Livro Proprietário-gestão Da Cadeia de Suprimentos

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

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Capítulo 1: Logística Empresarial e

Competitividade ... 7

Objetivos da sua aprendizagem ... 7

Você se lembra? ... 7

1.1 Evolução da logística empresarial ... 8

1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística ... 12

1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e Supply Chain Management? ... 18

1.4 Missão da logística ... 24 1.5 Atividades da logística ... 25 1.6 Logística reversa... 27 Atividades ... 28 Reflexão ... 29 Leitura Recomendada ... 30 Referências ... 30 No próximo capítulo ... 33

Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística ... 35

2.1 Medindo o desempenho logístico... 36

2.2 Métodos de Previsão de Demanda ... 44

2.3 Estratégia logística e política de produção ... 47

Atividades ... 58

Reflexão... 59

Leitura Recomendada ... 59

Referências ... 60

No próximo capítulo ... 63

Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos... 65

3.1 Informação e cadeia de suprimentos ... 66

3.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação ... 68

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3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM. ... 73

3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes ... 75

3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas ... 76

Atividades ... 80

Reflexão ... 80

Referências ... 81

Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física ... 85

4.1 Estoques e cadeia de suprimentos ... 86

4.2 Operações de armazenagem ... 100

4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos ... 105

4.4 Estratégias básicas de distribuição ... 106

Atividades ... 109

Reflexão ...111

Leitura Recomendada ...111

Referências ... 112

Capítulo 5: Operações de Transporte ... 117

5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos ... 118

5.2 Modais de transporte ... 119

5.3 Comparando os modais ... 128

5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado? ... 131

5.5 Gestão da relação com a transportadora ... 132

5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos ... 132

5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres ... 134

Atividades ... 136

Reflexão ... 137

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Prezados(as) alunos(as)

Vivemos hoje em um novo ambiente concorrencial, onde ganhos de eficiência precisam ser conquistados em todas as opera-ções, inclusive nas relações com fornecedores e distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-volucionaram seus negócios pelo modo com que geren-ciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergên-cia no comércio internacional de países como China, Índia e Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente. Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e localização é um dos importantes papéis do gestor comercial. Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo:

Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de supri-mentos.

Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas. Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva.

Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição.

Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as funções múltiplas da embalagem.

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Neste nosso primeiro capítulo, serão

e Competitividade

abordados temas básicos da logística. Ini-ciaremos com uma breve evolução histórica da logística, das origens até o conceito atual de Supply Chain Management. Também falaremos sobre a logís-tica como vantagem competitiva; a missão da logíslogís-tica; as atividades da logística e finalizaremos discutindo o con-ceito de Logística Reversa.

Objetivos da sua aprendizagem

Após esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Lo-gística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as atividades primárias e secundárias da logística;

Você se lembra?

Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor-tância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma

forma de vantagem competitiva para as empresas? Bons estudos!

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Proibida a reprodução – © UniSEB

C.C EvoCução da CogCstica empresariaC

Esse retratamento histórico da logística é muito importante. No entanto, em nosso curso iremos limitar

nossa análise no campo empresarial. Assim, descreveremos a evolução de acontecimentos recentes que contribuíram para a consolida-ção do conceito moderno de logística.

A evolução do conceito de logística pode ser compre-endida segundo a classificação proposta por Musetti (2000). O autor descreve a evolução da logística através de cinco fases dis-tintas:

Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900);

Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950;

Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60;

Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970;

Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.

Fase I

A maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística, já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade de transporte e de movimentação de produtos.

A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, signi-ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar. Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os custos de transportes aquáticos e terrestres.

Conexão:

A evolução histórica da área de logística é muito interessante e curiosa. Ao longo da história observamos diversas contribui-ções que trataram de questões logísticas: A cons-trução das estradas romanas, feitos de guerra como os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logís-tica como uma vantagem poderosa na ampliação de suas fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos

históricos, acesse o site abaixo, especificamente na seção história e curiosidades em logística:

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EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB

Fase II

Um marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, desta-cando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribui-ção na introducontribui-ção do conceito da linha de montagem. A logística esteve latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do concei-to de distribuição física, associada à função de marketing já que a ativida-de ativida-de venda passa a assumir também a entrega.

Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, ges-tão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-mento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logís-ticos no lucro total das organizações.

Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efe-tiva no lucro das empresas.

Fase III

Essa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor-mação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional, aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente favorável ao desenvolvimento da logística integrada.

Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar impor-tância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desen-volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desendesen-volvimento da informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de logística integrada.

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Conexão:

A atribuição da logística como um sistema é extremamente importante, já que a logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar dentro de toda organização. Seus processos influenciam e são influenciados por várias áreas funcionais da empre-sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção. Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando

tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de negócios.

Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-mento dos complexos relacionaentendi-mentos internos à organização,

englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade

de um comprometimento entre as práticas tradicionais. Apesar da evolução do conceito de logística, ainda

era predominante uma visão funcional das organizações.

Fase IV

Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente pro-dutivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção (manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada im-portância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material

Require-ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan-ning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo

também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in

Time (JIT) como filosofia administrativa.

Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais, visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros. Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de supri-mentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentan-do assim o desenvolvimento fomentan-dos conceitos de administração de materiais.

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Fase V

Nesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logísti-ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti-va (LAMBERT; STOCK, 1992).

A logística passa a assumir uma função de integração e coorde-nação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negó-cios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen-tos (FARRIS, 1997).

A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de prá-ticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sus-tentação e consolidação da logística.

Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir.

Fases Perspectiva dominante Focos

Fase

zero Administração de materiais

Gestão de estoques; Gestão de compras; Movimentação de materiais; Primeira

fase Administração de materiais + distribuição Otimização do sistema de transporte

Segunda

fase Logística Integrada

Visão sistêmica da empresa; Integração por Sistemas de Informação; Terceira

fase Supply Chain management (SCM) Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição Quarta

fase SCM + ECR

Amplo uso de alianças estratégicas, co-markership, subcontratação e canais

alternativos de distribuição

Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística

Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-tam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), entre outros.

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A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com outras funções da empresa (coordenação horizontal).

— A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain

Mana-gement (SCM).”

C.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a

CogCstica

Atente para a definição simples de uma organização qualquer: “Uma organização é um sistema de recursos que procura

realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.

Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A

abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema uni-ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-gem permite que os administradores visualizem a organização como um todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a ativida-de ativida-de todos os outros segmentos.

Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”. A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo o desempenho da organização.

Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os geren-tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma

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A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre

marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de

serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e proces-samento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

Produto Preço Promoção Praça (Serviço ao cliente) Estoques Compras Transportes Armazenagem Processamento de pedidos M ar keting Log ística

Figura 2 – Relação entre marketing e Logística

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística é entender o conceito de processos de negócios.

Tomemos as seguintes definições sobre processos:

“Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo” “Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”

“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor para os seus clientes”

“Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-dades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e

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O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranja-das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem-penho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão.

O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis, que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes.

Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas or-ganizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organi-zação ou estrutura organizacional por meio de processos.

Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de ati-vidades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou departamento, e com destino no consumidor final.

Desse modo, esses processos seriam representados por relaciona-mentos entre os diversos departarelaciona-mentos, formando assim uma cadeia (chain) de valor, com foco sempre no cliente final.

A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces-sos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financei-ro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no sentido de eliminar as atividades que não agregam valor.

A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas funcionais compondo os processos de negócios.

Processos / Áreas funcionais

Adm. de

vendas Crédito Expedição Cobrança Serviços_{ao cliente}Contabilidade Processo 1

Processo 2

Processo 3 Processo 4

Figura 3 – Processos versus Funções

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Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos de processos de negócios.

A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente importantes:

Pedido Atendimento de pedido Pagamento

Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito Desenvolvimento de produtos Lançamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega Serviço ao cliente Fora de uso

Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto

Aquisição Manufatura Logística Seviços ao

cliente/Vendas

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

Fonte: Carpinetti (2002)

A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser-vado na figura 5 a seguir.

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EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB Pr oc essos oper acionais Compreender as necessidades dos clientes Desenvolver missão e estratégia Desenvolver produtos e serviços Fazer marketing e vender Produzir e distribuir para a indústria de manufatura Produzir e distribuir para empresas de serviços Faturar e prestar assistência Pr oc essos de supor te e ger enciamen to

Desenvolver e gerenciar recursos humanos Gerenciar informações

Gerenciar recursos físicos e financeiros Executar programas de gestão ambiental

Gerenciar relações externas Gerenciar melhorias e mudanças

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ

Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)

Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-cipal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores inter-ligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma os insumos em bens e serviços.

Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, in-formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são marketing e desenvolvimento de produtos.

No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produ-tos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distri-buição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: finanças e RH.

Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de logística baseado na visão de integração de três processos básicos: supri-mentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo “Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.

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C.3 QuaC a diferença entre LogCstica Integrada e

SuppCy Chain Management?

Inúmeros pesquisadores do campo da Logística têm se preocupado em esclarecer diferenças ou similaridades entre os termos Logística Integrada e Supply Chain

Mana-gement (SCM). Muitos conceitos a respeito

de cada termo se sobrepõem, tornando difícil traçar fronteiras a respeito de uma definição específica de cada terminologia.

O Council of Supply Chain Management Professionals1_(CSCMP), nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management (CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como:

“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles

relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes”

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-do o conceito de Supply Chain Management:

“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a

atender às necessidades dos Clientes”

Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Lo-gística Inbound), Lo(Lo-gística Interna (Produção), e Lo(Lo-gística de

Distri-1_{http://cscmp.org/}

Conexão:

Para conhecer um pouco mais sobre o CSCMP, visite a página da organização. Lá você encontrará um vasto material, como

por exemplo Estudos de Caso, Glossário de Termos, etc. Acesse:

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buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

Figura 6 – Logística Integrada e SCM

Fonte: Pires (2004).

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como: “A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que

adicio-nem valor para os clientes e acionistas da empresa”

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística. É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade acadêmica na área de logística.

Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires (2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística, mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Pro-dução. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.

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SCM – nível estratégico Estratégia

LI – nível operacional

Supr. Prod. Dist.

Estratégia

Supr. Prod. Dist.

Estratégia

Supr. Prod. Dist.

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment

Fonte: Autor desconhecido.

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de negócios que formam a SCM.

Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa, ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente fun-ções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como pode ser observado na figura 8, a seguir.

Fluxo de informações Manufatura

DistribuidorConsumidor_final Fornecedor

2º nível Fornecedor1º nível

Pr

oc

essos de negócios da gestão da cadeia de supr

imen

tos

Marketing Compras

Finanças Logística P&D Produção Fluxo de produtos Gestão dos serviços ao consumidor Gestão do relacionamento com o consumidor

Gestão da demanda Preenchimento do pedido Gestão do fluxo de manufatura Gestão do relacionamento com os fornecedores Desenvolvimento e comercialização de produtos

Gestão de retornos

Figura 8 – Processos de Negócios da SCM

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Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos com base em Processos de Negócios-Chave.

Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível.

Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão de uma Cadeia de Suprimentos:

• empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-cializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade a um baixo preço;

• competição doméstica e internacional acirrada;

• o entendimento de que a maximização de desempenho de um elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor de-sempenho;

• grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e clientes (aumento de competitividade);

• processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais;

• mudança de foco: produção em massa para customizada; • aumento de dependência de materiais comprados e ou

proces-sados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redu-ção do número de fornecedores;

• terceirização;

• grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos;

• necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing);

• maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessida-de necessida-de sistemas necessida-de apoio à necessida-decisão, atualizados por informações em tempo real;

• pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-damente;

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Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constata-ção de que a competiconstata-ção tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro-dutivas e não mais entre empresas isoladas.

A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de vantagem competitiva.

C.3.C ExempCo de cadeia de suprimentos: pCásticos

Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns pro-dutos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petró-leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. De-pois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refina-rias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando gran-des cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimeri-zação. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser dis-posto de alguma forma, como em um aterro sanitário.

Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de

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informa-EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB

ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda, todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomera-dos populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no mo-mento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível à empresa. (p. 29).

Além do fluxo das informações, é importante observar a movi-mentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan-ceiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado pelos componentes dessa cadeia.

Petrolífera Refinadora de Petróleo Petroquímica de Primeira Geração Petroquímica de Segunda Geração Indústria de Produtos Plásticos Atacadista Varejista Consumidor Final Depósito de Lixo Informação $

Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com

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essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependen-tes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.

C.4 Missão da CogCstica

Disponibilizar o Produto certo Na quantidade certa No tempo certo No mínimo custo No lugar certo Determinando: • O que, quando e onde produzir/adquirir • O que, quanto e onde armazenar;

• Quando e como produzir/transportar etc.

Figura 10 – Missão da Logística

Fonte: Marins (2008).

— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na figura?

— Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta-mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico não reciclável?

— Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.

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A missão da Logística é:

C.5 Atividades da CogCstica

Esta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que perfazem as operações logísticas.

Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorre-rão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorreocorre-rão em alguns tipos de empresas, em particular.

As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).

Figura 11 – Atividades chave da Logística

Fonte: Adaptado – Ballou (2001)

As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas não estão necessariamente presentes em todas as empresas.

As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) são apresentadas a seguir:

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Tabela 1 – Atividades-Chave

Atividade chave Sub-atividades relacionadas

Gestão de estoques

Políticas de estocagem de matérias-pri-mas e produtos acabados

Previsão de Vendas a curto prazo Combinação de Produtos no Estoque Nº, tamanho e local

Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar

Gestão do Fluxo de Informações e Pro-cessamento do Pedido

Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda

Métodos de transmissão de informações de pedidos

Regras de pedidos

Determinar as necessidades e desejos dos clientes para serviços logísticos Padrões de serviço ao cliente Estabelecer o nível de serviço a clientes

Seleção do modal e do serviço

Gestão de Transportes Consolidação de fretes Roteiro do transporte Programação de veículos Seleção de equipamentos Processamento de reclamações Auditoria de tarifas

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).

Tabela 2 – Atividades Suporte

Atividade-suporte Sub-atividades relacionadas Gestão de armazenagem

Determinação do espaço

Disposição do estoque e desenho das docas Configuração do armazém

Localização Manuseio

Seleção de equipamentos Reposição de equipamentos Procedimentos de coleta de pedidos Alocação e recuperação de materiais

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EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB Compras Seleção de fontes O momento da compra Quantidade de compra Gestão de Transportes

Projeto para manuseio Projeto para estocagem

Projeto para proteção contra perdas e danos Manutenção da Informação

Coleta, arquivamento e manipulação de informação

Análise de dados

Procedimentos de controle Cooperar com a produção para Especificar quantidades agregadas

Seqüência e tempo do volume de produção

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)

A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações, sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).

C.6 LogCstica reversa

Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de mate-riais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite (2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDR-PC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques

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excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico.

Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de flu-xos reversos:

• categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasa-gem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últi-mos existem quando definidos em contratos comerciais);

• categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o pra-zo de validade expirado e;

• categoria de devoluções por substituição de componentes – incluem devoluções para manutenções e consertos.

Atividades

01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?

02. Por que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando

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03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator

dife-rencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.

04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas

desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades possam ser de caráter operacional.

RefCexão

Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por essa forma?

Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planeja-mento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de pro-cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.

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As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Ten-dendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais impor-tantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão estratégica? Pondere sobre o assunto.

Leitura Recomendada

Como a logística pode contribuir para o desenvolvimento sus-tentável do nosso planeta?

O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as des-tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza.

Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da Logística

Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto, logo após a venda.

Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Univer-sidade Federal de Santa Catarina:

<http://www.gelog.ufsc.br/Publicacoes/Logistica%20Reversa.pdf>

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- 63, jul./set.

No próximo capCtuCo

No próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísti-cas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de supri-mentos.

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No capítulo anterior, entendemos a im-

Estratégia Logística

portância de se pensar a concorrência não só entre empresas isoladas, mas tomando inte-gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades de logística empresarial. Contudo, como podemos medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço, confrontando-o com seus benefícios e custos associados. Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais básicas para a cadeia de suprimentos.

Objetivos da sua aprendizagem

• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logís-tico.

• Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gera-dor de vantagem competitiva.

• Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade. • Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda. • Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.

Você se lembra?

Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter

chegado danificado e/ou errado? Bons estudos!

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2.C Medindo o desempenho CogCstico

A medição de desempenho logístico pode assumir diferentes pers-pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et al., 1989): 1. Custos; 2. Serviço ao cliente; 3. Produtividade; 4. Gestão de ativos; 5. Qualidade;e 6. Benchmarking.

As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in-ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de desempenho.

O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específi-cos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensu-radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos, e rentabilidade direta ao produto.

A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por repre-sentantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de metas, índice de produtividade, entre outros.

A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimen-tos em instalações e equipameninvestimen-tos, assim como na aplicação do capital de

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giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, re-torno do investimento, entre outras.

As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típi-cas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras.

O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é ne-cessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores.

A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha-damente.

2.C.C A perspectiva do nCveC de serviço CogCstico

Como abordado no capítulo introdutório existe uma relação fun-damental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de conexão, o nível de serviço ao cliente.

Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processa-mento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condi-ções de culminar no retorno financeiro das organizacondi-ções que executam tais processos.

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Proibida a reprodução – © UniSEB Produto Preço Promoção Praça (Serviço ao cliente) Estoques Compras Transportes Armazenagem Processamento de pedidos Marketing Logística

Figura 1 – Relação entre marketing e Logística

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produ-tos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcan-çar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o de-senvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003).

A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002).

O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência (LAMBERT,1993).

Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da im-portância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o

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mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores lo-gísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida-de. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido.

O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embala-mento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen-to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece-ba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e contro-lar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002).

Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcen-dem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o am-biente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994).

Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia-da, devendo ser entregue em perfeitas condições no ponto de destino. Com esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço, o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma, pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o desloca-mento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).

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O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo-nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera-cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a en-trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon-tualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sem-pre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2).

Pedidos Entregas Pagamentos

Fornecedor

Cliente

Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedido

Fonte: Taylor (2005)

Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço Logístico

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Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são mui-tas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

• Elementos de pré-transação; • Elementos da transação; • Elementos da pós-transação.

Elementos de pré-transação do atendimento ao cliente

São os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequen-tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

Política escrita de atendimento ao cliente • Existe uma?

• Ela é comunicada à equipe interna?

• Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada?

• Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho? Acessibilidade

• Quão fácil é para os clientes negociar com você? • Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web? • É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail?

• Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes? Estrutura organizacional

• Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente? • Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes? Flexibilidade do sistema

• Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades es-peciais dos clientes?

Elementos de transação do atendimento ao cliente

São os componentes de distribuição física do atendimento ao clien-te. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colo-cação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

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Tempo de ciclo dos pedidos

• Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega? • Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega? • Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo? Disponibilidade de estoque

• Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item? Taxa de atendimento de pedidos

• Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.

Elementos de pós-transação do atendimento ao cliente

Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HAR-RISON e VAN HOEK, 2003):

Disponibilidade de peças sobressalentes

Quando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante.

• Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega?

Rapidez em atender a chamadas de reparo

Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou o conserto de um produto.

• Quanto tempo leva para chegar ao cliente • Quanto tempo leva um conserto?

• Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada? Reclamações dos clientes

As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar.

• Em que velocidade as reclamações são resolvidas?

• Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação? • Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com quem o cliente fala?

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O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consis-tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa ma-neira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002).

Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios ob-tidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).

Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de servi-ço mais valorizados por empresas industriais são:

Disponibilidade de produtos Tempo de entrega Cumprimento do prazo Frequência de entrega

Sistema de remediação de falhas Flexibilidade

Apoio na entrega física Sistemas de informação Apoio pós-entrega 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º Mais importantes Ordem de importância

Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logístico

Fonte: Cel/Coppead

Determinação do nível de serviço adequado

— Será que quanto maior o nível de serviço me-lhor para os clientes?

— Claro que sim, mas como fica a questão do retorno financeiro par a empresa? Existem algumas situações que devem ser melhor analisa-das. Uma delas é a questão se realmente o nível de serviço aumenta os custos.

O custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contrabalançado com vendas para aquele serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001).

Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível

de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível

Conexão:

Para compreender melhor como funciona a determinação do nível de serviço acesse o artigo “Determinação da capacidade e nível de serviço em interseções rodoviárias através de simulação”, disponível

em <http://www.revistatrans-portes.org.br/anpet/article/

(44)

de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.

Receita

0

Lucro máximo _{Custo de transporte,}

estocagem, processamento de

pedidos, etc.

Custo e vendas

Nível de serviço

Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço

Fonte: Ballou (2001).

2.2 Métodos de Previsão de Demanda

Entre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de su-primentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimen-tos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quan-tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técni-ca decidir sobre a conveniência do uso de técni-cada um deles.

Julgamento Informacional Séries Temporais Causais

• Analogia Histórica • Extrapolação direta • Delphi • Cenários • Workshop de experts • Dados secundários • Pesquisa de merca-do • Média móvel • Extrapolação de tendências • Decomposição de componentes • ARIMA • Correlação • Regressão • Econometria • Autoregressão

Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda.

Fonte: COOK (2006).

Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos