes em seu bairro ou comunidade, como manifesta o respondente nº 28:
“Ver a transformação causada pelo movimento me fez pensar nas carências presentes na comunidade em que vivo, nas possibilidades de atuação, nas oportunidades de negócio e consequente desenvolvimento local.” (Respondente nº 28).
Na décima primeira pergunta, foi apresentada a Figura 1 (As três dimensões da Competência) com o conceito de competências de Durand, com a finalidade de saber do membro/pós-júnior, quais competências ele acredita ter desenvolvido através da vivência dentro da empresa júnior. E em destaque estiveram, como não poderia ser diferente, os serviços oferecidos pela EJ (Pesquisa de Mercado, Plano de Comunicação, Gestão Financeira, Plano de Negócio, Planejamento Estratégico e Gestão de Pessoas).
No entanto, algumas outras competências foram bastante mencionadas, tais como liderança, pro atividade, comunicação, trabalho em equipe, negociação,
ferramentas de auxílio à gestão (Google Drive, Canva, Trello, Pacote Office, etc.) e prospecção. Todas estas foram, consecutivamente, citadas mais vezes. Contudo, o respondente nº 16 destacou ter desenvolvido ainda tais competências:
“Saber fazer manuais, repasse de conhecimento a outros membros, realizar apresentações de projetos a clientes, buscar pontos que podem ser melhorados e criar formas para tal, criar e acompanhar indicadores, melhorar e preencher planilhas de acompanhamento.” (Respondente nº 16).
Por fim, na décima segunda questão, foi pedido que o membro/pós júnior descrevesse sua percepção sobre qual a importância que a Consulti Júnior teve na sua formação como administrador.
Ficou evidente o quanto que o graduando é ávido pelo conhecimento através da prática e como as experiências vivenciadas no movimento foram importantes na construção e desenvolvimento de habilidades necessárias à profissão.
“A EJ é um laboratório onde a gente consegue passar por várias experiências, acredito que isso nos coloque um passo à frente daqueles que não tiveram a oportunidade. Com certeza a graduação por si só não é capaz de ensinar o que se aprende no MEJ.” (Respondente nº 5).
A aproximação com o mercado e a possibilidade de desenvolver as habilidades em um ambiente que possibilita o “erro” e correção, foi destacado como primordiais para despertar a confiança em si como profissional e pessoa. O respondente nº 15, ressalta isso em sua resposta:
“Pude, através da consulti, ter em mente que o mercado de trabalho necessita de profissionais cada vez mais capacitados e ter a experiência na Universidade, de como funciona tudo fora dela, foi de extrema importância para querer me dedicar mais! Participar da EJ ajudou no meu crescimento pessoal e profissional e hoje consigo colocar na prática do meu trabalho, com mais ênfase, o que lembro de ter praticado na consulti.” (Respondente nº 15).
Diante de todo exposto, pode-se afirmar, com certeza, que quem vivenciou a experiência do movimento saiu dele com uma carga de boas experiências e certeza de que seus atos são importantes para o desenvolvimento de uma realidade. O sentimento de dono faz com que o profissional queira buscar mais aprendizado, para dar o seu melhor e deixar o seu legado na história.
“[...] eu já fui jovem aprendiz por dois anos antes de entrar na Consulti e a experiência foi incrível, porém eu não resolvia problemas, os outros é que resolviam. Na Consulti o problema estava nas minhas mãos então eu tinha que aplicar os conhecimentos que adquiri no curso pra conseguir transformar esses problemas em soluções e mais do que isso, transformá-los em oportunidades porque é isso que um administrador faz. Recomendaria 100% a qualquer estudante independente do curso de participar de uma EJ, porque a empresa passa a ser sua , é um sentimento de dono que nos leva a fazer o possível e o impossível pela empresa.” (Respondente nº 24).
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os processos de aprendizagem e o desenvolvimento de competências são assuntos bastante discutidos tanto no meio acadêmico como profissional, visto que as exigências do mercado tem sido cada vez mais específicas. Podemos perceber trabalhos que discutem como as competências podem ser desenvolvidas durante a graduação, quais os recursos que colaboram e como os processos de aprendizagem podem ser trabalhados e incorporados de forma que tragam melhores resultados para os indivíduos, contudo ainda são escassos os trabalhos que abordam as empresas juniores como ambiente substancial para o desenvolvimento de competências, visto suas características propícias e o impacto social e econômico que representa hoje no país.
Posto isto, em conjunto com a característica de um curso majoritariamente teórico como é o curso de Administração, o presente trabalho se propôs a responder: como a participação em empresa júnior contribui no desenvolvimento de competências auxiliando na formação do administrador? Com base nesta indagação possibilitou-se o estudo sobre os processos de aprendizagem a nível individual e organizacional, aproximação com conceitos de competências e reflexões acerca da interligação da aprendizagem organizacional e o desenvolvimento de CHA’s. Propiciou também uma aproximação com o universo do Movimento empresa júnior e do funcionamento da Consulti Júnior, ambiente foco da pesquisa.
Além disso, permitiu a realização de uma pesquisa de campo a qual gerou dados mais substanciais para atingir os objetivos desejados. As informações coletadas em conjunto com o referencial teórico proporcionou a elaboração de algumas considerações em relação ao papel da empresa júnior na formação do administrador.
Primeiramente, confirmou-se que a vivência prática proporcionada pela empresa júnior rompe a zona de conforto do graduando e estimula a busca por conhecimentos além da sala de aula, a necessidade de agir e o conjunto de teoria e prática auxiliam no processo de aprendizagem, ao mesmo tempo que permite aos membros visualizar a realidade do mercado e o que de fato os espera ao final da graduação.
